生产成本管理范例

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生产成本管理

生产成本管理范文1

关键词:煤炭企业;成本管理;技术创新

面对如此严峻的经济形势,煤矿企业要着眼于内部,“省”字当头,树立过紧日子、苦日子的思想,中国平煤神马集团以提高经济运行质量为中心,以成本管理为重点,以增收节支、节能降耗为手段,科学发展,科学管理,保证企业持续稳定健康发展。强化成本管理是煤矿企业提高效益的有力举措,各企业要积极想办法,添措施,求稳定,保安全,促生产

一、煤矿企业生产成本性质

煤矿开采大多是井下作业,生产成本构成相对复杂且变化较大,与其他实体产品相比,具有一定的特殊性:井下作业受地质条件影响较大,煤层埋藏的深浅,顶底板的条件,煤层的厚度,地质构造的复杂程度等,都对煤矿生产成本有直接影响;煤矿生产环节多,工作地点分散并且经常移动,形成多工种、多工序的联合作业,劳动组织复杂,劳动强度大,需要劳动力多,工资费用比重大,一般占原煤成本的40%左右;产品产量的增减变化对煤矿成本升降也有较大的影响;煤矿生产所耗用的材料不构成产品实体,用于煤矿开采的主要是辅助材料消耗,如锚杆、片网、锚固剂、水泥、沙子等都不可以回收利用,对煤矿生产成本具有一定的影响。

二、降低煤矿企业生产成本的方法

(一)强化安全生产成本管理。安全第一,安全生产责任重大,对煤矿来说更是这样。在当前经济形势下滑的环境下,管理者对安全工作不抓严,就是不负责任、失职渎职。要把保证安全生产作为应对危机的首要措施,把保证安全作为成本管理的首要任务,引导干部职工牢固树立“越是形势严峻,越要保证安全”的理念,时刻保持清醒认识和严抓严管的强劲态势,时刻做到警示高悬、警钟长鸣。确保安全思想不放松、现场管理不懈怠,以稳定的安全形势为矿井应对经济危机、平稳发展提供强有力的保障。安全生产成本由预防成本和实际损失成本构成,二者之间是反比的关系。通过安全生产成本的有效管理,可以促进并帮助有效处理两成本之间的关系,加速寻找到二者的平衡点,以降低安全事故成本,从而实现下降安全生产总成本,提升企业经济效益。

(二)加强煤质管理。为强化煤炭质量监督管理,努力提高煤质,推动集团品牌战略实施,推行煤质“事前、事中、事后”全面管理模式,提高集团质量信誉和质量效益,实现集团高质量发展。1.事前煤质管理。从设计源头抓煤质。采煤工作面设计前,应先进行经济效益论证,对于没有经济效益,无开采价值的地质构造复杂,高灰劣质煤采面,应给予停止或暂停设计。井下矸石原则上不升井或少升井,各矿安排月度计划时必须一并纳入计划,减少出井排矸量,尽可能减少矿井排矸税。采取充填报废的老采区、老巷道方式消除井下矸石或采取矸石破碎机,将矸石破碎成泥浆状充填老空区。2.事中煤质管理。当采掘工作面出现地质构造以及全岩、半煤岩掘进工作面影响煤质时,要制定有针对性的保证煤质措施。如采取分采分运、放震动炮落矸、控制采高、上网护顶,矸石窖充填、加强筛选(含井下筛选)和洗选等措施。对于在开采的高灰劣质煤采面,集团有关部门应根据集团公司的战略安排,对高灰劣质煤工作面进行停产或限产,严控劣质煤的产量,并做好停(限)产工作面的安全生产调整。3.事后煤质管理(1)加强筛分拣矸管理。煤楼必须有配套的筛分系统、破碎和拣矸装置。矿井毛煤必须经过筛选、破碎和手选拣矸(或机械排矸),凡不经过筛选、破碎的煤不能直接装车外运。安装的振动筛或滚轴筛等筛孔不得大于50mm,确保筛分后原煤粒度小于50mm,必要时须加装二次筛分。振动筛或滚轴筛前方必须安装合适的除铁装置。每班检查筛选设备的磨损、堵孔情况,及时清理杂物,不符合要求的筛子及时检修或更换,严禁筛上物中的矸石再回流至原煤皮带。(2)加强储仓煤质管理。煤炭质量差别较大的生产单位,应制定合理的入仓、装车方案,以保证煤质均匀合格。(3)加强装车煤质管理。凡是装运煤炭的火车都必须保证车厢内干净,对待发的批次、车号、车数、品种、到站都要有明确的记录,责任到人。商品煤装车要保证质量均匀一致,严禁“盖点”和“盖被子”。添加煤时,应添加相同品种、相同质量的煤。(4)严禁在煤炭装车、销售中掺杂使假,一旦发现,即作为重大责任事故进行追究。(5)落地煤场同时库存入洗煤和动力煤时,严禁动力煤混入入洗煤中,致使入洗原料煤污染。(6)储装运系统洒水降尘时,严禁冲洗皮带,严禁冲洗装车站,致使外来水流入车箱或商品煤中。质量就是效益,集思广益,优化筛选工艺,提高洗精煤的质量,采取多种加工手段,稳定煤矿质量,降低含矸率,有效提升精煤发热量,让客户满意,用优良的煤炭质量去占领和开拓市场,用良好的服务和口碑吸引、稳定客户。

(三)实行全面预算物资管理制度,强化目标成本管理。实行全面预算控制管理是强化物资管理,实施成本控制的必要措施。预算控制是通过预算形式加强全面全过程的控制,特别是煤矿企业加强物资的全过程管理,完善考核制度,明确管理责任,可大大杜绝物资浪费,有效降低生产成本。1. 物资计划的管理。按照集团公司计划管理规定,八矿年度、月度物资需求计划由各业务科室(包括质量达标、维简及土建工程、单项工程、外围工程、安全费用等项目负责部门)根据矿年度、月度生产经营安排,编制物资需求计划,由经营科汇审,报经营矿长审批后,提交物资公司组织采购,否则不予发生消耗。2.材料费的管理。八矿各战线实行材料费战线定额承包考核。超出计划部分必须由主要矿领导签字、审批后才能予以发生。专项费用和专项资金实行专业部门承包考核,其他战线和单位实行费用定额考核。支护钢材及铁道水管投入费用,由支护科定额承包,矿对支护科考核。3.物资消耗定额的管理。物资主管部门必须严格执行集团公司制定的物资消耗定额,同时,制定出用料单位各种物资消耗定额。各单位在物资消耗定额范围内用料按正常程序审批。因井下安全生产必用确需超定额消耗时,必须经战线主管领导签批、矿长同意。对定额中的能源物资、有色金属、大型材料、建工材料、专用物资、专用工具和公私两用性物资超定额消耗时,必须经矿长签批。

生产成本管理范文2

关键词:生产成本;管理现状;优化方案

生产成本是企业生产经营活动开展过程中占总成本比例最大的成本部分,通过对生产成本进行有效控制,可以有效提高工作效率,增加企业经济效益,为企业利润增长提供可靠保障,从而更好的促进企业健康稳定发展[1]。虽然,对生产成本进行有效管控对企业的生存和发展具有如此重大的意义,但企业在对生产成本进行管理和控制时,仍不可避免地存在诸多问题和困难,有待解决。

一、企业生产成本管理现状

1.成本管理控制理论僵硬,管控范围局促

目前我国大多数企业仍存在着成本管理观念落后的现象,在成本管理的目的、范围、条件方面存在认识偏差[2]。不少企业深受传统模式的制约,忽视了对其他与企业发展息息相关的领域内的成本控制行为。这些落后的意识导致了过于重视生产过程中的成本管理,而忽视了生产前的设计成本管理和生产后的服务质量的成本管理。

2.成本管控的市场意识淡薄,成本效益不能高效凸显

市场是企业实现自身利益的舞台,对企业产品产生具有导向作用。但现阶段,许多企业不考虑市场的发展动态或实际供求情况,盲目自发地进行采购与生产,虽然大量的采购与生产,能够降低一些辅助费用,但由于缺乏市场意识,生产出来的产品在市场中无法进行有效销售,导致大量商品囤积。这种情况只能导致企业成本的不断增加以及资源的浪费,无法获得效益。

3.成本管控的信息不完整,决策有误

成本管控的方法缺乏完整性或全面性[3]。在传统管理模式的影响和制约下,企业有关成本财务报告里所提出的相关信息,过于关注对指标的揭露,却很难涉及到其他财务信息指标,忽略了多个指标的相关性,单个指标的绝对性和片面性,这种成本信息的管控方法的混乱和不完全,导致了最终决策的失误。

4.科技创新投入不充分,前进动力受阻

科技创新是一个企业永葆生机和活力的不懈源泉。但大部分企业对于成本管控方面的技术创新投入严重不足,这些少量的资金难以维系和推动科学技术的研究项目,因而使得企业的技术创新受到了极大的限制和约束。技术水平落后,工作效率难以提高,企业的市场竞争力也就无法得到提升,从而难以实现更高的经济效益。

二、企业生产成本管理的优化方案

1.运用战略成本管控思想,适应外在发展环境

要运用好战略成本管控的思想,必须做到如下几点:首先,要坚持以企业整体为战略对象,综合分析自身以及对手企业的优劣势,在此基础上形成有益发展的对策。其次,要从企业当下所处的生存环境出发,对经济环境进行综合的分析,提出适应环境的举措。最后,根据不同发展阶段的不同特点,制定切实可行的计划和措施,从而实现对企业生产成本进行有效控制,且具有动态性和弹性,能够适应不同阶段出现的紧急问题和情况。

2.确立整体管控理念,完善成本控制系统

要树立整体的管控意识,完善成本管控体系,要从如下方面努力:一是要制定设计开发过程中的切实可行的方案和策略,并且坚持整体性的系统观念,对企业生产成本控制所要管理的对象、管理内容以及管理的方式进行全面的分析。二是要增强生产过程中成本管控的能力,优化供应链条的管理模式和水平。在生产过程中不断降低生产成本、节约生产资源,实现有效管控。三是提高产品销售服务质量,使得供应链的相关工作人员处于可管控的阶段。

3.推动成本管控市场化,坚持成本效益规则

企业处于日益激烈的市场竞争环境中,要想推动成本管控的市场化,获取成本效益,首先,增强市场意识。以市场导向为企业生产的方向,对市场的需求情况积极及时进行探究,而后进行方案规划。其次,对成本管控和企业的整体经济效益紧密联系,努力做到对效率和效益二者关系的有效处理,坚持成本效益原则。最后,要以顾客需求为导向、以价值导向为核心,加强企业内部的各个部门之间的沟通交流和协作,消除无效益的生产环节,从而不断强化成本管控,提高企业效益。

4.增强成本管理文化建设,落实全程成本控制

首先,要引导企业建立“以人为本”的发展理念,注重提高员工的专业素养和职业素质,不断提高其学习能力,以此来掌握先进的管理理念和高超的生产工艺。其次,要在企业内部极力推崇企业的文化和核心价值观念,努力为员工构建一个积极向上、乐观进取的良好氛围,潜意识地规划员工行为。再次,要着力注意高科技人才的文化需要,使得优秀的员工真正能够发挥其对企业的贡献作用。最后,建立健全企业内部沟通机制,使员工自觉地意识到自身在企业中的主体地位,提升员工的主人翁意识,努力地投身于成本的管控活动之中。

三、结束语

对企业生产成本管理进行改革,对于企业的发展来说,既是机遇,又是挑战。因此,现阶段我国社会的当务之急就是,企业对于生产成本的管控进行优化,积极运用国家与此相关的法律法规,优化自身的管理,完善和推进自身的生产成本管理系统,尽最大努力适应当前的竞争环境,使得自身管理更加地规范合理,提升企业的整体管控水准,促进企业的更好发展。

参考文献

[1]杨强强.优化企业生产成本控制的措施研究[J].财经界,2016,(21):59.

[2]赵晓.试论企业成本控制管理问题及优化路径[J].工程技术:全文版,2016,(11):311.

生产成本管理范文3

关键词:制造企业;生产成本;成本管理

在市场经济环境下,提高经济效益在企业持续发展中占有重要地位。外抓市场增收,内降成本节支是企业必然手段。在制造业中加强生产成本管理,降低产品成本是获得价格优势的关键因素。尤其是随着经济的高速发展,传统的成本管理已不能适应现代企业管理的需要,不注重外部环境,因循守旧、固步自封势必面临优胜劣汰的悲惨局面。所以,成本领先战略是企业三大基本战略之一,成本控制是所有企业尤其是制造企业一直在探索和实践的重要课题。

一、成本管理的内涵及制造企业成本管理的特点

成本管理,是指企业在生产经营过程中实施的成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。制造企业生产成本管理主要是指在保证产品质量的前提下,对生产经营过程的各个环节和各个部分的成本费用,如生产现场人员、设备、原材料、工艺、能源等,进行计划、组织、控制、协调、激励等科学管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果,合理而高效的生产成本管理工作能够提高企业生产效率,实现制造企业的低成本优势,提升企业利润,进而提升企业核心竞争力,为企业争取更大的市场份额和竞争优势。

二、制造企业生产成本管理存在的问题

由于受诸多因素影响,部分制造企业在成本管理的实施过程中,存在着不少问题,最终影响了成本管理的效果。

(一)成本管理意识不强

目前,很多制造企业的成本管理不能与战略发展目标相融合,缺乏可持续发展观,成本管理方法过于保守,缺乏一定的长远性和前瞻性,偏重于当前利润,通过减少原材料成本和人工成本的投入来提升短期效益,而不注重持续地在产品研发上投入或对现有产品进行技术革新。这样的固步自封的成本管理意识必将被技术进步所淘汰,导致产品质量与功能跟不上社会发展需求,企业逐渐失去市场竞争力。因此,全面且可持续发展的成本管理观是企业发展的基础保障。

(二)、成本核算体系不够细化

成本核算的细化在制造企业的生产成本管理工作中是非常重要的一步,要解决生产成本管理中存在的问题,需要有相关的数据支持管理者进行决策。但仅从核算环节来看,随着企业规模的扩大,品种、批量也逐渐增加,却仍旧沿用以前的成本核算方法,大量的数据核算、统计、分析也以手工为主。不能运用计算机处理成本数据,成本核算体系不细化,会导致企业管理者无法获取有用且高效的财务数据,无法依靠这些数据来调整企业的生产运营情况和资源分配方式。

(三)、缺乏科学的生产现场管理

降低成本作为提高经济效益的重要途径,成本核算只是成本管理的一个工具。成本耗费发生在生产制造过程的各个环节当中,每个生产车间、工作岗位既是成本费用的支出者又是控制者。因此,生产现场管理是最重要,同时也是最有效的成本管理之一。但是由于生产现场的复杂性,以及繁琐的流程,会遇到各方面的问题。比如,现场中最常见的问题就是作业流程不顺畅,造成下一工序等待时间过长,从而降低了工作效率,甚至导致产品不能按时交货;再比如,由于不关注销售的需求以及库存,生产管理人员凭感觉来判断生产量,造成半成品或成品积压,这对资金的有效流动极为不利,同时也会加大仓储等管理成本。因此,缺乏科学的生产现场管理,会导致生产过程中的浪费。

(四)、没有有效的考核激励机制

为了保证成本目标的实现,多数企业采取了个人绩效目标与企业经营目标挂钩的管理办法。但在实际运行中,存在对生产流程、岗位不了解,考核体系、指标设计不合理;实施过程记录不完整、控制监督不及时;以及主管有“当老好人”或“怕得罪人”的观念,考核结果执行不严格等问题,没有建立起有效的考核激励机制。而产品生产需要多部门、多员工互相协作完成,成本管理工作若只局限于某些事或某些人,不能明确各岗位职责、指标分解到个人,把成本责任落到实处,就容易存在大锅饭的情况,那成本考核也就成了一句空话,不利于调动员工的积极性,最终会影响成本管理的全面实施。

三、解决制造企业生产成本管理问题的对策

要解决制造企业生产成本管理中存在的问题,必须结合企业实际情况,有针对性地提出优化策略。

(一)、从公司战略上提升对生产成本管理价值的认识

首先,公司决策机构要非常清醒认知到生产产品是公司质量、品牌、用户体验的核心价值和外在表现。人、机、料、法、环五大要素集聚一起,占用资源多、生产组合复杂、风险因素也多,如安全风险、质量风险、环境污染风险、员工职业风险等。风险大,浪费、报废可能性也大。因此,公司决策层对生产系统的投资、设计、人财物配置必须定位高以保证品质优先,系统好以防浪费资源,人才优秀以保证生产过程合规持续。其次,要以企业长期发展战略目标为导向,制定长远的成本管理计划,形成以开发、设计、生产相结合的生产成本管理体系。只要有效的产出得到提升,短期加大投入也是值得的;第三,企业应加强全员成本意识的培养,并将企业的发展与员工的利益融合,形成全面的、系统的生产成本管理制度,这样,企业的战略目标才能最终得以实施。

(二)、细化成本核算体系

成本核算是成本管理最基础的工作,随着科技的进步,财务软件虽已广泛应用,但成本管理模块使用率并不高,为了细化成本核算,提高成本核算的准确性和时效性,可以在现有财务软件中增加成本核算模块,以更先进、快捷的方法完成费用分配、成本计算以及报表生成等,最大程度的提高成本核算的准确和效率,同时减少会计人员繁复的手工工作,将精力转移到业务和财务的融合,做好数据的测算、比对,以完成对成本的分析、控制和预测,从数据支持上降低成本管理决策失误。其次,系统分析生产过程所有设备设施、流程、人员在生产过程中是否功能最大化,科学有效的发挥作用,有无闲置浪费,应制定物料、能源等关键生产指标,实行量化管理,评估所有资源配置价值最大化,找出设备设施贡献价值,为人均、单位设备利用率找到精确的计算依据,从而提升管理、挖潜增效。

(三)、科学管理生产现场

生产现场管理水平的高低,会直接影响产品的质量、成本,质量优成本低的产品必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。

1.制定完善的生产计划,找到生产规模效应边界

生产调度部门应根据销售部门与客户签订的销售合同,结合生产能力、设备状态、库存产品制定可行的生产计划。包括年、月、日、时投入到生产过程中所有的机器、设备、人工、能源都能科学合理的使用、精准运行,不窝工、不浪费、不闲置,保障生产的顺利进行。对已经开始实施的生产计划,如果因市场或合同发生变化,必须及时调整生产计划,以保证市场和客户的需求,尽量避免制造过剩的成本浪费。

2.让所有生产环节精准运行

生产计划下达之后,车间在安排各工序生产时,应控制各环节在制品数量,以避免出现某工序积压或空闲、停滞的情况。比如应注意相邻工序尽可能同步进行,前后工序的重合时间越多,则工序间的在制品占用量会减少。

3.加强生产系统的预防维护

由于生产过程链条长、环节多,发生故障的原因多种多样,因此针对生产过程进行系统有计划的预防维护十分重要。包括设备实施、人员培训、能源系统、安全、环保等根据法规制定相应的管理制度,过程控制要有计划、有维修、有检查、有考核,不能运行正常就拖着不做。尤其是要找出运行中的风险点,制定应急预案,自然会科学有效的保证生产要素最好的发挥作用,从而确保不出现生产时间、产品质量上的浪费。

(四)、完善生产成本管理考核激励机制

成本管理涉及制造企业生产的各个环节,过程中的成本浪费生产一线的员工才最容易发现,成本管理目标的实现最终还是要靠生产部门和员工来完成。因此,首先要建立科学合理的考核和激励制度,并随着外部和内部的发展变化,作出相应的变化和调整;对员工进行相关的专业培训、知识更新,对降成本进言献策的员工给予奖励,调动积极性,让员工主动参与到成本管理当中;其次,将成本目标层层分解,具体到每个岗位和员工身上,在执行过程中跟踪任务完成情况,并将结果反馈给生产部门,若有偏差也能及时得到修正,保证成本管理目标的实现;最后,考核和奖惩必须按照既定目标实现,一方面约束员工的行为,另一方面充分调动员工的主动性和积极性。尤其在考核激励方案上力求人人节约会算账,提高单位产品合格率、成品率、贡献价值,奖励公开透明,处罚公平公正,真正做到人人头上有指标,人人为成本节约做贡献。

四、结语

随着社会经济的发展,制造企业面临着市场经济的诸多考验,加强成本管理、提升企业核心竞争力的重要性已经不言而喻。企业应该把不断优化和创新成本管理提高到战略管理的高度,全体员工统一思想,上下一盘棋,从而促进企业长远发展。

参考文献:

[1]缪志强.制造业成本管理的问题及对策建议[J].企业改革与管理,2018,(10):147-149.

生产成本管理范文4

关键词:汽车制造;生产成本;管理制度

0引言

如今,汽车制造企业的成本效益呈现大幅度下降趋势,规模以上的汽车企业主营业务收入同比降低10.03%,利润总额同比下降了51.07%,而根据现状分析,生产成本管理问题是主要制约因素,基于此,本文将以现有市场环境为背景,分析现存问题和应对策略,以此优化成本管理,增强成本优势性。

1现实问题

1.1缺失产品生命周期的成本管理

成本管理涉及产品设计、研发生产、生产准备、批量销售等四个阶段,围绕各个阶段产生的相关成本及费用支出是一项全生命周期的成本管理工作,汽车生产成本的70-80%均形成于研发生产之后,而后续阶段多是成本管理的优化,为此,成本管理应该覆盖产品的全生命周期,尤其是研发之前的成本管理至关重要,虽然后续成本优化管理能够在一定程度上提升成本管理效益,但成效十分有限,如此,要规避成本管理的先天不足,就必须在前期阶段加大力度,从源头上寻找原因。但问题的关键是多数企业均将成本管理的重点放在了批量销售上,容易产生本末倒置的现象,由此所获得的成本管理效益有限,无法从根本上解决成本控制问题,致使产品利润空间缩减,影响企业的长期可持续发展。

1.2成本项目覆盖不全面

汽车制造企业生产成本主要由销售费用、税金、采购成本、内制成本构成,其中内制成本又存在零部件成本、动力燃料成本、人工成本、设备折旧、工具损耗、废品损失成本、物流成本等,上述成本内容,除了税金(销售税、两小税)之外,在生产成本管理过程中应该全面涵盖上述内容,全方位考量,而不可偏废其一,但实践中多数企业都将关注点集中在了占汽车产品成本80%的采购成本及内制成本,而严重忽略前期研发和投资费用,将其摊销入生产成本的隐含部分,而且,后期销售阶段的销售费用,销售者的使用成本等均未充分考量,甚至有些企业将物流成本、资金成本等纳入到财务报表的的“费用”之列,成为“隐性”成本,从根本上否定了其生产成本的属性,这必然造成生产成本管理内容的缺失,制约生产成本核算的客观性和有效性。

1.3成本过程管理存在视角偏激

成本管理从表面来看,其应该归类为财务管理层面,现实中,多数汽车企业也将成本控制完全纳入财务范畴之内,作为财务管理内容的一部分内容予以管控,但是从本质上讲生产成本管理是企业运营成本管控、利润空间提升的关键要素,其对于企业运营管理有着重要的影响,为此,应该从运营管理的视角来对成本过程进行管控。但是很多汽车企业在进行生产成本预算、过程管控中均以财务人员为管理主体,通常采用报表中的数字法管理成本,过分的强调了成本核算,虽在一定程度上减少了成本支出,却具有片面性,不能等同于成本管理。生产成本管理是贯穿于研发、生产、销售等各个环节,是伴随运营管理全过程的一种成本过程管控,为此应该转变管理理念,从运营管理的视角来考虑生产成本管理问题。

2相关策略

2.1加速推进目标成本管理

设计是成本控制的源头,是汽车企业缩减成本支出、提升利润空间的首要要素,而目标成本管理的核心理念就是强化从设计阶段就引入成本问题,从设计方案提出、调整、修正至最后完成的设计方案,均应该以成本管理为根本出发点。产品规划阶段,应依据既定设计方案,设计出产品基本架构,并将各类生产成本分摊到各个零部件,在确保性能的前提下,对成本进行有效控制,在达到既定要求后可进入基本设计阶段和工序设计阶段,采用同样方法,管控成本,成本控制达到既定目标后,则可进入试生产阶段,一旦发生成本超额的问题,则须重新进入设计阶段,运用价值工程予以调整。而在进入量产阶段后,须采集成本实际发生制,并与标准成本进行差异对比,若存在差异则须及时调整。

2.2深化价值工程的应用

汽车企业生产成本管理的关键工具是价值工程,其借助价值工程活动人员的智慧和经验,根据生产成本管理应该考虑的因素,通过定量分析来最大限度的降低生产成本,提升产品价值,价值工程能够运用数理统计分析方法,将汽车生产成本构成依照比重大小依次排序,并根据功能评价系数和成本系数确定价值系数,将必须的、较为重要的功能提炼出来,将非必要的、不重要的功能予以剔除,从而有针对性的降低和挤压成本支出。产品研发设计出来的功能是由消费者的关注来驱动的,市场需求决定设计功能,在汽车产品性能能够满足消费者预期功能需求时,才能带来较高的销售额度和市场份额,该种产品功能设计才具有成本管理意义。价值工程运用须经过以下步骤:首先辨别存在成本削减需求的功能,并据此给出成本调整策略,经由评价后进入实施阶段,成本调整策略包含新材料、新工艺、轻量化、结构优化、通用化、过剩功能提出等。在自由、开放的市场环境下,汽车制造企业获得了长足发展,但也面临着层层升级的市场竞争环境,而生产成本管理关系管理水平、利润上升空间及市场优势等多方面内容,是驱动汽车制造企业长期可持续发展的关键要素,基于此,以生产成本管理现有问题为出发点,寻求有效的解决路径具有重要的现实意义。

参考文献

生产成本管理范文5

关键词:生产型企业;精益生产方式;成本管理探索

精益的生产方式已经逐渐成为我国生产领域中未来几年重要的趋势,该生产方式的主要战略目标是在保障所生产的产品可以满足客户们的功能需求的前提下尽可能地降低成本支出,从而在竞争激烈的市场环境中为生产企业提供一席之地。接下来,笔者将以精益生产企业内部的成本管理工作为主体,对其在实际应用时所存在的一些问题以及相应的改善措施进行详细的阐述,希望以下内容可以对相关人员有所裨益。

一、存在问题

(一)意识薄弱问题

成本管理人员的意识薄弱是造成生产企业成本造价超出初期预算的重要原因之一,虽然这些企业为了顺应时代的发展已经向精益生产方式进行变革,但是相关的工作人员的专业能力和管理意识还暂未满足精益生产所提出的要求和标准,因此常常会造成生产企业的成本投入显著增加,严重阻碍该企业的生产和发展。

(二)成本管理问题

很多生产企业的工作人员在进行成本管理等相关工作时通常会采用消除堆积库存等方式来增加企业内部的流动资金,这种方法虽然在传统的生产企业管理中能够起到一定的成效,但是对于将精益生产作为基本生产理念的企业来说,消除库存的成本管理方式很容易引发缺货等问题,而生产原材料若出现库存不足等现象,则很容易造成生产企业的生产流程出现中断,不能按时完成生产任务。除此之外,精益生产管理方式在购进生产原材料时都是按照生产任务量进行定量采购,因此消除库存的成本管理方式已经不适用于现代生产企业的管理工作。

(三)目标偏差问题

由于当前市场上的竞争非常激烈,生产原材料价格的变化速度也非常快,因此经常会导致一些生产企业针对精益生产所制定的目标成本和实际测算出的预算成本之间存在较大的差异性。从理论上来看,生产企业成本管理工作的主要任务是为了根据该企业的实际生产运营情况推算出其成本预算,从而进一步对该生产企业所需投入的成本进行合理地控制和掌握。但是由于很多生产企业对于自身企业生产成本的调控力度远远不及国家针对所有国有生产企业的宏观调控力度,因此还存在很多生产企业在进行成本管理等相关工作时常常会出现目标偏差的问题。

(四)产品质量问题

生产企业所生产出产品的质量一直以来都是影响该生产企业品牌文化和市场需求的重要因素之一。就目前来看,市场上仍然存在一些生产企业在进行精益生产工作时将工作重点放在了成本控制上,反而忽视了产品的质量问题,这种情况的普遍发生不仅会显著增加该企业的生产成本,同时还会导致产品质量的下降,不利于该企业的未来发展。例如,奔驰企业一直以来都在汽车市场上占据了一席之地,该企业以精益生产为基本理念,对汽车的组装零件都应通过精细地制作和打磨才能进行后续的拼装作业,因此该企业也得到了持续稳定地发展。但是随着品牌效应越来越大,客户对该品牌汽车的需求量也越来越高,而该企业为了可以满足客户们的需求量,便将企业的主要目标放在了生产量上,反而忽视了对生产成本管理和产品质量水平的控制。久而久之,产品的质量出现了下降,同时客户们的需求量也呈现了下降的趋势。产品出现大量的库存,不仅显著增加了成本管理的难度系数,同时还对该生产企业的未来发展产生了不利的影响。

(五)核算方式问题

与传统的生产方式相比,精益生产的核算方式相对来说较为复杂,因此工作人员需要顺应时代的发展对企业自身原有的核算方式进行相应的调整和改善,现阶段我国仍然存在着一些生产企业虽然已经使用精益生产的方式来进行产品的生产,但是精益生产相对应的核算方式却没有进行及时的变革,而是仍然采用传统的核算方式来进行成本的核算,这就会在一定程度上造成企业的工作人员无法准确地获取精益生产过程中所产生的数据信息,影响工作人员对核算结果的准确判断,对后续生产活动的开展会造成一定的负面影响。

二、改善措施

(一)提高管理意识

为了有效地提高生产企业工作人员的管理意识,企业可以采取以下措施:第一,定期组织相关工作人员参加专业成本管理课程的培训,提高其自身的技术水平;第二,定期开展相关组织活动,加强不同生产流程管理人员之间的沟通与交流,提高其管理意识;第三,将生产任务进行责任制度的划分,从而加强生产人员对管理工作的重视。

(二)加强成本管理

生产企业可以将先进的信息技术引用到成本管理工作中,通过建立专业的数据信息平台,将采购环节、库存环节、成本核算环节中所产生的数据信息及时地传送至数据信息平台中,从而更好地实现成本管理工作的信息化和智能化目标。信息技术在采购环节中可以帮助生产企业的工作人员与材料供应商提供沟通和交流的平台,生产企业可以将精益生产过程中对于不同原材料的需求量和种类等相关数据信息及时地提供给材料供应商,以确保材料供应商能够根据为该生产企业能够实时地了解生产企业的库存情况,并且为其提供充足的材料供应。

(三)调整目标偏差

上述我们也提到目标偏差是很多生产企业在进行精益生产的成本管理工作中比较普遍出现的一个问题。为了可以有效地解决这一问题,相关人员可以根据该生产企业的实际运营情况有选择性地采取以下措施:第一,工作人员应当根据企业的实际生产情况做好相应的市场调研,为后续的成本管理提供理论依据;第二,当目标成本出现偏差时,工作人员需要及时地对其进行相应的调整;第三,工作人员可以将企业所生产产品的实际需求量以及储存资源量等数据信息作为理论参考,合理地增加临时预算;第四,工作人员通过调整目标成本的偏差可以有效地降低其与预算成本的偏差值,从而进一步提升成本管理工作的效率和质量。

(四)提高产品质量

保证产品质量是推动生产企业进步和发展的重要基础,同时也是精益生产的主要体现方式,为了可以达到这一生产目标,工作人员可以从以下几点来加强对精益生产的管理力度:第一,预防成本管理。主要是指工作人员因预防所生产产品可能会出现的不合格情况而产生的成本支出;第二,鉴定成本管理。主要是指工作人员在鉴定所生产的产品是否符合质量标准的过程中所产生的成本支出;第三,损失成本管理。主要是指生产产品在制作和销售时因质量不合格而对企业所造成的成本损失。针对以上我们所提到的三种不同种类的成本控制,工作人员可以建立一个独立的质量监管团队,该团队中的工作人员主要负责该企业各个生产环节中的产品质量问题,通过这种方式可以有效地提高该生产企业的整体的产品质量水平,从而进一步推动该企业生产流程的精益化发展。

(五)优化核算方式

从客观的角度上来看,精益生产的主要目标是为了在最大限度上消除生产过程中成本的浪费,因此工作人员可以对传统的核算方式进行相应地优化,以求达到最佳的核算效果,具体措施如下:第一,工作人员可以合理地利用信息技术对该生产企业的生产全过程进行实时地检测,并且获取相应的数据信息;第二,以生产作业数量或者生产产品所消耗的成本为基本的核算单位,展开相应的核算作业;第三,将最终所获得的核算结果与真实的生产结果相对比,找出二者之间的差异性,并且对其进行改进和完善,以求在后续的精益生产过程中可以得到更加准确的核算结果。

三、结语

总而言之,生产企业向精益生产模式进行转换是我国生产史上具有重要意义的变革,虽然在这个过程中企业的成本管理会出现一些问题,但是相关工作人员可以通过提高管理意识、加强管理力度、调整目标偏差、提高产品质量、优化核算方式等对其进行有效的预防和解决,从而进一步提高该生产企业的经济效益,推动我国生产行业的未来进步和发展。

参考文献

[1]戴少珺.生产型企业精益生产方式下的成本管理研究[J].价值工程,2012(03).

[2]长青,刘艳艳.煤炭企业材料精益管理创新模式研究——以神东煤炭集团哈拉沟煤矿为例[J].改革与战略,2014(03).

[3]李晓兰.生产型企业成本精益管理之应用[J].财会研究,2014(07).

生产成本管理范文6

关键词:精益生产;成本管理;企业

在愈来愈激烈的市场竞争环境下,成本管理已不在追求短期的利益最大化,而是一种新的成本管理,即从广度和深度上精益化成本管理。精益生产以低投入、低成本、高效率、高产出为企业追求的生产目标,实现企业生产的自动化和高效化,最大程度追求消除浪费,以更好的控制企业的生产成本,实现好的经济效益。精益生产作为一种有效的生产方式,为企业降低了生产成本,促进企业各个部门之间的协调合作,为企业节约了成本、降低了投资,使企业在保证经济效益的前提下更好地提高企业的竞争力。

1传统成本管理存在的缺陷

成本管理是企业为提高经济效益和市场竞争力利用管理成本信息,以实现成本最优为原则,对企业的成本进行的一系列的分析、决策、考核等的科学管理活动。随着市场竞争的不断激烈化,企业为求得生存和发展,必须加强成本管理,但是,相对于精益生产的成本管理来说,传统成本管理存在很多的问题,主要表现在以下几个方面:

1.1片面追求生产量

传统成本管理片面的追求企业的生产量,这种管理方式脱离了市场,企图通过生产量的增加使得单位成本降低的方式实现成本管理,结果造成了产品质量低劣、积压库存,从而带来了更大的经济损失。

1.2成本管理没有连续性

成本贯穿企业生产经营活动的全过程,因此,成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节,贯穿于产品的整个生命周期。而传统成本管理缺乏连续性,成本管理只是对生产环节中产生的成本进行控制,忽视了产品其他阶段的成本管理,这种成本管理方式收集的信息不够完善,忽视了成本与业务活动的关系,使得成本管理缺乏准确性,不能支持管理者做出正确的成本管理决策,不利于企业经济效益的提高。

1.3成本管理方法单一

传统的成本管理方法单一,管理方式落后,成本核算过于简易化,不仅不利于企业生产整个环节的成本核算和成本控制,而且容易给企业带来不好的影响,不利于企业的日常发展和正常经营。

2精益生产对成本管理的影响

前面一个部分已经提出了传统成本管理存在的问题,为了更好地帮助企业控制成本,实现企业的发展,需要通过精益生产来做好成本管理,下面讲就精益生产如何影响成本管理进行阐述。

2.1建立完善的成本控制制度

企业要想更好地做好成本管理,提高经济效益,需要需要建立完善的成本管理体系,建立完善的成本控制制度。做好精益生产以更好的控制企业成本,需要企业建立精益生产责任制度,将企业的每个员工作为管理对象,将精益生产和成本管理工作落实到每个员工身上,使每个员工都可以意识到自身在精益生产过程中承担的责任和义务。其次要建立责任处理方案,如果精益生产和成本管理中出现问题应该如何解决,如何快速的提出解决方案,以更好的实现企业的经营发展。 

2.2做好成本控制管理

成本贯穿企业生产经营活动的全过程,因此,成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节,贯穿于产品的整个生命周期,因此,从产品的设计环节就要做好企业的成本控制管理工作。众所周知,产品设计成本占据企业生产成本的60%~80%,市场需求的多样化使得产品设计也越来越复杂,这就需要企业更好地了解各种产品信息,掌握成本控制方法,实现精益生产。企业为了更好地了解产品成本信息,实现成本管理和成本控制,必须采用先进的成本管理方式,而精益生产作为企业成本控制的首选方式,精益生产可以准确确定产品的各种成本,真实的反映产品成本信息,然后将成本信息反馈给产品设计阶段,以使产品设计阶段的成本控制可以不断地进行优化。在实施成本控制管理时,为了改进不增值作业,还要结合产品价值工程分析方法,将技术分析和经济分析两者结合起来,实现产品成本的优化,使产品在满足市场需求的前提下更好地优化生产成本。企业成本控制将成本管理和产品价值相结合,帮助企业消除了成本浪费,增加了企业的生产能力。

2.3做好成本改善

企业是以盈利为目的地经济组织,股东权益最大化是企业经营的首要目标,因此,精益生产不能单单强调降低企业的成本,而是在投入和产出中寻求一种最优,实现整体经济效益的最优化,而这种过程是一项持久性的工作,需要企业持续性的进行改善,持续性的进行管理。精益生产中的成本改善解决了企业生产经营中因为成本出现的问题并采取各种措施进行改善,以期可以消除企业生产过程中产生的各种浪费现象。在进行成本改善时,需要有的放矢,确定哪些工作可以改善,哪种工作不需要被改善,对那些不增值的工作,要尽可能的缩短操作时间,提高附加值的实质性作业的操作时间,对纯粹浪费成本的工作可以直接避免,通过这种方式可以更好地做到成本改善。

3结语

精益生产是一种通过低投入、高产出的方式来实现企业生产成本的一种新型的生产方式,通过减少企业资源占有比例以降低企业成本的方式实现企业的经营理念,以更好的提高企业的经济效益和市场竞争力。在市场经济环境下,企业之间的竞争越来越激烈,企业那种传统的成本管理模式已不能适应企业的发展需求,精益成本很好的解决了这种弊端,使企业可以发展的更加稳健。

参考文献:

[1]夏风.关于生产型企业精益生产方式下的成本管理探索[J].企业改革与管理,2017(01).

生产成本管理范文7

关键词:生产成本;控制;采购

0引言

近年来,随着木材加工业的科技进步,广西的人造板产业发展迅速。人造板产品的数量和质量逐年提高。由于众多因素影响,特别是2010年以来,生产成本稳步上升,木材、尿素和甲醛的平均价格分别上涨33%,29%和67%。与此同时,劳动力成本也在不断上涨。虽然人造板制造商的私有化体系的潜力和创造力有效地避免了生产成本的上涨,但它们无法承受成本的急剧上涨。高成本时代的来临,价格竞争的下降已逐渐演变成严重的生存危机。本文以A木业公司作为研究案例,对企业的生产成本进行分析,发现成本必须进行控制才能相对减少成本,使得公司生产质量上升,从而在公司成本降低而又不影响生产的情况下提高核心竞争力,促进企业持续健康快速地发展。A木业公司作为一家小型木业生产企业,利润的获取是公司最终的目的,为了实现这一目标,最直接的做法就是控制生产成本,生产成本控制的力度直接影响企业的收益。A木业公司目前在成本控制上的做法还有很多不足,需要根据实际情况找出问题,继而解决问题,帮助A木业公司提高生产效率,降低成本。

1生产成本控制的相关概述

1.1生产成本与成本控制的概念

(1)生产成本的概念在《企业会计制度》这本书中,对于成本的定义为,企业在生产经营中所使用的材料费用以及提供劳动力和器材而产生的费用。成本的特征就是消耗性、补偿性、不可追随性以及综合性。这是比较权威的说法,也符合企业实际的需求。(2)成本控制的概念“成本控制”一词源自美国哈佛大学管理学院在20世纪30年代制定的《会计控制法》,成本控制的主要作用是通过减少材料消耗和劳动力消耗来促进企业取得更好的经济成果,主要目的是降低成本,使得成本被控制在最低水平[1]。

1.2生产成本管理与控制的重要性

企业营销的环境以及企业技术进行了创新变化以后,会使得企业的成本管理发生变化。同时,企业成本管理理论与方法的变革又源于企业经营环境发生变化。企业外在的营销环境发生变化的主要原因可以从以下4个方面进行分析:(1)各个产品的供求较大,使得竞争增加处于买方市场。(2)人民对于产品的需求逐渐增加,也更加苛刻。(3)市场产品的生产分工逐渐细化。(4)创新技术的普及使得竞争优势丧失[2]。

1.3生产成本管理的方法

(1)规划指标分解方法。就大的指标划分为一个个的小指标,分解过程要根据实际情况来,可以是部门逐渐递减分,也可以是不同产品和不同车间划分。甚至可以按照细节操作进行分解,它也可以按工程顺序来分解。(2)预算方法。现对于公司未来的发展做出预算,根据预算设计控制方法,利用预算编制来制订控制标准。很多公司的季度销售计划和生产计划是研究控制成本的主要参照依据,然后制定更加标准的成本控制。这样的方式,我们必须特别注意设定真实的估计值[3-4]。

2A木业公司生产成本控制现状

2.1公司简介

A木业公司成立于2007年3月,占地面积0.02km2,厂址位于南梧二级公路2km处,地理位置优越,距324国道500m,距贵港城区2km,水陆交通十分便利。公司拥有先进的生产设备,完善的检测设备和雄厚的技术力量,公司主要经营胶合板、建筑模板加工等。公司曾多次到国内知名木材企业参观学习,并有丰富的实践经验,在木材行业中占有举足轻重的地位,行业纳税名列前茅。

2.2公司生产成本控制现状

A木业公司主要是经营木材生意,主要的项目所花费的成本包括以下几点:(1)原辅材料成本,如单板、胶黏剂、脲醛胶、喷漆等。(2)机器设备以及资源消耗成本,比如水电暖等。(3)生产工人的工资。(4)之间产生的费用包括销售、管理财务等费用。A木业公司的生产成本构成情况如表1所示。观察表1的数据可以看出,A木业公司的经营成本2016年比2015年增加10%以上,2017年比2016年增加13%以上,出现上述情况的主要原因是这两年人力资本快速增加,原材料的费用增加。在销售过程中2016年比2015年增加37.05%,2017年较2016年增加29.16%,公司为了获取更多的销售份额而逐渐增加推广费用以及对于销售人员的奖励费用。管理费用2015年与2016年变化不大,2017年较2016年增加12.11%,原因是2017年公司的全体员工比较努力,业绩较好,奖金以及工资的发放较多。财务费用逐年减少,这是因为企业最近两年定期存款增加以及票据费用增加,使得存款利息变多而产生这样的结果。

2.2.1公司的责任成本核算现状

近年来,A木业公司全体员工认为成本的管理和降低都和财务部门相关,其他人不需要做任何努力,因此,技术人员只负责技术和产品的质量,材料经理仅负责材料的采购、检验和分配。表面上看,分工明确,责任明确,似乎在履行职责,但没有成本管理责任。如果生产组织的工作人员为了赶工盲目增加设备的数量和工作的人员,将不可避免地导致人员浪费和设备闲置现象。(1)A木业公司的核算人员配置。A木业公司没有自己的专职会计人员,是由文员统计好每月的数据并上报给管理者核对,文员根据做好的表格,将每个月的费用记在管理费用中,很多成本的损失是比较可惜的,很可能是员工的操作失误而产生,还有某些成本则是管理不当造成的损失,其中一部分是因为生产成本正常的损失,不过上缴的单据中是原始凭证,没有写明生产成本的损耗,使得成本根源追溯变得困难,不能清晰地得出各环节的成本费用。具体A木业公司中会计核算中的费用分配如表2所示。(2)A木业公司的核算制度。A木业公司的核算制度不完善,存在现金与账表为一个人管理,不符合会计制度核算的基本要求。收现金、存钱、每日对账、月底对账、月底报表等工作,都是由同一个文员操作,而且素质较低,对专业知识掌握不够,只会操作一些简单的业务,经常会出现混乱的局面,违反了会计制度的基本原则。

2.2.2公司的采购管理现状

对于完全依靠一两种主要原料用来生产的企业,原料的供应已成为制约企业生存与发展的核心要素,原料采购是企业供应链中更为重要的一环,具体A木业公司中的产品销售额很大一部分是采购成本,这是企业成本控制里面比较好把握的一个。如果公司的采购成本得到降低,那么公司的杠杆效应就会出现,从而使得企业的成本降低,利润会增加,所以企业有成本控制的优势。A木业公司没有引进ERP管理系统,并且操作方式老套,使用的人工较多,成本自然就增加,运作效率也没有现代先进的管理系统高。采购人员专业能力和素质较低,采购手段落后。主要表现是现代办公设备的使用能力差,缺乏现代采购手段的规划能力。同时,员工由于日常事务而对金钱和材料更敏感。A木业公司的采购人员是公司领导的亲属,具有一定的关系,容易产生腐败行为,增加采购成本。

2.2.3公司的存储管理现状

A木材公司库存混乱,很多原材料放在成品的库存里,并且仓库的使用不合理,导致走廊都是排放的货物,一看就是管理很乱,使得库存管理难度增加,也为公司成本增加埋下隐患。另外A木业公司还不注意,原材料验收的时效问题,经常是自己验收没有完成,供应商就会送来新的货物,这样下去公司的账会乱,不利于企业成本控制管理。

3A木业公司生产成本控制中存在的问题分析

3.1A木业公司责任成本的问题

对于生产运作的整个流程,A木业公司的负责人并没有根据各个环节细分成本驱动因素,比如说生产成本在车间这个地方增加以后,很可能并不是员工的效率较低,有可能是采购环节原材料质量有问题或者是采购人员疏忽造成的损失,这是一种成本的转嫁,这就要在采购环节进行成本控制,而不是车间。例如,在过去的生产部门,生产车间的工人只考虑用生产材料加工生产各种产品,并没有充分意识到各种材料的利用效率,造成生产过程中,过多材料损耗、生产人员的职责不明确。

3.2A木业公司会计核算存在的问题

一个好的成本控制,需要好的会计核算提供信息,而A木业公司没有做到会计核算的规范,存在的问题如下。(1)A木业公司会计核算的制度不规范,职责分工混乱,出现钱账管理不明确。A木业公司没有会计或者出纳岗位,收现金、记录金额、转账、月底算工资、月底的对账、报表等工作,都是由一个文员负责,这违反会计制度基本原则,进而影响整个会计核算流程,时而会出现钱账对不上的混乱局面。(2)A木业公司没有专门的核算系统,核对账不清晰。A木业公司的核算系统比较陈旧,大多用EXCEL表格核对每天、每月发生业务,这种对账方法存在弊端,经常出现账对不上的情况。

3.3A木业公司采购管理存在的问题

与许多公司一样,公司要生产运作,避免不了原材料的采购,这需要专业的采购人员去完成。鉴于A木业公司目前发展状况,如果想在采购材料成本上获取一定的价格优惠,就需要与供应商之间的关系进行一定的维护,以确保物资在采购过程中顺利完成。这需要专业人员针对公司的采购、供应商方面进行全权管理及维护。采购人员与供应商之间的交流将影响着采购的价格及效益。

4完善A木业公司生产成本控制的建议

4.1加强A木业公司责任成本会计的改进建议

(1)制定内部结算价格。建立内部结算系统,完善各个责任中心之间的内部结算制度。各个责任中心的合理连接形成企业的整个生产流程,在企业内部,各个责任中心的产品加工、转移视为一个狭义的市场商品交换。(2)完善绩效考评制度。由于各个责任单位的职责不同,其相应度也应当不同,应当细化每个责任单位的考核要素,并且将细化的考核标准纸质化,使之成为绩效考评的主要依据。

4.2加强A木业公司会计核算的改进建议

(1)规范核算制度,职责分工明确,做到账实相符。企业为了创建一个更有利于自身发展的环境而需要建立完善的内部监督机制,根据经验实施规范化的措施,改变企业不合理现象,保护企业财务的正常运作,财务内部控制可以更好地帮助企业减少财务损失,监督制度的完善有利于帮助员工提升工作积极性,增强责任感。(2)采用专业的会计核算系统,做到对账清晰A木业公司应购买用友、金蝶等专业的会计核算软件的版权,采用专业的会计核算系统记账、对账,降低账实不符的风险。

4.3加强A木业公司采购管理费用控制的改进建议

(1)采购人员的管理。采购过程中,避免不了需要面对的情况就是腐败问题,在各个企业中广泛面临着采购腐败严管机制,如何才能在当前的大环境中避免A木业公司采购腐败问题,是A木业公司做好采购成本管理费用控制的第一步。(2)采购信息的共享及对称降低管理费用采购信息的透明化、共享化,将有利于降低A木业公司的采购管理成本,在A木业公司采购过程中,经常有采购人员为获取某种新型技术或者更高性价比的原木物资而跑遍各地,有时对于A木业公司的成本经济损失是非常巨大的。

5结语

综上所述进行分析,A木业公司在生产的成本控制管理水平中还有一定的提升空间,所以A木业公司在未来的发展中,提高生产成本控制水平,对进一步提高企业的发展水平有很大的作用。采购信息的及时获取,能够对A木业公司的需求,市场需求的变化能够有一个及时的认识,快速响应市场的变动,将物资成本及库存最低化。

参考文献

[1]郭君臣.电子商务企业供应链成本控制研究——以京东商城为例[J].财会通讯,2017(32):68-71.

[2]李子彪,梁博,李喆.施工企业关键成本筛选与协同控制研究[J].财会通讯,2017(23):83-86,129.

[3]杨梅.双层次控制模式下企业环境成本控制研究[J].财会通讯,2017(20):77-81.

生产成本管理范文8

关键词:生产型;企业成本;成本核算

企业在社会上成立的主要目标就是要赢取更多利益,站在经济角度进行分析,也就是实现企业不断发展和扩大发展,企业想要在社会上进步和生存,就要着手进行成本核算和核算管理,以最大限度地获取经济利益。企业开销要进行节省和管理,对于企业的经济成本管理会直接关系到企业发展能力,所以,企业市场竞争不仅包括产品、相关技术手段和对外界服务的竞争,也是经济成本投入和支出之间的有效竞争。要运用较为低下的经济成本制造出高端有价值的产品,要以成本管理为出发点进行,着重考虑企业发展各个环节,促进企业在市场上发展和进步。

1.生产型企业成本核算的有效策略

1.1有效组织和控制企业成本

1.1.1构建企业成本核算系统

企业要想对企业内部各项任务和管理进行有效整合和发展,就要在企业中构建具有控制力度的成本管理系统。主要包含企业高层系统、产品经济预算系统、物资运用系统、企业经济成本控制系统、经济信息的有效整合和收集、各项成本控制考核系统和平时企业管理系统和工作规范制度等。要对经济产品设计这一环节的费用做好严格控制和规划,对于企业管理不到位进行有效整合,在企业中使得人人都能发挥自身作用。

1.1.2构建适合企业发展的成本核算制度

企业要明确自身生产特点、企业管理中存在的不足、企业发展中劳动形式、成本核算等进行分析和研究,构建适合企业发展的成本核算制度,现在很多企业在内部采用成本作业法进行控制经济。此方法就是以企业发展为基础进行成本有效运算,和传统企业中生产产品和间断性产品经济成本的计算具有一定区别。需要企业根据产品生产的能力和预算成本为参考,对现在企业生产的产品进行有效管理和考核,以此不断地提升企业发展中成本的管理手段和控制力度,在一定程度上使得企业内部的经济管理部门和财务控制部门有效分离。在生产型发展过程中纳入作业法计算成本创新和改革经济成本控制制度,通过更为精确和准确的经济制度提升企业成本管理,从而能够为企业发展和市场竞争中提供直观数据信息作为保障。而且企业在管理和成本控制过程中要合理有效制定数据管体系,以此为保障和手段对企业发展成本进行有效控制。

1.2对企业成本进行精细化核算

1.2.1以生产成本为主进行

在企业发展过程中主要以生产成本为主,一般是产品原料和对产品技术的有效化形成的,通过构建正确精细化成本计算制度,对企业现在产品生产经济进行有效计算,企业产生管理部门要为成本计算提供精细化表格,其中涉及的面要广一些,要体现产品型号、质量、规格等,以此作为生产成本依据。依据自身经验对产品进行有效计算和分析。通过一定手段计算和分析后,由企业内部财务计算部门算出材料运用量,通过企业内部购买资料部门对成本价格进行计算和更新。

1.2.2对企业产品成本进行精细化计算

企业对自身生产产品进行精细化计算时,要根据企业内部生产车间具体领取材料为主,不过要运用信息技术对领取资料进行录入和核算管理,尽量避免手工对领取资料进行录入。所以,在企业产品计算时,要运用信息技术和电算技术作为录入手段,发展规模大的企业要着重考虑企业资源计划系统。

2.生产型企业成本核算管理的有效策略

2.1构建顺应社会发展的成本管理制度

建设有效企业经济成本管理制度,根据现在企业发展特点和建设情况为出发点,对企业成本计算管理制度、成本考核系统、数据传播制度、产品评价考核制度等方面进行有效整合,研发和分析出有效企业产品考核制度,促进企业产品经济投入的精细化管理发展。不断改革和创新企业平时管理制度和实际操作水平,要重点控制企业生产浪费、实际经济运用以及其他成本利用。

2.2建立有效的经济成本管理核算制度

生产型企业发展流程和过程比较烦琐,对于很多企业分析上看,很多企业在制造产品时,时间不足、数量庞大、加工复杂,需要准确和及时的经济数据信息进行控制。不过现在我国很多企业在发展中运用分步生产产品进行计算,计算控制主体是各个环节产品生产的经济,但是没有各个生产环节经济数据信息作为辅助。所以,要在企业产品计算和分步上加大力度,构建基本作业法进行制定有效管理机制,在坚持和发展性原则上,选取和企业产品相关的技术和方案进行控制。

3.结束语

企生产型企业成本管理是财务中最为基础和重要的一部分,而且成本在整个企业管理和产品生产过程中都具有重要意义,因此,对企业产品进行精细化管理是各个部门的整合性管理制度。通过相关手段和技术对企业内部成不进行控制和管理,以保证企业发展中产品能够以最低价格生产,获得最大利益,逐步提升企业在经济市场竞争力,促进企业在社会上持久稳定发展。

参考文献:

[1]王春权.某小型制造企业成本核算方法研究[J].经济管理:全文版,2016(06):194-195.

[2]张培培.制造企业成本核算与管理问题之研究论述[J].财会学习,2017(06):195.