生产制造业的管理范文1
关键词：机械制造企业 生产管理 环境变化 管理模式 产品结构
1、机械制造企业生产管理的相关概述
1.1机械制造企业生产管理的模式
经过机械制造行业数十年的奋斗，我国已经初步建立起适应实际的机械制造企业生产管理模式，以产销一体化、产品差异化、管理制度化和管理体系化的现代机械制造企业生产管理模式以及成型，并发挥着重要的积极作用。但是由于有关机械制造企业的客观情况不同，机械制造企业生产管理模式也存在的很大的差异，总体上讲，与世界发达国家相比我国的机械制造企业生产管理模式存在着细化、深化和针对性方面的缺陷，不但制约了机械制造企业的深入发展，而且不利于追赶先进的现代机械制造行业发展水平。
1.2机械制造企业内外部环境的变化
机械制造企业的生产和发展受到内外部环境的影响，特别是经济政策、政治环境和社会条件的影响对机械制造企业的生产有至关重要的作用，现代机械制造企业面临着产品周期缩短、产品种类增多、交货日期提前等外部要求，也面临着劳动成本增加、产品结构变化、机械设备改进和自动化程度提高等内在影响。在内外部环境变化的既可以成为机械制造企业发展的动力，也可以成为机械制造企业发展的制约，机械制造企业应该在把握市场的前提下，利用机械制造企业发展的内外环境因素，促进机械制造企业的长远发展。
1.3机械制造企业生产管理的新问题
首先，随着机械制造企业生产规模的扩大，生产管理的范围和内涵都发生了变化，机械制造企业生产管理的工作量和难度都大大地增加，当前机械制造企业生产活动的内涵已经扩展，呈现向前和向后延伸的形势，生产管理已经与资源整合、产品创新和发展战略相融合，同时生产管理又与产品的销售和服务相联系，使生产管理工作涵盖范围从传统对生产系统的管理扩大到机械制造企业运营的全过程，因此，导致机械制造企业生产管理规模的扩张和内容的丰富。其次，机械制造企业生产的组织机构呈现动态化趋向，当前机械制造企业生产有两种动态组织机构，一是以矩阵形式为代表的柔性动态组织机构，这一类型的机构将机械制造企业的市场预测、计划管理、设计部门等相关人员临时组合在一起，针对机械制造企业生产的细节、内容和规划进行研讨，找到新产品研发和工艺、措施和技术，完成工作后就可以解散该机构，使成员回到原岗位继续工作，柔性动态组织机构具有灵活性高、开发周期短、适应能力强等综合优势；二是虚拟组织机构，在市场经济原则的基础上，借用外部智力、技术，采用购买、联合、委托和外包等方式，对机械制造企业生产的一些环节进行优化处理，在企业在获得目标成绩的同时，降低机械制造企业的开发成本，均衡机械制造企业生产的流程，突破企业发展的瓶颈，提升机械制造企业对客户要求的反应能力。
1.4机械制造企业产品设计智能化
新时期机械制造企业运用计算机技术进行新产品开发，以自动绘图、模拟生产、科学计算等方式，不但赢得了产品开发和设计时间上的优势，还有助于机械制造企业产品实现智能化，使机械制造企业产品更具有实用性和差异性，满足各类型客户对机械产品的需要，在提升机械产品智能化的条件下，提高生产过程的控制能力，进而在整体上促进机械制造企业的深层次发展。
2、加强机械制造企业生产管理的方法
2.1建立适合机械制造企业生产的管理系统
新型的机械制造企业生产管理系统主要包括三部分：生产准备系统、生产操作系统、生产过程控制系统。要促进产管理系统的各个组成系统之间的相互联系，使各个系统相互服从、相互协调，及时有效地运行，提高整个系统的反应能力和应变能力。
2.2优化机械制造企业的产品结构
机械制造企业必须依据市场和用户的需求变化不断地优化产品结构，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格和个性化服务的需求，这也是市场经济发展的客观要求。因此，应该推进机械制造企业产品的多品种、小批量、个性化的生产方式的推广。
2.3提高机械制造企业生产管理的标准化
。机械制造企业生产管理的标准化以实现现代企业的重要基础，机械制造企业在生产管理中，各项工作要按照各种规章制度、作业标准、条例的要求执行，做到有据可依、有章可循，按制度办事、按作业标准操作、按程序管理，提高机械制造企业生产管理标准化水平。
2.4建立先进的机械制造企业生产管理模式
机械制造企业应该结合实际情况，消化、吸收和创新机械制造企业的生产管理模式，实行单件生产方式的企业和资金雄厚、管理水平高、有一定计算机管理基础的企业，引进制造资源计划（MRPII）或企业资源计划（ERP）模式较为适宜。对于大多数加工装配型机械制造企业而言，引进准时生产模式更有适应性，待企业有了一定发展后再推行企业资源计划模式。无论精益生产模式还是企业资源计划模式，对大多数企业都有其不适应的方面：精益生产模式虽强调在生产管理中消灭一切浪费现象，但在目前我国的生产环境下是难以做到的；企业资源计划模式虽可使企业库存大幅度降低、生产效率显著提高，却要有先进的计算机系统支持，需要较大的投资。企业应吸取这两种先进模式的思想精华，探索两者结合的方式，根据企业的实际情况，逐步推行，以新型的机械制造企业生产管理新模式促进机械制造企业的发展。
参考文献
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生产制造业的管理范文2
关键词：机械制造 生产管理 成本控制 优化
1 机械制造企业成本控制的特点
1.1 可选择性 与其他企业的成本控制相比，机械制造企业的成本控制具有可选择性。机械制造企业中，成本控制的对象具有多种发展的可能，企业可以通过多种形式对企业成本进行控制，从而满足企业发展的各种需要。
1.2 全面性 机械制造企业成本控制具有全面性的特点，主要是指成本控制可以贯穿于机械制造的始终。机械制造企业成本控制的主要对象是企业生产经营中所涉及到的各项成本收支，工作人员通过控制方法可以有效掌控各阶段的成本支出状况。
1.3 连续性 与其他企业成本控制相比，机械制造企业成本控制还具有连续性的特点。机械企业成本控制与产品的构成比例有直接关系，如果对某产品价格已经做出要求，想要提高企业的经济效益，就必须降低成本投入。这就需要成本控制工作从产品生产、设计以及经营等各个环节着手，把成本控制渗透到各领域。
2 机械制造企业生产管理中成本控制存在的问题
2.1 成本管理观念问题 部分机械制造企业过分注重产品的质量和数量，忽视了产品成本管理的重要性，导致企业经济效益得不到有效提升。另外，还有的企业将成本控制工作的范围局限在企业内部，忽视了产品从生产到经营期间成本管理的作用，这些现象都是企业职工成本管理意识偏低的表现。
2.2 成本管理方法手段落后 目前，信息技术在各企业获得广泛应用，并在成本管理上取得良好的效益。受机械制造企业自身和特点的影响，机械制造企业电算化程度普遍偏低，导致成本管理方法和手段与现代社会的发展步伐脱轨。
2.3 信息化问题严重 机械制造企业存在大量的信息转换，信息内容主要涉及生产、供应、销售以及人、财、物等多个方面。机械制造企业通常采用人工信息传递的手段传递信息，导致信息失真、可靠性和准确性偏低等问题，从而影响企业生产管理中的成本控制。
2.4 成本核算不及时 成本核算是成本控制的重要组成部分，在实际的成本控制工作中发挥着不可代替的作用。受机械制造企业自身特点的影响，生产管理中的成本控制应该具有先进的管理方法和现代化的信息管理手段，但是，这些因素在机械制造企业存在明显不足，导致成本核算不及时，成本控制问题重重。
3 机械制造企业生产管理中成本控制的优化策略
3.1 转变管理观念，健全管理制度 伴随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，为了提升机械制造企业的整体竞争力，必须高度重视生产管理过程中的成本控制。首先，企业管理者应该转变职工管理观念，结合企业发展的实际状况，以满足现代市场的需求为目标，分析和研究最新的成本管理方法。另外，企业还需要建立健全的成本管理制度，将成本管理工作渗透到机械制造的始终，将成本管理的职责细化到每个部门、每位职工手上，引导职工正确认识成本管理工作的重要性。
3.2 降低材料成本，减少人工费用 降低材料成本，减少人工费用是强化机械制造企业生产管理中成本控制的重要手段。为了提高企业的经济效益，机械制造企业应该安排专业人员进行材料选购。选购人员应该在明确市场材料基本价格的前提下，多方面调查，选择最优的生产厂家。选购材料时，需要对材料的质量合格证书以及出厂证明进行检查，确保材料质量合格后签订购买合同。另外，企业还应该对人工成本进行控制，减少生产过程中人工成本的投入量，确保人工投入成本的实用性，优化企业的成本控制。
3.3 改进产品设计，提高自动化水平 优化机械制造企业生产管理过程中的成本控制还需要企业改进产品设计。机械制造企业应该从生产工艺的优化着手，从企业发展的实际状况着手，提高施工工艺的同时，减少因施工浪费产生的成本投入。改进产品设计还需要企业结合现代科技改进产品生产设备，对生产工序进行调整，从而降低生产管理中的成本投入。另外，企业还应该提高机械自动化水平，综合运用信息化管理系统，从企业发展的实际状况出发，建立先进的管理模式，为机械制造企业生产管理中成本控制提供技术保障。
3.4 强化现场控制，加强经济核算 现场控制是优化机械制造企业生产成本控制的重要手段。企业应该安排专业技术人员对施工现场进行有效管理，提高生产现场生产过程的质量。现场控制过程中如果发现问题及时采取应急措施，减少因施工错误产生的经济浪费。另外，企业还应该加强经济核算，重点关注生产过程中各种开销状况，要求各部门制定开销流程单，了解各部门费用支出的原因，减少因利益需求产生的成本投入。
4 结束语
总之，机械制造企业生产管理中的成本控制是企业获得经济效益的重要保障。企业管理者应该在明确成本控制特点的前提下，了解企业内部生产管理中成本控制存在的问题，针对问题采取有效措施，如转变管理观念，健全管理制度、降低材料成本，减少人工费用以及强化现场控制，加强经济核算等，促进我国机械制造企业的发展。
参考文献：
[1]韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理[J].北方经贸，2014.
生产制造业的管理范文3
关键词:安全生产标准化;机械制造;判定价值因素
从2010年开始，国家就开始要求企业全面开展安全生产标准化建设，现在更是将之上升到了法律的层面，可见安全生产标准化，对于企业安全生产管理的重要性。但是，有些企业对安全生产标准化的建设工作却并没有重视起来，存在“为了创建而创建”的思想，有的创建之后也没有实际运用起来。如员工对自己企业涉及的危险化学品相关知识较为薄弱，对于日常工作中需佩戴的防毒口罩的维护、保养方法也不甚了解，应急救援中最常使用的空气呼吸器也不会准确佩戴和使用，这无疑是不合格的，甚至可以说是十分危险的，这也说明企业在创建标准化中培训教育不够到位。从中可以看出，安全生产标准化建设不是一项理论的、务虚的工作，而是切合企业实际，能起到提高企业安全生产水平作用的安全管理体系。
1安全生产标准化在机械制造企业中作用的简要介绍
近年来，经济的可持续健康发展成为主题，人民的生命安全和健康被更多关注，安全成为各行业的发展首要命题，安全管理的理念随着人们的生产安全与健康意识的提高和科学技术的进步有了质变，从最初的事后处理型到事前预防型，从单独因素到系统因素，从单一关注伤亡到将健康与安全统一考虑，由行政管理型向综合管理型，全国大安全形势发生发生了根本转变，机械行业的安全生产标准化也即时产生了，国家安全生产监督管理局下发了《机械制造企业安全生产标准化考核评级办法》以及《机械制造企业安全生产标准化评定标准》(以下简称《标准》)，为促进企业安全生产工作的持续深入提供了科学依据和技术支撑，各企业自行组织学习，贯穿到各级管理人员以及员工，并成立领导小组，组织开展自查自整自评，自评得分达到企业所申请级别的相应分数后，由评审单位组织专家进行检查评分(复评)，根据复评得分确定企业级别，由安全生产监督管理部门进行核准。企业在开展安全生产标准化达标工作中，把安全监管、设备设施管理、职教培训管理、职业卫生管理、危化品管理等各安全业务部门以及增强人员安全素质、提高装备设施水平、改善作业环境、强化责任落实等各个环节的安全工作有机组合，有效管控人、机、环各环节中的安全问题。企业发生人员、设备设施、作业环境等的变化，能超前管理，做好预防，如修订制度，制定规程，职责等，并组织培训学习，避免了管理上盲区。通过持续改进，形成系统的、规范的、科学的安全管理体系，促进企业提高安全生产保障水平，成为提高企业本质安全水平的有效途径。
2安全生产标准判定准则
1)按照山西省安全生产标准判定准则，企业成立由主要负责人任组长，各相关部门参加的小组进行自评。2)企业自评后，向承担山西省机械制造企业安全生产标准化复评任务的机构(以下简称复评机构)，提出复评申请。3)复评机构收到申请后，应按照《机械制造企业安全生产标准化评定标准》进行复评，，向企业和安全生产监督管理部门提交复评报告，符合相应等级的安全生产标准化机械制造企业标准的，有安全生产监督管理部门进行核准，，不符合的，由企业安全复评报告的要求进行整改。4)机械制造企业安全生产标准化企业实行分级核准制，三级由复评机构报市(地)级安全监督管理部门核准;二级由复评机构报省级安全生产监督管理部门核准，一级由省级安全监督管理部门审核同意后，由省级安全监督管理部门报国家局核准。5)安全生产监督管理部门核准后，向企业办法相应的证书和牌匾，并在有关媒体上予以公布。安全生产标准化机械制造企业证书和牌匾有效期为三年。在3年有效期内，企业发生生产安全事故，造成一次死亡3人上(含3人)，或累计死亡5人以上(含5人)，以及造成较大社会影响的，有原核准部门撤销其安全生产标准化企业称号。
3安全生产标准化判定价值因素
《机械制造企业安全生产标准化评定标准》分为三个部分:基础管理考评、基础设施安全条件考评和作业环境与职业健康考评，共103项，408条考评内容，涵盖了人、机、料、法、环的全部安全要素。以山西XX机械公司(安全生产标准化二级企业)为例，安全监管部门组织，把408条考评内容逐条分解到负责安全监管、机电管理、职业卫生管理、教育安全培训、危化品管理、工业消防管理以及安全文化建设等17个部门，按照各部门标准分值的多少确定安全绩效工资系数，各部门的责任分值一目了然。各部门再逐条分解，责任到具体责任人员。在日常的安全生产管理中，各级责任人员对照标准自查自整，月度考评内容全覆盖，每月进行自评，安全管理部根据安全生产标准化评定标准公式，计算标准总得分。安全生产标准化评定标准公式如下:评审评分=评定标准实际得分总计1000－空项考评内容分数之和×100根据表2确定企业是否动态达标:表2山西XX机械公司安全绩效评定评定等级评审评分安全绩效一级≥90申请评审前一年内未发生重伤及以上的生产安全事故。二级≥75申请评审前一年内未发生人员死亡的生产安全事故。三级≥60申请评审前一年内发生生产安全事故死亡不超过1人。每月根据自评总得分和各部门自查自评进行总结，对企业的安全生产作出客观的判定，找出需要解决的问题和需要改进的地方，制定措施并落实。通过安全生产标准化在安全生产中的应用，形成了有效的持续改进机制。
4结语
生产制造业的管理范文4
关键词：全员绩效 绩效管理 生产企业 班组承包
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次贷危机结束了美欧依靠资产泡沫和过度借债拉动需求的增长模式，导致金融市场持续大幅波动，市场信心动摇，大宗商品价格大幅下跌，全球制造业活动明显收缩，全球需求的调整和金融收缩对中国出口、资本流入和流动性环境都产生了明显影响，目前我国各个行业面临着严重的产能过剩压力，供求矛盾存在较大差距，各生产制造企业在市场竞争中处于严峻考验。为了应对残酷的竞争环境，生产制造企业必须降低成本、提质增效，通过精细化管理和科学的激励政策来提高自身的核心竞争力以获得生存和发展空间。为了体现组织结构服从于企业战略的思想，更好地完成战略目标，各生产制造业企业需要在原有管理模式基础上，进一步细分业务单元，彻底打破“大锅饭”格局，建设一个组织架构扁平、快速响应市场、风险可控、战略协同、资源优化的创新型管理模式。
全员绩效管理办法旨在立足和稳定原有的组织机构基础上，通过加强和完善企业内部的结算体系，全面理顺企业的经济秩序，夯实管理基础，不断提高管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、程序化、专业化、精细化和系统化，有效地促进生产制造企业的长远可持续发展。
二、全员绩效管理办法的内涵
针对目前我国行业产能过剩的总体形势及严峻市场竞争考验，生产制造企业依据战略部署，以先进的企业文化为基础，结合自身实际情况，进一步实施划小核算单位，深化创新机制、细化完善制度，实行全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式。此管理模式的创新性和先进性主要体现在以下几个方面：
（一）依据企业价值链形成的“全过程”进行承包
即按营销、设计、生产等价值创造过程作为相对独立体系制定不同的承包方案分别承包。在充分调研的基础上，根据各个体系承包单元承担的工作任务特点，通过结合各项费用、工资的细化分解，将目标责任落实到各体系的基层承包单元，设立了各体系的核心考核指标，最终使承包经营改革贯穿公司运营的每个环节、流程及工序，构成无缝衔接的工作链。
（二）“全方位”——承包经营改革将覆盖整个企业全面实施，坚决不留死角
将生产制造企业的下属各单位和只能部室依照其应所负责的业务和责任的不同，分作三种承包类型，即三个承包中心，具备独立业务的分、子公司可以独立核算出利润（包括对内对外）的作为利润中心，负有利润指标和利润增长的责任，要承包利润、现金流、合同签约、应收账款、存货五大指标，按利润计提全员的绩效薪资。各个独立业务分、子公司下属的生产车间为生产中心，负有按时完成生产和控制生产成本和费用的责任和义务。生产体系各班组要按照生产台份，采用完全的计价产值，对费用、进度、质量、安全等业绩指标进行全面承包。各职能部室为费用中心，承担在完成工作的同时降低管理费用的责任，各职能部门考核薪资（一般应为薪资总额的70%）在全额与利润指标完成情况挂钩后，还要与服务市场、服务生产、部门费用控制等指标挂钩考核，以促进职能部门围绕生产经营，做好配套服务工作。
（三）“全员参与”——真正实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”
全员绩效管理办法要从调动一线员工积极性入手，充分发挥基层组织的能动性、创造性，进一步清晰责、权、利，通过压力传导的方式，让每名员工感受市场压力，共同承担企业发展的使命和责任，做到全员营销，人人感受市场温度。通过薪资福利与创利能力的挂钩，充分调动每名员工的积极性、主动性，激励全员同向、同心、同力，团结一致、奋勇拼搏，为生产制造企业实现跨越发展而不懈努力。其中，企业的领导班子要带头打破传统的职务加业绩薪资分配方式，通过工作重心向市场转移，80%的领导班子重要职责放在市场，100%的领导班子薪资与抓市场成果挂钩；其余各级领导与员工的薪资也和企业的效益与各自承担的指标挂钩。形成全员竭尽所能为客户服务，尊重、了解、满足、感动客户，切实做到客户称心。全员步调一致推动生产制造企业向前发展，最终实现企业与员工的双赢局面。
（四）以内部市场机制与管理信息化作为两个支柱
在实行全员绩效管理办法后，为了更好地将目标分解，更好地划分责权、贡献，每个承包单元将变成独立的经营体。它们相互之间是内部交易关系，因此必须建立其内部的交易体系，此内部交易体系以适应性为原则，不要求必须货币化，但要求数字化。内部交易体系建立之后，承包单元之间和承包单元内部的核算工作必然加大，同时在实行全员绩效管理办法后，对企业经营运作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，为了更好地管理和监控，生产制造企业要进一步加强和完善了管理信息平台。
（五）“全员绩效管理办法”是四级战略监控框架
为了避免出现“以包代管”，防止各个承包单元重当前利益而忽视战略发展和长远利益的情况出现。“全过程、全方位、全员参与的承包经营管理模式”要从四级战略框架出发对各经营体的生产运营进行监管。四个层面的战略框架分别为：
1.财务层面，用财务指标即滞后指标监管，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的价值。
2.客户层面，目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的中心要素。
3.内部流程层面，为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。
4.学习与成长层面，无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。
四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动企业走向成功。
（六）五个管控原则
1.以市场为导向，利润最大化为原则。实行承包的目的是通过用外部市场内部化的手段更好地适应市场，增加利润。
2.以提高管理效率、成本最小化为原则。划分承包单元的依据是划分后的管理效率是提高还是降低，管理成本是增加还是降低。
3.以释放生产力，加强科技管理，保持可持续性发展为原则。“全员绩效管理办法”注重的不仅仅是当前利益，更关注的是如何提高企业的核心竞争力和竞争优势，以利于企业的长期发展。
4.以提高质量保证为原则。各个承包单元承包后，要避免重数量而轻质量，应以质量保证作为企业发展的基础，因此在承包体系中要建立质量追溯机制。
5.以坚持安全生产为原则。安全生产是企业的生命线，是企业生产经营必须坚持的宗旨。
（七）六个实施阶段
“全员绩效管理办法”的实施共分为调研、设计、培训、试运行、全面实施和跟踪纠偏等六个阶段。
三、全员绩效管理体系的构建
实行全员绩效管理办法是需要经过长期广泛的调研准备，和反复的论证，要坚持从群众中来、到群众中去的原则。在实施前要组成以生产制造企业领导为核心的承包改革领导小组，征调人力资源部、财务部、生产部、市场部、企管部等相关职能部门的精兵强将组成专项的工作小组，共同推进承包改革的进程。组建的工作小组应包括定岗定编、经营计划、承包方案、工资方案、宣传和培训等工作组，各司其职地高效开展前期具体筹备工作。
其中定岗定编小组对现有人员的编制、结构、职责任务等相关情况进行逐一核实与梳理，确保材料的数据的准确性。在工作执行中，坚持人岗匹配的原则，结合生产制造实际情况，确定定岗定编的方案。此方案应能够进一步规范生产制造企业各体系人员的结构比例，以生产经营一线人员为轴心，实现了人力资源的有效配置，使得人尽其才，才尽其用，增强了公司的发展后劲。
工作小组人员还经常到各个班组观察并记录生产中的实际情况，向一线员工及班组长询问意见和建议，采取口头询问和调查问卷的形式来搜集大量一手资料。并针对搜集上来的问题，工作小组要通过专项会议一一讨论，经反复论证研究出多项解决方案，再向各方面专家征求意见，以便提高方案的科学性。在初步确定了包括内部结算体系的方案之后，经过比较，最终选择了具有代表性的一些班组作为试点单位。工作组还要对试点班组和相应的管理人员及班组长培训，向他们讲授承包管理的内涵及具体实施步骤，由各班组长组织班组内部学习，实践和执行。同时为了保证方案可以更好地全面实施，要加快信息化建设，完善信息化平台。
在建立全员绩效管理体系时要本着效率、控制、真实性的原则，根据现行管理体制和管理层级来建立绩效考核管理体系。首先，要明确实施绩效管理遵循的基本原则，突出业绩，分层分类逐级考核；要量化评价，简明实用，突出重点；要注重结果考核与过程考核相结合，业绩考核与素质考核相结合。其次对全体员工进行合理分类是实施考评的前提。根据岗位的关键职责，一般可将全体员工分为四个类别：领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员和操作服务人员。第三，要编制绩效管理的具体实施方案。方案的主要内容包括：绩效管理的对象及其分类、绩效考评的内容及文本、绩效考评的周期及频次、绩效考评的程序及流程、绩效考评的标准与方法、绩效考评的核算及兑现、绩效的跟踪与反馈、绩效管理的机构与职责等。第四，要建立了跟踪管理与协调反馈的体系维护机制。跟踪管理与协调反馈是绩效管理能否持续有效运行的重要环节。实施跟踪管理就是发约人定期了解受约人业绩指标完成情况，对受约人进行相应的指导与帮助，防止和纠正业绩考核中出现的虚假行为。如被考核者对考评结果存有异议，可向考核者提出，双方协商解决，协商未能解决，被考核者首先向隔级主管申诉，如仍未予解决，可向更高一级主管反映。并通过在实践中多次反馈调查情况，及时修改和充实理论体系和方案。
四、全员绩效管理办法的意义
通过建立有效全员绩效管理体系，可以使生产制造企业的广大员工及时地进行工作反馈，进一步明确自己所具有的责、权、利，促使其扬长避短，不断地提高绩效水平，努力提升自己的技能与素质水平。同时评估结果又可以为员工薪酬、企业培训、责罚奖惩、职务晋升等人力资源管理提供令人信服的客观依据。因此，建立全员绩效管理体系，可以将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效。
实施全员绩效管理是深化生产制造企业改革的一项重大战略部署，是其提升管理水平和核心竞争力的重要手段。建立起科学严谨的全员绩效管理体系，既能准确衡量评价每个员工的实际表现和工作业绩，也能客观反映其素质短板和潜能优势，也必然能够实现企业发展与员工个人发展的双赢。
参考文献：
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生产制造业的管理范文5
论文关键词：知识管理；大型制造企业；进度管理
生产进度管理是大型制造企业生产管理的首要内容，其目的是在既定工期内完成客户所需的产品。大型制造企业具有生产规模大、产品结构复杂以及经营管理复杂等特点，因而其生产进度管理也比一般企业困难。
在实际的生产进度管理工作中，常用的方法有网络计划技术、甘特图、S型曲线比较法和香蕉型曲线比较法等。但是这些方法只能够反映实际生产进度与计划生产进度的比较信息，而不能回答诸如如何才能缩短生产周期、如何操作才能避免返工情况的出现等问题。这些问题是生产进度管理中经常遇到的问题，这些问题的解决需要丰富的专业知识和工作经验。知识管理的目标就是力图能够将恰当的知识给最恰当的人，使他们能够做出最好的决策。因此，有必要探索研究以知识管理为基础的生产进度管理模式，将这两者的管理过程进行整合和优化，形成一种高效的生产进度管理模式。
1知识管理的基本概要
1．1知识管理的基本原理
知识经济时代，知识已经成为一种新的生产要素和资本形态，且比其它生产要素具有更高的生产率和创造性，是经济增长的决定性因素…。知识管理肩负着企业发展的重要使命，正在日益成为当代企业管理工作的重心。
国内外有关知识管理的研讨日益频繁，但管理学家对知识管理的定义有着不同的看法。最常见的观点是：在适当的时候把相关的信息和知识传达给适当的人员，使其能够有效地利用信息与知识，采取行动，产生效益。概括起来，知识管理的基本原理为：以知识作为知识管理的研究对象，研究的内容涉及到对知识的生产、组织、转换、获取、传播、共享等活动的各方面，这些活动的开展与企业的人力资源管理、企业文化环境的营造、学习与激励机制等密切相关，其特点是以知识为中心，以人为本，以信息工具为辅，通过知识的开发、组织发展、分发、使用等步骤，改进传统管理模式，促进企业绩效逐步改善。
1．2知识管理实施的关键
对于企业来说，知识管理是一种促进企业审计、获取、生产、吸收、应用、保护知识以获得竞争优势与实现竞争目标的组织能力。在企业实施知识管理的过程中，必须做好以下关键工作。
(1)知识管理与业务流程的融合
知识管理不能独立于企业的业务之外单独存在，必须与企业的业务有机结合才能发挥功效。知识管理是企业一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人，最终达到提高组织业绩的目的。脱离企业业务的知识管理是无效的，也不会给企业带来效益。
(2)知识的转换
这里主要是指显性知识和隐性知识的相互转换。显性知识是以文字、数字、声音等形式表示的知识，可以很方便地用形式和系统的方式传递给他人。隐性知识是一种难于编码和度量、存在于个人头脑与各种组织中的属于经验、诀窍、判断、直觉、灵感以及组织惯例的那部分知识，具有高度的个人化，深深根植于个人的行动和切身经验以及价值观或情感中。
在知识管理领域，关于知识转换比较有说服力的理论是日本学者竹内弘高和野中郁次郎(1995)提出的SECI模型，如图1所示。
模型中知识的转换由四个环节不断循环完成。社会化是通过共享经验产生新的隐性知识的过程，完成隐性知识向隐性知识的转换；外化是把隐性知识表达出来成为显性知识的过程，完成隐性知识向显性知识的转换；综合是将显性知识组合形成更为复杂、更系统的显性知识体系的过程，完成显性知识向显性知识的转换；内化是一个将显性知识形象化和具体化的过程，将综合产生的新的显性知识被组织成员吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。国外的一些研究发现，在激烈的市场竞争中，企业内部隐性知识与显性知识的转变速度往往决定了企业的竞争力，企业的管理者必须考虑如何使隐性知识和显性知识的转换达到良性循环。
2大型制造企业基于知识管理的生产进度管理模式
2．1基于知识管理的生产进度管理模式
生产进度管理是大型制造企业生产管理的重要组成部分，其管理的一般过程是：信息资料的收集、产品结构分解、生产加工时间估算、生产进度计划编制、生产进度跟踪、偏差分析、进度调整，同时通过规范标准的方法对进度状况等信息进行沟通和文档化记录。目前大型制造企业对生产进度管理方法大都是一种基于过程控制的方法，它们主要侧重于对生产进度管理过程的不同阶段、步骤进行标准规范且细致的控制，来实现生产进度管理的目标。
同上述基于过程控制的生产进度管理方法不同，基于知识的生产进度管理更侧重于从知识管理的角度，来重新审视以往的进度管理过程，通过对影响生产进度的知识因素进行分析，形成生产进度知识的运行过程，同时与生产进度相关知识库进行集成(如图2所示)。
生产进度知识运作过程包括：生产进度知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用和生产进度知识创新四个相互关联的过程。其中，生产进度知识创新是生产进度管理的目的，即产生新的生产进度控制的思想、方法、技术，从而能够更有效地实施生产进度管理。实现这一目的的关键在于隐性生产进度知识显性化和显性生产进度知识内部化，而生产进度知识共享促进隐性生产进度知识显性化，生产进度知识沉淀、应用促进显性知识内部化。因此，生产进度
知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用是实现生产进度知识创新不可缺少的重要环节。
通过生产进度知识运作，产生新的生产进度控制的思想、方法、技术和体系，不断补充完善生产进度知识库。基于生产进度知识库，企业中各部门、人员就可以共享一致的生产进度管理术语、指导原则、技术知识以及进度的控制过程等，实现企业生产进度管理过程的重组与优化。
2．1．1生产进度知识沉淀
生产进度知识沉淀是指新的生产进度知识和新文化在大型制造企业扎根，内部化为企业知识和员工个人知识，并形成企业文化的过程。这一过程的结果导致企业员工隐性生产进度知识的扩展。生产经营过程中，大型制造企业不断地吸收外界新知识、新文化，同时在生产知识创新阶段，企业内部也会产生大量新的生产进度知识，这些新知识、新文化是大型制造企业改进生产进度管理的关键要素。如果新知识得不到有效利用，那么这些知识只是短暂地留在企业。学习是实现生产进度知识沉淀的重要手段，企业员工是大型制造企业生产进度知识的主要载体。为了使新的生产进度知识和新文化能够较好地在企业沉淀，大型制造企业必须建立相关制度，鼓励员工学习新知识、新文化，建立良好的企业学习氛围。
2．1．2生产进度知识共享
生产进度知识共享是指通过企业员工之间共享交流个人的隐性生产进度知识，并以文字等，方式记录在企业的生产进度知识库中，生产进度知识共享实现了隐性生产进度知识向显性生产进度知识的转换。在大型制造企业内通过交流，实现生产进度知识的共享。生产进度知识不会因为共享而减少，却能使整个企业的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化企业整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高企业的知识总量和集体智慧，增强企业生产进度管理的能力。
在实际生产进度管理过程中，由于隐性生产进度知识是高度个人化和难以规范化的知识，存在于个人脑海中；而且隐性生产进度知识能够衡量自身的价值，如果把知识传授给他人，就会影响他们的个人利益。因此，建立生产进度知识的共享激励机制非常重要。例如，麦肯锡公司为了促进知识和信息在组织内的充分共享，打破了以往建立在客户规模和重要基础上内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，企业可以使用物资和其他激励措施，来奖励那些将自己的知识共享给企业知识库的员工。
2．1．3生产进度知识应用
生产进度知识应用是指大型制造企业利用生产进度知识库中的显性生产进度知识去解决生产进度管理问题的过程，也是显性生产进度知识内部化的过程。这一过程的结果导致员工隐性生产进度知识储备的扩展。随着员工把企业生产进度知识库中的显性生产进度知识运用到进度管理工作实践中，并得出相应的体会和经验，显性生产进度知识便被内化为隐性生产进度知识。知识管理促使大型制造企业重新思考，如何整理起零散的知识更有效地实施生产进度管理的问题。知识管理把生产业务流程与知识应用结合在一起，更加强化个人经验的迅速产生和快速积累，这实际上是对生产进度知识编码化、隐性生产进度知识和显性生产进度知识的升华，从而提高了大型制造企业生产进度管理的能力。
2．1．4生产进度知识创新
生产进度知识创新是指大型制造企业基于已有的生产进度知识，包括企业的显性生产进度知识和储存在员工大脑中的隐性生产进度知识，提出生产进度管理的新概念、新思想、新体系的过程，实现企业生产进度知识储备扩大的目的，它是前述三个过程相互作用的结果。
生产进度知识创新是大型制造企业生产进度管理过程中最为关键的环节，直接影响大型制造企业生产进度管理的水平。它具有多个侧面，有技术知识、管理知识、市场知识、组织知识等方面的创新，不仅包括技术的研究与开发、新工艺的创造应用，而且包括管理模式的变革、组织机制的重构等诸方面。
2．2支持环境
生产进度知识沉淀、生产进度知识共享、生产进度知识应用和生产进度知识创新四个过程的有效运作离不开大型制造企业的环境支持。大型制造企业的支持环境是一个系统工程，涉及到许多相关领域和内容。
2．2．1高层管理者的支持
如果缺乏企业高层管理者的支持，生产进度知识管理注定要失败。得到最高管理层的支持，使得成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能，同时使生产进度知识管理更容易得到员工的认同。大型制造企业高层管理者在生产进度知识管理中起着引导和推动生产进度知识管理的重要作用。
2．2．2信息技术平台
大型制造企业基于知识管理实施生产进度管理离不开一种有效的信息技术平台。通过信息化的手段，使得信息系统提供的文档管理、知识地图、专家地图、协作空间、全文检索等功能实现了生产进度知识由数据、信息到经验、知识的全生命周期管理。这样不仅能够完成基于二维综合知识地图的生产进度知识管理，同样也能够对大量的一般生产进度知识，包括隐性生产进度知识进行集中管理和多维度分类，并利用协作空间、知识社区等功能完成对从隐性生产进度知识到显性生产进度知识的转化过程管理。信息技术的应用，有助于加速交流，提高生产进度知识收集和利用的效率。
2．2．3激励机制
为了保障生产进度知识管理的实施效果，大型制造企业需要制定一系列的激励措施。对于大型制造企业来说，生产进度意味着效益；而生产进度对于员工收益没有太大影响。因此，企业应建立与生产进度相关联的员工激励机制，鼓励员工积极投入到生产进度知识管理中。另外，在知识共享阶段，员工一般不愿将其个人所掌握的隐性生产进度知识与他人共享，企业可以采取压力和奖励并举的措施，促进员工隐性生产进度知识的共享。
2．2．4企业组织结构
生产进度知识管理要求企业结构的扁平化和开放化，改变传统的层级结构，有利于实现相关人员的交流与合作。现代工程项目正朝着大型化、规模化的方向发展，项目的复杂程度较之以往大幅增加，生产进度需要通过严格的监控和管理才能得到保证。这些客观现实要求大型制造企业必须向知识型组织转变，积极构建生产进度知识管理体系。
2．2．5生产进度文化
成功实施基于知识管理的生产进度管理，大型制造企业需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式，并培养生产进度知识分享的文化。企业的“生产进度文化”，是大型制造企业在生产实践中，经过长期沉淀，不断总结形成的由领导决策层倡导，为全体职工所认同的本企业的生产进度价值观和行为准则，它在企业生产进度知识转换过程中起着重要作用。
生产制造业的管理范文6
关键词：精益生产；管理模式；以人为本；人才管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0010-05
“精益生产”起源于日本丰田汽车公司创立的丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。其核心内容是在强大的生产资源的基础下，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全员品质管理（TQM）、及时存货制度（JIT）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费及提高产品竞争力的目的。精益生产是继承、吸收、融合与创新的结果，是一种能够将员工的能力发挥到极致的新型管理模式，更是将东西方文化与技术集成发展的最佳典范。精益生产管理模式推行的过程中要始终坚持以人为本，尊重人、培育人、塑造人、充分发挥人的能力是精益生产管理模式推行的精髓与得以存在的基础。
1 以人为本的精益生产管理模式解析
丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田生产方式是一次思想革命。这种革命的创造者、践行者是人，是企业员工。”《丰田模式》一书作者杰弗瑞·莱克就谈到“精益生产比传统管理模式更加倚重员工，依靠员工的自觉自愿持续
改善”。
1.1 尊重人性是精益生产管理模式推行的基础
人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。正是基于此点意义，丰田生产系统原本的名称便是“尊重人性的系统”。
尊重人性是日本企业之所以能够推行精益生产的关键原因，也是精益生产的主要特点，其内涵如下：事业在于人，任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才；员工不单纯是提供劳动的人，员工是企业资本的一部分；事业成败的关键悉在人谋，不论是优良产品的制造，还是销售收入的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才；全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾。丰田英二先生曾经说过：“人的生命是时间的积累。员工把宝贵的生命时光交给我们，我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中，否则就是浪费他们的生命。”杜绝时间浪费就是拒绝生命的浪费，这是对生命的珍惜，让每一时刻的工作充满价值，这是对人性的礼敬与尊重。
正是这一政策的深入落实，才使得精益生产有了灵魂，才能够从根本上调动各级员工的归属感与参与意识，这正是精益生产得以顺利实施的基本
条件。
1.2 以人为中心是精益生产管理模式推行的核心
精益化管理将传统方式中的以物为中心的管理转变为“以人为中心”的管理，实现以人为本的企业管理，这是企业管理思想认识上的一次飞跃。它认为“企业即人”，企业无人即止；“企业为人”：一要为顾客生产高质量、低成本的产品并提供优质服务，二要为员工创造舒适的工作条件与环境。精益生产模式有战术战略问题、有方法和技术问题，但最根本的是强调人的因素，这并非忽视方法和技术，而应强调的是人相对技术和方法而言始终占主导地位，要把过去那种以技术为中心向以人为中心转变。
精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非被雇用者的环境中，变过去那种上下等级森严、彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。精益化管理从人的思想入手，提高人的素质，建立共同的价值观念，培养集体荣誉感，创造和睦的气氛，强调全体员工的参与意识。人的因素贯穿于整个精益生产过程，是精益生产的主旋律。利用自动化技术改善生产力是有限的，人的潜力是无限的。因此人本化管理的本质就是激励人、鼓励人、培养人，最大限度地发挥人的积极性和创造性，去实现尽善尽美的理想境界。
1.3 培育人才是精益生产管理模式推行的保障
丰田首先相信员工皆尽力并积极追求进步，把每个员工视为人才，“没有不是人才的人，只有不适合的人才”。一个员工进入丰田后，他便开始进入“成长轨道”：在职业生涯规划引领下的育成体系包含培育的标准、时机、内容与方法，每个员工都能知道自己可选择的成长轨迹，知道自己将会学习到的内容和达到的水准，知道自己最快成长曲线和最慢成长曲线，快慢和自己的努力程度相关。丰田有发达的训练基地（道场），工作被缜密分解而后通过JI教导方法高标准地传授给每位员工，使得每位新员工迅速达到统一的技术标准，不至于因陌生、能力不足受到排斥和压力。公司高度重视“干中学”即在职训练，在实际工作中上司随时发现下属能力不足进行针对性培养。
培养一支高素质的员工队伍，创建一个有高度协作精神和能独立自主工作的战斗团队是推行精益生产的保障。无论是推行“三及时”还是实现“自动化”，或是排除浪费，都要高素质的人去完成，再好的方法和技术，没有高素质的人去掌握是毫无用处的。
2 中国制造业推行精益生产管理模式失败的原因分析
改革开放30多年来，中国劳动密集型产业对中国经济增长的贡献率超过了90%。总理2012年8月上旬在浙江杭、嘉、湖三地考察时说中国传统制造业、劳动密集型企业将长期存在下去。但恰恰是这些劳动密集型企业已到了生死存亡的边缘，这些企业目前普遍面临着“三高三低”的困局：高人工成本、高原材料成本、高税赋、低需求、低利润、低竞争力。以“七大浪费”为代表的粗放式生产管理方式蚕食着本已薄如刀刃的利润，深入推行精益生产管理模式势在必行。
20世纪80年代初，长春第一汽车制造厂拉开了中国企业学习实践精益生产的大幕。走过了近30年时间，我们可悲地发现中国至今鲜有学像样、学到位的成功案例。为什么中国企业不能成功复制精益生产？笔者认为是中国企业没有解决精益生产的精髓问题，没有深刻认识到“人的浪费”是比“七大浪费”更可怕的浪费。
2.1 员工雇佣方式的短视性
日本企业雇员终身制是日本企业战后至今普遍的用人惯例。终身雇佣制与年功序列制（员工的工龄越长，工资越高、晋升机会越大）、企业内工会被称为日本式经营的“三件神器”。这种用工制度产生出日本企业稳定的员工队伍、员工对企业高度的归属感和忠诚度、积累的企业知识代代相传，汇聚成企业不断增强的组织能力。年功制使日本企业领导人多从内部提拔，等级阶梯式的提升制度使员工在企业中均有机会上位。
反观中国目前大量传统制造企业、劳动密集型企业的现状，员工雇佣方式的短期化仍然是主流。2012年《CTG中国（劳务用工）就业指数报告》称，2011年越来越多的中小企业开始采用短期劳务用工形式，其中制造业短期劳务用工平均占比为企业总用工人数的58.24%。即使是合同工，由于《劳动合同法》规定员工与企业签订两次合同后即自动成为无固定期合同员工，为了推卸“用工成本负担”，有许多企业想方设法在员工完成第一次合同期后即终止与员工的雇佣关系。
中国制造业企业员工雇佣的短视行为严重影响了员工的忠诚度与敬业度，员工在企业内很难寻找到归属感，又怎会以厂为家发挥聪明才智精益求
精呢？
2.2 员工使用方式的粗放性
改革开放30年来，我们仗着人多、人便宜，大量企业在“粗放式用人”、“野蛮式用人”。甚至有为数不少的企业尚未落实员工养老保险，其他医疗、工伤保险等更无从谈起。部分企业仍喜欢用低成本的员工代替机械，不愿为员工培训买单。更有部分企业为追逐利润，随意要求员工加班加点，舍不得投入来改善员工的生产、生活环境，更谈不上企业文化建设，满足员工对精神文化的需求。
目前制造业用工以80后、90后为主，年龄段多为20～45岁的青壮年，虽然总体而言，劳动力仍供大于求，但供应量呈下降趋势，仅为前几年的2/5左右。作为劳动力市场主力军的新一代劳动力，与老一代相比，呈现出全新的特点：一是受教育程度明显提高，职业期望值也相应提高；二是自我意识明显增强，谋职时更会注重工作环境及自我发展前景，更注重精神文化方面的追求，寻求体面的工作；三是实干精神明显不如前辈，实际职业能力不强，勤勉敬业素质相对欠缺。这部分人职业诉求高、学习能力强，如果企业加大培训的投入力度，他们完全可以成长为知识型员工，实现自我增值从而为企业创造更多业绩。但遗憾的是，企业将人视为与原材料、设备等同的生产资料，通过加班加点、增加劳动强度机械地榨取人的剩余价值，没有考虑到人的身体与精神需求，久而久之，这些工人由于体力不支及职业病的风险，或主动、或被动地结束了他们的职业生涯，这是对人力资源的极大
浪费。
粗放式、野蛮式用工的直接结果是人的低价值、低素质、畸高的员工流动率及由之而产生的产品品质不稳定，企业竞争力更无从积累。
2.3 员工报酬给付的不公平性
与国外制造业相比，中国制造业的报酬无论是占产值还是占销售额的比重之低已经到了触目惊心之地步。报酬支出占产值之比直线下降的事实向我们提出这样一个问题：制造业利润到底从提高效益得来还是从压低劳动报酬得来？《新华经参仕邦人力资源指数报告（2011）》指出：“制造业收入偏低，会对未来中国劳动者素质产生重要影响，熟练工人可能会进一步流失，这亟待引起有关方面的
重视。”
劳动报酬偏低现象的原因主要有三点：
第一，企业在贯彻“效率优先，兼顾公平”的指导思想时为了效率忘却公平，廉价利用农民工的劳动，这其中也包括国有及国有控股企业，它们的这种“表率作用”等于在为农民工的劳动力定下低廉的“官价”。
第二，1982年宪法取消了公民有罢工的自由，1982年时并没有私有经济，也没有市场化的公有制经济，劳动者与能支配各种资源的那个层面并未有明显的物质利益冲突，但20世纪90年代步入了市场经济，这种冲突日臻明显并且激化，公民不能通过“罢工”将劳动报酬水平低的现象进行合法的“告知”，劳动报酬水平低的现象就更加被熟视无
睹了。
第三，在市场化的进程中，制定政策的阶层有一部分演变成了资本方或能够支配资本的一方，在资本雇佣劳动是客观存在的社会主义初级阶段，制定政策的阶层一旦偏向于资本方或能够支配资本的一方，只有身体属于自己支配的劳动者就只能处于“弱势”了。
员工的劳动没有收到企业公平的薪酬给付，这就不难理解，为何员工与企业离心离德、精益生产管理模式不能有效推行了。
3 推行以人为本的精益生产管理模式的举措——以上海中集的实践为例
3.1 尊重员工：企业是员工温暖的家
企业希望员工爱厂如家、以厂为家，首先就要给员工“家人”的身份。一个人的身份发生了变化，他的意识、认知也会转变，而意识、认知的转变会引起行为的改变。心安了、心定了，员工才有可能真正把工作当成他的事业。如果员工只把自己定位为“打工者”，潜意识中认为“打工为了赚钱”、“东家不打打西家”，那么，企业兴衰与他们就没有直接的关系。
上海中集通过打造家的环境、宣扬家的文化，尊重员工、关爱员工，不仅留住员工的人，更留住了员工的心。
首先，企业精神深入人心，其内涵为：上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱。在这种企业精神的激励下，中集人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。
其次，培养真诚合作的企业氛围。精益生产的基本理念认为，每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有所帮助，让每个员工从事有价值的劳动就是对于他们人性的最大尊重。树立公司的管理人员是协调员、教练、支援者、老师和新思想的宣传者的思想，他们依靠工人来工作，不会只是发号施令、驱使工人工作。员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的、可信赖的。最大限度地调动员工的主观能动性和创造性，在帮助员工实现其自身价值的同时，使公司得到持续的发展和提高。
3.2 善待员工：搞好安全生产是积德的事
2011年官方公布的统计数据显示我国当年各类工伤死亡人数为75572人、职业病29879例、尘肺26401例。连员工的生命保障都随时会受到威胁的企业谈精益生产是天大的笑话。
安全生产并不是仅仅止于企业领导的意识和良好的意愿、流于表面的形式，而是要有一套科学完整的管理体系和执行监督的制度机制。上海中集借鉴日本丰田生产方法和美国联合技术公司ACE的管理经验和方法，推出了精益生产管理体系中的第一个管理模块——“9+8”安全精益管理体系：以危险源管控为核心，以全员参与为方法，包括9个管理体系（即安全方针目标、安全管理组织、安全管理制度、安全技术标准、安全教育、危险源管控、两级例会、安全检查、事故再发防止）基础和8个现场活动（即低频次作业、危险预知训练、指名作业、安全管理板、3S管理、一日安全员活动、安全专念、危险隐患提案活动）。
通过“9+8”体系的推行，公司轻伤事故率下降了64.4%，百万美元工伤率下降了76.8%，万TEU工伤率下降了69.8%。
3.3 培育员工：企业与员工共同成长、实现双赢
如果说一个企业的高层是企业有机体的“头脑”，那么企业的员工群体则是“身体”、是“四肢”。有机体强不强健，四肢灵不灵活，“身体”和“头脑”同等重要。中国制造业需要高素质的员工，这需要企业长期培训、储蓄和积累。
上海中集以能力为中心的人力资源开发将技工人才的培养提升到企业发展战略的高度得以规划和实施。我们认为生产的本质实际上是人才的培养——产箱先产人，工人不再是简单的机械操作者，而是不断发现问题、改善问题的智慧型人才。2011年，公司管理层提出建设学习型组织的构想，加大了技能培训的投入力度，截至2012年6月，公司共组织培训3000多课时，累计培训5000多人次，培训覆盖率高达96.2%；同时，员工自发组成读书会、育英讲坛等学习小组，分享学习成果与心得。员工通过职业培训、内部轮换等政策的实施提高了忠诚度和积极性，提高了对技术和对生产过程的理解，能力不断增强。2011年至今，员工“管理改善提案”5451条、“创意工夫提案”2300条，产生直接经济效益1000多万人民币。
3.4 激励员工：对员工的成就与价值给予最大程度的认可
中国企业在推行精益生产管理模式并向现代化企业转型过程中，必须通过多元化的激励手段，激发员工的头脑、员工的心、员工的激情，当人的主观能动性发挥出来时，产生的能量是惊人的。
首先，上海中集树立了精益薪酬的理念，并完成了精益薪酬管理体系的构建。精益薪酬管理的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。通过：岗位制与绩效制的应用，将固定工资与浮动工资相结合；计时制和计件制的应用，将一线工人与二线职员分类；年薪制和月薪制的应用，对管理人员与普通员工分别考虑；分红制和股权制的应用，将单项激励与长期激励相结合。
其次，为核心员工提供有竞争力的薪酬。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别，把收入和能力挂钩。
最后，使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工，他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。我公司突破了传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付手段，满足员工不同层次的需求。同时，通过“精益先锋红地毯秀”等表彰活动，让员工真正感受到被认可、被赞赏，在获得承认中感受极大的快乐。
综上，精益生产不仅要消除“七大浪费”，更要消除“人的浪费”。只有企业在推行精益生产管理模式的过程中，真正掌握了精益生产的核心与精髓，坚持以人为本，尊重人、善待人、培育人、激励人，才能真正将精益生产落到实处、成功
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参考文献
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