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酒店的财务管理分析范文1
酒店是一个具有服务功能性质的行业，现金流动频繁，收入和支出的环节很多。它既要满足消费者的需求，同时也要相应的满足自己的盈利需求。那么酒店怎样达到收益的最大化呢？这就需要其加强财务管理的能力，对成本进行有效的控制，从而获得最大化的收益，这是酒店管理最重要的任务之一。
一、探析酒店各经营项目的成本控制项点
我酒店位于乌鲁木齐商业区，是一家颇具知名度的三星级商务酒店，是四面八方来客休闲下榻的首选，包括140间舒适、温馨、雅致的现代客房，其服务项目的种类也是非常丰富，餐饮、商务会议、娱乐一应俱全，还设置了送餐、洗衣、叫醒、旅游、医疗等服务。由于酒店服务项目比较多，因此对成本控制的项点也比较多，具体归纳主要有以下成本费用核算内容：
（一）直接成本
1.人工成本
作为服务行业，人工成本是酒店成本费用中的重要组成部分，所占比例较大，每年支出大约占到酒店成本费用的38%左右，如何以最合理的员工数量达到最大的收益，是酒店成本费用管理的重要环节之一。建立人工成本控制制度，合理设置工作岗位，以岗定责，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本。
2.餐料成本
餐料成本是酒店成本费用控制中的难点，可以说餐料成本控制的好坏直接影响到酒店总成本的控制。餐料成本每年支出约占到酒店成本费用的28%左右。如何从采购、保管到加工、到销售各个环节保证餐料成本可控，避免浪费是餐料成本控制的关键。
3.客房备品、一次性用品
客房备品、一次性用品的特点是单价低，领用频率高，这部分成本在酒店总的成本费用所占比例比较小。但是控制成本就要从日常抓起，杜绝不必要的浪费，所以消耗品的发放一定要做到定量管理。
4.固定资产折旧及装修费
固定资产折旧属于固定费用，比较容易控制。但装修投资方面酒店一定要正确权衡奢华度和舒适度的孰短孰长，这对成本的控制有一定的积极作用。
5.水电、燃料费
水电、燃料费主要是用于餐饮部、客房部这两个耗能大的部门，安装好水表电表，并将责任落实到个人，每月都要按照酒店所下达的指标控制。并且就酒店的整个能源使用的情况进行调查，找出合理的节源措施。
（二）间接费用
酒店的间接费用主要包括办公费、差旅费、业务招待费、汽车费用、修理费、工具备品及物耗等，间接费用的使用一般比较灵活，控制上比较困难。1、办公费的使用要对各部门所需的办公用品制定计划，统一购置、发放、登记；2、差旅费的使用要严格制定出差、住宿及交通等补助标准；3、业务招待费要按照各部门业务性质实行包干管理和使用，要本着“必须、合理、适度、节约”的原则进行对口接待，必须从严掌握和控制；4、汽车的燃油费、滑油、材料，应根据车辆的各项性能指标制定消耗标准，实行“定额包干、超额审批”的办法；5、修理费用的使用需由需要维修的部门提出合理的修理维修意见和预计费用，报领导审批后，方可进行修理；6、工具备品和物耗费用主要需要通过全体酒店员工的共同努力，维护好酒店的各项设施，降低物耗，来减少此项费用。
二、目前酒店经营成本控制中存在的不足
以我们酒店为例，在财务管理工作中，对成本的控制仍存在或多或少的现实问题，这些问题在一定程度上也影响了酒店的收益，成为制约酒店良性循环发展的一个长期潜在的毒瘤。
（一）酒店成本控制缺乏创新管理观念，没有一个科学合理、完整细化的成本预算
由于我酒店的规模比较大，涉及的服务项目也较繁多，需投入资金比重也比较大，所以这就给成本的预算带来了诸多的困难。酒店在实施成本控制的过程中，缺乏创新的管理观念，而是仍然运用传统上的狭窄、单一的模式管理，而且也没有对成本控制的重要性有一定的了解，这就使得酒店的内部潜在着巨大的资金损失，也在一定程度上造成酒店管理对象及内容认识的滞后。部分管理者对成本的估算不准、或者做预算时不够合理细致，往往造成做出的预算并不符合实际情况，甚至常常发生成本预算滞后的情况。对成本进行预算的作用主要是对资金成本进行有目的、有方向的控制，而预算的滞后使得财务管理部门不能及时获知成本的花销，从而无法对成本进行有效的控制。
（二）采购成本超预算的问题时有发生
我酒店属于颇具知名度的三星级商务酒店，所以对设施、环境、服务的要求极高，而且比较重视豪华的程度，这是必然的。但是一些采购人员过分追求原材料的质量，而不问价格，有些商家找到了这个规律便哄抬物价，这就使得采购人员高价购买质量一般的原材料。虽然有事前预算，但是往往到事后分析的时候发现采购成本依然超出预算范围，而我们的采购部门往往认为酒店急需的材料较多、特殊情况多，超出预算也属正常，甚至有些经理也赞同这种观念。这种观念一旦产生，预算就成了一纸空文，无法起到控制成本的作用。
（三）物料消耗及加工环节缺乏量化标准
酒店的各个经营项目都缺少不了物料消耗，餐饮更缺少不了加工环节。我们的库管员、加工者往往没有对其管理的部分做量化分析，没有个量化标准。使用部门用完就领用、库管部门不管用量的按需发放，这种现象日积月累，浪费的问题就会悄悄的滋生，将给成本的控制带来毁灭性的打击。
（四）人力资源管理缺乏力度，人工成本难以控制
酒店中服务层面的人员相对紧缺，已经成为一个普遍问题。造成人员紧缺的主要原因是服务层面的人员薪酬普遍不高，工作积极性不够。酒店有些部门分工过细，各个工种分工过于刻板，员工工作效率不高。而酒店管理层面的人员部分闲置，所能够获得的薪酬却比较高。这种人力资源管理的模式，很大程度上具有不公平性，势必会使得管理层面的人员愈来愈懒散，同时也在一定程度上削弱了服务层面人员的积极性。这是不符合密集性的服务方式的要求的。除此之外，酒店的服务质量也受酒店服务人员素质高低影响，由于有些酒店不重视对员工的专业培训，因此导致酒店人员的流失，同时也增加了人员管理费用。
三、探析酒店财务管理的成本控制的方略
（一）完善财务管理体制，提前预算、实时分析
种种表现告诉我们，在加强成本控制中，一个有效的完善的工作体制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和标准才能有效的控制成本。为了促进酒店成本管理工作的顺利开展，行之有效的成本预算制度的制定是有必要的。它的实现可以更好地为酒店的每一个成本项目制定预算指标，并为酒店成本控制作用的发挥添瓦加力。
在制定有效成本预算的过程中，酒店预算编制要充分考虑季节的波动，淡季、平季、旺季的预算要合理安排，要和经营责任制相结合，确保预算的顺利实现。根据酒店各个部门、各个项目的实际情况制定与之相应的预算指标，预算制定时一定要与各个经营项目负责人商议对接，每一项成本、费用都按照分管的经营项目制定相关的项目负责人，由相关项目负责人对其管理的经营项目中的成本费用进行控制，并订立奖惩办法，这是预算能否执行下去的关键环节。此外，要以预算作为前提，提前预算，不可滞后，并适时对成本预算出现差距的项目进行分析，以此来控制酒店的经营成本。
（二）加强采购环节的控制，合理配置资金
由于酒店物品要求质量高，存储周期短，采购批次多，在采购、验货、付款环节应把握以下关键点：1、要履行请购报批制度；2大宗或长期需用的物质要采用招投标的形式，坚持货比三家，价廉物美的原则；3、对于鲜活食品的采购，应坚持执行市场调查制度，定期对酒店常用食品进行调查，确定食品的质量标准和价格标准，作为供货商送货标准，验收人员验货标准，酒店结算价格标准；4、实行价格公开制度，每月由采购部将本月采购物品价格进行公开，接受酒店全体员工的监督；5、严把验货环节，验货职务必须与采购职务分离，上级管理人员应不定期的进行监督验收工作。
（三）制定消耗定额，有效控制物耗
制定各种消耗定额，例如原材料、物料消耗、低值易耗品等消耗定额，并制定相应的考核办法，节奖超罚。采用合理的核算标准，按照每天的实际消耗分别编制“酒水消耗日报表”和“客房消耗日报表”进行成本核算，杜绝将部门领用的酒水和客房一次性用品一次性列成本，造成收支不配比，成本失控。
（四）加强人力资源管理，控制人工成本
酒店员工是酒店发展的动力源泉，也是酒店的前线支柱，因此酒店员工的意识行为表现对酒店成本有直接的影响，这就要求人力资源部在对酒店员工各个岗位的配置上做到心中有数，并制定出相应的岗位定编，如果没有合理的岗位定编，盲目的招聘，必然造成人工成本的不可控制。另外应该制定每个岗位的标准工作流程，以便了解每个员工的工作量大小，避免部分岗位虚设。实行竞聘上岗、功效挂钩的机制，激发酒店每个人的危机感、紧迫感、竞争感，让每个员工都有都有一个升职进取的空间，感觉命运是掌握在自己手中。
四、总结
为了使酒店的成本控制管理紧跟时代的步伐，酒店必须建立完善的成本费用管理体系，实行成本费用分级归口管理责任制，把成本费用分解为各项指标层层下达。当代的酒店成本管理来说，是一个全方位、全过程的管理，当然也是管理技术同信息紧密结合的综合性管理，它将对市场的环境以及酒店原材料的采购方式等各流程进行成本的分析及预算，并根据这些采取有效的成本控制决策。此外，酒店还要不断地转变那种传统意义上的成本管理理念，提高全体员工的成本控制意识，通过工效挂钩调动酒店各部门和全体员工的积极性，使成本费用预算落到实处，从而促进酒店良性的发展。
参考文献：
[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成木控制.商业经济.2009(5).
酒店的财务管理分析范文2
2009年11月20日,厦门国际航空港迎来了年内的第1000万名旅客,年旅客吞吐量首次突破1000万人次大关。据悉,目前我国年吞吐量达到1000万人次的机场共有13个,但厦门机场是其中惟一一个旅客吞吐量为城市常住人口4倍的机场。厦门国际航空港集团在国内同业中是第一个也是目前惟一一个完全靠企业自筹资金进行改扩建的机场公司。近年来,其集团化资金管控模式的成功在厦门企业中逐渐成为标杆,获得了厦门市国资委的高度认可。
在高崎国际机场附近的航空港总部大厦,记者采访了厦门国际航空港集团(下称“厦门航空港”)计划财务部副经理郑进女士。
主线清晰,多元扩展
厦门国际航空港集团有限公司是厦门市国资委直管10大国有企业集团之一,于1995年1月1日在原厦门高崎国际机场基础上组建成立。现辖厦门高崎国际机场、福州长乐国际机场、龙岩冠豸山机场等三个机场,其下属的股份公司――厦门空港(600897.SH)1996年登陆A股,是国内第一家完成股份制改造并挂牌上市的民用机场,以经营民用航空地面勤务、航空客货运、候机楼和货站运营等为主,兼营商贸、酒店、广告、投资等业务。集团秉承“主业做精,辅业做大”的战略,围绕机场客流、物流两大机场资源,不断进行深度开发和合理配置,相继发展了物流业、旅游业、酒店业等航空配套产业。位于文化艺术中心,正在兴建中的航空港大厦,即将成为集团公司未来总部所在地。
值得一提的是,厦门航空港在国内同业中是第一个也是目前惟一一个完全靠企业自筹资金进行改扩建的机场公司。1993年在企业资产只有1亿多元的情况之下,自筹资金23亿元投资扩建高崎国际机场,为了筹融资,企业对外尝试了在当时时代背景下所有可能融资的渠道,银行贷款、企业债券、上市、国际贷款等。据郑进介绍,为了尽快降低资金成本,企业对内以市场为导向,开展了整合资源、挖掘潜力的企业改革,加大了对非航空业的开发,短期内集团合并非航收入迅速达到总收入的50%以上,在同行业中遥遥领先。“今年,非航空业收入比例达到72%,在中国机场业,这种比重是非常高的。”郑进表示。据了解,业内非航空业务收入占总收入比例的平均水平多为30%到40%。
郑进向记者强调,“厦门航空港在投资非航空业务时,不会做无产业关联的投资。”她谈到,机场最大的资源就在于客货流和土地,这就是其提出挖掘机场资源,发展非航空业务的原因。拓展非航空业务已经成为行业趋势。机场里拥有大量的商旅客人和消费者,他们在机场里都有购物、餐饮、商务、休闲等需求。而且机场还拥有大量的高附加值货物,企业在机场附近有进行货物处理、加工的需求。另外,飞机的起降还带来了飞机维修、航空配餐等需求。“我们对投资是非常谨慎的,虽然有些行业吸引力很大,比如房地产业和进出口业,但我们没有相应的经营人才,所以一直没有进入。我们觉得和机场有关联的产业是酒店业。”郑进继续介绍,目前集团公司名下有厦门国际航空港花园酒店、厦门佰翔软件园酒店、厦门佰翔汇鑫酒店、龙岩佰翔冠豸山酒店、晋江佰翔华美酒店、福州佰翔海滨酒店等。
资金管理模式升级
2009年厦门航空港集团总资产65亿元,营业收入25亿元,2010年的营收目标是30亿元〜35亿元。集团报表合并分支机构已达34家企业,因而也迫切需要稳定、高效的资金系统管理平台和资金管理模式,充分发挥集团整体优势。至今已在厦门航空港履职13年的郑进,参与并见证了集团资金管理模式的不断升级。
据郑进介绍,为了规范资金管理,集团成立了财务结算中心,较大程度地限制了下属公司多头开户,杜绝了资金账外循环等弊端,对资金流动实施了有效监控,为各子公司设置了内部虚拟账户,进行账户统一管理、资金统一调配,对外采取统收统支模式。由于业务扩张和税金扣缴等实际需要,原结算中心资金管理模式也由最初的统收统支,逐步演变为统收统支和统收分支混合模式,部分市场化程度较高的公司采用收支两条线模式,但仍然存在难以克服的缺陷。
首先在原有模式下,资金的收付转均需委托结算中心进行,聚集了大量日常操作性结算工作,而在一定程度上淡化了资金预算;其次,集团成员单位也越来越迫切需要对外保持完整企业形象,例如税款等行政费用扣款要求使用独立账号,当时部分成员单位保留一个外部支出账户,用来准备代扣代缴的水电费、税收和日常备用金开支,另外需要保留一个外部收入账户,用于收取业务收入,同时与银行签订定额上划协议,在这种管理模式下无形中增加了许多银行账户以及集团现金池之外的现金存量;其三,集团经营活动如果过多依赖于一两个集中账户来进行收付业务,一定程度上增大了集团资金主账户的连带风险;其四,集团资金审批权限制度执行完全依赖于人工审核签字程序的完整性,在一定程度上存在人为风险。
2008年集团董事长王倜傥在资金系统启动大会上明确:集团架构大变化促使集团公司回归到投资中心的角色,需要进一步提升各个子公司作为独立法人运营的架构,实施有效的授权,更要有有效的监控;虽然当时集团进入资产负债率最低时期,但从2008年起,集团重大建设项目陆续上马,需要大幅度提升集团筹资和投资能力;当年完成了空港股份公司的业务重组,上市公司业务量和资金量大幅度上升,要运用好两个资金管理体系,不能让管理脱节。郑进谈到,这三个方面的背景,决定了集团必须加快实施安全可靠的资金管理系统和银企互联系统,实现快速支付和资金的实时归集,在规定范围内自由调度集团资金,放权下属公司总经理审批资金支出的同时,集团决策层也能够及时监控到每一笔资金的流动情况,实现资金的“玻璃屋”动态监控,有效地提高了集团资金的使用效率和借贷的信誉度。同时借助信息平台在集团内部逐步实现统一财务预算、会计核算和资金结算的“三算合一”内控机制,提高会计信息质量和财务报告的可靠性。
为了继续发挥集团整体优势,努力实现资金均衡、流动资金有效控制目标,在原有资金管理模式的基础上进一步优化改进,新资金管理模式借助于较为成熟的用友资金管理产品和银企互联技术,这种模式充分利用银行的企业账户管理功能,弱化集团财务管理中心的结算职能,加强集团作为资金融资中心和调剂中心的管理职能和服务职能。
“简化管理”
在谈到集团与旗下34家控股公司进行合理资金调配和财务效益衡量上的经验时,郑进坦言,“每个人对改变都有本能的抗拒,包括其工作习惯也会进行调整;每个法人单位也对自己的经济利益相当重视。资金的集中在一定程度上是干预了他们的资金使用灵活性。但是资金集中管理带来的长期效益足以覆盖短期转型的阵痛。”郑进举例,新的资金管理模式加强了资金计划管理,规范了集团总部及各子公司的支付习惯,也减轻了总部的融资压力,降低了财务费用和支付风险。把授信管理和信贷管理结合在一起,优势集中,提高和银行的议价能力,集团综合性授信额度提升,保证了集团内信贷业务的良性态势。在购买理财产品时,银行会给集团比较优厚的收益率,高于下属公司单独去跟银行谈的收益率。此外,通过资金管理系统和配套资金管理制度,还实现了检查及时入账、如实入账的管理功能,并为资金管理报表提供了详尽的基础数据,为进一步优化集团债务期限结构的融资决策提供了充分依据,降低了集团的资本成本。
“责任与权力是相当的,集中管理其实在某种程度上也是简化问题。”郑进这样描述资金集中管理带来的益处。实际上,随着资金系统上线,集团实现了网络化异地结算,提高了经济数据支持的及时性和准确性,促使财务人员从原有的账务核算型向更高级的综合管理分析型转变,为公司经营层提供了更有力的财务支持和专业咨询。“集团资金系统的上线和推广,实现了企业资金整体一体化管理,做到事前资金计划,事中时时控制和事后资金分析,全面依托信息化管理手段提升企业财务管理能力。”
此外,董事长王倜傥对财务非常重视,每个集团的财务主管人员他都亲自面试,集团统招后派驻到各个分子公司。在整个资金管理系统升级的过程中,用友软件的实施顾问陈智东这样评价:“在我实施的这些企业中,也就见过董事长一两次。但在厦门航空港的这个项目中,是我见过的董事长次数最多的公司。”
酒店的财务管理分析范文3
关键词：永新国际广场, 开发管理 ,总分包
Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.
Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract
中图分类号：U412.38文献标识码：A 文章编号：
一、工程概况
永新国际广场总占地面积约3万平米，建筑面积26.5万平米，地上建筑面积16.7万平米，地下9.8万平米。地上部分由4层群楼与三栋超高层组成，其中群楼部分建筑面积5万7千平米，定位为时尚商业中心，将由国际知名的商业机构统一运营；超高层由北至南交错分布，最大程度的保证了每户的通风、采光及视野。本项目是一大型城市综合体，汇聚了时尚商业中心、精品酒店式公寓、甲级写字楼、豪华公寓四大业态，采用框架核心桶结构，具有较强的抗震性能，内部空间规整，高度更高，实现办公、居住更高品质。现就本工程开发管理及总分包情况进行分析。
二、开发管理情况分析
开发管理是指建筑项目开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，作好项目的总分包工作。
永新国际广场开发项目全过程管理以项目总承包与分包为龙头，将开发项目作为一个整体看待，在整个开发过程中，始终贯彻项目的总分包思想，在每一个阶段都按照项目管理理论严格管理，达到了工作程序连贯，工作目标明确，工作效率显著的特点。下面就永新国际广场开发项目总承包与分包作出分析。
三、项目总承包与分包的研究
（一）总承包管理组织机构及职能分析
1、管理组织机构
本工程作为青岛市重点工程，由公司组建项目经理部承担对该工程的总承包管理，工程实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位、监理的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。
项目经理部直接接受建设单位、监理指令并对建设单位负责，对专业分包商进行管理和协调。本工程项目经理部机构如图1：
图1项目经理部机构
2、各机构职能
（1）工程部 负责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划；负责施工、生产调度，协调分包施工管理；负责重大技术方案和措施的编制、审核和交底；负责材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作；负责与监理、设计院等相关单位的联系协调。
（2）质量安全部 负责项目质量安全计划的编制实施；负责制定项目质量、安全管理制度及文明施工管理制度；负责日常质量工作的跟踪检查等。
（3）物资设备部 负责组织编制材料、设备、机械的采购、供应计划与管理；制定降低材料成本的措施等。
（4）合约造价部 负责工程投标报价、合同管理、工程预结算、工程量统计和对总分包合同的管理、工程成本管理、项目财务管理，做好成本控制与管理等。
（5）项目部主要管理人员职责
项目经理（执行经理）：代表企业实施施工项目管理，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计,处理项目经理部的善后工作。
项目总工：组织项目人员进行图纸会审，负责项目技术洽商，处理设计变更有关事宜；编制施工方案,确定施工关键过程和特殊过程，编制质量控制点；参与质量事故和不合格品的处理，编制技术处理方案；组织对工程质量进行检查评定；负责项目竣工技术资料的收集、整理和归档。
（二）工程分包管理分析
本工程由总办单位作为总承包管理者，基础、主体、粗装修工程将由主办单位直接负责施工，其他项目由建设单位选择分包单位施工。
分包单位由总办单位项目经理部纳入总承包管理体系，在施工全过程中，按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。
1、强化总承包管理
项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：(1)统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；(2)统一现场平面管理；(3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；(4)每周四下午16：00 由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。
2、进度计划管理
总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。
本工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月25 日报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。
3、质量管理
确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《1-2区办公楼工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。
4设备材料的采购管理工作：在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商的长期合作关系，根据技术部门提供的设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求，对各种设备货比三家，比较设备的性价比，择优选用。
5、工程款的支付：控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。
6、预决算管理工作：把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。
7、安全管理
随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。
8、劳动力的管理
(1)编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划，避免劳动力资源的浪费；(2)在施工队进场前，组织全体施工人员进行技能培训和制度教育，并加强质量意识教育；(3)对劳动力进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动；(4)制定合理的激励机制，充分调动施工人员的积极性、创造性。
9、技术管理
组织分包对图纸进行审查，代表分包与监理单位联系设计变更，编制施工组织总设计，审核分包单位的施工组织设计、施工方案，协同分包解决有关工程的技术、试验和质量等问题，负责施工技术档案的审核。
10、考核制度
每周四下午的生产例会上考核各分包单位的施工进度、质量、安全文明等工作，对一般违章的以教育为主；严重违章的将予以经济惩罚。
永新国际广场项目为综合购物广场、酒店式公寓，为框架核心筒结构，本工程拟投资4亿。本工程施工规模巨大，施工过程前、中、后期必须加强组织管理和做好相关规划。
四、结束语
随着建筑业管理体制改革的深化，工程项目施工管理越来越受到人们的重视，其管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素，而质量、进度、成本控制是其中最为重要的管理要点。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要组成部分，本文以青岛崂山区秦岭路永新国际广场项目为例，浅谈自身的一些见解。
参考文献：
[1]丛培经，工程项目管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，1997
[2]赵志缙、赵帆.高层建筑施工北京：中国建筑工业出版社，2005.
[3] 混凝土结构设计规范.GB50010-2002.北京， 中国 建筑工业出版社，2002.
