员工激励方案范文1
【关键词】员工持股；股权激励；虚拟股
【中图分类号】F272
一、引言
股权激励是以本公司的股票为标的，对公司的高级管理人员及其他员工进行的激励计划。一方面，股票激励计划主要目的是解决委托-问题。Jensen（1986）认为，由于委托人和人之间的利益不一致，人在决策时可能会利用自身的信息优势去做出有利于自身私利的决定，或甚至做出与委托人利益相反的选择。同时，理性经济人有追求自身效益最大化的倾向，管理层可能会利用其信息优势做出有利于自身的决策，而忽略公司的长期利益。Roll（1986）提出“自大假说”，认为，高管由于野心、自大或过分骄傲，在评估扩张性并购机会会犯过于乐观的错误，这从另一侧面说明了高管追求企业规模最大化加大了成本。另一方面，由于通常情况下管理者奖金与公司业绩挂钩，经营者可能会为了短期内奖金最大化，进而追求企业短期利润最大化，而忽略公司的长期发展。部分经理人通过追求短期利润最大化拿到高额奖金后，立刻辞职的例子屡见不鲜。高级经理人员的离职不利于公司长期稳定的发展。
股权激励机制通过给予职业经理人和公司其他员工公司的股票，使其在较长的时间内因持有公司股票，而享有股票分红收益和增值收益，进而更加关心企业价值的提升和经营的效率。这就使得员更加关心企业的长期发展，避免了短期行为。同时，员工持有公司股票，会享受分红收益和增值收益。当公司经营效率很好时，员工会享有可观的分红收益，分红收益基本可以与员工工资持平。高分红收益会使员工更加有满足感，更好的留住企业的核心人才。大量的研究表明，股权激励有利于激发员工的创新能力，增加企业的活力。
二、华为股权激励的背景分析
纵观我国，大多数成功企业都实施股权激励。华为、联想、万科、阿里巴巴、海尔、海信、TCL、国美、苏宁、新浪、腾讯等。华为作为我国高科技行业的明星公司，最开始实施股权激励是为了筹集发展所需的资金。但随着华为规模的不断发展壮大，其不断创新股权激励制度的目的在何？一方面，这是由于在电信、IT等高科技领域，每个公司最重要的资源竞争优势是掌握核心技术的科研人员，而不同于大型制造I的固定资产，且高科技行业人员的流动性较大。华为有一批优秀的开发团队，通过实施员工持股计划可以达到对员工的长期激励，留住核心技术人才。另一方面，在当前经济增速有所放缓的背景以及高科技行业竞争越来越激烈的情况下，华为面临着来自竞争对手和市场的各方面压力，为保持其市场份额和其强劲的业绩，华为通过实施股权激励方案来推动员工更加努力工作，实现企业主要经营业绩目标。世界500强排名中，华为从2015年的228名上升到2016年的129名，其中股权激励起到了积极的作用。
三、华为股权激励方案
从华为的股权激励历程来看，华为股权激励走的是一条普惠的道路，即从高管集中持股逐渐转变为各级员工持股。华为从1990年开始实行员工持股计划，至今为止，已实施了实股配股、虚拟股配股、饱和股配股、时间单位计划（Time Unite Plan）这几个重要股权激励计划。
（一）实股配股方案
1987年华为公司成立，处于起步阶段的华为，规模很小，注册资本只有2万元。随着公司规模的不断扩大，急需发展资金。因此，华为于1990年首次提出了内部融资、员工持股的概念。股票一般用员工的年度奖金购买，如果员工的年度奖金不够买派发的股票份额，华为以公司的名义向银行申请贷款帮助员工购买派发的股票。此次股权激励股票的发行价格定位1元/股，这一阶段华为公司员工的年平均工资大概为1万元，平均每位员工持股约为1.5万股，年末每股股利为0.7元/股。由此可知，平均每位员工的年终分红大概为1.05万，这与员工的年工资相近。内部持股将员工的利益与企业的利益联系在了一起，极大地激发了员工工作的积极性。2000年以前，华为的股利分红都保持在70%以上。
（二）虚拟股配股方案
随着华为公司人数的扩张，实股的一些弊端逐渐显露出来。实股使得管理层的控制权过于分散。一个公司100%的股权要分发给上万人做股权激励，不可能再用实股做激励。因此，2001年华为实施了虚拟受限股的激励方式。虚拟股持有人不能参与公司重大经营决策且不具有公司的所有权。虚拟股不能转赠给他人，或者通过证券市场销售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。此次股权激励模式规定，持有虚拟股股票的股东可以通过所持有的股票增值获得增值收益和股票分红收益。转换之后，持股员工的收益绝大部分由股票增值收益构成。由于股票增值收益与公司的经营状况息息相关，一旦公司经营状况恶化，就会导致公司的股票价格下跌，则员工的未实现股票增值收益会大打折扣。员工为了避免这一结果的出现，会更加尽职地监督企业的经营状况，从而降低企业的经营风险。这一方法既能在不分散公司股权的情况下，又达到激励公司员工工作热情和实现长期激励的目的。
2003年非典爆发，直接使得华为的出口市场受到了毁灭性的影响。为了能够长期稳住公司的员工队伍，华为此次股权激励规定3年的锁定期。即3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司则所配的股票无效。这一改革使得华为的销售业绩实现了实质性的飞跃。由表1可知，华为的销售收入从2002年一直保持增长趋势，其中2003年、2004年、2005年、2006年销售收入同比增长率分别为26.29%、41.63%、54.22%、37.48%。可见华为此次股权激励3年的锁定期极大提高了员工工作的积极性，将员工长期利益与公司的长期利益捆绑在一起。
（三）饱和股配股方案
2008年，由美国次贷危机引发的金融危机使得国内外许多企业纷纷做出裁员的决定，华为在这次金融危机中为顺利渡过难关，从2008年起开始实施新的股权激励方案，即“饱和股配股”方案。具体做法是以员工的级别和对其工作的考核为依据，核定员工当年虚拟股配股数量。同时根据员工级别，规定员工持有虚拟股的上限。员工最高职级是23级，工作3年的14级以上员工每年大约可获数万股，较为资深的18级员工，最多可以获得40万股左右的配股。华为此次配股规模较大，对象包括在华为工作1年以上的所有职工，配股数额在16亿左右，算得上是对华为内部员工持股结构的一次大规模改变。新员工作为新生力量不断为企业创造价值，通过授予新员工股票将其留在企业里。从长远看，这一措施对老员工有利，新员工为公司创造的价值使老员工的收益不断增长，股票高分红收益能够持续。这对吸引和留住新员工有很大的作用。华为2008年的销售收入为1 252.17亿元，较2007年增长了33.50%。可见华为的饱和股激励制度，使得华为员工万众一心共同帮助企业渡过了难关。
（四）时间单位计划（Time Unit Plan）
2012年初的银行个人创业扶助贷款被叫停后，华为的虚拟受限股制度已经失去了其实际意义。很多员工做出了将手中的股票套现的决定。华为为解决员工购股资金压力，2013年实施了“时间单位计划（Time Unit Plan）”的员工持股计划。TUP计划依据每位员工的岗位、级别、和工作业绩给员工配置相应数量的期权。这个期权规定了一个5年的持有期，即以5年为一个周期，员工在持有期满5年时进行结算。期权由公司直接配给员工，员工不需要花钱去购买。持有期权的员工同时享有分红收益和增值收益，其中分红收益在员工持有期权的5年内均享有。分红收益由公司拟定。在员工持有期满5年时，员工可以同时享有分红收益和股票累计增值收益。累计增值收益在员工持有期权满5年或者与公司解除劳动合同关系时，予以现金支付给原持股员工。随着TUP开展，员工不再会有现金购买股票压力，也会比较关心增值收益。这一方案在很大程度上缓解了新员工购股压力，使得新员工不需要再出额外的资金去购买华为派发的新股，而是华为直接将股票配送给员工，这就解决了银行个人创业辅助贷款的叫停对个人购买股票的资金压力。另一方面，由于第五年获得的股票回报包括股票在这五年期间的增值收益，所以也使得很多老员工为了获得股票的增值收益，而更加尽心尽力的为公司做出贡献。
（五）2015年A为虚拟股分红情况
华为2015年虚拟受限股分红，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作5年基本可达15级，饱和配股（包括TUP）9万股，分红加上升值可获得收益25.74万元（2.86×9万），即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红加升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红加升值超500万。由华为2015年虚拟受限股分红可知，华为员工的分红收益和升值收益是非常可观的，持股数较多的员工不仅会考虑分红收益，也会考虑增值收益，这样他们就会更多的注重公司的长期发展，努力地为公司做出更多的贡献。
四、和上市股权融资相比华为股权激励的优势
（一）避免管理者的在职过度消费
Jensen&Meckling（1976）认为，当高管只拥有公司所有权很少部分时，很容易产生问题，会导致工作缺乏活力进而产生在职消费行为。大部分研究表明，当市场缺乏有效的监督和管理机构时，许多上市公司管理者都有通过增发股份追求其在职额外消费行为。这是由于，相比于股权融资债务融资会对债务人规定一些附加条款，从而对债务人形成一定的约束力，使得其不能自由的支配筹集的资金，而股权融资筹集到的资金可以更加自由的支配。在中国，资本市场还不完善，对在中国上市的公司缺乏有效的监督和约束，股权融资由于其长期性受到中国大多数上市公司的青睐。所以中国上市公司存在很多管理层通过增发股票的方式筹集资金，以最大化其在职消费而忽略了公司的长期发展的现象，这就使得很多小股东的利益受到了损害。
而华为的员工持股计划，使员工持有公司的股份，将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。2003年华为股权激励规定3年的锁定期，以及2013年TUP计划的实施，规定了期权5年后一个周期进行结算，结算收益包括分红加升值收益。这两个员工持股计划的共同点就是将员工的个人收益与公司发展状况的好坏联系在了一起。可见，公司管理层为了能够获得TUP计划的分红收益和升值收益不会出于追求在职消费的目的而忽视公司的长期发展。
（二）有利于稳定公司股利分红
由于我国资本市场对上市公司缺乏有效的监督与约束，使得再融资的上市公司缺少分红成本的压力，股权融资成本偏低。上市公司通常会根据自身的经营权情况选择是否分红以及分红多少。当上市公司亏损或微盈利时，可选择不分红；当上市公司盈利状况较好时，仍可选择不分红。无论上市公司盈利能力的好坏，上市公司都可以根据未来投资需求决定是否分配给股东红利，这就使得上市公司股利的分配不具有稳定性，导致投资者对公司未来发展的预期也不具有稳定性，也不利于公司股价的稳定。
华为公司股利分红如下表2所示。由表2我们可知，华为内部持股计划的股票分红从2011～2015年基本保持着稳定增长的状态，并且股利支付水平相比于上市公司更加稳定。华为公司员工持股计划，给员工合理的投资回报，与公司共享经济增长的成果，股利支付更具有稳定性，因此更加能够长期留住公司员工。
（三）有利于提升企业的价值
上市公司股权融资大多数是为了获取生产经营或投资所需的资金。由于股权融资不需要偿还本金，并且我国大多数上市公司存在连续好几年不分配现金股利的现象。通常，上市公司通过发行股票筹集到的资金超过其实际需要的资金，存在盲目“圈钱”的现象，即使上市公司投资失败也不会对公司的控制权造成实质性的影响，股权资本几乎可以零成本的取得和使用。因此，上市公司可以通过股权融资轻易取得经营或投资的资金，所以上市公司不会过多考虑投资的结果股东的影响，不利于提升企业的价值，通过股权融资筹集到的资金使用效率很低。
华为对员工的持股计划，通常要签订股权激励契约，契约会对员工，特别是管理层形成一定的约束力。股权激励契约的签订，反映了公司对员工的评价，会对员工的行为产生积极影响，使得员工更加关心企业价值的提升。签订契约的经理人主动提高了对公司股价的关注，会更加积极地优化企业资金的配置、人力资源的配置效率，最终实现企业价值的提升。
（四）股权激励成本测算更容易
上市公司股权激励成本的测算在于保证激励效用的同时，高效合理的降低企业的财务成本。根据《企业会计准则第22号――金融工具确认和计量》中关于公允价值的相关规定，上市公司实施股票期权激励时，需要选择合适的估值模型对期权的公允价值做出合理的估计。一方面，估值模型的选择是一个需要解决的难题；另一方面，估值模型中相关参数的选择与确定是另一个需要解决的难题。在测算期权公允价值过程中要有效选择相关参数，如无风险利率和预期股价波动率等，从而使期权成本得到合理降低。若模型选择不恰当，或者是模型中参数选择不适当，都可能使得高估或者低估期权成本，从而不利于企业目标的实现。
而华为的股权激励成本的测算更加容易。华为给员工配置的虚拟股，虚拟股不像实股，持有虚拟股的员工不享有公司的经营决策权利。华为2013年实施的时间单位计划，通过直接给员工配置一个五年的期权，而不需要员工用资金购买期权，员工享有分红收益和升值收益，员工持股成本为分红收益和升值收益的总和，具有较大的可预见性，降低了公司的财务风险。
（五）不会分散公司的控制权
上市公司在证券市场上发行股票，购买股票的一方情况千秋万变。可能是个人投资者、可能是民营企业、可能是国有企业、可能是外资企业等等。由此可见，当上市公司在证券市场上发行新股时，潜在的新股东有很多种可能，尤其是中小股东居多。大多数上市公司的股票有成千上万人持有，控制权十分分散。
华为的股权结构为华为工会持股98.99%，任正非持股1.01%。但是这并不影响任正非对公司的绝对控制权。最重要的原因，是华为的股票全部由员工持有。华为的股权结构没有上市公司复杂，不存在外资股、国有股、外部股等情况。因此，任正非作为华为的创始人，在维护所有者对公司的控制权方面，并没有因为持股比例低而被削减。
五、华为公司股权激励的启示和建议
（一）华为股权激励的启示
由华为的股权激励制度，可以得出以下一些启示：
1.对于处于扩张阶段的企业来说，由于公司规模和人数的不断扩大，实股已经不能满足配股的需要。若这一阶段，公司仍然采用实股配股，易造成公司股权结构混乱，不易于管理。因此，在公司员工人数大规模增加的时候，可以采用虚拟股配股制度，这一方法既能在不分散公司股权的情况下，同时又达到激励公司员工工作热情和实现长期激励的目的。
2.企业在实施股权激励时，要将员工的利益与公司的利益结合在一起。尽可能的将公司实现的大部分利润分配给员工，不断提高分红比例。若员工仅仅是持有公司股票，而没有享有任何收益，或者是享有的收益微乎其微，那么员工持股和没持股没有什么区别，当然给员工配发公司的股票就失去了其激励目的。
3.企业给员工配发股票时，要考虑员工自身的经济条件，对于那些没有稳定经济能力购买公司股票的优秀员工，企业应该出台一些措施，比如给员工提供低利率的企业内部贷款，鼓励优秀员工购买公司股票，以留住对公司有利的人才。或者可以借鉴华为的TUP计划，派发给员工长期期权，以期实现员工与公司共进退。
（二）华为股权激励的建议
虽然华为股权激励已取得了较好的成果，但仍然有改进的空间。我认为，华为股权激励的改进可以从以下三方面进行。
1.创新管理层激励模式
可以对激励模式进行改变，由于管理层是公司经营状况好坏的关键人物，出于对管理层激励的效率性，可以考虑对公司的副总裁及经理以上的管理层实行现股加期股的激励手段，期股占比50%以上。即授予这些管理层一部分现股，一部分期股，只有当他们满足特定的条件时（如本年利润增长率达到10%以上）才能将期股转化为公司的股票。管理层持有现股可以享有分红收益，但由于期股的比例比实股高，实股对管理层的诱惑更大一些。管理层为了获得特定条件的期股，会制定出适宜的政策达到期股行权条件，激发管理层的创新能力。
2.规范激励流程
规范股权激励的流程，首先必须制定激励对象的选择标准。华为有一半的员工是从事研发领域的工程师，这些工程师的创新力是华为生存的关键，因此股权激励应优先考虑对这些工程师的激励标准。其次应该完善股份的登记、管理、分红、回购、退股等程序。
以往当华为的员工满足股权激励条件时，员工与企业签订一份协议，协议由公司收回，员工通过自身的ID登录公司网站可以看到持股股数和比例。华为的股权激励还未达到公开透明，不易营造和谐的企业文化。因此，当华为特定的员工满足股权激励条件时，华为可以在公司网站公告满足条件的员工信息和配股股数，员工可自行决定是否参与配股。同时，华为可以创新分红机制，如给员工分发股票股利；当同一部门超额实现部门业绩时，享有超额收益等。对于股票的回购与退股企业也要制定明确的标准；对于企业的老员工，公司可以允许老员工将持有的部分股票用作其他投资机会等。
3.明确股权激励与岗位责任制
应引入股权激励与岗位责任制，将股权激励与岗位挂钩，而非特定的个人挂钩。从而使任职于同一关键岗位的员工都能成为激励的对象，以达到提升公司业绩的目的。
六、结论
股权激励是当代公司管理一门科学，运用好这一激励手段对提升企业的价值和员工工作的积极性有重大的意义。但股权激励实施成功的前提是能深度了解公司的情况。每个公司有其各自的特点，切不可盲目跟风，一味效仿我国成功企业的股权激励方案，这样做可能会使公司陷入不可逆转的危机。尤其在我国，资本市场还不够发达，这就导致股票的市场价格与内在价值产生一定程度的偏离。因此，在股票估值发生偏离的情况下，要结合公司和市场的真实情况，选择适合自身的股权激励，达到激励的效果。
主要参考文献：
[1]马才华，何云佳.员工持股计划研究――基于华为与中兴通讯股权激励模式比较[J].财会通讯，2016（26）.
[2]尉桂华，杨亚军.员工持股计划激励效用及对策分析――以华为为例[J].现代商业，2016（4）.
[3]乔宇静.中国企业文化管理探析――以华为为例[J].科技与企业，2012（1）.
[4]谢琳，于晓明，米建华.危机下的股权激励――以华为为例[J].中国人力资源开发，2009（228）.
[5]安海.华为股权激励制度研究[D].对外经贸大学，2014.
[6]刘颖.当前我国民营企业融资苦难的分析以及解决出路思考[J].经济研究，2009（5）.
[7]肖泽忠，邹宏.中国上市公司资本结构的影响因素和股权融资偏好[J].经济研究，2008（6）.
员工激励方案范文2
目前，我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题，具体体现在四个方面：一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加，他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入，提高酒店的运营成本，使利润大大降低；酒店员工大多数学历水平较低，尤其是基层员工，虽然他们渴望得到酒店的激励，但不具备应有的主动性，依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了，对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位，宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用，追求短期效果，导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图，认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持，对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够，对员工没有形成凝聚力、向心力，导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全，没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施，在员工之间没有形成激励效应。
二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略
1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念
首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新，才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理，采取的激励手段单一、落后，这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工，就必须立即促使决策层更新激励观念，制定新的薪酬管理方案，凸显对员工的激励，让决策层认识到激励员工的重要性。总之，酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法，在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念，秉持以人为本的管理思想，使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次，酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中，员工不仅是激励对象，同时也是激励主体，所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是，酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符，就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来，只有得到员工的配合、参与，薪酬管理激励方案才能顺利实施，否则，即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工，也无法取得预期效果，浪费酒店的财力资源、人力资源。因此，酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流，搭建多元化沟通平台，将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案，确保薪酬管理能充分发挥出激励作用，提高酒店运营效率。
2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作
首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关，而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程，涉及到酒店人力资源管理的多个方面，主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展，几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了，其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核，并给出客观评价，确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候，酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉，尤其是酒店的基层员工，他们只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具体构成，对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里，激励就是现金奖励。因此，酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度，提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动，向广大的酒店员工灌输激励理念，并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用，为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。
3.酒店要加强建设自身文化，营造文化氛围
一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化，这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重，它主要包括现代酒店的核心价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障，对员工有显著的规范、凝聚及引导作用，有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则：一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源，顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置，提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本，员工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益，确保员工的合理需求得到满足，从而有效调动员工的积极性，促使员工为顾客提供健康、优质的服务。
4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度
酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施，而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以，酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化，促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化，从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时，制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据，从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化，将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩，进一步明确员工考核的指标、内容、方法，确保员工绩效考核公开、公平、公正，为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。
三、结语
员工激励方案范文3
关键词：企业；档案管理人员；激励机制；心理契约
1.引言
在知识经济年代，知识型企业或社会组织机构中在整个市场所占比例日益增大。企业高级档案管理人员是专业高等人才的典型代表。在新时代背景下的市场竞争中，企业要想立于不败之地，拥有大批可以综合利用市场资源的高素质员工成为企业人才战略的首选。企业档案管理人员是知识传播应用的新载体，负责整合，支配，运用企业的各种资源，是企业上层建筑的基础。高知识型企业中普遍存在的员工流动大、激励手段平庸、管理成本激增等现象，日益冲击着传统激励机制。在一定程度上，传统激励机制增加了企业的成本却没有得到应有的市场经济效益。
2.传统激励机制在激励员工过程中存在的缺陷
随着知识型企业的不断发展，相关企业没有充分考虑到企业高级档案管理人员的自身特点， 激励效果欠佳，传统的激励方法逐渐显露出一些不足之处。具体表现如下：
2.1 激励方式单一，激励体系不健全
从现有企业所实行的激励机制看来，企业所实行的大部分是传统激励模式，缺乏独立创新的个性化激励模式，从专业高等人才所具备的创造性、独立性以及自主性等特点推测，现存的这些粗略激励运行模式，对此类员工的激励效果是不明显的，甚至在一定程度上抑制了员工的创造性和积极性。这一现象催生了企业高级档案管理人员的高离职率。由于档案管理人员所处岗位的特殊性，他们掌握着企业的内部资料库，所以他们的离职对于企业来说无疑是潜水炸弹，对企业的发展的影响是巨大的。
2.2 企业对员工的定位不准确
企业过于强调产值与效能，忽视了员工的归属感和幸福感。领导者与员工之间缺乏有效的沟通，不能很好地理解企业档案管理人员的需求，将此类员工与普通员工混为一谈，没有给予其所需要的组织认同，或者提供与其产能相适应的职能岗位，造成了企业所属高素质人才的流失。
2.3 缺乏与员工发展相适应的企业文化
相对于普通员工，知识型员工更注重于自我发展和迎接挑战，企业的发展应当可以与知识型员工的发展相协调。但企业的文化往往具有综合性，普通员工可以接受的企业文化，不一定可以被高级员工所接受。企业的文化内涵并没有进行提炼，从而导致企业的理念不能被高级员工所接受，员工的理念与企业的理念有了偏差，导致二者之间陷入了恶性循环。这种情况会使员工的自身发展受到限制，打击了员工自身的发展欲望，同时也对企业的整体发展有一定的消极影响作用。
3.心理契约理论的引入
在知识经济时代，专业高等人才的自身特点及其在企业所处的重要地位都在推动企业改变传统的激励体制。企业应当运用一套新的激励理论制定出新的激励机制，以充分发挥该类员工的工作积极性，提高知识型员工的工作效率。
3.1 心理契约理论的内涵
心理契约就是组织和个人依据自身付出的多少，在内心对所应得到的回报设立标准，而后达成的主观心理约定。约定的核心成分是双方预设的心理期望。笔者依据心理契约的外在表现形式，大致将心理契约分为两种类型。一种是物质满足型心理契约， 是对基本生存保障的约定， 具体包括薪水福利、工作条件和职业生涯发展等方面。心理契约的另一种表现形式是精神满足型心理契约， 强调双方的尊重、存在感以及各自价值的实现， 是指那些无法用实物衡量具有抽象意味的双方关系。
3.2 心理契约对知识型员工的激励作用
弥补单方面经济激励的缺陷，使高级档案管理人员建立对企业的期望，不断激励员工为实现期望付出努力。企业与员工订立的经济契约，只能粗略的硬性的规定企业员工所应获得的经济奖励。但相对于普通员工而言，知识型员工更加注重自身价值的提升，以及个人愿景的达成。知识型员工一般认为，自身能力的提升和职业生涯目标的达成，是企业应当给予的回报，是企业的内在责任。心理契约的制定，是对知识员工的心理期望值达成度的衡量标准，同时也是对经济契约的补充和延伸。
4.知识员工激励模型与策略
在一个以心理契约为准则的企业里，员工的一切行为都会与企业的发展联系在一起。为了有效地激励知识型员工，企业管理者必须了解档案管理人员的个性需求，将企业的价值观植入员工的日常工作中，让个人愿景与企业愿景相互协调，最终达成共同奋斗目标，促成团队内部的统一，从而形成员工的自我激励。传统激励策略在对企业高级档案管理人员激励过程中存在一定的缺陷，故笔者在此提出针对知识型员工激励所实施的策略：
下图是笔者依据上述总结的心理契约对员工的激励作用，所构建的简易心理契约激励模型。
心理契约激励模式图
4.1 以知识资本化为基础，为企业高级档案管理人员提供物质保障
将员工所拥有的知识技能视为无形的个人资产，以其在组织内实际应用的频率和重要程度为衡量标准，确立员工所拥有知识技能的唯一性，并通过一定的物质差异来保障员工的职能优越感，高效的利用知识技能，为组织创造利益。对企业档案管理人员实施知识资本化激励，能够充分的发挥此类员工在工作过程中的创造性和自主性，能够促使知识型员工不断地开发自我技能，并且保障所拥有技能的熟练度，从而使得所拥有的技能日趋完善，便于组织内部学习与应用。
4.2 围绕“人本思想”，将精神层次激励与物质激励相结合
在全行业都单方面进行“高投入高回报低利润”的低效投资模式时，注重企业档案管理人员个性化需求的实现，提供高效便捷自主的工作环境，注重员工对组织的满意度，保证员工完成任务能够获得成就感。企业档案管理人员的身份特殊，是直面一手企业资料的人员。可以尝试让档案管理人员参与到企业的决策中去，将精神层次的回报与物质层次的回报相结合，让知识型员工有企业归属感，将员工视为战略合作伙伴。从而能够有效地提高知识型员工的企业忠诚度。
员工激励方案范文4
股权激励方案激增
10月以来，伴随着三季报的，两市扎推推出股权激励方案成了一道独特的风景，截至10月29日，已有15家上市公司在10月公布了股权激励方案，而全年来看今年的股权激励则呈现明显激增态势。Wind数据统计显示，41家公司了各自的股权激励预案；151家公司先后实施了各自的股权激励事项；此外，21家公司的股权激励事宜在今年或已得到国资委的核准，或得到公司股东大会的审核通过，均正在顺利推进中。相较之下，2013年全年A股市场有参与股权激励事项记录的上市公司总数也不过142家，2014年股权激励明显激增。
具体来看，在年内高调宣布推出股权激励方案的公司中，从激励股份数额占总股数的占比来看，鄂武商A（000501）于9月23日推出的预案手笔最大，公司拟授予激励对象的股份高达8603.7万股，占总股本的4.91%。而今年2月上市的新股海天味业（603288）的激励最为袖珍，8月该公司提出拟向激励对象授予658万股，约占当时总股本的0.44%。
员工激励方案范文5
一、目前档案管理工作中存在问题
档案管理人员由于其工作性质枯燥、繁琐的原因，一般都会有职业倦怠症的心理问题。其主要表现为：一是对档案管理工作热情不高，情绪低落、烦躁易怒，对周围的任何事呈现漠不关心的状态；二是在工作态度上，工作责任感消失，经常出现一些错误，对工作敷衍了事；三是对自己和工作岗位的评价不断降低，对前途感到迷茫。据笔者分析，产生这些问题的原因一是由于档案管理工作各个工作环节的规则化较为严重，而且长期与资料、电脑打交道，重复性强、没有新鲜感；二是外界对于档案管理工作的评价较少，使工作人员失去外界评价对其的督促力；三是理论上对档案管理的过高期待与管理工作现状之间的巨大差距，也会挫伤工作人员的工作积极性，从而使工作人员对档案事业的发展失去信心，进而影响档案管理工作。
二、管理心理学在档案管理中的具体运用
(一)运用激励策略
激励是管理心理学的核心要素，所谓激励主要是指激发人的动机，使人可以有一种内在动力，促使人想着所期望的目标前进的心理活动过程，也可以说激励就是吊顶人的积极性的过程。美国哈弗大学的心理学家威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中表述在对员工的激励研究中发现，俺是记仇的员工只能发挥其能力的20%——30%，而如果受到充分的激励的员工他的工作能力可以达到80%——90%。因此，正确运用激励措施，能够使档案工作人员充分发挥其自身的技能，将以往的消极一扫而光，转向积极的工作态度，保持工作的高效率。激励的方式主要有内在和外在两种：所谓外在激励，就是人们所说的福利、晋升、表扬、嘉奖、认可等等；内在激励包括组织工作人员学习新的知识和新的技能，增强工作人员的责任感、胜利感、光荣感以及成就感等等。通过内外激励，激发档案管理人员的积极性和主动性，从而提高工作人员的档案管理水平和工作效率。
(二)注重个性差异管理
在工作中要注意工作人员的个性差异，发挥个人特长的心理需要，注意心理品质和专业工作相适应。在人员任用上要重视官员的能力类型，坚持贯彻各取所长，发挥每个人优势的原则，使档案管理工作人员得到合理使用。档案管理人员通过长时间的学习和工作都会形成各自的专长，并希望能够使自己这种特长得到发挥与使用。一个人如果能够在自己的工作岗位上得以施展自己的才华，就会产生一种自我满足的体验，反之就会产生压抑烦闷的情绪，从而影响工作。抱负水准较高的的档案管理人员往往都会有十分强烈的发挥自己专长的需要。这就要求管理者要对工作人员的个人差异要有所了解，对不同的工作人员实行的不同的管理办法，以扬长避短，充分发挥工作人员的特长的同时能够激发档案工作人员的工作热情，从而提高档案管理的质量。
(三)掌握群体心理规律，提高组织意识
提高档案管理工作人员对档案事业的热爱以及与档案事业同呼吸、共命运的组织意识是提高档案工作人员工作做积极性主动性的根本性措施。可以说，组织意识是档案工作凝聚的“粘结剂”。要是工作人员齐心协力的为档案工作而奋斗，就需要有一种强大的组织意识将大家都集聚在一起，并将这种集体的内聚力转变成提高档案管理工作的动力。可以通过三个方面对组织意识进行培养：一是培养档案管理工作人员的集体意识，即“档案团队意识”，培养工作人员的共同价值观，使每一个档案管理者都有一种工作的自豪感和自信心；二是在档案管理工作人员之间建立起相互信任的关系，在各个成员之间形成一种稳定、坦诚的工作关系；三是在相互信任的基础上，每个工作人员之间建立起相互依赖、密切合作的关系，建立一个休戚与共、求大同存小异的团体意识和团结精神，从而使档案管理部门建设成一个有战斗力的集体。
员工激励方案范文6
关键词:档案管理;队伍建设;激励理论
档案事业是各项事业发展的重要基础,同志多次就档案工作做出重要指示,强调“档案事业是一项崇高的事业,是党和国家事业发展的一个不可缺少的方面”。
档案事业的发展有赖于一支高素质的档案管理队伍。目前,由于诸多社会和历史的原因,档案管理队伍的社会地位不高,队伍不稳定,专业人才缺乏,普遍缺乏创新和进取精神,这些问题的存在,严重制约了档案事业的健康平稳发展,所以,加强档案管理队伍的建设迫在眉睫。档案管理队伍的建设是一项综合工程,千头万绪,但其中最重要也是最根本的是如何激发档案管理队伍内部的驱动力,调动他们的积极性和主动性,充分发挥他们的各方面潜能。
在这一点上,组织行为学和管理学中的激励理论可以给我们提供很好的借鉴和思路。
一 激励理论概述
“激励,就是激发鼓励的意思,就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理过程。”[1]激励包括以下几个方面的含义:激励总是针对一定的对象而言的;激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的;是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的;这些行为如何能保持与延续[1]。激励的实质就是通过某种外在的刺激和导向,调动人的积极性,激发人的创造性,充分发挥人的脑力和体力潜能,使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。
自上个世纪30年代以来,西方许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度研究了怎样激励人的问题,并提出了许多激励理论。归纳起来,主要有以下几种类型:(一)内容型激励理论这一类理论着重研究人的需要的内容和结构,及其如何推动人们的行为。有代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥德费的erg理论和麦克利兰的成就需要激励理论。马斯洛的需要层次理论把人的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要以及自我实现的需要五个层次。赫茨伯格的双因素理论把人的需要分为激励因素和保健因素两大类型,保健因素不能对人们产生激励作用但可以防止人们产生不满,而激励因素可以产生使人满意的积极效果。奥德费的erg理论把人的需要分成生存需要、相互关系需要和成长需要三种类型。麦克利兰的成就需要激励理论主要研究人的生理需要基本得到满足的条件下,人还有哪些需要。麦克利兰认为,人们的生理需要得到满足以后,还有三种基本的激励需要,即权力的需要,对归属和社交的需要,对成就的需要。
(二)过程型激励理论
该类型理论着重研究人们选择其所要进行的行为过程,即行为是怎样产生的、怎样向一定方向发展,如何使这一行为保持下去,以及怎样结束行为的过程。主要代表性理论有弗罗姆的期望理论、波特和劳勒的期望模式、亚当斯的公平理论。弗罗姆的期望理论认为当人们有需要,又有达到这种需要的可能时,其激励效果才最好。波特和劳勒的期望模式是以期望理论为基础导出的一种更完备的激励模式,它主要用于对主管人员的研究。亚当斯的公平理论主要阐述的是工资报酬不公平感对人们的劳动态度的影响。
(三)行为改造型激励理论
行为改造型激励理论是研究如何改造和转化人的行为,变消极行为为积极行为的一种理论。主要代表性理论有斯金纳的操作条件反射理论,归因理论和轨迹控制,挫折理论等。操作条件反射理论认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应,只要创造和改变外部的操作条件,人的行为就会随之改变。归因理论主要研究三个方面的问题,一是对人们心理活动的归因,二是对人们行为的归因,三是对人们未来行为的预测。轨迹控制是指人们对自己的行为所造成的结果究竟是受外因还是内因控制的一种认识。挫折理论提醒人们关注人的需要和动机不能得到满足时的情绪状态,尽量消除行为受挫可能带来的消极影响。
(四)综合激励理论
综合激励理论是由豪斯提出来的,主要是通过一种模式将上述各种激励理论综合起来,把内外激励因素都归纳起来的一种理论。该理论强调任务本身效价的内激励作用,突出完成工作任务内在的期望值和效价,兼顾了因任务完成而获得外在奖酬所引起的激励。这一理论对各类管理人员的重要启示在于,要提高人们的积极性,必须从内、外激励两个方面入手。
尽管激励理论有不同的类型,每位学者提出的理论观点也各有差异,但激励理论具有共同的本质特征,如各种激励理论都是以研究人的需要为基础和出发点的,激励理论特别关注人的各种需要和动机,都是通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。因为人的需要是各种各样、千差万别的,所以激励必须与人的需要相吻合,即遵从激励相容原则[2]。以上各种理论对档案管理队伍的建设有非常重要的启示意义。激励理论告诉我们,在档案管理队伍的建设中,必须以人为本,把关注档案管理人员的需要和动机作为档案管理队伍建设的基本立足点,并因人制宜,采取各种有效的、适宜的激励措施和手段,合理满足档案管理人员的需求,以获得最佳的激励效果。从而充分调动档案管理人员的内在动力,实现档案管理队伍的不断提升和优化。
二 档案管理队伍建设中激励策略的运用激励策略根据其目的、内容、特征、手段和方法的不同,可以分为很多种类型,但常用的激励策略主要有以下几种。
(一)目标激励
一个鼓舞人心的奋斗目标不仅可以激发个体的动机,强化某种积极的行为,还可以起到凝聚人心、形成团队合力的作用。期望理论认为,人之所以能够积极地从事某项工作,是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标,从而满足自己某方面的需求。可见,明确的目标可以激发人的动机,引导人们为实现目标而努力工作。要有效地调动档案管理人员的工作积极性,需要树立一个振奋人心的档案工作目标,但并不是任意的目标都可以产生激励效应,所以在目标制定过程中应注意以下几点:一是组织目标应与个体的需要相结合。假如工作目标与个体的需要毫无关联,这个目标就很难深入人心,很难激发人的内在动力,其实现就只能靠外力去推动了。二是目标应该适宜。所谓适宜,包含两层意思,一层意思是指目标应该切合实际,有可行性;另一层意思是,不能只强调可行,而忽略目标的适宜难度,即要求目标要有一定的挑战性。总概而言就是我们通常所说的“跳起来摘苹果”的原理,如果苹果长在低枝上,垂手可得,这样的苹果不会觉得太珍贵,对人没有太多激励作用;反之,苹果长在树梢上,跳起来也无法摘到,这样的苹果也没有激励意义,只有跳起来可以摘到的苹果最具有激励作用。这里用的是比喻,把目标比喻为苹果,过高的目标和过低的目标都是不合适的。三是目标应该明确具体,模糊的、摇摆不定的目标是不能起导向和激励作用的,这样的目标实际上等于没有目标,甚至比没有目标更坏。
(二)岗位激励
岗位激励的有效实施需要从三个方面着手,一是科学设置岗位,二是合理配置人员,三是实行合理流动。档案部门应根据档案工作发展的要求科学设置岗位,而每个岗位的性质、职责、要求、待遇都会存在差异。要调动档案人员的积极性、主动性,必须量才录用、量才使用,就是要把适当的人才安排到最能发挥他才能的岗位上去,让人有一个最能发挥自己潜能、实现自我价值的平台。人的才能是不断发展的,所以他对岗位的要求也是不断变化的。同时,由于每个人有各自的个性特点和技能特长,对工作岗位的适应能力也会有差异,所以应尽量用人所长,并适时地调
换工作岗位,使工作任务的特点和要求与个人的个性、能力相适应,从而让人在满足自己工作需求的过程中产生有效的激励作用。
(三)奖罚激励
奖罚激励就是依据有关规章制度,对档案管理人员所做的工作给予肯定、鼓励、表彰或者批评、制止或否定,从而有效地调动档案工作人员的积极性的一种激励策略。
每个人都希望通过自己的努力取得好的工作成绩,能够得到同事的认可和尊重,得到单位和领导的肯定和表彰。奖罚包括奖励和惩罚。奖励包括物质奖励和精神奖励,前者是最传统和古老的激励方式之一,对收入相对较低的档案行业来说是一种比较有效的激励手段。后者是通过给予一定的荣誉来调动人的积极性,在现代人们越来越重视精神需求的时代,精神奖励越来越具有吸引力,其产生的效应也越来越明显和持久。在实际运用中,应注重精神奖励和物质奖励的结合。适当的惩罚也是一种激励。所谓适当,就是要求惩罚适度,不可太轻也不可太重,应按行为的性质和危害程度来给予相应的惩罚。另外惩罚要坚持按规章、按原则办事,同时要注意操作过程的公正和民主,应充分听取被惩罚对象的意见,使惩罚成为促进工作、调动工作积极性的有效工具。
(四)情感激励
情感激励是指管理者对下属投以积极的情感,包括关怀、尊重、信任、赏识等等,从而对下属产生激励效应的策略。人是情感的动物,不仅有情感交往和表达的需要,也有在交往中获得信任、尊重的需要,这些需要的满足可以使人产生愉快的情感体验。情感激励往往比物质激励能收到更好的效果。人与人的交往应该是充满情感色彩的,假如领导和下属之间情感淡漠,下属的工作积极性恐怕就很难高起来。所以,档案部门的领导应该加强和下属在思想和情感方面的交流和沟通,既要“晓之以理”,更要“动之以情”,还要因势利导,及时了解他们的要求,并竭力帮助他们解决工作、生活、学习等方面遇到的困难,做他们的知心人、贴心人,从而有效地激励档案人员投身工作的积极性和主动性,激发他们的主人翁责任感。
(五)环境激励
激励理论认为,环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用。所以,为职工营造一个良好的工作环境是一种有效的激励策略。这种策略的运用可以让员工产生一种对群体和组织的归属感和依恋感,让他们乐意成为组织中的一员并积极与组织中的其他成员进行合作,以实现组织的共同目标。良好的环境包括良好的物质环境和良好的精神环境,良好环境的建设可以从以下几个方面着手。首先应创设一个良好的物质环境,在条件允许的情况下,努力改善办公条件。在干净整洁舒适的工作环境中,人不仅心情舒畅,工作积极性也明显要高一些。第二,要营造一个民主的环境。现代人民主观念越来越健全,民主意识越来越强,民主的需求越来越高,所以,要建立健全民主机制,扩大职工参与重大决策的范围和途径,建立民主沟通的渠道,如增设政务公开栏并定期公布有关信息,设立意见箱并定期反馈,建立职工参与重大问题决策的制度等等,激发职工的主人翁意识和工作责任感。第三,要创设一个竞争的环境,竞争是激励的重要内容和手段。随着人事制度改革的深入,竞聘上岗的做法越来越普遍,档案人员如长期从事一种工作,容易产生惰性,工作的积极性和主动性都会受到影响,所以适时地进行竞聘上岗,在组织内部营造一种竞争的氛围,能产生有效的激励效应。
当然,激励效应的产生是以竞聘上岗中公正、公平、公开的操作过程为基础的,假如竞聘中存在暗箱操作,不仅不能形成健康的竞争氛围,对员工的积极性还是一种极大的损伤。第四,要创设一个良好的人际环境。良好的人际关系是事业成功的催化剂。良好的人际关系是建立在组织内部成员之间相互平等、宽容、尊重的基础之上的。管理者与下属之间、同事之间工作中有分工,职责有不同,但在人格上是平等的,应该相互尊重。没有平等和尊重,良好的人际关系就无从谈起。在平等和尊重的基础上,同事之间应相互多交流和沟通,促进相互的理解和宽容,在求同存异中实现上下级之间、同事之间的和谐相处。
总之,激励策略的运用因人而异,应采取灵活多样的方式,不能一成不变。管理者应关注并尊重每一个人的个性和需求,因人、因时、因地制宜采取相应的激励策略,激发、调动档案管理队伍的积极性和工作热情,促进档案事业的健康快速发展。
参考文献:
