医院科室考核细则范文1
关键词：病案管理 绩效考核 应用效果
绩效考核是一种提升医院管理效率的考核制度，通过管理者与医护人员的的沟通管理实现发挥医护人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，以更好的实现医院的管理目标，促进医院的可持续发展。病案管理是一项收集、整理、存储医疗信息的工作，是医院日常工作的重要组成部分，同时也是医院对外服务的重要部分。通过在病案管理中实行绩效考核，能够充分的调动医护人员的积极性，将病案管理的工作细分化、责任化，提高管理的质量和服务质量，提升医院病案管理水平。本文通过分析我院在病案管理工作中实行绩效考核的情况，探讨其应用效果，现报告如下。
一、绩效考核的方法
1.绩效考核组织。在病案管理科设置由科室主任、质控主任和1名科室成员组成的绩效考核小组，负责对全科室工作人员的绩效考核，考核的主要内容包括业务能力、工作质量、医德医貌、出勤考核、服务满意度等，每个月进行一次考核，每个季度对季度内的考核结果进行汇总统计，按照绩效考核的结果进行季度绩效工资的发放。
2.绩效考核的分配模式。我院实行的绩效考核采用计分考核，按照院、科进行两级核算分配。一级核算分配是由医院进行核算然后分配到各个科室，二级分配是由科室进行核算然后分配到科室每个成员。一级核算分配的主要内容有：工作数量、工作质量、成本调整、医德医貌、业务风险评定、服务满意度等。
二、病案管理绩效考核细则
按照考核的内容制定每一个环节的考核细则，确保绩效考核制度的合理、完整，同时详细的考核细则也可以知道医护人员的行为，提高其服务的质量和工作效率。
1.岗位能力考核。主要考核医护人员的岗位工作能力，主要包括：对岗位工作职责、工作内容的掌握情况，以及自身工作能力，基本分为10分。工作的主要内容包括病案的整理装订、编码录入、质量监控、统计、归档、病案的复印等。
2.工作数量考核。根据工作内容的不同制定不同的工作数量考核细则，以20为基准分。整理装订工作以排序、装订、整理各3分钟1份为标准，每季度的工作量必须达到同该季度的出院总数;编码录入工作以手术类案例10分钟1份，病案首页录入5分钟1分，每季度的工作量要保持在该季度出院总数的一般，每超出2份，计入0.1分;质量监控应该完成本季度出院总数一般病历的复查，保证病案的质量;统计、归档、病案的复印应该以每季度出院总数为该季度的工作量标准。
3.工作质量考核。对工作质量的考核是绩效考核的重要部分，根据工作内容的不同设定更为详细的考核细则，包括病历的完整、字迹清晰、页码完整、录入正确、数据完整、归类准确等，各项的基本分为10分，共50分，每发现一项错误扣1分。
4.服务态度考核。服务态度的基本分为10分，对于服务态度差，被患者投诉的每次扣0.5分;态度恶劣，与患者争吵的每次扣1分，;如果患者对服务态度评价较高，且被记录在意见薄的，每次加0.5分;对于在岗位上受到患者及家属的刁难、谩骂仍坚持工作原则履行职责的每次加0.5分。
5.医德医风考核。以5分为基本分，如果在工作过程中与同事争吵，每次扣0.5分;被患者或者其他医护人员投诉，若承认错误的扣1分，坚决不承认错误者扣全分;在工作中收取红包的，一经核实扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，积极参加科室活动的每次加0.5分。
6.出勤考核。基本分为5分，工作中出现迟到、早退、擅离岗位1小时的每次扣1分，无故旷工的每次扣1分，连续旷工2天者扣全分。
三、讨论
随着社会的发展，医院的管理工作开始向精细化、高水平化、高质量化方向发展。在病案管理工作中实行绩效考核，将工作的内容进行了细分，明确了各工作人员的工作职责，将各项工作落实到位，保证病案管理的质量。绩效考核充分调动了医院各工作人员的积极性，提高了病案管理的质量和服务质量，提升了医院的管理水平，实现医院的快速发展。
参考文献
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医院科室考核细则范文2
关键词：全成本核算 系统 分摊方案
成本核算作为医院经济管理工作的切入点，为医院发挥着重要作用。我院作为一家综合性三级医院，多年来一直在积极探索全成本核算：从最初的部分成本核算发展到全成本核算，再向精细化全成本核算方向探索，取得了一定的成效。
一、简介
医院从2002年开始实行成本核算，最初仅对卫生材料、总务材料、供应材料以及水电气进行了科室成本核算，并且仅仅是为奖金核算服务。从08年开始我院开始实施全成本核算，并且经过不断的完善逐步向精细化全成本核算方向发展。13年我院引入了精细化全成本核算软件，重新梳理全成本核算流程，修订完善全成本核算方案，为科室业绩评价、成本控制及绩效考核提供了重要的依据。
我院的全成本核算主要包括院级成本核算、科室成本核算、项目成本核算和单病种成本核算。目前院级成本核算和科级成本核算已经相对完善，项目成本核算和单病种成本核算还在进一步的探索之中。以科级成本核算为例，介绍我院的全成本核算构架。
二、全成本核算基础
1、建立全院范围内的核算单元及工作人员
我院按核算需要，将现有的科室分成临床服务类（包括病区和门诊科室）、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四大类科室，四大类科室下设118个核算单元，并将所有核算单元都纳入到成本核算体系中，同时还要将现有的工作人员按期所属部门添加到相应的核算单元中，以保证全成本核算的全面性。在核算病区临床科室时，我们细化到科室内部的医疗组，同时建立了医疗、护理分开核算机制，使医生、护士进入各自的角色，形成医疗组间、护理组间的良性竞争环境。
2、建立收入分解当量字典
收入分解当量是指某医疗项目按其分类所定义的开单、执行、护理、协助四方进行收入分解的比例。全成本核算系统中引入了“收入当量分解”的概念，通过将各个医疗项目的收入按照设定好的比例进行分解，达到优化医院内部收入结构的目的。在设定收入分解当量时，需要综合考虑该项目的技术含量、风险程度、工作量、收支配比等众多因素。某核算单元的收入为所有各类收入按收入分解当量进行收入分解后的收入，即核算收入。
3、建立科学合理的成本分摊及转移方案
成本费用分为直接成本和间接成本两部分，直接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出，间接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按一定原则和标准分摊计入的各项支出。制定合理的成本分摊转移方案，是医院全成本核算的一个重点和难点，它直接影响到成本核算的科学性。我院根据“谁受益，谁承担”原则制定分摊方案，将不同的成本按人员比例、房屋面积、住院病人床日数等标准（目前尚无统一模式）分摊到受益科室。直接成本直接归集到核算单元，不能直接归入核算单元的直接成本按一定的分摊方案分摊计入全院科室；间接成本的分摊转移对象是产生收入的临床服务类和医疗技术类科室，行政后勤和医疗服务类科室根据一定的分摊标准将全部成本转入到临床和医技科室，而医疗技术类科室根据临床科室在医技科室产生的收入的比例转移部分医疗设备折旧等成本。
4、开展全院固定资产全面清查
资产盘点是成本核算工作的重要基础，我院的固定资产正在尝试实行网络管理模式。通过科室自查、财务科复查等环节，将全院各科室的所有固定资产贴上条形码，实施固定资产网络化管理，从而为固定资产折旧的精确分摊提供了重要基础。
5、引入更为精细的全成本核算系统
13年我院引进了某软件公司的精细化全成本核算软件，并结合本院的核算方案及实际软件信息环境，整合了医院信息系统（HIS）、财务核算系统、物资管理系统、工资薪酬系统等信息，使原先分散、各自独立的系统实现信息互联和数据共享，并重新修订成本分摊方案，提高成本核算的效率和准确度，为医院的成本管理提供充分的信息支持。
三、成本核算采集、归集流程
医院与软件公司密切合作开发了适用于本院的全成本核算系统，实现成本系统与HIS系统及其他软件系统的无缝对接。系统通过接口自动导入、表格导入及手工录入三种形式实现成本核算系统原始数据的导入、采集、归集，按本院的收入核算及成本分摊方案对收入进行自动分解、成本进行自动归集和分摊，为医院、科室、医疗组及护理单元提供真实、及时、有效的核算数据及成本分析等功能，为医院的全成本管理提供有力的技术支撑。医院成本核算的主要流程见图1。（见下页）
四、成本归集、分摊方案
为进一步提高全成本核算的精细化程度及各科室的认可度，我院重新修订了直接成本的归集、分摊方案及间接成本的转移方案。以科室核算为例，介绍我院的主要成本的归集、分摊方案。
1、直接成本的归集与全院成本的分摊
我院能按实际消耗直接归入科室的成本包括人员经费、各类材料领用（包括卫生材料、总务材料、低值易耗品、供应材料等）、邮电费、差旅费、维修费等。我院直接成本归集的原则是：尽可能追溯成本的源头，先核算到人，不能核算到人的则归入
图1 医院成本核算系统数据采集流程
实际使用科室。如人员经费中的工资薪酬和绩效奖金部分以每个人为对象进行成本核算，再逐级归集到科室，系统能按天、按人核算，解决了因人员在不同科室间流动而产生的成本分摊问题。同时卫生材料的领用做到医护分开核算，形成了医护之间相互制约、有效控制成本的局面，有效杜绝了过去医护不分时有些卫生材料在科室无人监管导致的浪费现象。
除了以上能直接归入科室的成本外，我院需要全院分摊的主要成本有：水电费、洗涤费、保洁费、维保费等，分摊标准分别为科室人数或住院病人床日数、各科洗涤分值、全院各科保洁人员配置比例、房屋面积等。以电费和洗涤费为例：我院由于没有安装电表，考虑到每月的用电消耗是一笔较大的成本支出，为了使电费分摊标准更加合理，对于那些具有大功率设备的科室我们根据其设备功率及用电时间来测算科室的用电量，其余科室的电费再按科室人数或住院病人床日数来分摊；在分摊全院的洗涤费时，我们按洗涤分值进行分摊，所谓的洗涤分值就是根据清洗衣物的难易程度赋予每种衣物一定的洗涤分值，各科室根据各洗涤衣物的总洗涤分值来所占的比例分摊洗涤成本。
2、药品成本的分摊
目前我院已经实施西药药品“零差价”政策，因此各直接医疗科室核算单元实际发生的西药药品收入即为该科室的西药成本。中药成本则按各直接医疗科室核算单元实际发生的中药药品收入占总中药药品收入的比例分摊至直接医疗科室。
3、辅助成本和管理费用的分摊
我院的管理费用在向临床服务类、医疗技术类及医疗辅助类科室转移成本时，统一按科室人员比例进行分摊。而医疗辅助类科室向临床服务类和医疗技术类科室转移成本时，我们根据辅助科室的性质不同分别制定合理的转移分摊标准。如门诊收费和门诊的成本按各科门诊人次比例进行分摊，住院收费的成本按各科住院病人床日数比例进行分摊，各仓库的成本按各科的材料领用额比例进行分摊，洗衣部的成本按各科的洗涤分值比例进行分摊。
由于成本分摊一直是成本核算的重点和难点，我院在制定分摊方案时，坚持以财务部门为主导，通过对成本的深入调研及相关科室的共同讨论，群策群力，进一步明确各项直接成本和间接成本的分摊方案，提高了成本核算的准确度和各科对核算的认可度。
五、医院开展精细化全成本核算的成果
1、精细化全成本核算系统能够提供所有科室的损益表及各类收入、成本分析表，同时系统还具有“收入追溯到病人、医生”、“成本数据追溯到原始点”、“横向比较收支（图表）”、“按天统计分析”等功能，如科室卫生材料的领用能追踪到领用的最明细项目，为核算单元及时控制卫生材料的领用提供有力的技术支持。
2、全成本核算系统的运行避免了医院原来“信息孤岛”的局面，解决了原成本本核算流程涉及的大量数据手工导入的弊端，提高了成本核算的准确度和效率。
3、13年我院实施精细化全成本核算系统的一大重大成果就是将系统开放到每个核算单元，每个核算单元可以实时查看本科室当前经营状况，系统向各核算单元提供“一键到底”的查询功能，即收入、成本信息均可以查询到最明细数据。成本信息的透明化不但可以让科室进行有效的成本管控，而且让科室的奖金核算有据可依，提高科室对医院全成本核算的重视度和认可度。同时，成本绩效管理人员将做好与所有科室的对接工作，针对临床具体经营科室案例进行专项分析指导，定期与科室负责人进行沟通，帮助科室提高效益。
4、对于医院管理者来说，全成本核算提供了一个成熟规范的核算方法体系，对医院在运营过程中产生的各种运营数据进行加工处理，提炼出有价值的辅助管理决策信息。不仅为医院领导层的决策提供了经济运行数据和分析报告，而且为科室经营管理提供了信息支持，使医院广大员工能够自觉控制可控成本，达到减少浪费、降低成本、提高质量和效益的目的。
六、成本核算工作的体会和展望
随着医疗卫生体制改革的深入，医院全成本核算工作越来越受到政府及医院管理人员的重视。成本核算不仅为医疗服务价格的制定、财政经费补助标准的确定及单病种付费制度的试行提供提供科学的成本信息依据，而且医院通过成本核算进行全面成本管理，有效降低医院运行成本，实现医院运营低耗高效，有效减轻病人的经济负担，提高医院的竞争力。而成本软件作为医院全成本核算流程的“灵魂”，为医院的成本核算做出了不可估量的贡献。在科室全成本核算体系运行成功的基础上，医院将进一步探索医疗服务项目成本核算及病种核算，以期完善医院成本核算体系，深化医院成本核算和成本管理的方向。
参考文献：
[1]胡守惠.公立医院成本管理理论与实务.中国财政经济出版社：北京，2012.2-3.
医院科室考核细则范文3
[关键词] 绩效管理；行政职能科室；目标分析
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）06（a）-0149-04
[Abstract] Department of hospital administrative is indispensable to the hospital in the normal and orderly operation of the key and service sector， it is shouldering the advise for hospital leadership， guidance， the major task of auxiliary， coordinate all work of the clinical departments， the discretion of the administrative efficiency of hospital overall efficiency will inevitably have a huge impact， but it is not a clinical department， how to play the biggest effectiveness and coordination department is the key to the development of the hospital. Therefore， this study analyzes problems existing in the administrative functions of the performance management and the necessity of reform， on the basis of wage reform and the development of the principle of comprehensive target management refinement of hospital are analyzed， and puts forward the relevant evaluation rules of each department performance linked to job performance， and strengthens the examination management， quantitative work target， arouses the enthusiasm of staff， and it can provide good protection to the overall development of hospital.
[Key words] Performance management； The administrative department functions； Target analysis
自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：
1 当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性
医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4 -6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。
1.1 地位模糊
在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。
1.2 科室职责尚不清晰
医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。
1.3 管理科室的作用发挥不充分
管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽， 充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责， 充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4 管理体系尚需完善
一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。
2 行政职能科室绩效管理的具体目标细则
行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。
2.1 办公室工作目标细则
更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。
2.2 医务科工作目标细则
从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。
2.3 科教科工作目标细则
以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。
2.4 财务科目标细则
严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。
2.5 后勤保障部目标细则
梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。
2.6 医保科目标细则
国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。
2.7 人事科目标细则
制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。
3 行政职能科室绩效管理的研究对策
3.1 重视团队绩效
行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。
3.2 建立绩效反馈机制
行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。
3.3 合理的薪酬分配
薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩， 那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。
4 小结
医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。
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医院科室考核细则范文4
20__年医院管理年考核评估细则重点工作评价指标评价方法评分细则分值一、发挥中医特色优势的措施（10分）1．医院中长期发展规划体现以中医为主的发展方向，具有明确的发展目标。查阅医院中长期发展规划,并抽查不少于2项发挥中医特色优势措施的落实情况。医院未制定中长期发展规划或发展规划中无中医内容，不得分；发挥中医特色优势措施未落实，每项扣1.5分。32.医院年度工作计划明确发挥中医药特色优势的具体措施。查阅医院上年度的工作计划,并抽查不少于2项发挥中医特色优势措施的落实情况。医院未制定年度工作计划,或工作计划中无发挥中医药特色优势的措施，不得分;工作措施未落实,每项扣1.5分。33．医院管理体系中建立发挥中医药特色优势的鼓励和考核制度，科室综合考核目标中将发挥中医药特色优势作为重要指标。查阅医院相关制度、工作记录、近一年内的考核报表。未制定发挥中医药特色优势的鼓励和考核制度，不得分；已制定，未实施，扣2分。科室综合考核目标中无中医药特色优势指标，不得分；已建立，未实施，扣2分；考核结果未体现在科室分配方案中，扣1分。4二、人员配备（17分）1．优化卫生技术人员结构，配备充足的中医药人员。①中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比例≥60%。查阅本年度人事档案及相关证明材料。每低于标准1个百分点，扣0.2分。2②中药专业技术人员占药学专业技术人员的比例≥60%。每低于标准1个百分点，扣0.2分。2重点工作评价指标评价方法评分细则分值二、人员配备（续）1．优化卫生技术人员结构，配备充足的中医药人员。（续）③护理人员系统接受中医药知识和技能岗位培训（培训时间≥100学时）的比例≥70%。查阅本年度人事档案及相关证明材料。每低于标准1个百分点，扣0.2分。2④每个临床科室中（口腔科、手术科室除外），中医类别执业医师占执业医师总人数比例≥60%。每1个临床科室不符合要求，扣0.2分。22．根据中医医院的等级和规模，合理配备医院领导班子人员和管理人员。①领导班子中中医药专业技术人员的比例应≥60%。查阅本年度人事档案及相关证明材料。每低于标准10个百分点，扣0.3分。1②医院主要负责人、业务管理领导和医务、护理、药剂、教学、科研部门的主要负责人要经过中医药政策、中医药知识和管理知识的系统培训。查阅本年度人事档案及相关证明材料。现场访谈院领导和相关部门负责人对我局提出的科室、人员、药事、文化等相关要求的了解程度。每1人不符合要求，扣0.5分。3③医院医务、护理、科研、教育等主要职能部门负责人（包括正、副职负责人）中，中医药专业技术人员的比例应不低于60%。查阅本年度人事档案及相关证明材料。每低于标准5个百分点，扣0.2分。13．合理配备临床科室负责人。①临床科室负责人具有中医类别执业医师资格或系统接受中医药专业培训两年以上的比例≥60%。查阅本年度人事档案及相关证明材料。每低于标准1个百分点，扣0.2分。2重点工作评价指标评价方法评分细则分值二、人员配备（续）3．合理配备临床科室负责人。（续）②三级中医医院临床科室负责人中应有具备高级中医专业技术职务任职资格、从事相关专业工作十年以上的中医类别执业医师。二级中医医院临床科室负责人中有具有中级以上中医专业技术任务任职资格、从事相关专业工作六年以上的中医类别执业医师。查阅本年度人事档案及相关证明材料技术职务任职资格不符合要求，每1个科室扣0.2分；医师类别不符合要求，每1个科室扣0.2分。2三、临床科室建设（25分)1．按照有关规定，合理设置临床科室。三级中医医院临床科室≥12个（急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、针灸科、骨伤科、肛肠科、皮肤科、眼科、推拿科、耳鼻喉科），医技科室≥6个（药剂科、检验科、放射科、病理科、消毒供应室、营养部）。二级中医医院临床科室≥5个(内科、外科等)，医技科室≥3个（药剂科、检验科、放射科）查阅相关材料；实地考察。每少1个科室，不得分。22．临床科室命名符合《国家中医药管理局关于规范中医医院医院与临床科室名称的通知》的有关规定。实地考察。医院名称不规范，扣1.5分；科室名称不规范，每1科室扣0.3分。3重点工作评价指标评价方法 评分细则分值三、临床科室建设（续)3．制定并实施常见病及中医优势病种中医诊疗方案。定期对方案实施情况进行分析、总结及评估，优化诊疗方案。对中医优势病种的疗效及中医药特色进行年度分析、总结和评估，并制定改进措施。抽查3个临床科室，分别打分，求平均分作为本项检查内容得分。（第4项打分方法同此项）查阅3个病种诊疗方案及其它相关资料；现场访谈3名中医类别执业医师（含科室负责人1名）并抽查在院病历3份。未制定中医诊疗方案，每个病种扣0.2分；未对诊疗方案进行优化，每个病种扣0.2分；未对中医优势病种的疗效与特色进行定期分析、总结和评估，每个病种扣0.2分;未掌握本专科优势病种诊疗方案，每1人扣0.2分；未执行本专科诊疗方案，每份病历扣0.2分。54．中医类别执业医师掌握本科中医基础理论和基本技能（含中医诊疗技术操作及常用中药方剂应用）。现场考核3名中医类别执业医师（含学科带头人或科室负责人1名）。学科带头人或科室负责人未掌握，扣2分；其他人员未掌握，每1人扣1分。45．按有关要求，合理配置、应用中医诊疗设备。查阅设备清单并抽查3种设备使用情况。中医诊疗设备配置未达到国家中医药管理局推荐设备总数的50%，不得分；应配而未配，每少一种设备扣0.1分；设备使用率低，每1种扣1分。36．开展中医诊疗技术项目，积极采用非药物中医治疗方法。①开展中医诊疗技术项目（以医疗服务收费项目计算）≥60种。查阅本年度中医诊疗技术项目清单。每少1项，扣0.1分。1重点工作评价指标评价方法评分细则分值三、临床科室建设（续)6．开展中医诊疗技术项目，积极采用非药物中医治疗方法。（续）②采用非药物中医技术治疗人次占医院门诊总人次的比例≥10%。查阅上年度医院针灸科、推拿按摩科、理疗康复科等以非药物中医技术治疗为主的科室的门诊人次。每低于标准1个百分点，扣0.2分。27．积极使用医疗机构中药制剂和中药饮片。①三级中医医院常年应用的医疗机构中药制剂≥30种。二级中医医院常年应用的医疗机构中药制剂≥10种。查阅上年度中药医院制剂入出库单。无医疗机构中药制剂，不得分；每少1种，扣0.2分。2②门诊处方中，中药（饮片、成药、医院制剂）处方比例≥60%；中药饮片处方占门诊处方总数的比例≥30%。查阅本年度某一个月的统计资料。门诊处方中，中药（饮片、成药、医院制剂）处方比例及中药饮片处方占门诊处方总数的比例每低于标准1个百分点，扣0.1分。3四、重点专科建设（11分）1．制定并实施专科建设发展规划、工作计划和发挥中医药特色优势的具体措施。确定的重点病种应具有明显的中医药特色优势，主要研究课题应解决该病种中医治疗难点。按部级、省级、地市级的顺序，抽查3个重点专科，分别打分，求平均分作为本部分的得分。查阅相关材料。未制定专科建设发展规划、工作计划和具体措施，每缺1项扣0.5分；每项内容不完整扣0.2分。未确定重点病种，扣0.5分；确定的重点病种中医药特色优势不明显，扣0.5分。3重点工作评价指标评价方法评分细则分值四、重点专科建设（11分）(续)2．制定本专科常见病及重点病种的中医诊疗方案。对中医治疗方法的临床疗效进行评价，分析中医治疗的难点并提出解决难点的思路和措施。查阅3个病种诊疗方案及其它相关资料；现场访谈3名中医类别执业医师（含科室负责人1名），并抽查在院病历3份。未制定中医诊疗方案，每个病种扣1分；诊疗方案未实施，每份病历扣0.5分；未定期对中医治疗方法的临床疗效进行评价，每个病种扣1分；未分析中医治疗的难点并提出解决思路和措施，每个病种扣1分。未掌握本专科重点病种中医诊疗方案，每1人扣1分。63．重视本专科名老中医学术经验继承，加强专科学术继承人培养。查阅相关证明材料并现场考核学术继承人。未开展名老中医学术经验继承工作，不得分；学术继承人未掌握本专科名老中医学术经验，扣1分。2五、中药药事管理（21分）1．中药房设置达到《医院中药房基本标准》。1.设有中药饮片库房、中药饮片调剂室、中成药库房、中成药调剂室、周转库、中药煎药室。实地考察每少设置1个部门（组），扣0.2分。12.中药房主任或副主任中，三级医院应有副主任中药师以上专业技术职务任职资格；二级医院应有主管中药师以上专业技术职务任职资格。查阅本年度人事档案及相关证明材料。不符合要求，不得分。1重点工作评价指标评价方法评分细则分值五、中药药事管理（21分）(续)1．中药房设置达到《医院中药房基本标准》。（续）3.中药饮片质量验收负责人应为具有中级以上专业技术职务任职资格和中药饮片鉴别经验的人员或具有丰富中药饮片鉴别经验的老药工。中药饮片调剂复核人员应具有主管中药师以上专业技术职务任职资格。煎药室负责人应为具有中药师以上专业技术职务任职资格的人员，煎药人员须为中药学专业人员或经培训取得相应资格的人员。查阅本年度人事档案及相关证明材料。不符合要求，每人扣0.5分。24.中药饮片调剂室面积，三级医院≥100平方米，二级医院≥80平方米；中成药调剂室面积，三级医院≥60平方米，二级医院≥40平方米。实地考察房屋面积每项不符合要求，扣1分。22．严格执行《医院中药饮片管理规范》。1．中药饮片验收制度健全并认真落实。查阅上年度中药饮片采购质量管理制度及进货质量验收记录。无制度或无记录，不得分；制度不完善，记录不完整，扣1分。2重点工作评价指标评价方法评分细则分值五、中药药事管理（21分）(续)2．严格执行《医院中药饮片管理规范》。（续）2．建立中药饮片调剂制度，严格处方审核，调剂复核率100%，每剂重量误差应在±5%以内。（小包装中药饮片推广单位此项不计分）查阅中药饮片调剂制度、处方并现场考核。无饮片调剂制度，扣0.5分；抽查一日的中药饮片处方，1张未按规定审核或无复核签字，扣0.5分（最多扣1分）；抽查调剂后的中药饮片20剂，重量误差1剂不符合要求，扣0.5分（最多扣1分）。23．小包装中药饮片推广单位应按照要求使用小包装中药饮片。现场考察。属于小包装中药饮片推广单位的，未使用小包装中药饮片，不得分。24．严格执行《医疗机构中药煎药室管理规范》。1.有与本单位实际情况相适应的煎药室工作制度和相关设备的标准化操作程序，严格煎药的质量控制、监测工作。《医疗机构中药煎药室管理 规范》要张贴上墙。查阅相关材料，现场考察。无工作制度和相关设备的标准化操作程序，不得分；质量控制、监测工作不到位，扣0.5分；《医疗机构中药煎药室管理规范》未张贴上墙，扣1分。22.煎药室布局合理，配备完善的煎药设备设施和辅助用具，流程合理。按照《医疗机构中药煎药室管理规范》现场考察。布局不合理，扣1分；流程不合理，扣0.5分；设施设备和辅助用具配备不完善，扣0.5分。23.煎药操作方法符合要求。待煎药物先行浸泡时间不少于30分钟，每剂药一般煎煮2次，煎煮时间根据方剂的功能主治和药物的功效确定。凡注明有先煎、后下等特殊要求的，按照要求或医嘱操作。现场考察。每1处不符合要求，扣1分。3重点工作评价指标评价方法评分细则分值五、中药药事管理（21分）(续)5．严格执行《关于中药饮片处方用名和调剂给付有关问题的通知》。现场抽查10种中药饮片的调剂、给付。中药饮片调剂、给付不符合规定，每1种扣1分。2六、中医药文化建设（16分）1．贯彻执行《关于加强中医医院中医药文化建设的指导意见》、《中医医院中医药文化建设指南》及相关文件要求。查阅贯彻落实文件的会议记录及实施方案。无相关会议记录，不得分；未制定实施方案，扣1分。32．医院宗旨等医院价值观念体系中充分体现中医药文化。按照《中医医院中医药文化建设指南》现场考察。医院核心价值理念中未体现中医药文化，不得分；体现不充分，扣2分。43．建立并不断完善行为规范体系，形成富含中医药文化特色的服务文化和管理文化。查阅相关资料，按照《中医医院中医药文化建设指南》现场考核5名员工。医院相关管理未体现中医药文化，扣2分；行为和服务未体现中医药文化，每1人扣1分。44．建筑风格、内部装饰、医院标识、庭院等医院环境形象体系建设体现中医药文化。按照《中医医院中医药文化建设指南》现场考查。建筑风格、内部装饰、医院标识、庭院等未体现中医药文化特色，每1项扣1分。5
医院科室考核细则范文5
摘要：介绍医院经济核算管理系统的功能，经济核算系统数据流程。详细描述系统内的核算单位、核算单位成本、奖金发放3个关键部分。经济核算管理系统的应用为医院取得了较好的经济效益和社会效益。
HIS系统、医院后勤管理系统成功开发应用后，我院又自主开发医院经济核算管理系统，经济核算管理系统在多年实际应用中，经过不断的改进和完善，已形成一套比较规范的能自动执行科室收入和科室支出核算数据归集，提供对核算数据进行调节处理，结合科室的医疗质量、计算科室奖金和发放奖金的系统。系统的应用对优化我院医疗资源配置、降低医院成本、提高医疗质量、增强医院的竞争力起到了很大的推动作用。
1系统功能及业务流程
1．1系统功能
医院经济核算管理系统是以控制医院成本、提高医院经济效益、提高医疗服务质量、更好地为病人服务为目的而开发的。本系统主要包括基本核算数据字典维护、数据归集、核算业务处理及奖金发放、统计查询4个部分。基本数据字典维护提供核算科室经费号、核算类别与科室间收入分成比例、科室按核算类别提成比例、收入分成比例、核算项目与核算类别对照等字典维护功能；数据归集在每月月底，系统自动归集本月住院核算科室正常结算收入金额、门诊科室收入金额、科室成本支出金额；核算业务处理是对核算收入金额进行科室之间的收入分成、计算科室结余，计算和发放科室奖金；统计查询是提供核算业务相关数据查询和报表功能。
1．2经济核算数据流程
将医疗业务部门划分成独立核算单位，对核算单位编码并分配经费号，明确医院核算范围，确定核算项目类别和院内服务项目价格。在记录核算科室的收入明细时，对每一条明细都记录开单科室和执行科室的核算单位代码以及核算类别；在记录支出费用明细时，对每一条费用明细记录核算单位的经费号和核算类别。每月月底系统按开单科室、执行科室、核算类别在HIS系统提取核算科室医疗收入，根据核算类别与科室间收入分成比例字典，计算临床科室和医技科室的收入，根据科室按核算类别提成比例字典，计算科室的净收入；每月月底系统按经费号、核算类别在医院后勤管理系统提取核算科室成本支出。系统使用科室的净收入减去科室支出得到科室结余，科室结余参考科室质量考核、收入分成比例字典计算科室奖金。经济核算系统数据流程见图1。
2系统关键部分介绍
2．1核算单位
我院实施的经济核算属于部门级的成本核算，将医疗业务部门作为经济核算对象，采用单位法。将医疗业务部门按部所、科室、实验室等建立严格的分级归口，核算单位可以是科室或科室小组，对每个核算单位都分配核算单位代码和经费号，核算单位单独安装水表和电表，医院发放对应核算单位经费号的经费卡。在医院后勤管理系统，核算科室的成本支出都计入到相应的经费号中，核算科室使用经费卡进行器材领物时，系统通过科室经费卡号找出经费号对领物科室计帐，系统也可直接录入科室经费号对核算科室计帐，月底系统根据科室经费号汇集科室成本。在HIS系统每条医疗收入明细都记录了开单科室和执行科室代码，计算并汇总各核算科室收入。通过科室代码和科室经费号的对应关系，计算核算科室净收入。
2．2核算单位成本
服务项目定价体系是医院成本核算管理系统的基础，医院按照院内服务项目定价原则对服务项目定价，成本核算范围包括人力成本费、固定资产折旧费、修理费、器材费、保障服务类费、科用药、其他七类费用，系统对核算科室的各成本费用，根据具体情况分别计费。对器材费、科用药、保障服务类费用的被服和车辆使用费，在发生时刻、地点，系统使用科室经费卡刷卡计费；对人力成本费、保障服务类费用的水电和取暖制冷费、租赁费，月底直接录入科室经费号对科室服务项目计费；固定资产折旧费是采用直接折旧法，在固定资产的折旧期内，平均地分摊资产的价值。
对与医疗没有直接关系的管理费用、医院财务费用和医院宣传费用，只作为医院的支出，不对科室分摊，不计入科室成本，这样减少核算的难度，更客观、科学地反映科室的收支节余状况，调动职工的积极性。
2．3奖金发放
计算科室净收入减去科室成本支出得到科室结余，科室结余结合科室医疗质量考核指标，根据收入分成比例字典自动计算出科室应发奖金。系统主要提供通过增减科室固定资产每月的折旧费，来调节科室成本支出费用，保持科室每月奖金的稳定，当某科室本月的净收入过低，系统可通过调节减少此科室当月的固定资产折旧费，减少科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定；当本月科室净收入很高时，通过增加此科室当月的固定资产折旧额，增加科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定。医疗质量考核指标主要包括敏感药物用量排名、病人满意度、病床周转率、住院病人日均费用、门诊病人人次费用、高值耗材费用占医疗费用比例，以上医疗质量考核指标使用系统设置的权重值计算科室奖金。另外系统还设置了不同病种药品费用占医疗费用比例控制标准，对科室药品比例超出控制标准的，其超出部分按超出数值同比例扣除当月科室奖金收入。系统提供特殊科室收入提取比例调节功能，以提高小儿科、康复科等社会效益大于经济效益的特殊科室奖金，并设置这些特殊科室的奖金封底功能。
医院科室考核细则范文6
【关键词】医院 综合目标管理 管理水平
医院的中心工作是提高医疗服务质量，为病人提供优质、全面、使病人满意的全方位医疗服务，同时给医院带来经济效益和社会效益。我院为从整体上全面提升医疗服务质量，坚持以人为本，以病人为中心，强化全员质量意识、责任意识、服务意识，以“责任状”为载体，实施了综合目标管理，将每个部门和员工在提升医疗服务质量中所负的具体责任和工作目标落到实处，提升了员工的素质和科室的管理水平，提高了医院的管理效率。
1.制定综合目标应坚持的原则
所谓目标，就是指工作要达到的标准和目的。目标可以是单方面的，也可以是综合的；可以是长期的，也可以是短期的；可以是整体目标，也可以是局部目标。制定目标一定要从实际出发，只有符合实际，目标才切实可行。医院制定综合目标，要深入实际，调查研究，认真分析医院现状。在制定综合目标时要坚持以下原则：第一，兼顾经济效益和社会效益相统一的原则。如果只重视经济效益，就会出现千方百计追求经济利益，而忽视患者利益，就不能很好满足患者需要，导致医院失去医疗市场；如果只强调社会效益，忽视经济效益，医院发展也将难以为继。第二，坚持综合目标适当的原则。制定的目标既不要过高，也不要偏低，如果目标定得过高，会使科室领导和员工产生畏难情绪，影响其积极性；如果目标定得偏低，就容易造成一部分人满足现状，不思进取，在一定意义上造成医院资源的浪费，阻碍医院发展。第三，各科室局部目标与医院整体目标相一致的原则。第四、坚持短期目标与长期发展规划相一致的原则。就是说，制定综合目标要从医院的实际出发，紧紧围绕医院工作的中心，覆盖医院的全部工作。第五，坚持目标内容更新和完善的原则。每年度制定综合目标，要根据实际情况的变化及时将有必要的内容纳入目标，调整和完善目标体系，使之符合实际。这样，才能通过各科室目标的达成来实现医院的总目标，通过一个个近期目标的实现最终实现医院的长期发展规划。实践证明，制定切实可行的目标是实施目标管理成败的关键。我院在制定综合目标时按照以上原则，将综合目标的制定建立在理论与实际相结合的基础上，使制定的综合目标科学、合理，通过医院的有效管理和员工的努力工作能够得以顺利实现。
2.建立综合目标的内容体系
我院综合目标实施多年，已形成完整体系，内容涵盖医院工作的方方面面，既有具体内容，又有实施细则。总体上分为三部分。每一部分为素质目标，第二部分为形象目标，第三部分为业务目标。第一、二部分是医院各部门综合目标的共性部分，也是医院整体目标的主要组成部分，主要体现了医院精神、医院文化和全员质量意识、责任意识、服务意识等。素质目标内容，主要包括科室员工岗位职责、各项规章制度要求及遵守员工行为管理办法、培训考核及学识水平提高要求、以及落实院长办公会决议、厉行节约及环境卫生等内容；形象目标分为科室形象及员工形象两方面内容，包括患者及科室满意度、治安、及时处理各方面意见、形象仪表等等。第三部分为业务目标，根据科室性质分为职能科室和临床、医技科室两大类，在每类中不同科室之间既有共性规定，又有各自不同的内容。总之，制定的目标要全面、细致、量化，科系之间目标内容要平衡，整个目标覆盖全院各项工作，形成体系，成为院级、科室级及员工自我管理的完整的医疗质量监控网络，为全面提升医疗质量和服务水平奠定了基础。
3.实施综合目标的方法与步骤
实施综合目标，首先要将所确定的综合目标进行分解。整体目标是通过局部目标的完成来实现的。医院的综合目标要通过各科室综合目标的完成来实现，各科室的综合目标要通过科室内所有员工个人综合目标的完成来实现。因此，根据医院综合目标制定了各科室综合目标，各科室必须将本科室的综合目标分解到员工，明确每个员工必须达到的综合目标。在分解综合目标时，要注意素质目标、形象目标是全体员工共同的目标，业务目标要划分出哪些内容是全科人员共同的目标，哪些是具体个人的目标。其次，要确定每项具体目标的完成期限，否则，期限不明，就会影响目标的按时完成。只有明确了每个人的目标，即明确每个人完成哪些目标，什么时间完成目标，科室综合目标的完成才能落到实处，医院整体综合目标的实现才有保证。
4.做好考核环节是关键
建立考核评价体系，做好考核工作，是实施《综合目标管理责任状》过程中的重要一环，也是确保综合目标实现的关键。再好的综合目标，如果没有完善的考核评价机制，也必然会使其流于形式，难以达到预期的目的。我院的具体做法是：建立了考核评价机构，成立了综合目标管理考核领导小组，下设考核办公室，负责落实综合目标的管理和考核工作。制定了《综合目标管理责任状》考核办法、考核制度和细致的量化考核方案。考核工作做到经常化、制度化，采取平时检查与定期考核相结合的形式，既有每月考核、全面考核；又有平时检查、单项抽查；既有医院考核，又有科室自查。通过定期检查，评价分解到每个员工的目标和科室总目标的完成情况，然后进行及时的反馈，并进行查缺补漏，确保科室目标的完成。在考核中我们还运用了激励机制，制定了明确的奖惩措施，做到有奖有罚，奖惩合理，鼓励先进、惩罚落后。
