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健康战略报告范文1
哈德利认为，防务规划者必须考虑实施战略和应对所面临挑战的能力类型。这些能力不应只限于军事资源，还应包括美国盟友、其他美国部门和机构、大学、慈善基金会以及私营企业的能力。
谈及当前财政挑战问题，哈德利表示，《四年一度防务评审》报告应基于财政不受约束的环境。报告是权衡能力需求和资源之间的有益工具，它能描述在设想的威胁环境中，如果不受财政约束的影响，如何提供安全，然后明确说明为应对财政现实需要削减的内容以及相关削减所带来的风险。
哈德利简述了制定2014年版《四年一度防务评审》报告所面临的三大挑战。
一是必须重新思考美国的反恐战略，现有反恐战略具有战术性，而非战略性。哈德利建议，报告应考虑重建反恐合作伙伴关系以及战略沟通挑战，因为随着美国撤出中东地区，美国将需要更多地依靠合作伙伴来维持地区稳定。
二是必须重新思考中东地区安全避难所的政策。人们普遍认为，10年战争即将结束，但哈德利对此提出质疑。他以利比亚、叙利亚和马里为例证，认为只有美国直接军事介入才能最终结束冲突。鉴于美国公民需要在不安全的环境中执行任务，哈德利建议加强中东地区的情报合作伙伴关系，并找到更好保证美国公民安全的途径。哈德利解释说，上述两个挑战具有一个共性，即国防部需要利用国防部以外的机构和部门的资源，以便有效实施战略。因此，《四年一度防务评审》报告将涵盖这些机构。国防部还应利用《四年一度防务评审》报告代表这些合作机构要求相应资金并支持其训练。
健康战略报告范文2
国内学者马兰给竞争对手会计下了一个迄今惟一所见的定义，认为它是通过提供竞争对手成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。但是笔者认为，从战略管理会计角度和目前竞争对手会计的实施现状看，也许这样定义更合适：竞争对手会计是战略管理会计的一个组成部分，它使用一系列评估竞争对手成本结构的方法和监督竞争对手行为的方法，为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。这个定义可以回答有关竞争对手会计的下列问题：从学科性质看，它是战略管理会计的一个组成部分；所使用的基本方法是评估方法和监督方法；它的研究客体是竞争对手的成本结构和竞争对手的行为；它的目标是为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。
现有文献指出，竞争对手会计具有三个特征：以“权变”管理思想为指导的动态性；作为战略管理会计的重要组成部分的外向性；提供的会计信息更加强调相关性与及时性。事实上，这些特征只是对战略管理会计共性特征的另一种表达，从应用实践看，竞争对手会计还具有其专属的三个特征：相对性、协同性和权变性。（1)相对性。竞争对手会计关注于其信息与战略的相对相关性而不是信息的绝对精确性，因此，在满足成本效益原则的前提下，只要能达到对战略管理提供信息资源和方法支持的目的，不必要求有统一规范的竞争对手会计基本方法、内容和程序，不一定要为每一个竞争对手建立一个详细的损益账户，不必细致到竞争对手单位成本与企业相差2%还是3%，不必每月分析一次竞争对手的战略地位；此外，竞争对手会计更注重相对信息而不是绝对信息，例如，强调与竞争对手之间的相对成本结构、相对市场地位、相对顾客满意度、相对战略定位、关键成功因素的相对掌握程度等。（2)协同性。管理会计人员对竞争对手的分析是在没有任何可以参照的情况下进行的，涉及到不同渠道信息、不同知识、不同职能的人员，因此需要同其他部门和相关人员一起协调工作；对于竞争对手成本的计算和战略地位的测算是基于一些假设和估计之上的，因此要同时使用几种不同方法进行测试，并相互验证。（3)权变性。竞争对手会计在不同行业、同一行业的不同企业、同一企业的不同产品生命周期都可能有所不同，重视竞争对手会计主要体现在一种观念上，不是体现在统一规范的做法上。例如，对于新行业或新产品，成本的分析重点要放在研究发展业务上；对于成长期的产业或产品，重点放在与市场营销有关特别是与扩大市场份额相关的费用上；在成熟期，重点放在有竞争性的价格上，微小的价格差异都是非常重要的。
二、竞争对手会计的基本内容及分析方法
国内部分学者认为，竞争对手会计的基本内容包括四个方面，即竞争对手财务状况分析、竞争对手非财务信息分析、竞争对手成本分析和竞争对手策略分析；有的则认为应包括六个方面，即竞争对手成本分析、竞争对手的质量和价格分析、最好的实务典范、价值链分析、竞争的轮廓（竞争地位监督）和产业盈利能力分析。但是，在上述内容中，“竞争对手策略分析”和“产业盈利能力分析”实际上是战略管理的内容，“最好的实务典范”和“价值链分析”则属于分析的方法；此外，在对上述内容进行解释时，不少文献将竞争对手分析与竞争对手会计分析这两个虽然有关但是并一致的内容等同起来，出现了逻辑错误。澳大利亚学者Guilding基于对多个国家的企业进行问卷调查后发现，在实际中使用得最多的同时也是受益度感觉度高的竞争对手会计内容是：竞争对手成本估计、竞争地位监督和基于公开财务包括的竞争对手评价三个方面。对于竞争对手会计的分析方法，部分国内学者认为有价值链分析法、拆卸分析法和标杆管理法。事实上，这三种常用方法只是竞争对手成本估计的方法，而其他的竞争对手会计内容则有其自己的方法。因此，本文只将Guilding的观点作为竞争对手会计的基本内容，并介绍在各部分内容之下所使用的分析方法。
1.竞争对手成本估计及其方法
对竞争对手成本的估计就是定期或不定期地估算竞争对手产品的单位成本，它一直是战略管理会计的重要内容，也是被视为最能代表竞争对手会计的内容。例如，著名的战略管理会计研究学者Bromwich和Bhimani指出，战略管理会计就是“在较长时期内，提供和分析关于公司的产品市场和竞争对手的成本结构方面的财务信息，并监控企业的战略和市场上竞争对手的战略”。
竞争对手成本估计的主要方法有三种。其一，标杆管理法。标杆管理法的原意是指搜寻其他企业的最好实践活动，并以此作为标准，评价企业的相关活动，以发现差距并持续改进的过程。这里则是针对将本企业的单位产品成本与竞争对手进行动态对比的过程。如Simmonds提出了根据“经验曲线”计算竞争对手之间的相对成本的方法；Jones以Caterpillar为例，说明在进行评估时，应针对一些关键领域进行，包括制造能力、规模经济、技术、产品设计能力和与重要政府机构之间的合同等；目标成本管理法也含有标杆管理的思想。其二，价值链分析法。Shank和Govindarajan将迈克尔?波特的价值链思想纳入会计领域估计竞争对手成本，其基本做法为四步。首先，识别和描述竞争对手的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；再次，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争对手之间的价值链比较，挖掘出可降低成本的信息、机会和方法。其三，拆卸分析法。又称为反向设计，是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法，实质上是逆向拆卸与顺向整合的有机结合。逆向拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确其功能、设计、成本及生产工序；顺向整合过程是从产品的整个生命周期出发推出设计方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在设计中扬长避短，以求降低成本，在竞争中取得相对成本优势。
2.竞争地位的监督及其方法
对竞争地位的监督主要是通过估计和监视主要竞争对手的销售额、市场份额、产量、单位成本和价格等指标的变化趋势，分析行业中的竞争对手地位。它扩大了分析的范围，是一种比“竞争对手成本估计”更强调整体性的竞争对手会计模式。
监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位图法。用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景图，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态图。
3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法
这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。
Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。
三、结论与可能的研究方向
尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。
参考文献：
[1]陈丽敏:战略管理会计的核心——竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57
[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计,2001,（10）:48～50
[3]夏宽云：战略管理会计——用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007
[4]Anderson,S.andGuilding,C.:Competitor-FocusedAccountingAppliedtoaHotelContext[J].InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,2006,(3):206～218
[5]Guilding,petitor-FocusedAccounting:AnExploratoryNote[J].Accounting,OrganizationsandSociety,1999,（7）:583～595
[6]Guilding,C,andCraves,K.S.,MikeTayles,AninternationalComparisonofStrategicManagementAccountingPractices[J].ManagementAccountingResearch,2000,(11):113～135
[7]Moon,P.andBates,K.:CoreAnalysisinStrategicPerformance[J].ManagementAccountingResearch,1993,(4):139～152
[8]Simmonds,K.:TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J].EuropeanJournalofMarketing,1986,(20):16～31
监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位图法。用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景图，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态图。
3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法
这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。
Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。
三、结论与可能的研究方向
尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。
参考文献：
[1]陈丽敏:战略管理会计的核心——竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57
[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计,2001,（10）:48～50
[3]夏宽云：战略管理会计——用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007
[4]Anderson,S.andGuilding,C.:Competitor-FocusedAccountingAppliedtoaHotelContext[J].InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,2006,(3):206～218
[5]Guilding,petitor-FocusedAccounting:AnExploratoryNote[J].Accounting,OrganizationsandSociety,1999,（7）:583～595
[6]Guilding,C,andCraves,K.S.,MikeTayles,AninternationalComparisonofStrategicManagementAccountingPractices[J].ManagementAccountingResearch,2000,(11):113～135
[7]Moon,P.andBates,K.:CoreAnalysisinStrategicPerformance[J].ManagementAccountingResearch,1993,(4):139～152
[8]Simmonds,K.:TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J].EuropeanJournalofMarketing,1986,(20):16～31
健康战略报告范文3
[关键词]环境经营战略；绿色经营；钢铁企业
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0032-02
随着经济快速发展和人口不断增加，努力缓解资源不足的矛盾，不断改善生态环境，实现可持续发展，成为当前十分紧迫的任务。特别是在当前构建低碳环保型社会的过程中，实行以降低资源消耗、减少环境污染为目标的环境经营战略在企业经营活动中越来越受到重视。钢铁企业是国民经济的支柱产业，对国民经济发展起到至关重要的作用，但钢铁企业又是污染严重型企业，如何节约资源、减少污染，实施环境经营战略是摆在钢铁企业面前的重要任务，以确保钢铁行业持续、快速、健康发展。
1钢铁企业实施环境经营战略的必要性
1.1新时期带来的新要求
目前我国加大了环境保护的力度，2011年以来，国家出台了不少宏观调整政策，直接指向钢铁行业，诸如节能减排、淘汰落后产能、产业布局调整等。钢铁业是工业领域众多高耗能产业中节能减排的“重中之重”。“十二五”期间，国家制定了新的钢铁行业标准，公布了资源节约和环境保护的主要目标，规定了主要污染物的减排目标。可见，新时期下钢铁工业面临“节能减排”任务更加艰巨，法律法规要求更加严格。国家旨在引导中国钢铁工业走新型工业化道路，新形势迫使钢铁企业不得不实施环境经营战略。
1.2公众环保意识增强的新要求
很多钢铁企业为了自身利益，减少环境成本支出，不进行环境治理，直接把大量废弃物排放到企业外部，使当地居民蒙受了巨大的环境损失。过去由于社会公众的环境保护意识比较薄弱，并没有深刻认识到污染后果的严重性，因此并没有引起公众的强烈关注。而现在，随着社会公众环保意识和法律意识的明显增强，公众关注的环保范围不仅局限于产品本身是否对环境和人体健康造成不良影响，而且还关注企业在生产过程中是否造成环境污染以及是否影响到居民的生活环境，一旦发生，就会受到公众的抵制和批判，甚至对企业提讼。因此对于那些不能很好履行环保责任的企业，公众会使其失去生存空间，最后因受资源和环境的制约而无法发展。这种情况迫使企业不得不实施环境经营战略。
1.3钢铁企业自身发展的新要求
随着环境立法的不断加强，环境法规、条例的不断完善，法律法规要求钢铁企业达到的环境标准越来越高，能否达到这些环境标准的要求，成为关系到钢铁企业生存和发展的重大问题。为此而进行的废弃物处理，节省能源，减少污染物质排放量，建立环境管理体系等与环境保护有关的成本支出已成为企业的必要支出。环境保护支出并不单纯是一种不可避免的负担，环保投资对改善企业经营状况实际上也发挥了重要作用。通过实施环境经营战略，建立环境管理体系，强化企业的内部环境管理，加强解决环境问题的技术开发能力，提高资源的利用效率，降低单位产品的物质资源消耗，既节约了材料成本，又可以降低污染和污染治理费用。在节能减排已成为世界性趋势，低碳发展已成全球共识的大背景下，钢铁企业必须认识到，要通过创建环境经营新体制来提升自身的竞争力。
2钢铁企业环境经营战略的基本对策
2.1树立绿色经营理念，制定目标规划
树立绿色经营的指导思想，是钢铁企业实施环境经营战略的首要任务，即在企业长远发展战略和重大决策中，把节约资源、保护环境、谋求可持续发展作为必需和重要的因素予以考虑。[1]其次，钢铁企业应该根据自身的SWOT分析结果，制定环境经营的战略目标及规划，把企业各经营单位、各职能部门和各项生产经营活动有机地联系起来，发挥企业的整体功能。最后，落实环境经营规划措施。对钢铁企业原有组织系统进行调整，构建适合于绿色经营的组织系统，并通过相应的管理制度的制定和贯彻，使企业环境经营目标和规划真正得到落实。[2]
2.2建设绿色企业文化，培养全员绿色意识
环境经营战略的具体实施，需要建立能反映整个企业绿色经营意识的价值体系，包括企业的使命、经营思想、行为准则等，涉及生产经营活动的各个层面，需要全体员工的参与和支持。[3]企业可通过内部刊物、宣传栏、网站、培训等多种途径，加强实施环境经营战略相关理念的宣传与教育，营造一种“绿色”文化氛围，使全员真正认识到环境保护是企业不可推卸的责任，使企业上下形成一致的合力，共同为实施环境经营战略而努力。
2.3推行清洁生产模式，生产环保产品
清洁生产是钢铁企业环境经营战略的重要内容和关键环节。它贯穿于生产的全过程，从能源和原材料的选择和投入、产品制造、产品产出和废弃物的排放，都做到不危害环境和人体健康。钢铁企业要实施环境经营战略，应大力推行清洁生产[4]。首先要加强节能技术的研发力量，不断引进新技术，加快各种节能技术的应用与推广，对原有落后技术和生产工艺进行改造升级，淘汰产能低、污染严重的设备。其次，始终贯彻实施清洁生产的全过程控制，变单向的直线型产业链为“资源—产品—再生资源”的循环型产业链，减少不合理消耗，提高清洁能源和再生能源的开发与利用。[5][6]
2.4采用环境会计和环境报告，确保实施效果
环境会计核算和环境报告对企业实施环境经营来说是必不可少的。环境会计核算不仅要求钢铁企业将为达到环保标准企业内部发生环境成本（主要包括环境污染预防成本和污染治理费用）纳入总成本费用中进行核算，还应当将企业经营活动造成的外部环境污染引发的清理费用支出和赔偿金支出，也列入企业的成本费用核算，这样能够对企业的经营活动和环境保护活动做出全面和正确的评价。此外，企业实施环境经营，还需要通过环境报告书向相关机构和社会公众公布自己的环境经营业绩。借鉴发达国家的经验，企业环境业绩已成为社会各方面对企业经营活动评价的一个重要方面。这对树立良好的企业形象，提高知名度，都有强大的推动作用。
2.5实行绿色营销，树立企业绿色形象
绿色市场营销也是钢铁企业实施环境经营不可缺少的一个重要环节。首先，钢铁企业在产品的设计研发阶段，在材料的选择，产品的使用、回收等方面，做到省能源、省资源、易使用、易回收处理；创造绿色品牌，以高质量的绿色产品赢得消费者的信任，争取绿色认证和产品的绿色标志，培养消费者对品牌的认知度。其次，钢铁企业应开展绿色促销活动。通过广告突出产品的绿色功能，通过绿色推销增加消费者的认知，通过媒体的评论文章、社会公益活动等绿色公关手段，树立企业绿色形象。[7]
3环境经营战略在钢铁企业中的实践
钢铁行业经过十多年的快速发展，在技术进步和结构调整等方面都取得了令人瞩目的成绩。但与世界先进水平相比，我国钢铁工业资源利用率低、能源消耗大，受资源、能源、环境的制约越来越明显。本文以宝钢环境经营战略的实践为例进行阐释。宝钢于2009年提出环境经营的理念，并将“成为绿色产业的驱动者”作为愿景，依靠科技进步，开发节能、减排和低碳新技术、新工艺和新产品，开展绿色经营，寻求发展节能环保和新能源等新型绿色产业，实现公司的可持续发展。宝钢拥有国际先进水平的清洁工厂，是国内冶金行业首个通过ISO 14001认证的企业，堪称世界上最美丽的钢铁企业。
宝钢坚定不移地与各利益相关方共同打造绿色产业链。在生产过程中，将能源管理融入制造流、价值流、能源流和设备状态，动态分析环境，实施能耗源分级管理。制定《清洁生产审核推进工作计划》，对集团内20家企业的清洁生产进行审核，并启动CO2排放清单研究。强化环保管理区域责任制，开展钢渣堆场综合环境专项整治，构筑公司环境风险防范体系。实施《环境监测管理办法》，执行每日环境污染观测通报和每月环保问题分析制度。[8] 2010年由宝钢集团立项，国资委、国家财政部、国家会计学院共同参与开展了“环境会计理论与实践”研究工作。2011年5月，宝钢正式亮出我国钢铁行业第一份《绿色宣言》，[9]以及首批五大类主流产品的《环境声明》。同年，宝钢国内钢铁行业首个《绿色采购指南》，以提高寿命、降低消耗、节约能源、减少排放循环使用为原则，建立优先、限制及禁止采购目录，将更多绿色标准、绿色认证和绿色制造措施引入宝钢自身产品的生产流程，带动供应商改善自身管理，履行节能环保的社会责任。2012年6月宝钢《2011年社会责任报告》，报告首次对外完整地披露了宝钢环境经营的目标、内容和绩效，完整、客观地呈现宝钢2011年社会责任工作情况报告，并鼓励更多的子公司自己的社会责任报告，使报告真正成为与各利益相关方沟通的有效工具[10]。宝钢以用户需求为导向，确立了绿色产品技术营销的行动计划，即主动开展对环保法律法规以及用户绿色采购基准的应对工作，建立环保评估工作流程和评价保障机制。[11]可见，宝钢多年来实施“环境经营”战略已逐见成效，它在此领域的前沿探索已逐步迈入国际同行先进之列。
宝钢在生产经营中均实施了环境经营战略，在各个环节始终贯彻“绿色”的理念，不仅拓展了企业生存空间，并通过这种差异化战略，领先于同行业，实现了经济效益与环境效益的统一。
4结论
我国的多数钢铁企业仍处于受制于环保压力、被动性地开始污染治理的阶段；少数钢铁企业已经开始步入环境经营的起步阶段，并取得了一定成绩。在节能减排已成为世界性趋势，低碳发展已成全球共识的大背景下，要从长远角度考虑企业的可持续发展之路。[12]钢铁企业要紧紧抓住低碳发展机遇，推进企业实施环境经营战略，实现经济效益与社会效益的完美结合，提升钢铁企业的竞争力。
参考文献：
[1]李俊峰，刘建华.浅谈企业绿色管理战略[J].江汉石油学院学报（社科版），2003，5（1）：24-26.
[2]陈雪莲，傅秋生.低碳经济下钢铁企业环境经营战略研究[J].上海节能，2010（11）：23-25.
[3]朱晓林，唐丽丽.钢铁企业环境经营战略的实施[J].辽宁科技大学学报，2010，33（6）：584-588.
[4]李静江.企业绿色经营[M].北京：清华大学出版社，2006：125-197.
[5]王浩，朱晓林.我国钢铁企业的环境经营策略探析[J].经济研究导刊，2011（11）：23-25.
[6]高宏适.新日铁公司减轻环境负荷对策进展[N].世界金属导报（节能环保），2011-01-04（22）.
[7]凌茜.绿色营销——促进企业可持续发展的新战略[J].营销策略，2012（7）：18-19.
[8]宝钢集团有限公司[DB/OL].http：///group/index.asp.
[9]杨伟中.宝钢股份钢铁业首份“绿色宣言”[N].上海证券报，2011-05-25（F10）.
[10]宝钢新闻中心.2011年宝钢社会责任报告（环境部分）[R].2012.
健康战略报告范文4
第一，简政放权。一方面，建立权力清单，报告中称，“清单之外的，一律不得实施审批”；另一方面，改革工商登记制度，“落实认缴登记制，由先证后照改为先照后证，由企业年检制度改为年报公示制度”。
第二，加强事中事后监管。最重要的改革将是“建立自然人、法人统一代码，对违背市场竞争规则和侵害消费者权益的企业建立黑名单制度”。
第三，财税体制改革。主要包括以下几个方面：一是推进全口径预算管理；二是“营改增”扩大至铁路、电信、邮政等行业；三是推动消费税、资源税改革；四是房产税和环保税立法；五是控制地方债风险，“建立规范的地方政府举债融资机制，把地方政府性债务纳入预算管理，推行政府综合财务报告制度”，这意味着未来“没有明确纳入地方债务预算管理”的、与政府有关联的平台或类平台，将不具备享有最终偿债时的地方政府兜底的资格，相关信用风险值得区分和关注。
第四，金融体制改革。进一步推进利率市场化，预计今年可能推进NCD的常态化发行、让CD直接面向居民和企业发售、建立公开市场操作的利率走廊、出台金融机构破产条例和存款保险制度、民营银行破冰；进一步推进汇率形成机制改革，主要扩大人民币的双向浮动弹性；股票发行注册制改革；发展农业保险和巨灾险；促进互联网金融健康发展。
第五，所有制改革。包括推进国有资本投资运营公司试点、完善国有资本经营预算，提高上缴比例、发展混合所有制，“在金融、石油、电力、铁路、电信、资源开发、公用事业等领域，向非国有资本推出一批投资项目”。
此外，本届政府在大的政策取向方面变化最大的两个方面为：一是对出口的态度；二是对海洋权益的立场。
在出口方面，报告的全新提法或举措主要体现在两个方面：一是把出口升级提到了战略高度，并且明确以装备为重点。报告表示：“从战略高度推动出口升级和贸易平衡发展。”“从战略高度”是前所未有的新提法、新高度。报告除了提及常规出口措施外，特别突出了要“鼓励通信、铁路、电站等大型成套设备出口，让中国装备享誉全球”，“享誉全球”也是前所未有的崭新提法，并且和此前总理在泰国、罗马尼亚、英国推销中国高铁的实际行动是完全吻合的。
二是以推动对外投资和自贸区建设来带动出口。报告明确提出，要“抓紧规划建设丝绸之路经济带、21世纪海上丝绸之路，推进孟中印缅、中巴经济走廊建设，推出一批重大支撑项目，加快基础设施互联互通，拓展国际经济基础合作新空间”，随着以上项目发挥作用、周边国家与中国通过经济纽带联系日益紧密，必将为我国经济建设带来一个长期和平稳定的环境。
健康战略报告范文5
在全面人才战的背景下，吸引、留住人才，成为企业面临的重大挑战，由此产生的人力资源管理成为企业近年来高度关注的企业发展战略之一。
与此同时，现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变，如果没有战略整合人才管理软件系统的支撑，人力资源部门很难从“支持型人事功能”角色成功转型为“战略业务伙伴”，成为价值创造部门。
近日，东软集团正式推出了“东软慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)”，正是为了帮助企业解决这些人力资源管理难题。
人力资源管理进入转型时代
跨国企业人力资源管理经历了劳动人事管理、战略人力资源管理、战略人才管理几个阶段后，已跨入到最新一代的战略整合人才资本管理时代。而中国企业的人力资源管理模式拥有其独特性：同一时空不同的发展阶段并存，大部分企业正经历从第二代到第三代的快速转型时期。
据悉，TalentBase HCM在设计之初，便融入了中国特色、完全支持人才差异化战略、基于能力的全部四代人才资本管理e化解决方案，将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，且拥有人才资本效能检测系统，能够充分满足企业未来5～10年人力资源发展的需要。
整合人才、战略与执行
据介绍，TalentBase HCM人才供应链管理由组织管理、职务职位管理、人才招聘、继任管理等部件构成。支持外招与内建两大人才供应举措，帮助企业构建健康的人才供应生态链。
核心人力资源管理则能够帮助企业建立统一、稳定、准确的人力资源信息平台，更好的梳理、规范、优化人力资源工作流程，提高HR数据的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力资源工作质量和效率，合理管控，提供实时、准确的决策支持。
组织能力管理板块能够帮助企业体系化地提升关键组织能力和业务关键绩效驱动力，最终确保经营成果达成。
高绩效组织管理由战略绩效管理、人才资本积分卡组成。战略绩效管理是连接战略与结果的桥梁，是战略整合人才资本管理系统的中枢与关键，能够帮助企业更好地链接人才流程与商业战略流程，畅通企业战略管理、人才战略管理两大循环，打造卓越的个人、团队与组织执行力。
TalentBase HCM的高效员工关系管理包含劳动合同/协议管理、员工调查（满意度、敬业度等）管理、员工沟通管理、员工奖惩管理等四个组件，从而为人力资源部门创造价值。
人力资本衡量大师Jac Fitz-enz曾说过：“缺乏衡量标准，就无法衡量人力资源管理与开发的有效性；没有数据，我们就只会武断地解决问题。” TalentBase HCM的人才资本报告与分析e化解决方案建立在战略整合人才资本管理系统平台上，专门提供高结构化的、常规度量与战略度量型报告与分析，为用户提供实时、准确的人才资本决策分析报告，充分挖掘系统内海量数据的价值，为企业战略与人才资本决策大提速。
新一代特色为中西合璧
健康战略报告范文6
2007年，一场由国有企业，跨国公司为主导的企业社会责任报告的热潮在社会上引起了广泛关注。据不完全统计，截至2007年12月，在中国企业社会责任报告或其他同类报告的企业已经超过80家，其中有20余家为在华外资企业。纵观这些报告。既有寥寥3页的报告。也有近百页的报告：既有遭到社会诟病的跟风做秀者。也有获得国际认可的优秀范本。很显然，企业社会责任报告不仅需要量的增长，更需要质的飞跃。如何编制一份高质量的企业社会责任报告?这既是报告者们为之不懈努力的目标，亦是本书作者心之所系。
于是，继《企业社会责任行动指南》，《责任竞争力》，《全球企业公民必读》之后，本书作者历时一年时间，于2007年12月献上又一力作《如何编制企业社会责任报告》。中国企业联合会副理事长陈英在序言中评价，本书是“一本理论联系实际的报告撰写指南”。该书填补了我国企业社会责任报告研究领域的空白。对报告编制实践具有指导意义。
《WTO经济导刊》作为中国报道企业社会责任的权威媒体。2008年伊始，将以连载的形式，从《如何编制企业社会责任报告》一书中摘编出十余个核心内容，每期讲述一个内容，以飨读者。
企业社会责任报告是如何诞生的?
随着经济发展、社会进步和企业规模的扩大，人们越来越关注企业对社会的影响。消费者、雇员、投资者、商业伙伴、政府、非政府组织、媒体以及所在社区等利益相关方对企业的社会角色的期望日益提高，对企业增强履行社会责任的透明度和问责制有着普遍要求。同时，企业加强与利益相关方和社会沟通的愿望与动力日趋提升，企业或行业组织制定的行为守则迅速发展。据经济与合作组织(OECD)统计，到2000年为止，全球共有246个生产守则，制订者来自跨国公司，行业协会和贸易协会，非政府组织和国际组织。利益关系各方期望对企业负责任的行为作出评估，加强对企业履行社会责任的监督；企业希望采取行动对所作出的努力进行披露，争取外部的更多理解与支持，因此就有了企业社会责任报告的产生。
企业社会责任报告经历了一个较长的萌芽、兴起、发展和趋于成熟的发展过程，经历了所关注议题的不断变化，形成了从单项社会责任报告(雇员报告、环境报告、环境健康安全报告)向综合社会责任报告的演变过程。随着可持续发展概念逐渐深入人心，发达国家的政府对企业全面披露社会责任信息的期望和要求越来越高，社会公众对企业社会责任议题的全面关注促进了综合企业社会责任报告的出现。
企业社会责任报告如何定义及分类?
全球报告倡议组织(GRI)在其《可持续发展报告指南》(G3版)中指出：“可持续发展报告是以可持续发展为目标，衡量及披露机构绩效，对内外部利益相关方负责任的实践。”简言之，企业社会责任报告是企业就其经济活动对社会特定利益群体及整体产生的经济、社会和环境影响进行沟通的过程，是企业履行社会责任的综合反映。
以反映程度是否全面为标准，可以划分为广义的企业社会责任报告和狭义的社会责任报告两类。广义的企业社会责任报告，包括以正式形式反映企业对社会承担的某一方面或几方面责任的所有报告类型，即单项社会责任报告，如环境报告、环境健康安全报告、社会报告及其他综合性报告等。狭义的企业社会责任报告，一般特指以正式形式全面反映企业对社会承担的所有责任的报告，即综合社会责任报告。由于对企业社会责任的理解以及报告关注重点的差异，企业社会责任报告有着多种不同的名称、类型和特点，如目前的企业社会责任报告、可持续发展报告、企业公民报告、企业社会与环境报告等。本书所指的社会责任报告，都是指狭义的社会责任报告，即综合社会责任报告。
企业社会责任报告有哪些作用?
企业社会责任报告的演变，不仅表现在报告议题、名称和水平等方面的发展，也是报告作用的不断认识与创新。上世纪70年代通过雇员报告来提高雇员的忠诚度，成为企业吸引人才的重要工具；上世纪90年代通过环境报告来回应公众的期望和压力，成为企业风险控制的重要手段；进入21世纪，社会责任报告扩展至更广泛的社会议题，向利益相关方展示企业对全面社会责任的承担，使报告成为企业获取“经营许可”的公关手段。最新趋势表明，一些具有前瞻意识的公司开始将社会责任报告的，作为企业核心商业价值与战略的一个重要组成部分，以创造企业责任竞争力，提升企业的商业价值。
具体而言，企业可持续发展报告，对企业具有如下作用：
第一，可以对以往业绩和未来预测的业绩进行衡量和报告，而且这已成为一个关键的管理工具，
第二，可以作为建设、维持和不
第三，从更高的层次上帮助组织传递与经济、环境和社会机遇和挑战相关的信息；
第四，有助于加强公司与外部各利益相关方(消费者、投资者、社区)关系，建立信任；
第五，以更具战略意义的方式将财务、营销和研究开发等公司职能部门联系起来，建立内部对话机制；
第六，制定可持续发展报告的过程也是建立预警机制的过程，即针对供应链，社区、监管机构以及声誉和商标管理过程中存在的问题以及未曾预测的机遇提供警示。总体而言，可持续发展报告有助于管理层防忠于未然，在可能产生危害的事件发展成负面的突发事件之前就对其进行评估；
第七，可持续发展报告有助于提高管理层的评估能力，评估组织对自然、人文和社会资本所做的贡献，从而更加完整地反映了组织的发展远景；
第八，可持续发展报告可以减少上市公司股价的波动和不确定性，也可以减少资金成本，更全面和定期的信息披露，包括披露分析临时从管理层获取的许多信息，可以避免不及时披露或突然披露所引起的投资者行为的重大转变，从而增加公司财务状况的稳定性。
就对企业的总体作用而言，编制社会责任报告可以增强企业的战略管理能力，使企业由外而内地深入审视企业与社会的互动关系，促进企业对战略环境的分析更加全面-可以提升企业的日常管理与服务水平，有利于企业从思想上、制度上，依靠内外部约束推动现行管理制度、程序与绩效的突破，全面提升企业服务能力和水平，可以提升企业的品牌形象和价值。
(未完待续)
