公司施工管理范文1
为切实加强公司施工班组管理，充分调动一线员工积极性，提升施工班组的整体素质、施工效率，打造专业化施工团队自有核心施工力量，锻造分公司品牌，经公司研究，制定本办法。
一、组织领导及班组设置
公司成立施工班组管理工作领导小组（下简称领导小组），负责公司施工班组全面管理工作。
公司对现有一线工人进行优化整合，组建六个施工班组，每个班组设班组长一名，赵天等六名通知分别任一班、二班、三班、四班、五班、六班班组长。
二、施工班组管理工作领导小组的职责权限
领导小组：负责施工班组人员调动、调整；施工班组工作计划、工资额度计划编制审批及考核兑现；指导施工班组安全生产、质量管控等工作。
Xxx同志协助各组长做好施工班组的组织安排、协调；配合项目经理共同制定施工班组的工作计划；指导施工班组日常生产管理；参与施工班组工资分配。
三、项目部和施工班组的职责权限
项目部：根据施工情况向公司提出施工班组申请。负责施工班组的安全生产、质量管控，提供日常服务；施工班组考勤、工作量、工资分配方案审核上报；制定施工班组工作计划，根据现场生产实际需要，调整施工班组工作计划。对班组长有调整建议权；对违反劳动纪律、不服从安排的班组施工人员有权按有关规定进行处理。
施工班组：服从领导小组、项目部安全生产、质量等日常管理；完成项目部制定的工作计划，确保施工安全；负责施工班组人员的考勤上报、工资分配。
四、施工班组管理流程
1.项目部根据现场生产组织需要，明确工作量、工期要求，向公司提报施工班组用工申请。
2.领导小组根据实际情况审批项目部的用工申请。
3.xxx同志协助项目部制定施工班组工作计划，报领导小组核准。
4.领导小组组织项目经理、施工班组长，按施工区域、施工条件、工作量、工期等因素，提前确定人工单价及工资总额。
5.领导小组每月25日之前，根据班组工作计划和实际完成情况进行考核，确定施工班组工资。
五、施工班组工资分配
（一）工资分配原则
坚持效益导向，落实班组分配自主权，实施动态量化考核，个人收入与任务、绩效考核结果挂钩，合理拉开班组人员收入差距，打破“大锅饭”，调动保护班组成员工作积极性。
（二）班组长及班组成员工资分配
1.施工班组工资总额按个人的工资系数进行分配班组长每日工资系数，根据班组长管控人员数量确定；组员每日工资系数，由班组长对组员每日考核打分确定。
2.班组长工资系数 落
3.组员工资系数
由班组长根据组员每日工作量、质量标准、安全文明施工情况进行考核打分，工资系数为0.8、0.9、1.0、1.1、1.2。
4.工资计算
个人工资=个人工资系数总和*班组工资总额/班组工资系数总和。
六、有关规定
1.项目部使用班组人员施工，如有特殊情况，需单独记录每日工程量（包括加班工程量），报领导小组审批，当月补充工资总额。
2.施工班组考核连续六个月完不成工作计划，又无特殊情况，领导小组对该班组进行调整。对六个月连续完成工作计划的，领导小组对班组提出奖励意见，报公司批准。
公司施工管理范文2
大多数保险从业人员在潜意识里认为客户在发生保险理赔事件后，赔付金额越少越好，公司赔付金额越大，损失就越大。在这样的错误观念的引导下，使得公司对赔付率的重视度远高于对客户服务质量的重视。孰不知客户在投保以后理赔时若不能得到预期收益，将会失去对保险公司的信赖，公司做的是长线生意而不是短期行为，公司利润的获得应在扩大经营规模和提高服务质量上下功夫，切忌短期行为。从多数财产保险公司的服务质量情况看，相比寿险公司要差，比如后者售后定期回访是常态，前者很少有公司能做到这一点的，保单到手，万事大吉。在管理和服务体系构建之间存在缺陷，资源配置不足、服务标准执行不力、管理流程不合理、监督考核机制缺失等。
二、改进措施
(一)提高企业核心竞争力。核心竞争力通常来讲体现在公司人员素质，企业规模，经济实力，产品的开发、售后服务水平等方面。而这诸多因素中，人才、服务、技术、管理、品牌形象等无形的资源，是构成核心竞争力的要素。其中服务质量尤其是重点，也是可以最具有潜力可挖的资源，要着重开发。(二)强化内部监督管理。以国家相关法律法规为依据，公司内部规章细则为抓手，群众和舆论监督为补充，建立三级纵、横向监督约束机制。其中内部规章制度自我监督约束为重点，应达到监控无死角，群众和社会评价无盲点；要对社会和公众公布各项服务标准和承诺，广泛接受客户和舆论监督评价；最后，要以效益监管作为导向，不断加强监督指导工作。(三)建立健全客服工作机构和岗位，提高客服人员素质。客服工作是保险公司各项工作中重要的工作环节，事关企业形象，客户满意度高低的大局，在人员配备上，要把有一线工作经验，有激情，善于表达和沟通，有一定心理承受能力，人缘好的人员安排到客服工作岗位上。使消费者从客服工作人员身上感受到公司良好形象。(四)建诚信企业，树诚信文化。诚信是人的立身之本，更是企业的生存之道，作为从事金融工作的保险公司，诚实守信更是生命线。在日常工作中要形成诚实守信，遵守承诺的良好习惯。对客户不轻许承诺，一旦承诺，一定如期兑现。
三、结束语
我国财产保险业正处于国家的大力支持和自身的不断更新完善中，面对改革发展的大潮，新局面、新问题不断涌现，要实行创新发展，与时俱进，朝着大保险格局的方向迈进。为国民经济的发展，为中国企业走向世界，为人们的日常经济生活保驾护航，提供保障，做出贡献。
作者:王囡囡 单位:中国人民财产保险股份有限公司山东省分公司
参考文献:
公司施工管理范文3
一、建筑施工企业及施工现场质量保证体系规定（意见稿）
二、施工现场质量管理制度
三、施工员岗位责任制
四、技术员岗位责任制
五、质量检查员岗位责任制
六、项目经理岗位职责
七、项目工程师岗位职责
八、资料员岗位职责
九、施工项目部各类制度
1、施工现场工程质量管理制度总则
2、图纸会审设计变更制度
3、岗位培训制度
4、技术复核制度
5、技术交底制度
6、隐蔽工程验收制度
7、材料采购、检验制度
8、混凝土、砂浆试块制作、养护、试压制度
9、工程质量“三检”制度
10、分项分部（子分部）工程验收、评定制度
11、工程质量样板引路制度
12、成品保护制度
13、工程质量回访保修制度
十、房地产开发项目施工现场管理制度
十一、监理工作制度
建筑施工企业及施工现场质量保证体系规定（意见稿）
第一条 为适应工程建设和管理的需要，规范建筑施工企业工程质量管理，在总结近年来的实践经验、广泛听取有关专家意见的基础上，结合建筑施工企业质量管理现状和工程建设实际，针对建筑施工企业及工程项目施工现场质量管理特点，制定本规定。
第二条 本规定规定了建筑施工企业质量管理机构的设置及工程项目施工现场质量保证体系的基本要求，通过提高建筑施工企业及施工现场工程质量保证能力，确保向社会提供满足法律法规、标准规范和建设单位要求的合格建筑工程。
第三条 本规定适用于：
一、建筑施工企业质量管理机构的设置及人员配备；
二、施工现场工程质量保证体系的建立、实施、持续改进和自我评价；
三、政府建设行政主管部门及其委托的机构、发包单位、监理单位或施工企业，对施工现场工程质量保证体系进行检查或评价。
第四条 施工现场工程质量保证体系是施工企业质量保证体系的组成部分，施工企业除应健全自身质量保证体系外，还应依照本规定对项目经理部的工作加强指导、监督、检查和审核。
第五条 施工现场工程质量保证体系必须由总包单位项目经理部负责在其承包施工的工程范围内建立，并统一协调管理。各分包项目经理部应结合分包工程的范围、特点，以及总包项目经理部的具体要求，建立相应的施工现场工程质量保证子体系。
第二章 建筑施工企业质量保证体系建设要求
第七条 施工企业必须设置独立的质量管理机构，形成自上而下的质量管理网络。配备与公司资质等级和营业范围相适应的具有专业技术职务的专职质量管理人员，负责企业质量管理的日常工作。质量管理机构应设专人作为部门负责人，专职质量管理人员配置要求：特级企业应不少于20人，一级企业应不少于15人，二级企业应不少于10人，三级企业应不少于6人。质量管理机构应配备相应的检测仪器，具备必需的质量监控检查能力。
第八条 质量管理机构部门负责人应是大专以上文化程度，中级以上专业技术职称，5年以上相关工作经历；质量管理人员应是中专以上文化程度，初级以上专业技术职称，3年以上相关工作经历。目前尚无条件的必须在2年内填补空白点，质量管理人员要接受专业培训并持证上岗。
第 九条 实行建筑施工现场质量保障制度。公司应设置专职质量员，且应专业配套合理，并组成独立的质量管理机构。
第三章 施工现场工程质量保证体系建设要求
第十条 项目经理部应按本规定，围绕实现工程项目质量目标和持续改进工程质量活动，建立施工现场工程质量保证体系，形成文件，加以实施和保持，并不断改进其有效性。
第十一条 施工现场必须设立项目经理部负责工程项目施工和交付活动的管理。
一、项目经理是工程项目施工质量的第一责任人，必须由施工企业法定代表人书面授权，持有与工程项目类型和规模相适应的有效资格证书。
二、项目经理部的组织形式应与工程项目的规模、技术复杂程度、专业特点、人员素质相适应。部门或岗位的设置及人员定编配置，应满足法律法规及工程项目施工管理的需要和持有效资格证书上岗的规定。
三、公司质量管理部门直接派驻的专职质量管理人员负责项目经理部的质量管理工作。
四、项目经理和项目经理部的质量管理人员组成应报发包单位、监理单位、公司主管部门审查、确认。
五、项目经理部应明确与工程质量所有有关人员的质量责任和权限，建立工程项目质量责任制；制定工程项目质量管理制度，对文件和记录控制、图纸会审、施工组织设计和质量计划编制、施工技术交底、材料采购和验收、分包选择和管理、见证取样和送检、工序控制、设计变更、技术复核、隐蔽验收、工程资料、质量验收、事故处理、工程交付及回访保修的管理要求做出具体规定。
第十二条 项目经理部应组织管理人员熟悉工程项目施工图纸、施工合同，参加设计交底和图纸会审。
一、掌握地质资料、设计意图，掌握关键部位的工程技术和质量要求；
二、从施工的角度提出设计修改和优化意见，并对设计交底和图纸会审纪要进行签证；
三、确定法律法规、标准规范、发包单位和施工企业对工程项目的有关要求。
第十三条 项目经理部必须根据已确定的工程项目的有关要求，建立工程项目的质量目标，并形成文件。工程项目的质量目标应包括：
一、满足适用的法律法规和规范标准要求
二、满足工程施工承包合同的规定和所在施工企业的承诺；
三、包括工程实物质量的总要求和阶段性要求；
四、可考核，并尽可能定量。
第十四条 项目经理部应为实现质量目标，针对工程项目的特点，编制施工组织设计和质量计划，对施工方案、施工组织和质量管理活动做出具体安排。
一、施工组织设计应结合工程项目与施工现场实际编制，内容主要应包括：
1、工程概况；
2、施工部署；
3、施工方案与新技术、新工艺、新材料、新设备应用；
4、施工进度计划；
5、建筑材料、建筑构配件、设备和分包需求计划；
6、技术复核、隐蔽工程验收、工艺检测和工程质量验收计划；
7、工期、技术、质量等施工管理措施；
8、施工总平面布置图。
二、质量计划应以实现工程项目质量目标为目的，依据施工组织设计编制，内容主要应包括：
1、工程项目的质量目标和要求；
2、项目经理部的组织结构与质量责任分配；
3、施工现场工程质量保证体系对文件资料的需求、配置和管理；
4、检验、测量的需求、配置和管理；
5、施工和工程交付过程中验证、确认、检验和试验活动的安排，以及建筑材料、建筑构配件、设备和已完工程的验收标准；
6、施工和交付过程所需的记录。
三、施工组织设计和质量计划可单独编制也可合并编制，单独编制时相关内容可互相引用。
四、质量计划与施工组织设计应按规定分级组织审批，并报送发包单位、监理单位审查、签认。当工程项目的有关要求变更时，应修改相应的施工组织设计和质量计划，并按规定审核审批。
第十五条 项目经理部应组织施工技术交底。
一、在单位工程、分部工程、分项工程施工前，施工技术人员应编制施工技术交底文件，对管理人员和操作人员，进行针对性的施工技术交底，并保留双方签字的交底记录。
二、应确保被交底人全面准确地了解施工工艺、操作要点、质量标准、技术措施等信息。
第十六条 项目经理部应按本规定要求选择供应商、分包单位，报送发包单位、监理单位审查、签认后，组织建筑材料、建筑构配件、设备和分包人员进场。
第十七条 施工现场具备开工条件后，项目经理部应向发包单位、监理单位报送开工报审表及相关资料。开工条件主要应包括：
一、质量安全监督、施工许可等报建手续齐全；
二、施工组织设计已获发包单位、监理单位批准；
三、现场管理人员已到位
四、道路、场地、水、电、大型临时设施等已满足开工要求。
第十八条
项目经理部应有计划地对施工现场的从业人员，进行相应的质量教育和培训，确保合格的从业人员上岗。项目经理、专职技术员、施工员、质量检查员和特种作业人员应按有关规定持证上岗。
第十九条 项目经理部必须对构成工程实体的建筑材料、建筑构配件、设备等物资，进行质量控制，确保其质量和性能符合要求。
一、项目经理部应对供应商提供物资的能力进行评价，签订采购或租赁协议、合同等；并对进场的物资实施验证，查验供应商提供的备案证、出厂质量检验和有效证明文件。
二、内部调拨或转移的物资，项目经理部应进行外观、规格和质量保证资料检查，必要时可抽样复试，并形成记录。
三、发包单位提供的物资，应对其规格、型号、等级及质量验收标准与方法在工程施工承包合同中做出约定，进场时会同发包单位进行交接验证。
四、分包单位采购或转移的，项目经理部应在分包合同中明确约定，并对采购或租赁协议、合同进行签认；对进场的物资共同进行外观、规格和质量保证资料检查，必要时可抽样复试，并形成记录。
五、项目经理部应对进场建筑材料按规定见证取样，送交工程质量检测机构进行检测。严禁未经检验或检验不合格的建筑材料投入使用。
第二十条 项目经理部应对专业工程和劳务分包单位予以控制，以确保分包活动符合规定。
一、项目经理部应按有关规定依法向合格的分包单位发包施工业务。应评价分包单位的合法资质，法律法规要求提供的经营许可文件，技术、质量、生产管理能力等。
二、项目经理部必须与分包单位明确各自质量责任权限，规定分包单位应满足施工现场工程质量保证体系的要求；规定对分包单位从业人员资格的要求；审核审批与签署手续齐全、有效。
三、项目经理部必须按分包合同约定，对分包单位的施工活动实施控制，并形成记录。
1、审核批准分包单位的专项施工组织设计、施工方案、质量、技术措施；
2、确认分包单位进场人员的资格，并对其进行针对性的质量教育、培训和施工交底，形成记录；
3、安排专人对分包单位施工全过程的质量活动实施指导、监督、检查和评价，对发现的问题及时进行处理。
第二十一条 项目经理部应按照施工组织设计和质量计划的要求，对影响工序质量的因素实施动态控制和检查，确保工序质量达到规定要求。
一、项目经理部应对影响工序质量的因素实施控制，控制内容和要求主要应包括：
1、安排具有相应操作技能和上岗证书的人员进行操作；
2、提供合格的建筑材料、建筑构配件、设备等；
3、明确适用的工艺规范、验收标准，对操作人员进行施工交底，并落实施工班组自检、互检和交接检；
4、组织技术复核和施工令签发。
二、工程施工与设计要求发生矛盾时，项目经理部收到设计变更洽商记录和设计变更通知后，应修改相关的施工组织设计和质量计划，报发包单位、监理单位审查、签认，并对分包单位及操作人员进行补充交底。；
三、项目经理部应及时、全面、准确地建立工序活动控制记录，确保主要工序活动的可追溯性，主要应包括：
1、施工日记和施工记录；
2、工序技术交底记录、特殊工序技术交底评审记录；
3、操作人员的上岗培训记录；
4、设计变更洽商记录和设计变更通知单；
5、施工质量的过程检查和整改复查记录。
第二十二条
项目经理部必须建立工程质量验收和竣工交付制度，对涉及工程质量的检验批、分项工程、分部工程、单位工程进行质量验收，确保不合格工程不转序或竣工交付。
一、项目经理部应对在建工程分部分阶段进行质量验收，保存验收记录。验收应由具有相应资格的授权人员实施，未经监理工程师签字，不得进入下一道工序施工，工程承包合同和法律法规有要求时，应由所属施工企业、发包单位、设计单位、监理单位或政府建设行政主管部门委托的机构见证、审核、复验或签认。
工程质量验收的内容主要应包括：
1、隐蔽工程验收；
2、施工工艺检验与试验；
3、检验批、分项工程、分部工程质量验收；
4、工程交接检验与验收；
5、地基与基础工程、主体结构工程中间验收；
6、单位工程质量验收。
二、单位工程完成后，项目经理部应进行工程质量、竣工资料的预检和整改，经施工企业确认并签署质量合格文件、通过质监机构竣前检查后，报发包单位、监理单位组织竣工验收，办理竣工工程和竣工资料移交手续，提报质量保证书。
三、工程质量验收或竣工交付中发现的工程质量问题，应由项目经理部组织整改，不得转序和放行
四、工程竣工交付后，项目经理部应按规定整理、移交工程施工技术资料，主要包括： 1、建设工程承包合同；
2、施工技术资料；
3、施工管理资料；
4、施工质量验收资料；
5、竣工交付资料；
6、竣工图；
7、工程照片、录音、录像、光盘、磁盘等有关资料。
第二十三条 项目经理部必须建立工程质量事故处理制度，规定责任部门与责任人员的责任、权限和工作程序，对发现不符合国家或行业现行有关技术标准、设计文件及合同要求的工程质量事故进行处理，确保不留工程质量隐患。
一、项目经理部应根据对后续工序施工、工程结构安全与使用功能的影响程度和法律法规的要求，对工程质量事故的分类和上报做出规定。重大工程质量事故的分级、上报处理应符合国家规定。
二、项目经理部应根据批准的工程质量事故处理方案组织整改。工程质量事故造成的质量缺陷的处置方法包括：
1、采取返工措施，消除工程质量缺陷；
2、采取返修或加固补强措施，使工程质量缺陷控制在验收规范允许的范围内；
3、不作返修让步接收，在后续工序中采取相应的弥补措施，使其影响控制在规范允许的范围内。
三、项目经理部对工程质量缺陷实施返工、返修、加固补强等弥补措施后，应按处置方案规定对整改后的工程质量，重新进行检查验收，作好记录，以证实其符合规定的要求。
四、项目经理部应将工程质量事故处理的报告、调查鉴定、质量缺陷、处置和重新检查验收和标准的原始记录整理归档。
第二十四条 项目经理部应建立文件管理和质量记录管理制度，明确职责，对文件的、配置与使用进行控制，确保在使用场所都能获得适用的有效文件和记录。
一、文件控制的范围是施工现场工程质量保证体系所要求的文件，包括：
1、适用的法律法规、规范规程及其强制性条文；
2、设计文件、合同、协议书；
3、施工组织设计、质量计划、施工企业质量管理体系文件、项目经理部质量管理制度、操作规程和作业指导书。
二、质量记录控制的范围是用于证实施工现场工程质量保证体系有效运行和工程实物质量符合规定要求的记录，应包括：
1、施工现场工程质量保证体系策划、实施、检查和改进活动的记录，包括：图纸会审、设计变更、洽商记录；物资采购、工程分包管理记录；施工记录及新材料、新工艺施工记录；施工技术交底和施工过程检查记录；与发包单位、监理单位的往来信函及处置记录；工程质量事故及事故调查处理资料。
2、工程实物质量检查和验收的记录，包括：建筑材料、建筑构配件、设备、商品混凝土等出厂合格证及进场检（试）验报告；工程定位测量、放线及沉降观测记录；施工试验报告、分项工程试验记录及见证检测记录；技术复核、隐蔽工程验收记录；工程安全和功能检验及主要功能抽样检测资料和记录；单位工程观感质量检查记录；检验批、分项工程、分部工程、单位工程质量验收记录；设备调试和质量监督检测机构系统功能测定记录；系统检测报告；工程竣工交付记录。
第四章 监督管理
第二十五条 建筑施工企业及施工现场项目经理部应严格按照本规定要求，建立健全质量保证体系，提高企业内部自我管理、自我检查、自我控制、自我监督、自我保证能力，夯实质量工作基础，从根本上保证工程质量。
第 二十六条 建设行政主管部门将对建筑施工企业及施工现场项目经理部质量保证体系的建立、运转和有效性等方面进行检查，并将检查情况记入施工企业信用档案和施工企业项目经理质量诚信档案，定期通过新闻媒体（电视、电台、报刊、杂志）、建管信息网等向社会和行业公示，并将质量保证体系的建设作为评价企业质量管理和企业资质升级、年检、评优和招投标的重要依据，促进企业质量标准化管理走上良性循环的轨道。
第五章 附则
第二十七条 本规定由松原市建筑工程质量监督站负责解释。
第二十八条 本规定自二00九年五月一日起施行。
施工现场质量管理制度
1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。
2、施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。
3、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。
4、施工技术的准备
在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。
6、对原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。
7、保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的施工人员。
8、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。
9、加强专项检查、及时解决问题。
9.1开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由施工员进行验收。
9.2专职检查、分清责任。在施工人员自检基础上，项目经理要对工程施工的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由。
9.3定期抽查，总结提高。定期到各项目的工程质量情况进行检查，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。
9.5做好内部验收。工程完工后，在交付业主使用前，由公司工程部及现场项目经理部对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通项目经理及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格。
施工员责任制
1、施工员是现场的直接组织和领导者，职责是按照“尽量要好、成本要低、速度要快，保证安全施工的原则，完成项目的施工任务。
2、根据施工组织设计的总进度，编制施工作业计划、材料、加工半成品。予制构件，按规格型号配套，按需用时间提出计划。
3、准备好的施工机械，组织材料进场，根据现场时间材料情况，调正好砼、砂浆等材料的施工合比，进行挂牌公布。
4、做好劳动力的组织和安排，了解施工班组的技术力量，人员配备，组织工序和各工种的搭接。
5、将质量管理有关规定、技术规程，技术质量标准和设计图纸的要求，变换施工方案、措施，向班组进行交底。
6、要经常检查施工现场的临时水电有无情况，机器能否转动，材料是否齐全，并检查安全隐患，落实“五防”，“四口”，“三安”的措施，对违章作业，坚决制止。
7、加强质量管理、检查。如砂浆、砼配比是否正确，检查试块，试件是否按规定制作、养护。做好每天施工记录
技术员岗位责任制
一、 认真熟悉施工图纸，提出图纸中存在的问题，搞好图纸的会审工作。
二、 编制施工图纸（施工）预算，计算出材料分析汇总表，按分部分项工程（基础、主体、装饰、分层）提出材料计划表。
三、 做好各分部分项工程技术交底资料，向各班组进行技术交底。
四、 负责本工程的定位、放线、测平、沉降、观测记录。
五、 负责测量用具、仪器的保管，并定期校正测量仪器。
六、 收集、整理工程施工中的变更签证资料。
七、 做好分部、分项成本核算工作，按时结算各施工班组的分部、分项、分层、单项完成任务结算书。
八、 应对自己的工作，兢兢业业、一丝不苟、认真细致的完成。
九、 认真配合好项目经理（施工员）的工作。
质量检查员岗位职责
一、在项目经理领导下，负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的实施，组织建立各级质量监督保证体系。
二、严格监督进场材料的质量、型号、规格、监督各项施工班组操作是否符合规程。
三、按照规范规定的分部分项检验方法和验收评定标准，正确进行自检和实测实量，填报各项检查表格，对不符合工程质量标准、质量要求返工的分部分项工程，写出返工意见并出具罚款单。
四、提出工程质量通病的防治措施，提出制订新工艺、新技术的质量保证措施建议。
五、对工程的质量事故进行分析，提出处理意见。
六、向每个施工班组做（质量验收评定标准）交底。
七、每个项目施工都应在施工段（墙、柱、梁、板）贴上质量检查验收表。如：混凝土柱：（浇灌时间、拆模时间、垂直度、平整度、施工班组、木工、混凝土工、施工负责人、检查人）制表贴于柱上。
项目经理职责
1、项目经理为第一责任人，对整个建筑工程的质量、安全负全面责任，遵守国家有关政策法规，履行承包合同。
2、根据工程合同范围，协调总包单位、建设单位、监理单位、质监站的关系，按时参加协调会，定期召开各分包单位协调会。
3、制定项目质量、安全方面的管理规章制度，加强项目班子管理及班组建设。
4、组织实施包括各专业安装单位在内的施工组织设计、施工计划、技术管理、安全生产、文明施工。
5、施工中按月及时组织专业人员填报包括各专业分包单位在内的进度计划表，负责同建设单位联系按期收取工程进度款项。
项目工程师职责
1、在上级技术部门的指导下，对总承包范围内的工程技术、质量管理负直接责任。认贯彻国家技术标准、规范、规程、接收上级部门的监督检查。
2、组织专业技术人员进行总承包范围内的工程质量检查，并将工程质量检查结果通知相关单位，及时处理各种技术问题，参与分部分项工程的质量评定工作。
3、主持编制各关健工序的施工方案（技术指导书），主持图纸会审，负责向工长进行技术规范方面的交底工作。
4、制定项目技术管理制度、质量保证措施，负责全面质量管理的开展。
5、积级推广新技术，降低工程成本，参与项目经济活动分析会，帮助各专业分包单位提高技术管理水平。
6、协助工长抓好班组施工质量，安全文明施工，创标准化文明工地。
资料员岗位职责
一、 收集整理齐全工程前期的各种资料。
二、 按照文明工地的要求、及时整理齐全文明工地资料。
三、 做好本工程的工程资料并与工程进度同步。
四、 工程资料应认真填写，字绩工整，装订整齐。
五、 填写施工现场天气晴雨、温度表。
六、 登记保管好项目部的各种书籍、资料表格。
七、 收集保存好公司及相关部门的会议文件。
八、 及时做好资料的审查备案工作，及时认真、不误竣工
施工项目部各类制度
施工现场工程质量管理制度总则
一、项目部坚决贯彻执行上级颁布的各种质量管理文件、规程、规范、和标准，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，宗旨是优质、优产、用户至上。
二、项目部为了保证工程质量，设置由项目技术负责人专管的质量安全科，专人负责施工质量检测和核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录，整理完善各项施工技术资料，确保施工质量符合要求。
三、进行经常性的工程质量知识教育，提高工人的操作技术水平，在施工到关键部位时，由项目技术负责人和专职质量检查员到现场进行指挥和技术指导。
四、施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实，保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决”制。
五、隐蔽工程施工前，经自检合格后报监理公司查验，经监理工程师查验合格后及时办理隐蔽工程验收签证，方可进入下道工序的施工。
六、严格把好材料质量关，不合格的材料不准使用，不合格的产品不准进入施工现场。工程施工前及时做好工程所需的材料复试，材料没有检验证明，不得进入隐蔽工程的施工。
七、建立健全工程技术资料档案制度，专人负责整理工程技术资料，认真按照工程竣工验收资料要求，根据工程进度及时作好施工记录、自检记录和隐蔽工程验收签证记录。将自检资料和工程质量控制资料分类整理保管好，随时接受上级部门的检查。
八、对违反工程质量管理制度的人，将按不同程度给予批评处理和罚款教育，并追究其责任。对发生事故的当事人和责任人，将按上级有关规定程序追究其责任并做出处理。
图纸会审设计变更制度
一、图纸会审工作由建设单位组织进行，按工程类别项目部（分公司）组织相关人员查阅熟悉图纸、了解图纸中存在的问题，并参加图纸会审。
二、图纸会审应做好记录，由组织会审单位将提出的问题及时解决，并详细记录，写成正式文件（必要时由设计单位另出修改图纸），监理（建设）单位、设计单位、施工单位的代表均应签名盖章认可，列入工程档案。
三、在施工过程中，无论建设单位还是施工单提出的设计变更都要填写设计变更联系单，经设计单位和监理（建设）单签字同意后，方可进行。
四、如果设计变更的内容对建设规模、投资等方面影响较大的，必须由公司审批后报送相关主管部门。
五、所有设计变更资料，包括设计变更联系单，修改图纸均需文字记录，纳入工程档案。
岗位培训制度
一、培训工作力求做到“三化三实”即“多样化、规范化、科学化”和“实际、实用、实效”。
二、各项目部应根据培训计划及职工的排班情况科学安排培训。职工应按时参加培训。
三、每次课程结束后，项目部将安排考试。考试的形式为书面答卷结合口头问答及岗位抽查。岗位抽查指项目部就所讲授的培训内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。
四、凡每次考试不及格者，不得上岗。待重考合格后，重新上岗。考证优秀者将视情况予以奖励。
工程技术复检制度
技术复核项目应根据单位工程具体情况定，但下列项目必须复核：
一、放线、定位（包括桩定位）、基槽（坑）标高、深度、尺寸
二、各层的标高、轴线、砖砌体皮数杆、模板的轴线、断面尺寸和标高
三、预制构件、预埋件、预留孔
四、砼、砂浆配合比（作为计量资料）
五、关系到结构安全和使用功能的项目技术复核后，施工员应立即填写复核记录和自复意见，报监理（建设）单位复核认可。 技术交底制度
一、坚持以技术进步来保证施工质量的原则，每个工种、每道工序施工前，项目部（分公司）必须进行技术交底。
二、项目工程师或技术负责人对施工员、质检员、安全员及施工管理有关人员进行技术交底，明确关键性的施工问题，主要工种工程的施工方法和控制要点、采用技术文件、检测要求以及安全技术要点。
三、施工员对班组长进行技术交底，明确图纸要求，采用作业指导书，施工方法要点，技术措施要点，质量标准要求，安全生产文明施工要点。
四、班组长对作业班组进行技术交底，结合具体操作部位，明确各部位的操作要点，技术要点、质量要求，安全文明施工要求以及岗位职责。
五、各级技术交底以口头进行，并有文字记录，参加交底人员履行签字手续，技术措施不当或交底不清而造成质量事故的要追究有关部门和人员的责任。
隐蔽工程验收制度
一、工程完工后无法进行检查的那一部分工程，特别是重要结构部位及有关特殊要求的部位都要进行隐蔽工程验收。
二、分项工程施工完毕后，应由施工员会同质检员进行自检，并签发隐蔽工程验收记录，在指定日期内，由监理（建设）单位、设计单位签具验收意见。
三、隐蔽工程在未进行验收前，不得进行下道工序施工，若有违反验收制度，造成返工损失时，应追究有关部门和人员的责任。
四、隐蔽工程验收单位由工地资料员保管，竣工整理成册，纳入工程档案。
材料采购、检验、管理制度
一、材料进场必须有材料员、仓管员、质量员到场进行验收，做好进货检验记录。
二、钢材、水泥、砖、防水材料等原材料进场应有出厂合格证和质量保证书，还应及时做材料标识和复试工作。不合格材料由材料员与供货方交涉，办理退货、调货、索赔工作。
三、各种材料的领用，发放必须持有施工员签发的材料领用单后，仓库保管员方可发放有关材料。
四、各种材料进场后至使用前均要挂设过程标识，明确检验状态，表明该批材料是否为待检品、不合格品或合格品，以便使用。
五、仓库保管员应根据不同材料分类堆放，并根据不同性质做好防水、防火、防潮、防热等保护工作，易燃、易爆物品应有专门仓库、专人保管、登记和领用。
工程质量“三检”制度
一、自检：操作人员在操作过程中必须按相应的分项工程质量要求进行自检，并经班组长验收后，方可继续进行施工。施工员应督促班组长自检，为班组创造自检条件（如提供有关表格、协助解决检测工具等）要对班组操作质量进行中间检查。
二、互检：工种间的互检，上道工序完成后下道工序施工前，班组长应进行交接检查，填写交接检查表，经双方签字，方准进入下道工序。上道工序出成品后应向下道工序办理成品保护手续，而后发生成品损坏、污染、丢失等问题时由下道工序的单位承担责任。
三、专检：所有分项工程、隐检、预检项目，必须按程序，作为一道工序，邀请专检人员进行质量检验评定。
砼、砂浆试块制作、养护、试压制度
一、砼、砂浆试块各项目部必须指定专人制作、养护、试压。
二、试块的尺寸、数量、制作方法、养护、强度计算必须严格执行工程质量施工与验收规范的规定。
三、制作试块所用材料，必须与施工所用材料一致，不得加料、补做，并在监理（建设）单位见证人的监督下制作实施。
四、如果试块强度没有达到设计强度，应立即报告公司技术部门、监理（建设）单位和设计单位，共同分析原因，商讨补强措施，并做好记录。
五、在工程施工期间，砼、砂浆试块报告单由工地资料员保管，竣工后和其他技术资料汇总成册。
分项、分部（子分部）工程验收评定制度
一、施工过程中必须对分项工程进行质量验收评定，由项目技术负责人会同质检员、班组长参加验收评定，并做好记录签字。不合格者应予返工。
二、分部工程完工由项目技术负责人会同施工员、质检员进行分部工程验收，检查分项工程验收资料，根据资料给予评定后报监理（建设）单位验收评定。
三、基础工程、主体结构工程（可分层段）经项目部（分公司）验收评定后，经公司质量科验收签章后，报监理（建设）单位验收评定。
四、单位（子单位）工程达到竣工标准后，由项目部（分公司）将全套工程技术文件上报公司质量科审核，核定工程质量自评等级，经公司总经理、总工程师审定并签章后报监理（建设）单位核查。
工程质量样板引路制度
施工操作要注重工序优化、工艺的改进和工序的标准化操作，通过不断探索，积累必要的管理和操作经验，提高工序的操作水平。确保操作质量，每个分项工程或工种（特别是量大面广的分项工程）都要在开始大面积操作前做出示范样板，包括样板墙、样板间、样板件等，统一操作要求，明确质量目标。
成 品 保 护 制 度
为保证建筑产品的完整性和完美性，确保工程质量达到预期的目标，特制定以下制度：
一、项目部与班组签订成品保护责任制，由班组把责任落实分解到每一作业岗位。同时加强员工的成品保护教育，提高素质。
二、施工班组对前一班组作业完成的成品有责任进行保护。后作业班组不得对前施工班组完成的成品有污染或损坏。
三、对进场的设备、半成品等应指定位置堆放，并有专人负责保护，避免在施工安装前损坏或缺少零件。
工程质量回访保修制度
一、提交工程竣工报告时，向建设单位出具“建筑工程质量保修书”。
二、在合理使用期限内正常使用的情况下，根据“建筑工程质量保修书”约定的质量保修范围、保修期限和保修责任，由公司质量科派员进行质量回访，及时反馈业主的质量投诉。
三、由施工原因造成的工程质量问题，公司将严格履行保修义务，并对造成的经济损失承担赔偿责任。
（建设单位责任及义务）开发项目施工现场管理制度
为加强本公司房地产开发项目的现场管理，保证房地产开发项目按公司计划和开发项目的组织设计要求如期完成，特制定本制度。
一、管理机构的职权
1、受公司领导或工程部直接指导代表公司支持和办理开发项目的一切管理业务，定期或不定期的向公司领导或向直接领导做出项目进展情况的汇报，重大事宜应及时汇报。
2、按照有关要求，组织项目实施，使其项目工程优质、高效、节省、文明、安全的完成。
3、依据“建筑工程承、发包合同”签办工程价款的拨付和有关经济签证。
4、当发生影响开发项目工程质量，施工单位混乱影响项目进度及违约、违章事宜时，除向领导做紧急报告外，由权做出临时停工或应急的决定。
5、组织办理项目交工验收。
二、施工现场管理的内容及要求
1、前期阶段现场施工的内容及工作
（1）开发地块内的动员工作及旧建筑拆除工作；
（2）三通一平工作（接通施工用水、电；接通开发区通达外部的道路；现场要按规划设计要求平整好场地）。
（3 现场的其它前期工作（包括：伐树、移树、现场的临搭建等）
2、施工建设期的现场管理内容及工作
（1）做好充分完善的施工前准备工作，及技术准备（包括：组织有关人员审学、会审施工图纸。通过审学、会审图纸应掌握设计意图，澄清图纸疑点，解决设计上的错、漏、碰、缺；编制开发项目组织设计等）。
（2）组织有关人员踏勘现场，以明确现场地形地貌，放线定位依据，平面坐标及标高原始点，邻舍布置方案等。
（3）与各施工单位（包括土建工程、设备安装工程等）协调平衡工程的组织进行与穿插；完善不良施工季节（雨季与冬季）的施工组织与措施。
（4）深入现场检查了解施工中的全过程，定期召开现场平衡、协调会议，解决施工进度中的问题，做好施工中的进度、质量、技术、供应、成本等全面协调与控制。
（5）加强场容管理。包括：各施工单位作业场区与调整；物资与施工机械的合理堆放与布置；消防设施的设置；施工道路的畅通；场容整洁；施工用水、电的分配供应，安全施工文明作业；环保措施的制定与贯彻等内容。并建立检查评比制度等。
3、现场技术管理的内容及工作
（1）加强图纸管理。现场应具有图纸收发、登记、保管、回收等环节的图纸管理制度（包括工程变更图纸在内）。
（2）加强技术交底。在施工过程中施工单位提出的有关技术方面的问题，应及时传达设计部门，及时约其举行”设计技术交底会议”会同施工单位一起研究解决。
（3） 加强对材料、配件、设备试化验的监督检查。建筑工程用的材料（半成品、成品、设备等），均应具备合格证件，出厂证件及化实验的证件。
（4） 要记录好工程日志和施工记录。即工程开竣工日期及各分部分项施工起止日期；图纸及文件收发日期；气象情况（气温、风力、风向、阴、雨、晴、雾、霜、雪）；每日施工部位及进度；隐蔽工程检查及验收；各类事故的发生、分析与处理；材料、配件、设备、供应及短缺情况；上级部门的检查及指示；其它重要事项如停水、停电、停工、现场治安等等。
（5）要做好施工记录。如地基处理记录；大型构件安装记录；现场予应件施工记录；新技术、新材料、新工艺推广应用记录；测量记录；沉降观测记录；雨冬期施工记录；构件荷载实验记录；质量与事故处理记录。
三、加强现场管理工作
1、加强工程量的管理与控制；
2、加强工程签证的管理；
3、加强工程资料及档案的管理；
4、加强工程首尾及竣工验收的管理；
公司施工管理范文4
【关键词】县级供电公司；电力管理；电力营销
引言
电力企业对于我国的整体发展来说有着至关重要的作用，而县级供电公司营销管理工作的质量对于电力企业有着直接影响。因此县级供电公司应加强对于营销管理的重视，并将现代化与信息化的手段与其有机结合，与当下社会的发展趋势相符合，进而为大众提供优质的服务，促进我国电力企业整体平稳运行。
1县级供电公司的营销管理工作普遍性问题
1.1电能质量存在缺陷
当前我国部分县级供电公司存在着电能质量较差的问题，主要体现在电压合格率、供电可靠性以及电压频率这三项指标不符合标准上。尤其是在我国比较偏僻的农村地区，电压仍然出现市场不稳定的状况，往往在冬、夏高峰用电期无法满足人们的用电需求，使得供需双方的矛盾激化。
1.2营销渠道单一
电能的销售渠道是由电能所具有的特性决定的，电能其本身特殊的瞬时性使得其营销渠道呈现单一的特点。人类无法将电能储存，所以其只能被销售，同时电网的覆盖面积存在着局限性，所以导致电能的营销渠道既单一、又固定。
1.3工作人员专业度不够
现如今，部分县级供电公司中，存在着相关工作人员专业度不足的现象，其在业务能力和工作态度方面都严重欠缺，但当该问题已经出现时，县级供电公司却并没有产生应有的重视。营销管理人员能力不足，将会对企业和每个员工都产生危害，如此一来，县级供电公司必然会在激烈的市场竞争中落败，最后被时代抛弃。
1.4业务流程不规范
业务流程不规范是县级供电公司的营销管理工作受到阻碍的重要原因之一，部分地区的县级供电公司缺少经营自主权，甚至某些部门还在沿用传统计划经济的管理模式。而且相应的管理措施方面并不到位，部分地区的营业点较多，而部分地区营业点较少，难以与当下社会的发展速度相适应。
2县级供电企业营销管理的方法与策略
2.1改善电能质量
对于县级供电公司来说，其最重要的工作中心便是满足客户需求，所以县级供电公司应尽可能改善原有的电能质量，研发出与消费者要求相符的优质电力产品。在从技术层面提高电能质量的同时，县级供电公司还需注重管理层面的措施。政府应加大对于电力技术创新的资金投入力度，尽可能缩小城乡分配的差距，对管线展开全面的监管，定期检修和维护相应的供电设备，并及时对出现的问题进行妥善处理，以免出现较为严重的供电故障。与此同时，县级供电公司还应加大力度打击故意破坏设备、偷盗电缆线以及破坏电路等违法行为。应建立健全修复电力故障的相关制度，引导抢修人员树立起预测电力故障的意识，提高其面对电力故障时的应变能力，有效节省抢修的时间，尽可能将用户的损失以及电力故障所带来的不利影响将低，从电能质量方面着手，提高客户的满意程度[1]。
2.2增强信息化管理
新时期我国的经济水平得到了迅速提高，电力已经在越来越多的地区实现了全方位的普及，与此同时电力消费者和用电量得到了骤然升高，在该背景下，以往传统的管理模式已无法与当下日益增加的用户量相适应。因此，县级供电公司应抛弃传统的人工管理模式，在新时期的营销管理工作中加入信息化手段，对信息系统进行完善，建立起数据库，运用信息化的管理保障客户信息的准确性。若想真正确保县级供电公司全方位、高效率地开展营销管理工作，应具备先进科学的技术系统作为其强有力的支撑。因此，县级供电公司有必要建立健全用电系统、配电地理信息化系统、呼叫中心系统以及管理客户服务的系统，对客户的用电相关数据进行实时的采集与分析，全方位掌握客户对于用电的需求和规律。综合分析全部掌握到的用户用电数据，并在此基础上制定出科学合理、有针对性的营销方案和措施。相应的管理用电信息系统应能够发挥出管理、控制、查询以及监督的职能，同时还需具备用户用电咨询、紧急化服务、报装接电、举报投诉、抄表收费、查找事故定位、日常营销、电费管理以及电力负荷变化等功能。
2.3提高工作人员的专业性
工作人员的专业性和其本身所具备的对于系统故障的维修能力，对于县级供电公司所开展的营销管理工作的质量有着直接影响。从当前来看，除了信息化程度不足之外，县级供电公司在工作人员方面还存在着不足之处，大部分县级供电公司在工作人员年龄分布上不科学，致使系统操作与业务之间难以维持平衡。部分具有经验的老员工比较欠缺信息化管理技术，而新员工虽然能够熟练使用计算机，但是与老员工相比却缺乏经验，专业性不足。与此同时，员工本身对于工作的态度以及岗位责任感是营销信息化管理系统的重要影响因素之一。若想有效解决上述问题，县级供电公司应加大力度开展对于新老员工的技能培训工作，并适当提高部门的准入门槛，将专业的能力和计算机技术作为入职考核的重要标准。除此以外，还应加强各岗位之间员工的流动性，让等级相同或者工作内容相似的岗位之间实现互通，此举能够加强各职能部门之间的深入交流与沟通，有效开展营销管理工作，为客户提供优质的服务。
2.4优化业务流程
优化业务流程是做好县级供电公司的营销管理工作的必要手段，各供电公司应转变管理模式，对具体的服务功能和程序等内容进行科学调整，加大力度建设起能够实现信息高度共享的服务平台以及营销平台。在构建起协调统筹工作机制并有效落实的基础上，梳理好在电力营销工作中各个环节中所存在的职能和不足之处，对主要的控制点和关节步骤展开精准定位，进而对各阶段以及总进度的目标进行明确。确定好关键的线路，严格分析各个工作所拥有的逻辑关系和时间顺序，将原本的串行工作转换成并行工作，尽可能缩短业务流程的周期，如图1所示。当前对于县级供电公司来说，规范供电服务，提高供电服务的质量和水平是在激烈的市场竞争中赢得一席之地的重要手段。具体可从以下两个方面入手：一方面，县级用电公司可加大对于电力服务窗口的建设力度，为客户提供优质的电力服务。在各县级供电公司的营业大厅中，前台应注意自身服务的周到程度，以提高自身的亲和力，增加客户满意度。县级供电公司应注重对于服务人员工作能力和专业素质的要求，展现给客户认真负责的服务态度。另一方面，县级供电公司可建立相应的客户经理制度，设置专门的岗位，完善好客户的档案信息，从用电量、电价以及信誉度等多方面因素进行综合考虑，将客户分级，根据客户的具体等级，开展同等级别个性化的服务。例如用电量较大而且具有良好信誉的用户，便可以安排客户经理为其提供高级别的电力服务，从电力供应、电力增容等各方面为客户提供便利，切实增加其满意度与忠诚度[2]。
公司施工管理范文5
广州金莱冷轧带钢有限公司是我国最大的冷轧窄带钢生产企业，年销售额3亿元人民币。在钢材生产竞争日趋激烈、传统体制导致企业面临生死存亡的大背景下，金莱人卧薪尝胆、锐意改革，从99年前的连续亏损到99年底止亏为盈，2001年开始上马ERP工程、实施成本管理战略，至2002年荣登国内冷轧窄带钢生产企业榜首，谱写了一曲荡气回肠的命运礼赞。
逼上梁山
“是改革让金莱彻底走向了市场，让我们这些人从集团办公室跃上了事业的大舞台”
1999年以前，冷轧带钢厂还只是传统的老国营企业。随着市场经济的深入，管理落后、人员臃肿、产品跟不上市场需求的变化，加之销售乏力等问题导致其前身广州带钢总厂连续几年亏损，企业被逼到了生死存亡的边缘。传统的体制严重阻碍了冷轧带钢厂的发展，面对窄带钢市场需求的日益扩大，如何才能把握市场良机、起死回生，改革成为了企业最迫切的需求。广钢集团针对冷轧带钢厂的问题，认真研究对策，最后坚决将带钢厂的优质主体资产剥离出来与国外先进的钢铁企业合资成立了目前的广州金莱冷轧带钢有限公司，并派驻优秀管理人员，实行现代化管理。改革将金莱人推向了市场经济的浪尖。
机制的转变首先迫使金莱人必须向市场要“饭碗”。过去生产的产品品种，可以完全按计划走，而现在只有适应市场需求，产品才有生命力和竞争力。细分市场后，金莱将产品品种瞄准到600毫米以下的窄带钢市场，通过理顺销售环节、主动出击、完全以客户为中心，最终得到了客户的认可。当时，市场上还有其它一些运行得比较好的国营企业在和金莱竞争，但几年下来都已经走下坡路了，而金莱至今还在快速发展。
产品质量和成本是市场的保证。近几年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对钢材的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。金莱通过引进先进的生产线，通过技术创新、小改小革，不断提高产品质量、降低生产产本，同时加大产品产量来降低固定费用。当技术革新和产量扩大来降低成本的作用在一段时期内达至最大限度时，管理出效益就变得越来越重要。2001年金莱引进了广州本地一家软件公司的MRPⅡ系统，开始了现代化管理之路。
突破屏障
“没有一个好的制造系统，就不会实现金莱建立成本中心的目标，决定ERP选择的因素除产品功能外，还有厂商的影响力”
由于技术、管理普遍落后，中国钢铁企业间生产成本存在很大差距，从权威统计资料看，企业同类产品成本高低相差竟在50-70%之间，因此在钢材生产竞争日趋激烈的今天，通过加强管理，减能降耗，成为提高市场竞争力的战略选择。金莱市场上的成功，很大程度上取决于产品成本的降低，产品成本控制更成为上至金莱老总，下至车间仓管最为关注和重视的工作。通过技术改造、产量增加、成本管理等综合手段，到2002年，金莱窄带钢的成本比99年下降了差不多30%，极大提高了市场竞争力。
2001年初金莱上马的那套MRPⅡ系统让大家初尝到信息化带来的甜头，最复杂的成本计算工作能通过系统自动完成，提高了核算的准确性和人员效率。但随着对成本管理要求更加准确和精细，原系统已越来越不适应发展的需要，最重要的原因是该系统只提供了“品种法”来计算成本。“品种法”按产品品种归集成本，虽然计算和核算简单，但只适合大批量、单步骤的生产企业，随着金莱产品规格的增加，要求建立各级成本考核中心，对部门、车间、工序等生产环节提出了成本考核要求，因此需要有满足大批量多步骤生产的“分步法”来计算产品成本。由于“分步法”的复杂性，原软件供应商解决不了，迫使金莱人把目光投向了其它软件厂商。
当时，ERP已成为企业信息化的热点，金莱人深刻意识到ERP是企业管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一条非常务实的道路。金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的帮助，但对我们这样一个基础管理还比较薄弱的企业需要有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要把基础工作做扎实，不能把ERP当作一个摆设，所以我们要根据公司的实际情况，逐步来推行。
确定了信息化道路之后，选择合适的战略合作伙伴就成为金莱的另一个重要议题。其间，金莱先后考察了浪潮、用友等一系列中国软件制造商，最终选择了金蝶。
K/3ERP成本管理系统功能的全面性和灵活性打动了金莱。通过深入分析，了解到K/3成本管理系统是围绕“费用对象化”的科学理论，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务、生产计划、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完整的成本管理体系。K/3成本管理系统按照成本的业务流程提供了丰富的成本分析报表供事前预测和事中控制之用，同时也按照成本业务流程提供了丰富的凭证模板，实现了业务、财务一体化的处理机制。与金蝶的合作，使金莱顺利解决了从品种法到分步法核算的过渡，能更准确地计算出产品各生产步骤的成本，为公司的决策提供了更为科学的核算依据。
在金莱决定更换系统，朝着ERP的方向发展时，总部同在广东且同姓金的两家企业携起手来，并为金莱的ERP之路规划制定了第一阶段目标，即实现财务和成本管理一体化。
速度魅力
“乘坐超音速飞机的感觉是多么的美妙，当一旦突破音障，一切都变得那么平静和自然”
金莱充分结合现实情况，在ERP实施过程中，不盲目追求大而全，而针对最迫切需要解决的会计核算和成本管理下功夫，这样极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。一期结束，首先实现了财务和成本管理的一体化，提高了经营效益，并向广钢集团内部企业建立了示范和促进作用。
对于实施效果，ERP项目负责人颇为骄傲：公司从领导到各级部门都非常重视，并成立了专门的项目小组，通过发文的形式把该项目提高到公司战略层面。由于金蝶的积极配合，到目前为止还没遇到什么大的阻碍，有小的问题都及时处理了，整个项目进行得比较顺利。
通过K/3ERP，金莱建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理工作走上了正轨。金莱老总称赞道：过去，财务部门在成本分析方面做得很不规范，报表不能及时得到，且做得不细，如今财务的水平提高后，对生产和经营的指导作用就更加明显。我们可以随时分析成本明细表，看出产品的成本变化和通过评估效益的高低来调整生产及销售策略。
经过多年改革的作用和信息化的实施，金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。98年钢产量为52000吨，现在是95000吨，而人员却减少了三分之一，还不到400人，99年以后连续几年都实现了盈利并呈加速增长势态。
改革和信息化不断促进金莱人转变观念，树立了竞争意识，市场意识，管理意识。通过强化基础管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。通过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近三分之一的具有先进管理思想的中层干部都是近几年走上领导岗位的，年轻而有活力。通过信息化，公司按扁平化原则设立事业部制，公司领导下设八部一室，财务部成为公司核心职能管理部门，有更多的精力参与财务管理工作。
通过成本分析，最终能反映和指导生产、经营，显现经营效果。不久前，省建行芳村支行的行长专门给金莱送来了一块匾，奖励金莱是“企业信得过单位”，这是对金莱资金管理工作的充分肯定。ERP工程的实施，加快了资金流转，堵住了经营漏洞，解脱了财务人员，使之有更多精力进行财务管理和加强与金融等部门的沟通，保证信贷的正常进行，并通过美观、及时的财务报表展现了金莱良好的企业文化和企业形象。
志在千里
“成本管理系统实施成功的标准，不仅在于事后反映了多少，更在于事前的预测和事中的控制”
成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，它从时间上包含了事前、事中和事后管理，又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。所有的成本管理的基础都是实际发生的成本核算数据，没有实际核算数据或核算数据不准确都将直接影响到成本管理和决策的科学性与正确性。过去在手工模式下，金莱只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为差错，而在如今的信息化条件下，就能建立从成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。
ERP的管理思想来自于西方，由于西方工业经济发达，工业生产管理过程较规范、严谨、完善，特别是较早就应用了计算机管理、MRPII/ERP软件、成本管理软件等，因而其很多理论与方法均是基于成本软件、信息系统而诞生的。这些因素致使它们的标准、定额很确定，可以采用标准成本法、定额成本法，实时累计法计算成本，也可以大面积的进行成本预测、控制、决策等先进的管理，甚至可以精细到工作中心。而我国，由于起步晚、应用少，绝大部分成本核算和管理仍然处于手工状态，以事后核算为主，比较粗略，包括成本分析等都用得不多，这也直接导致了中国企业普遍遵从以财务为核心的管理模式，更多通过财务反映生产和经营状况。
K/3ERP在遵循我国成本会计原理的同时也充分考虑和借鉴了国外MRPII/ERP环境下成本管理的特点与优越性，如：基础资料与整个K/3系统的共享，可以实现标准成本法、定额成本法，可以取BOM数据生成成本BOM等等。金莱的管理者们，在充分汲取金蝶K/3ERP丰富的管理思想、并按其提供的科学方法进行管理流程调整的基础上，更创造性的去挖掘K/3ERP应用的最大价值。
金莱成本管理负责人说：目前我们已初步建立了成本预测、控制和分析模型，实现了财务与成本管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目标管理还有不小距离，这仅仅是ERP工程的第一步。因为从信息化建设角度看，这仅属于起步阶段，如果下一步我们能把ERP全面实施起来，通过更多借鉴和运用西方先进的管理思想，为企业经营管理带来更大效益，我想这才是我们的目标和愿望。
永无止境
“对于一个企业而言，成本管理是永无止境的，这不仅是一种商业规则，更是企业发展的一种哲学”
一个企业要核算和管理好成本，绝对不仅仅是财会部门自己的事，而是一个企业级的，需要人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等所有部门的密切配合。金莱目前的成本管理系统还没有完全实现各部门的全面应用，更多的是局限在财务部门的主导和体现。
金莱老总对此看得很清晰，他说：财务和成本管理只是ERP的两个子系统，要达到ERP全面运用的最终目标还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。但我们企业也应该看准这个方向，如果想在管理方面，效益等方面有进一步提高的话，必须有个基础，这个基础就是财务和成本管理，只有这两个基础扎实了，我们才能够在公司全面实施ERP，才能够建立以ERP为核心的管理数字神经系统。
但是，关于成本管理我们还是经常听到这样一个老生常谈的话题：“成本管理不适合我”、“我们的企业太特殊，根本无法进行成本核算”、“成本管理软件在我们企业根本用不起来”等诸如此类的话语。其实，抛开有些企业确实过于特殊，成本核算确实用不起来这些极端少数的例子之外，得出这样的结论是很有水分、很不负责任的。成本核算与管理关键在于两个方面：一要认真学习、吃透成本核算及管理的原理，认真吃透软件；二要在认真吃透了原理与软件之后结合企业的具体情况设计一个优秀的成本管理模式，进而设计一个优秀的成本管理信息系统。借鉴金莱的成功实施，我们知道：成本核算和管理的业务，成本管理信息系统的建立，最关键的问题很多不在于软件本身，而在于基本原理与软件与企业的结合度，在于原理与软件结合企业实际情况的应用。
公司施工管理范文6
关键词：公交公司；基层员工；薪酬管理
薪酬管理是现代企业管理体系中的重要一环，公交公司在持续经营与发展中也要进行薪酬管理，且基层员工薪酬管理本身具有一定特殊性时，薪酬管理活动的开展也容易受到一些内外部因素影响。通过对部分公交公司基层员工薪酬管理状况进行分析可以发现，大多数公家公司在基层员工薪酬管理上存在着明显不足，相应薪酬管理问题长期存在不仅导致薪酬管理实际有效性大为降低，更加为公交公司人才队伍建设，人力资源管理活动正常开展产生了极为明显的负面影响。
一、公交公司基层员工薪酬管理现状
整体上来看，公交公司基层员工薪酬管理水平已经有了一定程度提升，以人为本理念在很多公家公司综合管理活动开展中得到了较好贯彻，基层员工薪酬管理活动开展的受重视程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基层员工薪酬管理活动开展中依然存在着这样或那样的问题，诸如薪酬管理制度缺失，薪酬体系中软性福利占比较低等问题也一直在制约薪酬管理能力及水平的提升，如何更为有效地进行基层薪酬管理活动开展也是现阶段公交公司不得不思考的现实问题。
二、公交公司基层员工薪酬管理优化的建议
(一)完善基本的薪酬管理制度
公交公司更好进行基层员工薪酬管理首先要进行对应薪酬管理制度建设，部分公交公司现有的薪酬管理制度过于宽泛，制度也无法对基层员工群体薪酬管理活动的开展给予较好指导与规范。建议公交公司核心管理层在充分结合薪酬管理实际状况需要的基础上，围绕着基层员工薪酬管理需求进行专门性薪酬管理制度建设尝试。例如，将基层员工薪酬管理内容，原则，目标与权责关系在对应制度中予以较好细化后，基层员工薪酬管理制度便可以更好地指导相应管理活动开展。制度本身的指导性与规范性功能得到了显著提升后，公交公司基层员工薪酬管理的内部环境也能够得到很好重塑，这也有利于更为新颖的理念及方式方法在基层员工薪酬管理活动中的应用。
(二)增加软性福利实际占比
公交公司基层员工薪酬管理的优化需要关注于不同层面薪酬占比的调整，当前，很多公交公司基层员工薪酬中软性福利性内容占比较低，这也使得薪酬管理体系本身带有了一定的僵化性，且现有薪酬体系对基层员工的吸引与激励性功能十分有限。新时期，公交公司应当结合行业、企业发展实际，以及基层员工实际需求，适度增加软性福利内容实际占比。例如，某市公交公司不仅在传统节假日向员工发放一些物品，更是将在职培训与自主参加培训提供补助等作为了软性福利内容，这种做法不仅大为提升了薪酬体系的科学性，更加使得基层员工薪酬管理活动在开展上的可调整空间大为增加。得益于软性福利占比的提升，基层员工薪酬管理活动开展理应具备的积极影响也得到了较好发挥，基层员工工作积极性更是得到了很大程度提升。
(三)适时调整绩效考核指标体系
薪酬管理同绩效考核间具有十分密切的关联，公交公司内一般也将绩效考核标准作为薪酬发放的重要参考，因此，公家公司基层员工薪酬管理层面进行的优化需要在绩效考核指标体系上进行适时调整。具体来说，公交公司可以适度的放宽绩效考核标准，并提升绩效考核标准的弹性，绩效考核层面进行的这种调整也可以显著提升基层员工薪酬管理的弹性。此外，公交公司本身需要向社会大众提供公交服务，基层员工也被看作是公交公司的“门面”，这一情形下，公交公司可以考虑将服务能力与水平作为绩效考核指标体系，并借此来丰富基层员工薪酬管理活动开展的层次，使得基层员工薪酬管理活动开展可以对更多的有效信息进行参考和借鉴。
(四)定期进行薪酬管理评价
公交公司不能“流水账”式地进行基层员工薪酬管理活动开展，定期对基层员工薪酬管理制度进行调整、优化也是薪酬管理能力及水平提升的必要条件。建议公交公司核心管理层与薪酬管理主体充当基层员工薪酬管理评价主体，并根据细化出的基层员工薪酬管理评价标准，定期地对薪酬管理状况、需求，方式方法选用成效、目标达成等进行评价，并形成具体的基层员工薪酬管理评价报告作为薪酬管理调整与优化上的具体参考。不仅如此，在基层员工薪酬管理的调整和优化上，薪酬管理主体需要更为积极地同基层员工群体间进行沟通，并搜集基层员工对薪酬管理活动开展上存在的一些意见与建议，这能够更好地帮助公交公司认识到基层员工薪酬管理中存在的问题，相关问题解决的过程也是基层员工薪酬管理能力提升的过程。
三、结语
综上所述，公交公司不仅要给予基层员工薪酬管理事宜以足够重视和支持，更加要围绕着基层员工实际需求等进行薪酬管理理念，侧重与方式方法的不断调整。薪酬管理本身较为系统，其同绩效管理、人力资源管理间也具有极为密切的联系，基于全面性视角在内部控制框架内进行基层员工薪酬管理层面的不断优化和调整也是公交公司需要关注的重点管理事宜。
参考文献：
[1]李承军.浅议构建科学的城市公交企业薪酬制度[J].经营管理者,2017(27):163.
