前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇生产成本管理范例，供您参考，期待您的阅读。
生产成本管理范文1
关键词：煤炭企业；成本管理；技术创新
面对如此严峻的经济形势，煤矿企业要着眼于内部，“省”字当头，树立过紧日子、苦日子的思想，中国平煤神马集团以提高经济运行质量为中心，以成本管理为重点，以增收节支、节能降耗为手段，科学发展，科学管理，保证企业持续稳定健康发展。强化成本管理是煤矿企业提高效益的有力举措，各企业要积极想办法，添措施，求稳定，保安全，促生产。
一、煤矿企业生产成本性质
煤矿开采大多是井下作业，生产成本构成相对复杂且变化较大，与其他实体产品相比，具有一定的特殊性：井下作业受地质条件影响较大，煤层埋藏的深浅，顶底板的条件，煤层的厚度，地质构造的复杂程度等，都对煤矿生产成本有直接影响；煤矿生产环节多，工作地点分散并且经常移动，形成多工种、多工序的联合作业，劳动组织复杂，劳动强度大，需要劳动力多，工资费用比重大，一般占原煤成本的40％左右；产品产量的增减变化对煤矿成本升降也有较大的影响；煤矿生产所耗用的材料不构成产品实体，用于煤矿开采的主要是辅助材料消耗，如锚杆、片网、锚固剂、水泥、沙子等都不可以回收利用，对煤矿生产成本具有一定的影响。
二、降低煤矿企业生产成本的方法
(一)强化安全生产成本管理。安全第一，安全生产责任重大，对煤矿来说更是这样。在当前经济形势下滑的环境下，管理者对安全工作不抓严，就是不负责任、失职渎职。要把保证安全生产作为应对危机的首要措施，把保证安全作为成本管理的首要任务，引导干部职工牢固树立“越是形势严峻，越要保证安全”的理念，时刻保持清醒认识和严抓严管的强劲态势，时刻做到警示高悬、警钟长鸣。确保安全思想不放松、现场管理不懈怠，以稳定的安全形势为矿井应对经济危机、平稳发展提供强有力的保障。安全生产成本由预防成本和实际损失成本构成，二者之间是反比的关系。通过安全生产成本的有效管理，可以促进并帮助有效处理两成本之间的关系，加速寻找到二者的平衡点，以降低安全事故成本，从而实现下降安全生产总成本，提升企业经济效益。
(二)加强煤质管理。为强化煤炭质量监督管理，努力提高煤质，推动集团品牌战略实施，推行煤质“事前、事中、事后”全面管理模式，提高集团质量信誉和质量效益，实现集团高质量发展。1.事前煤质管理。从设计源头抓煤质。采煤工作面设计前，应先进行经济效益论证，对于没有经济效益，无开采价值的地质构造复杂，高灰劣质煤采面，应给予停止或暂停设计。井下矸石原则上不升井或少升井，各矿安排月度计划时必须一并纳入计划，减少出井排矸量，尽可能减少矿井排矸税。采取充填报废的老采区、老巷道方式消除井下矸石或采取矸石破碎机，将矸石破碎成泥浆状充填老空区。2.事中煤质管理。当采掘工作面出现地质构造以及全岩、半煤岩掘进工作面影响煤质时，要制定有针对性的保证煤质措施。如采取分采分运、放震动炮落矸、控制采高、上网护顶，矸石窖充填、加强筛选（含井下筛选）和洗选等措施。对于在开采的高灰劣质煤采面，集团有关部门应根据集团公司的战略安排，对高灰劣质煤工作面进行停产或限产，严控劣质煤的产量，并做好停（限）产工作面的安全生产调整。3.事后煤质管理（1）加强筛分拣矸管理。煤楼必须有配套的筛分系统、破碎和拣矸装置。矿井毛煤必须经过筛选、破碎和手选拣矸（或机械排矸）,凡不经过筛选、破碎的煤不能直接装车外运。安装的振动筛或滚轴筛等筛孔不得大于50mm，确保筛分后原煤粒度小于50mm，必要时须加装二次筛分。振动筛或滚轴筛前方必须安装合适的除铁装置。每班检查筛选设备的磨损、堵孔情况，及时清理杂物，不符合要求的筛子及时检修或更换，严禁筛上物中的矸石再回流至原煤皮带。（2）加强储仓煤质管理。煤炭质量差别较大的生产单位，应制定合理的入仓、装车方案，以保证煤质均匀合格。（3）加强装车煤质管理。凡是装运煤炭的火车都必须保证车厢内干净，对待发的批次、车号、车数、品种、到站都要有明确的记录，责任到人。商品煤装车要保证质量均匀一致，严禁“盖点”和“盖被子”。添加煤时，应添加相同品种、相同质量的煤。（4）严禁在煤炭装车、销售中掺杂使假，一旦发现，即作为重大责任事故进行追究。（5）落地煤场同时库存入洗煤和动力煤时，严禁动力煤混入入洗煤中，致使入洗原料煤污染。（6）储装运系统洒水降尘时，严禁冲洗皮带，严禁冲洗装车站，致使外来水流入车箱或商品煤中。质量就是效益，集思广益，优化筛选工艺，提高洗精煤的质量，采取多种加工手段，稳定煤矿质量，降低含矸率，有效提升精煤发热量，让客户满意，用优良的煤炭质量去占领和开拓市场，用良好的服务和口碑吸引、稳定客户。
（三）实行全面预算物资管理制度，强化目标成本管理。实行全面预算控制管理是强化物资管理，实施成本控制的必要措施。预算控制是通过预算形式加强全面全过程的控制，特别是煤矿企业加强物资的全过程管理，完善考核制度，明确管理责任，可大大杜绝物资浪费，有效降低生产成本。1. 物资计划的管理。按照集团公司计划管理规定，八矿年度、月度物资需求计划由各业务科室（包括质量达标、维简及土建工程、单项工程、外围工程、安全费用等项目负责部门）根据矿年度、月度生产经营安排，编制物资需求计划，由经营科汇审，报经营矿长审批后，提交物资公司组织采购，否则不予发生消耗。2.材料费的管理。八矿各战线实行材料费战线定额承包考核。超出计划部分必须由主要矿领导签字、审批后才能予以发生。专项费用和专项资金实行专业部门承包考核，其他战线和单位实行费用定额考核。支护钢材及铁道水管投入费用，由支护科定额承包,矿对支护科考核。3.物资消耗定额的管理。物资主管部门必须严格执行集团公司制定的物资消耗定额，同时，制定出用料单位各种物资消耗定额。各单位在物资消耗定额范围内用料按正常程序审批。因井下安全生产必用确需超定额消耗时，必须经战线主管领导签批、矿长同意。对定额中的能源物资、有色金属、大型材料、建工材料、专用物资、专用工具和公私两用性物资超定额消耗时，必须经矿长签批。
生产成本管理范文2
关键词：生产成本；管理现状；优化方案
生产成本是企业生产经营活动开展过程中占总成本比例最大的成本部分，通过对生产成本进行有效控制，可以有效提高工作效率，增加企业经济效益，为企业利润增长提供可靠保障，从而更好的促进企业健康稳定发展[1]。虽然，对生产成本进行有效管控对企业的生存和发展具有如此重大的意义，但企业在对生产成本进行管理和控制时，仍不可避免地存在诸多问题和困难，有待解决。
一、企业生产成本管理现状
1.成本管理控制理论僵硬，管控范围局促
目前我国大多数企业仍存在着成本管理观念落后的现象，在成本管理的目的、范围、条件方面存在认识偏差[2]。不少企业深受传统模式的制约，忽视了对其他与企业发展息息相关的领域内的成本控制行为。这些落后的意识导致了过于重视生产过程中的成本管理，而忽视了生产前的设计成本管理和生产后的服务质量的成本管理。
2.成本管控的市场意识淡薄，成本效益不能高效凸显
市场是企业实现自身利益的舞台，对企业产品产生具有导向作用。但现阶段，许多企业不考虑市场的发展动态或实际供求情况，盲目自发地进行采购与生产，虽然大量的采购与生产，能够降低一些辅助费用，但由于缺乏市场意识，生产出来的产品在市场中无法进行有效销售，导致大量商品囤积。这种情况只能导致企业成本的不断增加以及资源的浪费，无法获得效益。
3.成本管控的信息不完整，决策有误
成本管控的方法缺乏完整性或全面性[3]。在传统管理模式的影响和制约下，企业有关成本财务报告里所提出的相关信息，过于关注对指标的揭露，却很难涉及到其他财务信息指标，忽略了多个指标的相关性，单个指标的绝对性和片面性，这种成本信息的管控方法的混乱和不完全，导致了最终决策的失误。
4.科技创新投入不充分，前进动力受阻
科技创新是一个企业永葆生机和活力的不懈源泉。但大部分企业对于成本管控方面的技术创新投入严重不足，这些少量的资金难以维系和推动科学技术的研究项目，因而使得企业的技术创新受到了极大的限制和约束。技术水平落后，工作效率难以提高，企业的市场竞争力也就无法得到提升，从而难以实现更高的经济效益。
二、企业生产成本管理的优化方案
1.运用战略成本管控思想，适应外在发展环境
要运用好战略成本管控的思想，必须做到如下几点：首先，要坚持以企业整体为战略对象，综合分析自身以及对手企业的优劣势，在此基础上形成有益发展的对策。其次，要从企业当下所处的生存环境出发，对经济环境进行综合的分析，提出适应环境的举措。最后，根据不同发展阶段的不同特点，制定切实可行的计划和措施，从而实现对企业生产成本进行有效控制，且具有动态性和弹性，能够适应不同阶段出现的紧急问题和情况。
2.确立整体管控理念，完善成本控制系统
要树立整体的管控意识，完善成本管控体系，要从如下方面努力：一是要制定设计开发过程中的切实可行的方案和策略，并且坚持整体性的系统观念，对企业生产成本控制所要管理的对象、管理内容以及管理的方式进行全面的分析。二是要增强生产过程中成本管控的能力，优化供应链条的管理模式和水平。在生产过程中不断降低生产成本、节约生产资源，实现有效管控。三是提高产品销售服务质量，使得供应链的相关工作人员处于可管控的阶段。
3.推动成本管控市场化，坚持成本效益规则
企业处于日益激烈的市场竞争环境中，要想推动成本管控的市场化，获取成本效益，首先，增强市场意识。以市场导向为企业生产的方向，对市场的需求情况积极及时进行探究，而后进行方案规划。其次，对成本管控和企业的整体经济效益紧密联系，努力做到对效率和效益二者关系的有效处理，坚持成本效益原则。最后，要以顾客需求为导向、以价值导向为核心，加强企业内部的各个部门之间的沟通交流和协作，消除无效益的生产环节，从而不断强化成本管控，提高企业效益。
4.增强成本管理文化建设，落实全程成本控制
首先，要引导企业建立“以人为本”的发展理念，注重提高员工的专业素养和职业素质，不断提高其学习能力，以此来掌握先进的管理理念和高超的生产工艺。其次，要在企业内部极力推崇企业的文化和核心价值观念，努力为员工构建一个积极向上、乐观进取的良好氛围，潜意识地规划员工行为。再次，要着力注意高科技人才的文化需要，使得优秀的员工真正能够发挥其对企业的贡献作用。最后，建立健全企业内部沟通机制，使员工自觉地意识到自身在企业中的主体地位，提升员工的主人翁意识，努力地投身于成本的管控活动之中。
三、结束语
对企业生产成本管理进行改革，对于企业的发展来说，既是机遇，又是挑战。因此，现阶段我国社会的当务之急就是，企业对于生产成本的管控进行优化，积极运用国家与此相关的法律法规，优化自身的管理，完善和推进自身的生产成本管理系统，尽最大努力适应当前的竞争环境，使得自身管理更加地规范合理，提升企业的整体管控水准，促进企业的更好发展。
参考文献
[1]杨强强.优化企业生产成本控制的措施研究[J].财经界，2016，（21）：59.
[2]赵晓.试论企业成本控制管理问题及优化路径[J].工程技术：全文版，2016，（11）：311.
生产成本管理范文3
关键词：制造企业；生产成本；成本管理
在市场经济环境下，提高经济效益在企业持续发展中占有重要地位。外抓市场增收，内降成本节支是企业必然手段。在制造业中加强生产成本管理，降低产品成本是获得价格优势的关键因素。尤其是随着经济的高速发展，传统的成本管理已不能适应现代企业管理的需要，不注重外部环境，因循守旧、固步自封势必面临优胜劣汰的悲惨局面。所以，成本领先战略是企业三大基本战略之一，成本控制是所有企业尤其是制造企业一直在探索和实践的重要课题。
一、成本管理的内涵及制造企业成本管理的特点
成本管理，是指企业在生产经营过程中实施的成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。制造企业生产成本管理主要是指在保证产品质量的前提下，对生产经营过程的各个环节和各个部分的成本费用，如生产现场人员、设备、原材料、工艺、能源等，进行计划、组织、控制、协调、激励等科学管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，合理而高效的生产成本管理工作能够提高企业生产效率，实现制造企业的低成本优势，提升企业利润，进而提升企业核心竞争力，为企业争取更大的市场份额和竞争优势。
二、制造企业生产成本管理存在的问题
由于受诸多因素影响，部分制造企业在成本管理的实施过程中，存在着不少问题，最终影响了成本管理的效果。
（一）成本管理意识不强
目前，很多制造企业的成本管理不能与战略发展目标相融合，缺乏可持续发展观，成本管理方法过于保守，缺乏一定的长远性和前瞻性，偏重于当前利润，通过减少原材料成本和人工成本的投入来提升短期效益，而不注重持续地在产品研发上投入或对现有产品进行技术革新。这样的固步自封的成本管理意识必将被技术进步所淘汰，导致产品质量与功能跟不上社会发展需求，企业逐渐失去市场竞争力。因此，全面且可持续发展的成本管理观是企业发展的基础保障。
（二）、成本核算体系不够细化
成本核算的细化在制造企业的生产成本管理工作中是非常重要的一步，要解决生产成本管理中存在的问题，需要有相关的数据支持管理者进行决策。但仅从核算环节来看，随着企业规模的扩大，品种、批量也逐渐增加，却仍旧沿用以前的成本核算方法，大量的数据核算、统计、分析也以手工为主。不能运用计算机处理成本数据，成本核算体系不细化，会导致企业管理者无法获取有用且高效的财务数据，无法依靠这些数据来调整企业的生产运营情况和资源分配方式。
（三）、缺乏科学的生产现场管理
降低成本作为提高经济效益的重要途径，成本核算只是成本管理的一个工具。成本耗费发生在生产制造过程的各个环节当中，每个生产车间、工作岗位既是成本费用的支出者又是控制者。因此，生产现场管理是最重要，同时也是最有效的成本管理之一。但是由于生产现场的复杂性，以及繁琐的流程，会遇到各方面的问题。比如，现场中最常见的问题就是作业流程不顺畅，造成下一工序等待时间过长，从而降低了工作效率，甚至导致产品不能按时交货；再比如，由于不关注销售的需求以及库存，生产管理人员凭感觉来判断生产量，造成半成品或成品积压，这对资金的有效流动极为不利，同时也会加大仓储等管理成本。因此，缺乏科学的生产现场管理，会导致生产过程中的浪费。
（四）、没有有效的考核激励机制
为了保证成本目标的实现，多数企业采取了个人绩效目标与企业经营目标挂钩的管理办法。但在实际运行中，存在对生产流程、岗位不了解，考核体系、指标设计不合理；实施过程记录不完整、控制监督不及时；以及主管有“当老好人”或“怕得罪人”的观念，考核结果执行不严格等问题，没有建立起有效的考核激励机制。而产品生产需要多部门、多员工互相协作完成，成本管理工作若只局限于某些事或某些人，不能明确各岗位职责、指标分解到个人，把成本责任落到实处，就容易存在大锅饭的情况，那成本考核也就成了一句空话，不利于调动员工的积极性，最终会影响成本管理的全面实施。
三、解决制造企业生产成本管理问题的对策
要解决制造企业生产成本管理中存在的问题，必须结合企业实际情况，有针对性地提出优化策略。
（一）、从公司战略上提升对生产成本管理价值的认识
首先，公司决策机构要非常清醒认知到生产产品是公司质量、品牌、用户体验的核心价值和外在表现。人、机、料、法、环五大要素集聚一起，占用资源多、生产组合复杂、风险因素也多，如安全风险、质量风险、环境污染风险、员工职业风险等。风险大，浪费、报废可能性也大。因此，公司决策层对生产系统的投资、设计、人财物配置必须定位高以保证品质优先，系统好以防浪费资源，人才优秀以保证生产过程合规持续。其次，要以企业长期发展战略目标为导向，制定长远的成本管理计划，形成以开发、设计、生产相结合的生产成本管理体系。只要有效的产出得到提升，短期加大投入也是值得的；第三，企业应加强全员成本意识的培养，并将企业的发展与员工的利益融合，形成全面的、系统的生产成本管理制度，这样，企业的战略目标才能最终得以实施。
（二）、细化成本核算体系
成本核算是成本管理最基础的工作，随着科技的进步，财务软件虽已广泛应用，但成本管理模块使用率并不高，为了细化成本核算，提高成本核算的准确性和时效性，可以在现有财务软件中增加成本核算模块，以更先进、快捷的方法完成费用分配、成本计算以及报表生成等，最大程度的提高成本核算的准确和效率，同时减少会计人员繁复的手工工作，将精力转移到业务和财务的融合，做好数据的测算、比对，以完成对成本的分析、控制和预测，从数据支持上降低成本管理决策失误。其次，系统分析生产过程所有设备设施、流程、人员在生产过程中是否功能最大化，科学有效的发挥作用，有无闲置浪费，应制定物料、能源等关键生产指标，实行量化管理，评估所有资源配置价值最大化，找出设备设施贡献价值，为人均、单位设备利用率找到精确的计算依据，从而提升管理、挖潜增效。
（三）、科学管理生产现场
生产现场管理水平的高低，会直接影响产品的质量、成本，质量优成本低的产品必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。
1.制定完善的生产计划，找到生产规模效应边界
生产调度部门应根据销售部门与客户签订的销售合同，结合生产能力、设备状态、库存产品制定可行的生产计划。包括年、月、日、时投入到生产过程中所有的机器、设备、人工、能源都能科学合理的使用、精准运行，不窝工、不浪费、不闲置，保障生产的顺利进行。对已经开始实施的生产计划，如果因市场或合同发生变化，必须及时调整生产计划，以保证市场和客户的需求，尽量避免制造过剩的成本浪费。
2.让所有生产环节精准运行
生产计划下达之后，车间在安排各工序生产时，应控制各环节在制品数量，以避免出现某工序积压或空闲、停滞的情况。比如应注意相邻工序尽可能同步进行，前后工序的重合时间越多，则工序间的在制品占用量会减少。
3.加强生产系统的预防维护
由于生产过程链条长、环节多，发生故障的原因多种多样，因此针对生产过程进行系统有计划的预防维护十分重要。包括设备实施、人员培训、能源系统、安全、环保等根据法规制定相应的管理制度，过程控制要有计划、有维修、有检查、有考核，不能运行正常就拖着不做。尤其是要找出运行中的风险点，制定应急预案，自然会科学有效的保证生产要素最好的发挥作用，从而确保不出现生产时间、产品质量上的浪费。
（四）、完善生产成本管理考核激励机制
成本管理涉及制造企业生产的各个环节，过程中的成本浪费生产一线的员工才最容易发现，成本管理目标的实现最终还是要靠生产部门和员工来完成。因此，首先要建立科学合理的考核和激励制度，并随着外部和内部的发展变化，作出相应的变化和调整；对员工进行相关的专业培训、知识更新，对降成本进言献策的员工给予奖励，调动积极性，让员工主动参与到成本管理当中；其次，将成本目标层层分解，具体到每个岗位和员工身上，在执行过程中跟踪任务完成情况，并将结果反馈给生产部门，若有偏差也能及时得到修正，保证成本管理目标的实现；最后，考核和奖惩必须按照既定目标实现，一方面约束员工的行为，另一方面充分调动员工的主动性和积极性。尤其在考核激励方案上力求人人节约会算账，提高单位产品合格率、成品率、贡献价值，奖励公开透明，处罚公平公正，真正做到人人头上有指标，人人为成本节约做贡献。
四、结语
随着社会经济的发展，制造企业面临着市场经济的诸多考验，加强成本管理、提升企业核心竞争力的重要性已经不言而喻。企业应该把不断优化和创新成本管理提高到战略管理的高度，全体员工统一思想，上下一盘棋，从而促进企业长远发展。
参考文献：
[1]缪志强.制造业成本管理的问题及对策建议[J].企业改革与管理，2018,(10)：147-149.
生产成本管理范文4
关键词:汽车制造；生产成本；管理制度
0引言
如今，汽车制造企业的成本效益呈现大幅度下降趋势，规模以上的汽车企业主营业务收入同比降低10.03%，利润总额同比下降了51.07%，而根据现状分析，生产成本管理问题是主要制约因素，基于此，本文将以现有市场环境为背景，分析现存问题和应对策略，以此优化成本管理，增强成本优势性。
1现实问题
1.1缺失产品生命周期的成本管理
成本管理涉及产品设计、研发生产、生产准备、批量销售等四个阶段，围绕各个阶段产生的相关成本及费用支出是一项全生命周期的成本管理工作，汽车生产成本的70-80%均形成于研发生产之后，而后续阶段多是成本管理的优化，为此，成本管理应该覆盖产品的全生命周期，尤其是研发之前的成本管理至关重要，虽然后续成本优化管理能够在一定程度上提升成本管理效益，但成效十分有限，如此，要规避成本管理的先天不足，就必须在前期阶段加大力度，从源头上寻找原因。但问题的关键是多数企业均将成本管理的重点放在了批量销售上，容易产生本末倒置的现象，由此所获得的成本管理效益有限，无法从根本上解决成本控制问题，致使产品利润空间缩减，影响企业的长期可持续发展。
1.2成本项目覆盖不全面
汽车制造企业生产成本主要由销售费用、税金、采购成本、内制成本构成，其中内制成本又存在零部件成本、动力燃料成本、人工成本、设备折旧、工具损耗、废品损失成本、物流成本等，上述成本内容，除了税金（销售税、两小税）之外，在生产成本管理过程中应该全面涵盖上述内容，全方位考量，而不可偏废其一，但实践中多数企业都将关注点集中在了占汽车产品成本80%的采购成本及内制成本，而严重忽略前期研发和投资费用，将其摊销入生产成本的隐含部分，而且，后期销售阶段的销售费用，销售者的使用成本等均未充分考量，甚至有些企业将物流成本、资金成本等纳入到财务报表的的“费用”之列，成为“隐性”成本，从根本上否定了其生产成本的属性，这必然造成生产成本管理内容的缺失，制约生产成本核算的客观性和有效性。
1.3成本过程管理存在视角偏激
成本管理从表面来看，其应该归类为财务管理层面，现实中，多数汽车企业也将成本控制完全纳入财务范畴之内，作为财务管理内容的一部分内容予以管控，但是从本质上讲生产成本管理是企业运营成本管控、利润空间提升的关键要素，其对于企业运营管理有着重要的影响，为此，应该从运营管理的视角来对成本过程进行管控。但是很多汽车企业在进行生产成本预算、过程管控中均以财务人员为管理主体，通常采用报表中的数字法管理成本，过分的强调了成本核算，虽在一定程度上减少了成本支出，却具有片面性，不能等同于成本管理。生产成本管理是贯穿于研发、生产、销售等各个环节，是伴随运营管理全过程的一种成本过程管控，为此应该转变管理理念，从运营管理的视角来考虑生产成本管理问题。
2相关策略
2.1加速推进目标成本管理
设计是成本控制的源头，是汽车企业缩减成本支出、提升利润空间的首要要素，而目标成本管理的核心理念就是强化从设计阶段就引入成本问题，从设计方案提出、调整、修正至最后完成的设计方案，均应该以成本管理为根本出发点。产品规划阶段，应依据既定设计方案，设计出产品基本架构，并将各类生产成本分摊到各个零部件，在确保性能的前提下，对成本进行有效控制，在达到既定要求后可进入基本设计阶段和工序设计阶段，采用同样方法，管控成本，成本控制达到既定目标后，则可进入试生产阶段，一旦发生成本超额的问题，则须重新进入设计阶段，运用价值工程予以调整。而在进入量产阶段后，须采集成本实际发生制，并与标准成本进行差异对比，若存在差异则须及时调整。
2.2深化价值工程的应用
汽车企业生产成本管理的关键工具是价值工程，其借助价值工程活动人员的智慧和经验，根据生产成本管理应该考虑的因素，通过定量分析来最大限度的降低生产成本，提升产品价值，价值工程能够运用数理统计分析方法，将汽车生产成本构成依照比重大小依次排序，并根据功能评价系数和成本系数确定价值系数，将必须的、较为重要的功能提炼出来，将非必要的、不重要的功能予以剔除，从而有针对性的降低和挤压成本支出。产品研发设计出来的功能是由消费者的关注来驱动的，市场需求决定设计功能，在汽车产品性能能够满足消费者预期功能需求时，才能带来较高的销售额度和市场份额，该种产品功能设计才具有成本管理意义。价值工程运用须经过以下步骤：首先辨别存在成本削减需求的功能，并据此给出成本调整策略，经由评价后进入实施阶段，成本调整策略包含新材料、新工艺、轻量化、结构优化、通用化、过剩功能提出等。在自由、开放的市场环境下，汽车制造企业获得了长足发展，但也面临着层层升级的市场竞争环境，而生产成本管理关系管理水平、利润上升空间及市场优势等多方面内容，是驱动汽车制造企业长期可持续发展的关键要素，基于此，以生产成本管理现有问题为出发点，寻求有效的解决路径具有重要的现实意义。
参考文献
生产成本管理范文5
关键词：精益生产；煤炭企业；生产管理；优化
0引言
近年来，我国煤炭行业一直处于萧条状态，煤炭企业通过改革创新来降低成本，成为抵御行业寒冬的手段之一。煤炭企业需要改进成本管理的方式，消除传统精益生产模式中的不足，采取新的策略，从而达到新的成效。精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式，是通过减少操作环节的资源浪费，合理地组织人员实现整体资源的优化配置，精简生产流程，产出高质量与优越的产品，使生产系统能迅速满足用户的个性化需求的方式。它不同于传统大规模的生产方式，具有生产品种多、批量小的特点。精益生产是较为先进的、能增强企业生命活力的一套管理方法，其优越性不仅体现在制造企业上，还展现在用户的产品开发、员工的协同支持、企业营销网络和运营管理上，是目前业界最好的生产组织体系和方法。当前，虽然吨煤仍然以高价出售，但依然能够清楚地意识到，市场压力和新能源的增多，煤炭销售总量还会逐年下降。具有关统计资料展示，2016年，我国煤炭消费量总量34.1亿t，同比下降4.7%；2017年，我国煤炭消费总量，在一次能源消费中的比重会持续下跌。因此，煤炭企业要有危机感，市场需求越多，越不能松懈，要持续加强成本管理，降本增效，为企业未来发展积蓄力量。本文以神东煤炭企业为例，探讨精益生产成本管理模式在神东煤炭中的应用实践。神东煤业集团在煤矿生产过程中率先引入精益生产成本管理理念，煤质改革创新成效明显。神东通过不断的实践和研究，建立了煤炭企业精益生产管理体系，为煤炭生产的精益管理提供了理论依据。
1煤炭企业精益生产模式的建立
运用先进的科学技术和精益的理论模式，结合现场管理理论和精益生产理论，创建煤炭企业，信息化平台的现场管理精益生产模式。通过该平台，可以实现煤炭企业生产、运输、销售各环节的信息共享，提高系统的运行效率，更有效地控制煤炭企业生产成本。数字化技术的引入也提高了网络信息的传递速度，各个部门和市场将更加灵活地掌握市场需求，以达到更好的成本管理效果，其模式框架如图1所示。该模式以煤炭生产过程中的作业标准为基础，以精益生产成本管理理论和现场管理理论为核心，系统、规范地精简煤矿日常工作中的复杂情况，引入信息和数字技术，方便信息的传递和共享，从不同角度协调企业成本管理过程。现场管理理论主要包括三现主义、目视管理、班组管理、6S5E管理等，对煤矿企业的生产、经营、存储现场进行考察，并提出针对成本控制工作中出现的具体问题的合理化建议，实行自我完善、自我监督的管理体系，利用先进的数据采集和控制系统等现代信息技术支持，加强生产过程的监控和评价。精益生产理论主要涵盖了全面质量管理、约束理论、工业工程技术、精益求精等思想，采用标准化的调度会和班前会，实行SDCA维持和PDCA改善，对日常管理工作进行统一安排，不断提高现场的管理标准化水平，通过多媒体动态演示违法作业的风险和后果，消除现场生产的安全隐患，定期开展安全培训工作，实现煤炭企业生产的精细管控、精益求精。
2煤炭企业成本管理方法的现状
2.1成本管理意识薄弱。部分企业缺乏成本管理意识，企业要想实现控制，就必须增强成本管理观念。传统生产成本控制与实现精益生产成本控制理念后的区别如表1所示。在许多煤炭企业的发展过程中，由于采用了传统的成本管理方法，成本控制意识相对薄弱，很多企业只注重对成本的直接控制，却忽视了对销售成本的间接控制，这些问题也导致煤炭企业未能对生产、经营2个环节进行统一管理，无法取得理想的经济效益。表1传统成本控制与精益成本控制的差异
2.2成本管理方式不适应时代需求。通过对煤炭企业现行成本控制管理方法的研究分析，一些企业仍旧遵循传统的成本控制方法，已经跟不上时展的节奏。现阶段，虽然许多企业已采纳了成本控制、核算、考核等措施，但就企业成本管理的核心来说，这些企业仍然停留在对于简单成本的核算上，缺乏先进性和创造性。传统的、粗放式的管理模式，只关注成本中人力和材料的消耗，而忽视了现场管理、人工效率、设备利用率和生产环节。例如，在成本控制考核过程中，很多企业采用政策约束或奖惩制度来推动其发展。在成本预算控制及操作环节，对成本因素的影响并没有得到充分的估计，最终导致预算不符合预期。在管理费用方面，部分企业信息化程度不高，得不到及时有效的数据，对成本管理情况变通，致使管理水平僵化和落后。
2.3成本管理空间狭窄。目前，我国煤炭企业在成本管理空间上，主要被成本要素制约，并未将成本和售后服务归入到成本控制中。他们仅从生产的角度对成本实行管理，缺乏对外界信息的考虑，导致成本控制空间不足，影响了成本核算精度。归其根源是煤炭企业将成本控制目标放在了成本构成上，其产品质量、安全生产等环节与成本控制不统一，无法从根本上解决成本控制的问题。比如，煤炭企业内部很多地方都张贴着安全生产标语，但这些标语并没有引起管理者和经营者的重视，以至于在实际生产过程中忽略了安全问题；矿山井下煤炭生产监控系统安全设备不完善，矿山作业人员的相关安全自救系统配备不全等。这些安全生产管理上的缺陷，一旦发生事故，必然给企业造成无形的成本损失。
3精益生产成本管理在煤炭企业中的应用优势
精益生产成本管理尽可能地减少了企业生产所消耗的材料，缩短运营成本，增强了企业管理理念。运用标准化的日常管理方式，与标准化的操作程序、管理流程和考核环节有机的结合起来，使精益的现场管理形成一个闭环系统，促进企业生产管理的循序渐进。以顾客的需求为核心，以消除占用的资源、减少潜在风险和提高产品质量为目标，使企业以最小的投入获得最佳的盈利能力，扩大市场的需求。这一模式已在煤炭企业中得到应用，并获得了一定的效果，主要优势有3个方面。
3.1降低成本提高效益。企业能够充分利用现有人员、材料、设备、时间和空间等达到降低成本，增加产品利润的目的。煤炭企业精益生产方法能够替代传统的成本管理方法，是因为在很大程度上，其模式实现了企业日常的标准化管理、减少材料消耗，提高了生产效率。煤炭企业的精益生产成本控制可以从源头上有效降低成本，控制国家财政支出，提升企业的经济利益。
3.2提高员工团结力。企业遵循“以人为本”的核心管理理念，在生产经营过程中重视员工的意见，煤炭企业实施精益生产成本控制和优越的管理模式，提高了员工的生产积极性和团结力。在煤炭企业精益生产模式中，员工对精益思想的理解和认识，直接上升到煤炭企业精益生产整体效果的层面。通过对员工的培训和发展，鼓舞了员工的士气，让全体员工都参与到精益生产中来，精益的成本改进理念已渗透到每一位员工的心中。
3.3坚持以客户需求为目标。许多企业利用规模化生产想提高经济效益，却导致了产销分化，煤炭产能过剩，市场供需不平衡，对煤炭销量产生了不利的影响。在这种情况下，顾客需求的是才是企业发展的重点，企业应实施精益生产方式，根据客户的需求进行生产。在生产流程中，应改进部分不合理的工作流程，消除不符合顾客价值流的产品。
4精益生产成本管理在煤炭企业中的应用实践———以神东煤炭为例
神东煤炭首先在上湾煤矿推行精益生产方式，取得效益后，将上湾煤矿的成功经验，应用到神东煤炭旗下19个矿产单位实行精益生产管理，并建立了精益生产体系。
4.1实施煤炭精益生产成本管理总思路。神东煤业遵循精益管理结构，从“持续消除浪费，不断创造价值”的精益管理原则出发，围绕“高效、高产”的目标，“降低生产成本”的宗旨。用业务“刚性”和管理“柔性”作为主要生产线，实施精益生产成本管理，确定产能目标，提高神东精益化管理水平。
4.2实施煤炭精益生产成本管理的主要流程。诊断现状，确定指标：引用国际通用绩效指标KPI对生产组织、技术改革、企业文化、成本控制、设备运行等多个方面进行诊断；员工综合素质达不到标准、煤矿作业效率低、缺乏精益管理体系、生产工艺七个浪费的诊断如图2所示。通过诊断分析，要提高煤炭生产效率，降低企业成本，必须不断加强煤矿的单产单料水平，综采单产水平和工作面单料水平。以提高生产能力利用率和设备综合效率OEE为主线，提高煤矿综合运行效率，提升综采产能。各指标按照时间利用计算，设备综合效率OEE=开机率×负荷率，综合运行效率TEEP=生产能力利用率×开机率×负荷率，开机率=实际运行时间/计划生产时间，负荷率=实际产出/理论产出，生产能力利用率=计划生产时间/日历时间，TEEP=生产能力利用率×OEE。提高综采效率：通过增加计划生产时间，提高维护效率和维护质量，减少生产中的停工时间和影响速度的因素。①提高生产能力效率综合设备的运行状态，推进“3+X”柔性维修模式，制定月度和周检计划，缩短维修时间。综合矿山设备的维护保养时间，将原来的在每天8h控制在3h内，原则上作业设备安排2.5h，3d为短周期，10d为长周期。每月根据具体情况，预防性维修10~16h，这样既增加了生产时间，又降低了设备成本。②提高设备开机率按照各岗位标准操作规程，能有效协调采煤机操作、机架支撑、端部支撑的操作，以提高工程质量，减少停机次数。改进煤矿地质勘查，减少生产过程中灾害管理程序的时间。加强标准化检查操作制度，有针对性地进行设备维护，指导设备维护。建立设备故障信息数据库，提前预防和检修，提高设备运营行率。制定组织保障体系：建立组织机构，分析精益生产的实施情况，以安全为核心，以效率为目标，以降低成本为宗旨，以精益文化为平台，制定相应的政策制度，建立精益运营保障体系，定期进行检查。①完善各项管理制度，制定促进精益实施的管理办法；②建立系统保证体系，确保精益生产管理的实施；③提供人才保障，采取自我培训方式，坚持引进来和走出去，建立员工能力和素质模型，提高员工对精益生产管理的认识；④提供创新机制保障，引进先进技术，运用科技创新奖励方法，创建智能化的矿山控制平台，充分发挥信息化作用；⑤形成煤矿精益管理文化，利用互联网、电视、报纸、班前会等形式，营造企业精益文化氛围，借助文化力量，熏陶精益生产模式，提高企业竞争力。实现文化对管理的柔性支撑。
4.3实施煤炭精益生产成本管理的成效。（1）成本得到控制2013年，神东综采单产44.1万t，同比增长3.4%，综采煤机综合利用效率比去年的53.14%提高5个百分点，有效开机时间平均每月增多196h；机电设备故障停机率为0.35%，比2012年减少故障23起。2016年，神东煤炭集团总成本比2015年降低了13.75万元/t，收益增加了23.3万元/t。2017年，预计成本比2016年再降8元/t以上。（2）用工人数减少实施精益生产成本管理模式后，神东煤业通过减员增效，提高了员工工作效率。神东煤业“四矿五井”用工人数减少了200多人，企业节省工资开支3500余万元。增加车辆出动率、用车定额管理、一岗多用，由原来的车队定员232人减少到124人；自主设计研发的排水监控体系和盘区开车巡查方法完善，排水人员减少了86人。
5煤炭企业实施精益生产成本优化策略
5.1树立精益生产成本理念。需要承认的是，目前国内煤炭企业的精益生产管理思想的宣传还不到位。煤炭企业更多采用了裁员，资产出售等方式实行自我保护，而不是通过实施精益生产，来提高公司的安全生产效率，降低成本。因此，煤炭企业要建立与精益生产成本理念相符合的企业文化，发挥员工的主体优势，实现员工的自身价值，推动煤炭企业的转型。通过成本优化、过程控制和性能评估，降低成本，实现员工与企业的双赢。建议中国所有煤炭企业都应将安全精细化管理理念引入各级，各个岗位的员工观念中，团结一致，协助公司探寻发展契机，激发公司的潜力。
5.2拓宽成本空间。煤炭企业原来的成本核算概念为“先生产后核算”，现阶段要将生产过程中的每一个成本项目全面展开，就要转变成本核算理念。目前已形成了“先生产后核算、边生产边核算、后生产后核算”的完备观念。这样在生产和销售过程中，每一个成本都是计算出来的，全方位对成本实现优化控制，增加成本控制的盈利空间，有效减少资源的浪费，维护各个环节的成本控制，实现了企业的长期稳定发展。
5.3完善激励机制。在煤炭企业的生产经营过程中，员工勤奋工作和努力奉献对企业的发展起着至关重要的作用。部分员工反映，传统的企业考核缺乏有效的激励机制，工作质量的好与坏没有什么本质的区别，公司只有在年终才会有加薪的机会，企业不能满足自己的物质需求。由于激励不足，员工缺乏努力工作的干劲，致使企业生产效率低下，劳动力成本浪费。不同的问题或效果都与潜在的人的行为有着因果关系，因此企业要优化内部成本控制、完善激励机制，要时刻把握时机，尤其是当员工遇到挫折不知所措、希望给予帮助和支持、强烈要求企业公平公正、赏罚分明时，企业要满足员工的愿望，并使员工认识到，每日的工作和付出对企业的发展都有重要意义的，这样员工才会积极地为企业奉献，从而提高企业的效益。
6结语
生产成本管理范文6
关键词：工业企业；生产成本核算；内控措施
引言
工业企业生产成本核算是工业会计管理的重要工作。如今，工业企业发展形势十分严峻，市场竞争十分竞争，工业企业经济效益不断下滑，如何实现转型升级，提升竞争力是企业赢得市场的关键。而工业企业竞争力的提升，一方面需要加强产品质量管理，使之与市场需求相符；另一方面，还需要不断加强成本管理，做好生产成本核算及其内部控制，保障产品成本在市场上具有竞争力，才能在市场上赢得主动，助推企业发展。为此，工业企业必须不断完善内部成本控制体系，做好成本核算，加强内部控制，提升经济效益，促进工业企业获得更大发展。
一、加强工业企业生产成本核算中的内部控制的意义
工业企业生产活动涉及面广，生产管理难度极大，这就需要做好生产成本核算，强化生产成本内部控制，促进内控管理的科学化、规范化。然而，不少工业企业生产成本管理混乱，成本核算体系不完善，成本核算方法不科学，内部控制措施不力，企业效益低下，在市场上缺乏竞争力。工业企业应当针对生产运行实际，对生产成本进行全面核算，强化全程内部控制，这对工业企业发展具有重要意义。首先，加强工业企业生产成本核算中的内部控制有利于加强成本管理。生产成本在工业企业中占有重要比例，在生产成本核算中加强内部控制，有利于对生产过程进行全方位监控，深入到各个生产环节，加强生产领域中的人力配备、原料投入、资产配套等进行全程管理，对生产成本实行精准管理，进行精准核算，从而有利于更好地加强成本管理。其次，加强工业企业生产成本核算中的内部控制有利于实现成本控制目标。工业企业的生产成本核算中，涉及的产品品种较多，不同的产品涉及的成本项目较多，要做好生产成本核算，就要做好产品成本项目的分类与归集，制定产品成本目标，为实现成本控制目标，就必须编制成本控制计划，加强内部控制，从而确保产品生产成本目标得以实现，否则，将会使企业发展面临极大压力。为此，工业企业需要根据自身发展状况，制定成本控制计划，做好成本分析，运用科学的成本控制方法，加强生产成本内部控制，做好成本核算，从而实现成本控制目标。最后，加强工业企业生产成本核算中的内部控制有利于促进企业内控管理效益的提升。工业企业生产管理的主要目标是为了降本增效。产品成本是工业企业控制的重点。生产成本核算的内部控制涉及工业企业整个生产流程，包括内部管理的各个生产环节，因而，与产品成本有关的各个因素都将涵盖在内控范围之内，这其中包括以生产部门为重点，涉及供应、仓储、销售等多个业务部门。在必须构建完善的内部体系，加强生产成本管理，做好责任分工，实行管理有效对接，全面提高内部管理效益，从而促进工业企业内控管理效益的整体提升。
二、工业企业成本核算中内部控制面临的主要问题
（一）在成本核算中缺乏科学的内控管理理念。面对新的发展形势，工业企业要求得更大发展，就需进一步加强生产成本核算及其内部控制，提高竞争实力。为此，工业企业就需要转变生产成本管理理念，做好核算管理，加强内部控制，保证成本控制目标实现。然而，一部分工业企业的高管对生产成本核算没有科学的内控管理理念，缺乏正确理解，有的将生产成本核算中的内部控制片面地理解为降低生产成本，忽视了品牌建设与产品质量监督，导致产品向大众化方向发展，缺乏品牌竞争力。有的企业为了降低单位产品的生产成本，盲目扩大产品生产，追求产品数量，产品积压严重，造成产品综合成本大幅度上涨，企业资金占压严重，资金周转不灵，给企业发展带来极大风险，而没有意识到其危害性。
（二）在成本核算中使用的内部控制方法不科学。一些工业企业体会到生产成本核算及其内部控制的重要性，并采取了相关改进措施，然而，从实际情况看，一部分工业企业使用的内控方法不科学，生产成本核算不精准，内控措施不到位，控制手段比较落后。一是没有制定具体的成本控制目标。成本内控目的是控制好产品成本。然而，一部分工业企业却乏具体的成本控制目标，有的企业凭经验办事，只是针对实际生产活动进行成本控制，没有注重生产工艺术的改进上，成本目标缺失，难以做好成本管理。二是编制的成本预算比较模糊，缺乏精细的成本项目，没有根据企业的实际情况设计成本项目，导致成本控制缺乏有效对比。三是生产成本控制活动范围狭窄。有的工业企业只将生产成本核算放在生产环节，而没有从采购、仓储及销售等环节进行综合管理，做好材料信人工的有效配置，材料采购成本与仓储成本增长很快，虽然生产过程中成本控制很好，但生产成本依然难控制下来。同时，在生产过程中，不同工序间没有做好有效对接，停工待料时有发生，导致生产过程中增加了无形成本，影响了企业的整体效益。
（三）在成本核算中运用的内控机制不完善。现在，科技及大数据技术在工业企业中得到广泛应用，极大地提升了成本核算的准确性，促进了成本内控管理效率的提升。然而，有的工业企业没有认识到先进技术的重要性，在生产成本核算及其内控过程中，没有健全的内控运行机制，导致生产过程中运行不畅，成本核算不实，内部控制管理不协调，从而对企业生产产生极大危害。有的工业企业在原料、人工与机械配置不当，导致生产不能满负荷运行，导致成本难以降下来；有的工业企业的生产技术与生产能力不相匹配，企业生产运行受到很大影响。有的企业运用了先进的设备，而缺乏科学的操作软件与熟练的操作管理人员，导致设备难以正常运转，导致内控效率难以真正发挥。
三、完善工业企业生产成本核算中的内部控制措施分析
（一）提高认识，增强生产成本核算中的内部控制理念。生产车间只是工业企业中生产成本的一个重要部分，但并不是生产成本的全部，因此，应对生产成本实施全程监控，有效控制生产成本。为此，工业企业必须提高对生产成本的认识，在核算范围上进行总体把握，保证生产成本核算精准、规范。一是企业高管要增强内控管理理念，对生产成本核算有着清醒认识，要学习先进的内部管理理念，加强市场调研，充分结合本企业的实际情况，构建本企业的生产成本核算的内控管理理念，为生产成本管理与核算提供指导。同时，不断根据市场变化，进行内部管理理念创新，从而保证企业发展市场迈向前列。二是构建完善的生产成本核算控制体系。工业企业的生产成本项目涉及人力、原料及机械等多种要素，企业要在成本项目细分的基础上加强对各要素的分析，制定完善的成本核算体系，保证生产成本核算得到优化、完善，达到降本增效目标，从而增强企业实力。三是要在全员中推行生产成本核算与成本管理意识。生产成本的防控并不是某个部门的事，也不是某个人的工作，要实现生产成本控制目标，必须转变生产成本管理思想，实际全员参与管理，在企业生产实际运行过程中，企业的高管与全体员工都要树立生产成本核算与管理意识，具有成本控制理念，从各自具体的岗位入手，加强日常生产成本的控制，将生产成本核算深入到各个具体环节，将生产成本核算的内部控制落实到位。
（二）主动变革，积极应用科学的内部管理方法。工业企业生产管理比较复杂，面对市场竞争，生产企业的产品利润不断压缩，企业发展空间受到很大挤压，不少工业企业发展面临生存危机，而主要原因是生产成本核算中的内部控制没有管理到位。为此，工业企业必须主动变革，面向市场寻求发展机遇，向肉贩挖潜寻找解决方法。一是制定明确的成本控制目标。不同时代、不同条件下企业的成本控制要求不同，成本控制目标也有很大差别。为此，工业企业要结合市场与企业实际，制定本企业的生产成本控制目标，为企业的生产成本核算的内控管理指明方向。二是要做好成本预算的编制工作。成本预算是产品成本核算的依据，也是做好生产管理的内控方法，工业企业要根据产品核算的具体要求，结合本企业的工艺流程做好成本预算编制工作，实行成本预算编制精细化，保证成本控制目标具体清晰，执行明确的标准。三是对生产成本环节全方位管理。要从两方面入手提高内控管理效果。一方面，要从产品角度出发，做好产品的成本归集与核算。针对产品生产的特点，选择科学的成本归集与核算方法，如是采用固定成本法、材料费用核算法或是约当产量法，就要结合产品的实际特点做好具体确认，使产品的生产成本核算真实准确；另一方面，要对材料、人力及机械使用等进行细分，深入剖析各要素中的重点部分，各个业务部门要能力协作，做好成本项目匹配，保证各个生产环节协调运行，减少非成本费用发生，从而保障成本控制目标得到落实。
（三）优化生产成本核算，不断完善内部控制运行机制。如今，在科技高速发展的情况下，工业企业的生产效率大大提升，影响成本管理的因素更多、更广，企业实行增收节支的措施较多，工业企业在生产成本核算与控制上可操作的空间范围更多，企业需要投入的资金更大，企业发展面临的压力较大，为此，工业企业必须根据自身现实进行总体控制，加大对科技投入力度，运用先进的科学技术促进企业内部控制水平提升，使内部机制良性运行，提高企业的整体经济效益。一是加强机械设备及管理硬件建设。随着经济快速发展，传统的手工式生产逐步淘汰出局，需要运用现代机械代替人工，保证生产活动更加精准高效。这就要求工业企业不断创新，提高生产效率。一方面，要不断更新机械设备，提高机械的生产质量与效率；另一方面，要推行智能化生产方式，要减少人力的应用，以智能机器代替人工，减少人力成本。同时，加大管理硬件的配套力度，运用先进的管理硬件提升管理实力，保证内部控制机制运行平稳。二是加大网络智能管理力度。现阶段，工业企业智能管理应用十分广泛，大大提高了管理效率，运用智能化加强生产成本核算与管理，使资源配置更加科学、合理，企业的生产效率更高，生产成本目标控制更加精细。三是做好人才培训，提高员工素质。在新的形势下，工业企业发展需要一批高素质的员工队伍，保证生产成本的核算与控制得以实现，特别需要由一批懂专业技术会管理，同时熟悉生产系统操作应用，具有较高综合素质的人才。为此，工业企业必须加强员工素质建设，从员工培训入手，投入更多的资金全方位做好人才培训，提高员工的综合素质，使之在生产管理中发挥更大作用。
四、结语
在新形势下，工业企业做好生产成本核算中的内控管理是应对市场竞争的必然选择。为此，工业企业要加大创新力度，加强新技术的运用，提高员工的综合素质，在全体员中树立生产成本核算与管理理念，对生产全过程实行有效监管，从而保证成本控制目标实现，保证企业获得竞争优势，从而推动工业企业全面发展。
参考文献
[1]吕锐.企业成本管理优化与内部控制问题研究[J].财经界，2019（11）：169.
[2]修风燕.工业企业生产成本核算中的内部管理措施探究[J].现代经济信息，2018（21）：222.
[3]冯素艳.企业成本核算及其管理中存在的问题和对策建议[J].企业改革与管理，2018（18）：165–166.
生产成本管理范文7
关键词：工业企业；生产成本核算；内控措施
引言
工业企业生产成本核算是工业会计管理的重要工作。如今，工业企业发展形势十分严峻，市场竞争十分竞争，工业企业经济效益不断下滑，如何实现转型升级，提升竞争力是企业赢得市场的关键。而工业企业竞争力的提升，一方面需要加强产品质量管理，使之与市场需求相符；另一方面，还需要不断加强成本管理，做好生产成本核算及其内部控制，保障产品成本在市场上具有竞争力，才能在市场上赢得主动，助推企业发展。为此，工业企业必须不断完善内部成本控制体系，做好成本核算，加强内部控制，提升经济效益，促进工业企业获得更大发展。
一、加强工业企业生产成本核算中的内部控制的意义
工业企业生产活动涉及面广，生产管理难度极大，这就需要做好生产成本核算，强化生产成本内部控制，促进内控管理的科学化、规范化。然而，不少工业企业生产成本管理混乱，成本核算体系不完善，成本核算方法不科学，内部控制措施不力，企业效益低下，在市场上缺乏竞争力。工业企业应当针对生产运行实际，对生产成本进行全面核算，强化全程内部控制，这对工业企业发展具有重要意义。首先，加强工业企业生产成本核算中的内部控制有利于加强成本管理。生产成本在工业企业中占有重要比例，在生产成本核算中加强内部控制，有利于对生产过程进行全方位监控，深入到各个生产环节，加强生产领域中的人力配备、原料投入、资产配套等进行全程管理，对生产成本实行精准管理，进行精准核算，从而有利于更好地加强成本管理。其次，加强工业企业生产成本核算中的内部控制有利于实现成本控制目标。工业企业的生产成本核算中，涉及的产品品种较多，不同的产品涉及的成本项目较多，要做好生产成本核算，就要做好产品成本项目的分类与归集，制定产品成本目标，为实现成本控制目标，就必须编制成本控制计划，加强内部控制，从而确保产品生产成本目标得以实现，否则，将会使企业发展面临极大压力。为此，工业企业需要根据自身发展状况，制定成本控制计划，做好成本分析，运用科学的成本控制方法，加强生产成本内部控制，做好成本核算，从而实现成本控制目标。最后，加强工业企业生产成本核算中的内部控制有利于促进企业内控管理效益的提升。工业企业生产管理的主要目标是为了降本增效。产品成本是工业企业控制的重点。生产成本核算的内部控制涉及工业企业整个生产流程，包括内部管理的各个生产环节，因而，与产品成本有关的各个因素都将涵盖在内控范围之内，这其中包括以生产部门为重点，涉及供应、仓储、销售等多个业务部门。在必须构建完善的内部体系，加强生产成本管理，做好责任分工，实行管理有效对接，全面提高内部管理效益，从而促进工业企业内控管理效益的整体提升。
二、工业企业成本核算中内部控制面临的主要问题
（一）在成本核算中缺乏科学的内控管理理念。面对新的发展形势，工业企业要求得更大发展，就需进一步加强生产成本核算及其内部控制，提高竞争实力。为此，工业企业就需要转变生产成本管理理念，做好核算管理，加强内部控制，保证成本控制目标实现。然而，一部分工业企业的高管对生产成本核算没有科学的内控管理理念，缺乏正确理解，有的将生产成本核算中的内部控制片面地理解为降低生产成本，忽视了品牌建设与产品质量监督，导致产品向大众化方向发展，缺乏品牌竞争力。有的企业为了降低单位产品的生产成本，盲目扩大产品生产，追求产品数量，产品积压严重，造成产品综合成本大幅度上涨，企业资金占压严重，资金周转不灵，给企业发展带来极大风险，而没有意识到其危害性。
（二）在成本核算中使用的内部控制方法不科学。一些工业企业体会到生产成本核算及其内部控制的重要性，并采取了相关改进措施，然而，从实际情况看，一部分工业企业使用的内控方法不科学，生产成本核算不精准，内控措施不到位，控制手段比较落后。一是没有制定具体的成本控制目标。成本内控目的是控制好产品成本。然而，一部分工业企业却乏具体的成本控制目标，有的企业凭经验办事，只是针对实际生产活动进行成本控制，没有注重生产工艺术的改进上，成本目标缺失，难以做好成本管理。二是编制的成本预算比较模糊，缺乏精细的成本项目，没有根据企业的实际情况设计成本项目，导致成本控制缺乏有效对比。三是生产成本控制活动范围狭窄。有的工业企业只将生产成本核算放在生产环节，而没有从采购、仓储及销售等环节进行综合管理，做好材料信人工的有效配置，材料采购成本与仓储成本增长很快，虽然生产过程中成本控制很好，但生产成本依然难控制下来。同时，在生产过程中，不同工序间没有做好有效对接，停工待料时有发生，导致生产过程中增加了无形成本，影响了企业的整体效益。
（三）在成本核算中运用的内控机制不完善。现在，科技及大数据技术在工业企业中得到广泛应用，极大地提升了成本核算的准确性，促进了成本内控管理效率的提升。然而，有的工业企业没有认识到先进技术的重要性，在生产成本核算及其内控过程中，没有健全的内控运行机制，导致生产过程中运行不畅，成本核算不实，内部控制管理不协调，从而对企业生产产生极大危害。有的工业企业在原料、人工与机械配置不当，导致生产不能满负荷运行，导致成本难以降下来；有的工业企业的生产技术与生产能力不相匹配，企业生产运行受到很大影响。有的企业运用了先进的设备，而缺乏科学的操作软件与熟练的操作管理人员，导致设备难以正常运转，导致内控效率难以真正发挥。
三、完善工业企业生产成本核算中的内部控制措施分析
（一）提高认识，增强生产成本核算中的内部控制理念。生产车间只是工业企业中生产成本的一个重要部分，但并不是生产成本的全部，因此，应对生产成本实施全程监控，有效控制生产成本。为此，工业企业必须提高对生产成本的认识，在核算范围上进行总体把握，保证生产成本核算精准、规范。一是企业高管要增强内控管理理念，对生产成本核算有着清醒认识，要学习先进的内部管理理念，加强市场调研，充分结合本企业的实际情况，构建本企业的生产成本核算的内控管理理念，为生产成本管理与核算提供指导。同时，不断根据市场变化，进行内部管理理念创新，从而保证企业发展市场迈向前列。二是构建完善的生产成本核算控制体系。工业企业的生产成本项目涉及人力、原料及机械等多种要素，企业要在成本项目细分的基础上加强对各要素的分析，制定完善的成本核算体系，保证生产成本核算得到优化、完善，达到降本增效目标，从而增强企业实力。三是要在全员中推行生产成本核算与成本管理意识。生产成本的防控并不是某个部门的事，也不是某个人的工作，要实现生产成本控制目标，必须转变生产成本管理思想，实际全员参与管理，在企业生产实际运行过程中，企业的高管与全体员工都要树立生产成本核算与管理意识，具有成本控制理念，从各自具体的岗位入手，加强日常生产成本的控制，将生产成本核算深入到各个具体环节，将生产成本核算的内部控制落实到位。
（二）主动变革，积极应用科学的内部管理方法。工业企业生产管理比较复杂，面对市场竞争，生产企业的产品利润不断压缩，企业发展空间受到很大挤压，不少工业企业发展面临生存危机，而主要原因是生产成本核算中的内部控制没有管理到位。为此，工业企业必须主动变革，面向市场寻求发展机遇，向肉贩挖潜寻找解决方法。一是制定明确的成本控制目标。不同时代、不同条件下企业的成本控制要求不同，成本控制目标也有很大差别。为此，工业企业要结合市场与企业实际，制定本企业的生产成本控制目标，为企业的生产成本核算的内控管理指明方向。二是要做好成本预算的编制工作。成本预算是产品成本核算的依据，也是做好生产管理的内控方法，工业企业要根据产品核算的具体要求，结合本企业的工艺流程做好成本预算编制工作，实行成本预算编制精细化，保证成本控制目标具体清晰，执行明确的标准。三是对生产成本环节全方位管理。要从两方面入手提高内控管理效果。一方面，要从产品角度出发，做好产品的成本归集与核算。针对产品生产的特点，选择科学的成本归集与核算方法，如是采用固定成本法、材料费用核算法或是约当产量法，就要结合产品的实际特点做好具体确认，使产品的生产成本核算真实准确；另一方面，要对材料、人力及机械使用等进行细分，深入剖析各要素中的重点部分，各个业务部门要能力协作，做好成本项目匹配，保证各个生产环节协调运行，减少非成本费用发生，从而保障成本控制目标得到落实。
（三）优化生产成本核算，不断完善内部控制运行机制。如今，在科技高速发展的情况下，工业企业的生产效率大大提升，影响成本管理的因素更多、更广，企业实行增收节支的措施较多，工业企业在生产成本核算与控制上可操作的空间范围更多，企业需要投入的资金更大，企业发展面临的压力较大，为此，工业企业必须根据自身现实进行总体控制，加大对科技投入力度，运用先进的科学技术促进企业内部控制水平提升，使内部机制良性运行，提高企业的整体经济效益。一是加强机械设备及管理硬件建设。随着经济快速发展，传统的手工式生产逐步淘汰出局，需要运用现代机械代替人工，保证生产活动更加精准高效。这就要求工业企业不断创新，提高生产效率。一方面，要不断更新机械设备，提高机械的生产质量与效率；另一方面，要推行智能化生产方式，要减少人力的应用，以智能机器代替人工，减少人力成本。同时，加大管理硬件的配套力度，运用先进的管理硬件提升管理实力，保证内部控制机制运行平稳。二是加大网络智能管理力度。现阶段，工业企业智能管理应用十分广泛，大大提高了管理效率，运用智能化加强生产成本核算与管理，使资源配置更加科学、合理，企业的生产效率更高，生产成本目标控制更加精细。三是做好人才培训，提高员工素质。在新的形势下，工业企业发展需要一批高素质的员工队伍，保证生产成本的核算与控制得以实现，特别需要由一批懂专业技术会管理，同时熟悉生产系统操作应用，具有较高综合素质的人才。为此，工业企业必须加强员工素质建设，从员工培训入手，投入更多的资金全方位做好人才培训，提高员工的综合素质，使之在生产管理中发挥更大作用。
四、结语
在新形势下，工业企业做好生产成本核算中的内控管理是应对市场竞争的必然选择。为此，工业企业要加大创新力度，加强新技术的运用，提高员工的综合素质，在全体员中树立生产成本核算与管理理念，对生产全过程实行有效监管，从而保证成本控制目标实现，保证企业获得竞争优势，从而推动工业企业全面发展。
参考文献
[1]吕锐.企业成本管理优化与内部控制问题研究[J].财经界，2019（11）：169.
[2]修风燕.工业企业生产成本核算中的内部管理措施探究[J].现代经济信息，2018（21）：222.
[3]冯素艳.企业成本核算及其管理中存在的问题和对策建议[J].企业改革与管理，2018（18）：165–166.
生产成本管理范文8
关键词：制造企业；成本管理；对策措施
一、引言
制造企业成本是指从产品设计到生产、销售及售后服务过程中所发生的各项成本费用的总称，企业的成本管理主要包含成本预测、成本核算、分析、成本决策与成本控制等。企业成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，它贯穿于企业生产经营活动的全过程。制造企业是我国经济发展的主要支柱，也是促进经济发展、社会进步的重要产业，然而随着市场竞争日趋激烈，我国制造企业面临着各种问题和挑战，为了改变目前制造企业资金困难、成本增长、利润下降甚至部分企业连年亏损的困境，企业只有加强成本管理，才能在激烈的市场竞争中持续发展。加强成本管理是企业降本增效、提高企业竞争力的重要手段之一。本文主要从当前制造企业成本管理中存在的问题出发，进行梳理和分析，从而给出关于提升企业成本管理的几点建议，以更好的促进制造企业的科学管理，从而促进经济发展。
二、制造企业成本管理现状及存在的问题
（一）企业对成本管理认识不到位
首先，大多数企业对成本管理的职能部门定位不准确，片面地认为成本管理只是财务人员和管理人员的工作，而忽视公司各个部门、全体员工的作用。员工没有成本控制意识，不能在生产经营活动中进行成本规划、控制，企业的生产成本管理只依靠单纯的财务人员，没有真正形成全员责任成本观念。其次，企业的成本管理理念未能及时得到更新。目前，许多中小型制造企业简单地认为成本管理就是降低企业的生产成本，然而一味地降低生产成本，一方面可能会影响企业产品的质量和生产效率，从而导致企业利润的下降。另一方面这种单一的成本管理理念，会与现在市场经济的发展趋势不相适应，严重影响了企业的市场竞争能力。
（二）成本管理相关制度不健全
首先，制造企业成本管理的基础工作不规范。企业要实行全面、科学的成本管理，必须保证真实、完整、及时的成本信息，而这主要依赖于成本管理的很多基础工作，比如成本原始记录的准确性、原材料物资的计量、验收等管理制度、企业定额管理制度的建立。但实际工作中由于成本管理基础工作的不到位，致使企业的成本管理流于形式或事半功倍。最终使得企业的成本管理缺乏真实可靠的基础数据，使企业管理者做出不当或错误的经营决策。其次，大部分企业成本核算体系不健全。目前很多制造企业存在着成本核算体系不全面，成本核算方法比较传统和单一的问题。大多数企业的成本核算只是简单地对生产成本进行归集与分摊，而这种粗略的成本分摊方法会导致企业成本信息的不对称，产品成本核算不准确，从而导致成本失真，不利于企业的成本管控，进而影响企业自身的经营决策。
（三）成本管理缺乏信息化管理
首先，不少企业的成本管理还处于手工操作阶段，忽视了信息化管理所带来的高效和便捷。制造企业生产数据繁多，计算是一个长期而细致的工作，如果单靠人工记录，工作既无效率也无质量保证，往往会造成数据不准确，加大后续工作的难度，必然导致企业成本管理工作效率低下，成本预测、成本决策、成本控制难以实现、对成本管理、分析也不能提供准确、完整地数据支持。其次，企业往往存在信息孤岛，整个公司的信息资源都各自孤立难于共享，公司无法实现对生产、购销、存货、成本信息等的及时查询，也无法为企业经营提供有效的信息支持，管理者对企业的生产经营活动也做不到实时控制和指导，最终无法实现对成本的有效管理。
三、完善制造企业成本管理的对策措施
（一）树立科学的成本管理意识，明确成本管理主体，实行全员成本管理
企业的成本是在生产经营过程中逐步形成的，成本管理涉及面广、不单是财务账的问题，单纯依靠财务部门并不能对企业成本进行有效管理。企业必须建立适合自己的成本管理体制，使全体员工从思想上重视生产成本控制，强化各部门人员的成本管理意识，形成全体员工参与、实施生产经营全流程的成本管理，只有对整个生产过程中的每个环节都进行控制、才能有效地控制成本，实现企业降本增效的目的。其次，成本管理应以市场竞争为导向，不断更新成本管理理念，避免在管理中一味地强调降低生产成本，从而影响企业的技术革新和产品更新换代。为了使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能仅局限于产品的生产制造过程，而应将成本管理的重点延伸到产品设计研发、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配、销售等各个环节。只有对这些环节逐一进行严格、细致的成本管理，才能增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）建立健全制造企业成本管理制度
首先，做好成本管理相关的基础。建立健全成本管理的原始记录制度。企业的原始记录必须全面、完整、准确、及时，原始记录是成本核算和分析的重要依据，加强对原始凭证的管理才能保证成本核算的真实、合法。实施定额管理制度。企业应在合理、有效的原则下，准确制定原材料、动力、工时等的消耗定额，并将这些定额作为控制标准来进行控制，同时经常分析定额的完成情况，发挥定额对原材料、工资等成本的控制作用，以实现对生产成本的管理与控制。加强原材料等物资的计量、验收和领用和清查制度。企业的原材料入库、领用、产品的出入库、退库，都必须经过严格的计量和验收，并办理必要的凭证手续，对库存物资应定期进行清查和盘点，做到账实相符，以保证成本核算的真实性。其次，制定合理有效的成本核算制度。随着我国制造企业现代化程度的不断提高，企业产品类型越来越多，生产流程和生产工艺也越来越复杂，如果仅用传统单一的成本核算方法会导致产品成本数据的失真，最终会误导企业管理者的生产经营决策。制造企业必须通过调查了解，并结合公司实际情况，制定适合公司发展的成本核算制度，并逐步提高成本核算的准确性，为企业的经营决策提供数据支撑。
（三）加强信息系统建设，科学有效地进行资产管理
随着信息化的飞速发展，企业应加强信息系统建设。首先，企业应根据公司实际情况，利用网络信息系统平台，建立一套适应本企业的生产成本管理系统，使公司全体员工都能参与企业生产成本管理的全过程，真正做到从原材料采购、领用、产品完工到产成品入库、出库等一系列过程都能实现数据可追溯，一环扣一环，实现生产成本管理事事有人管、专人专职。同时，实现财务业务一体化，实现财务部门与业务部门数据共享。随着信息系统的逐步完善，各部门之间实现数据管理与资源共享，不断强化部门之间的信息交流，提高成本管理数据的准确性与及时性，提升企业成本管理水平，为公司的经营管理提供有力支撑。
四、结束语
综上所述，随着市场经济的发展，成本管理在制造企业生产经营管理中的地位和作用越来越重要，它是企业内部管理的核心内容。在今后的成本管理中，企业管理者应结合实际情况，不断提高自身的成本管理意识，完善本单位成本管理制度的建设，同时运用科学、高效的成本管理方法来降低企业成本、提高企业经济利润、提升企业的综合竞争能力。
参考文献：
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