综合考核管理制度范文1
关键词:综合目标绩效管理考核
一、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的背景
传统绩效管理及考核相对比较简单，没有形成一套系统地管理体系，虽然对医院管理起到了一定的促进作用，但缺乏系统性、科学性、目标性和可持续发展性，存在诸多管理缺陷。主要表现为科室经营潜力得不到充分挖掘，职工收入分配差距相对偏低，不能充分体现“多劳多得”，绩效管理及考核的内容不够系统全面，不能充分做到全院覆盖等一系列的问题。
“综合目标”绩效管理及考核体系的建立，有效规避了上述管理缺陷，适应了医院发展，提升了管理效能，确保了目标实现。
二、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的基本内涵
以“综合目标”管理为总抓手，建立一套系统、科学、规范的管理模式和管理体系，实现闭环式管理。绩效管理方面：按照分配管理权重、分段提取奖励、绩效费率提取、量化效率指标、明确管理目标、发挥二次分配作用等多种形式和方法，体现“医疗主体、技术、风险、效益、效率、质量、安全、服务、工作量”等诸多管理要素，按贡献大小参与分配，向一线科室进行倾斜，实现绩效管理PDCA循环。绩效考核方面：量化考核指标、建立考核权重、实行三级质控、实现双向考核、采取多种形式等手段，落实绩效考核管理责任，实现绩效考核持续改进。通过“综合目标”体系构建，使绩效管理及考核更具针对性和目标性，从而实现人力资源管理及利用最优化，确保医院战略目标顺利实现。
三、“综合目标”绩效管理及考核体系建立的主要做法
(一)体系构建
制订和完善《综合目标管理责任制实施方案》、《综合目标管理责任制实施细则》等一系列绩效管理及考核文件，经职代会审议通过后贯彻执行，为体系运行提供良好的制度保障。完善“制度建设”，为体系运行提供制度保障；设立“综合目标”，为体系运营明确管理方向；通过“综合目标”管理，实现“医院、科室、个人”三级目标管理体系，确保目标顺利实现；建立“管理模式”，为体系运行提供科学保障，通过“目标建立、体系评估、评估实施、查找问题、整改落实、目标修定”等管理方法，建立一套科学、合理的管理模式，以 “综合目标”为总抓手，落实全程控制，形成管理闭环，实现绩效管理及考核的PDCA循环。
(二)绩效管理
首先要完善“绩效管理内容”，提升绩效管理水平，通过“效益工资”考核，实现经营效益双挂钩；明确 “管理目标”，激励科室创收创效。降低“运营成本”，做好科室降本挖潜。量化“效率指标”，提升科室效能水平。其次要健全“绩效管理手段”，落实绩效管理效果。引入哈佛大学研究成果“绩效费率”概念，充分体现医务人员技术劳务价值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，医院十分重视奖金“二次分配”工作，通过科室二次分配，合理拉大分配差距，体现“多劳多得”。
(三)绩效考核
绩效考核要明确“绩效考核标准”，严格绩效考核兑现。
其次要注重“绩效考核方法”，体现绩效考核成效。一是建立“考核权重”，体现绩效考核管理侧重。根据考核内容和标准，将被考核单位分为“职能科室和核算科室”两大类进行考核，按照“医疗、护理、医技、基层、预防、行管、后勤”等分别设立考核权重，体现绩效考核管理侧重，不断适应医院发展变化新要求。二是量化“考核指标”，明确绩效考核管理目标，实行“量化考核、动态管理”；三是落实“专项考核”，突出阶段内绩效考核管理重点。
表1 绩效考核权重
[\&考核部门\&考核内容\&权重分值\&职能
科室\&各职能科室\&通用部分\&40分\&分管领导\&职责部分\&60分\&核算
科室\&各职能科室\&通用指标\&33分\&科教科\&科研教学指标\&7分\&医务科\&医疗质量\&病房:30分；门诊:50分\&护理部\&护理质量\&病房:20分；门诊:5分\&感染管理科\&院内感染\&病房:10分；门诊:5分\&总分\&100分\&]
(四)“综合目标”绩效管理及考核体系建立的实施效果
通过“综合目标”绩效管理及考核体系建立的实施，职工收入合理拉大，充分体现“优劳优得”，最大限度地发挥了分配的激励和导向作用。其次各项任务超额完成目标，实现了超常规、跨跃式地发展。医院业务收入平均年增幅20%以上；门诊量、工作量等效率指标增幅过15%以上；住院病人、手术量年增幅达25%以上；床位利用率、周转率、平均住院日等三级医院综合指标均超额完成目标，医院的管理水平和患者的满意度得到极大提升。
综合考核管理制度范文2
开展综合绩效考核是高校绩效工资实施的基础，但目前大多数高校的综合绩效考核形同虚设。如何建立科学、有效的考核评价体系,一直以来是高校人事管理的一大难题。当前我国高校绩效考核存在诸多问题，迫切需要改革，有必要在坚持有关原则的基础上，科学构建高校综合绩效考核体系的内容，包括考核指标、考核程序与考核结果的使用。
关键词：
高校；综合绩效考核；指标体系；考核程序
现代的绩效考核是绩效管理的核心，主要用于企业经营管理中，是从组织核心竞争力出发、以提高组织的综合能力为目的、以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢〔1〕。高校的绩效考核指的是职能部门根据设计好的教师绩效考核指标,在收集有关教师教学和科研方面的工作行为和工作成果信息的基础上,分析和评价教师工作完成情况的过程〔2〕。20世纪80年代，高校教育系统开始引入绩效评价并得到了一定的发展，但目前高校绩效考核还处于起步阶段，尚存在较多问题，难以适应当前我国高等教育发展现状与未来趋势。
一、当前高校绩效考核存在的问题
受传统计划经济的影响，我国现行的高校绩效考核存在诸多弊端：一是考核流于形式，没有引起相关管理部门的足够重视，只注重考核结果而忽视考核过程。目前，我国高校在教师绩效考核方面还处于起步阶段，不成体系。考核的目标就是完成事业单位的个人年终考核任务，考核的结果简单分为优秀、称职、基本称职和不称职，与教师的工资津贴发放、岗位聘用、职称晋升等关联度都不大。由此导致管理部门对考核工作不够重视、教师对绩效考核缺乏热情，最终使绩效考核流于形式。二是考核指标模糊，缺乏针对性。高校绩效考核一般对德、能、勤、绩等四方面笼统考核，不能充分体现不同部门、不同岗位、不同学科之间的差异性。我国各高校正在实施绩效工资改革,规定了各个岗位级别的教师要完成的基本教学和科研工作量，超工作量也不能获得额外的奖励。在考核指标体系制定的时候注重数量、忽视质量，导致考核结果就是各类数量的累加,至于所完成的质量如何,一般不在考核范围内。三是考核系统不完整、考核部门不统一。在学科建设、人才培养、科学研究等方面的考核存在多头管理现象，不能全面、综合地考核。绩效考核系统的建立是人事管理部门对教师管理的一项综合性工作。考核主要由人事部门组织，各职能管理部门通过收集数据进而对考核工作的实质进行评价的系统化过程。但目前我国极少有高校系统做过岗位分析并建立起完整的绩效考核系统。四是考核与员工利益脱节、考核结果边缘化〔3〕。高校管理部门未能正确合理使用考核结果，难以对教职工起到激励和促进作用。绩效考核管理包括一系列循环往复的过程。良好的考核结果反馈有利于提高教师的积极性，有利于促进师资队伍的全面健康发展。但多数高校在绩效工资改革的推行背景下，将考核结果简单用于绩效工资的发放，偏离了绩效考核的目标。
二、高校综合绩效考核体系构建的原则
为了进一步深化高校人事分配制度改革，充分发挥收入分配制度的激励作用，逐步扩大各部门的分配自，通过综合考核评价机制确定各部门奖励性绩效津贴总额，督促各部门加强内部考核，高校应建立科学、合理的综合考核体系，做到人尽其才、才尽其用，提高学校的整体绩效水平。因此，高校综合绩效考核体系构建需要坚持以下原则。一是公平性原则。高校根据社会发展需要、学校的中长期发展战略以及学科的发展需求制定绩效考核体系、考核标准、考核细则。要考虑到客观实际，始终把客观公正贯穿于考核的各个环节，使绩效的优劣得到广大教职工的认同。二是科学性原则。体系的制定应符合高等学校教育管理规律，制定的指标内容、参考标准、实施举措应具体可行，确定的各项考核要素应相互关联、互为支撑。具体教学科研工作量的考核标准，应由各单位自行制定，既要考虑到教授走向本科教学第一线的情况，也要有利于青年教师科研工作的开展。三是综合性原则。各部门采取定性定量相结合的考核方法，加强对教职工综合表现的整体评价。对教师工作业绩考核以定量考核为主，对教师素质考核以定性为主，真正建立定性与定量相结合的绩效考核机制。四是自主性原则。根据不同学科的发展制定考核实施细则，部门成立考核领导小组，以个人工作业绩为基础，充分发挥党政联席会议、教授委员会、教职工代表大会的作用，实行自主考核。
三、高校综合绩效考核体系的建立
绩效考核以岗位聘任所规定的工作职责和任务为标准，科学合理地评价教职工的工作业绩。教学科研人员的业绩考核，应遵循学科特点和科研规律，以及发挥教师的个性特长，人尽其才。各部门对教师个体的考核要充分考虑对人才培养、科学研究、社会服务以及文化传承的引导作用。通过考核，激发教职工的工作主动性和积极性,提高工作成效和潜能,营造团结合作、积极和谐的优良氛围。考核要体现部门的基础工作量、难易程度、业绩成果的保持和增长情况，以及对学校事业发展的贡献度，要突出本单位的特色和亮点。同时，量化的指标要以数据为支撑。
（一）考核指标体系的设立设立科学合理的考核指标体系是做好绩效考核的关键所在。主导考核指标是学校在对各单位进行的年终考核和岗位考核过程中，从众多管理目标中选出一些最能反映实情的指标，如人才培养、队伍建设、学科建设、科学研究、学生管理、内部管理等，由院系和相关管理部门提供数据，以定量为主进行考核。具体考核评价内容，由各部门根据实际有重点地进行全面考核，考核采取打分制，满分100分。考核指标体系、子指标、具体内容、权重以及负责部门如表1所示。
（二）考核评价的程序考核评价是一个包括考核计划制定、实施与管理、考核反馈的循环管理过程，强调组织与个人的沟通与互动，以促进个人和组织的共同发展〔4〕。考核采取单位自评、管理部门打分、领导小组确定等级的程序。学校设立考核工作领导小组，全面负责各部门的年度综合考核工作。考核工作领导小组的职责主要有：制定本校的综合考核工作实施办法；组织、指导、督促本校的考核工作；审核考核结果；复核教学单位对考核结果的投诉情况；部门成立考核工作小组。考核工作小组的主要职责是根据学校年度综合考核办法，结合具体情况实施本单位的年度综合考核工作。各考核工作小组要高度重视年度综合考核工作，加强对考核工作的领导，积极解决考核中的问题。考核结果的反馈以及考核结果的正确使用是体现绩效考核作用的核心所在。
（三）考核结果的使用绩效考核的合理有效运用会使学校在不增加人力资本投入的情况下,提高整体效能和绩效,提高员工满意度和进取心,使绩效考核向绩效管理转变〔5〕。考核结果的设置要体现差异性、层次性，要打破平均主义大锅饭的传统思想。对部门的绩效考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级，原则上获得优秀等级的单位，得分不得低于80；得分≥70为合格；60≤得分＜70为基本合格；得分＜60为不合格。部门年度奖励性绩效津贴总额的确定以考核结果为依据，以基本津贴总量为基数。考核合格的，其年度奖励性绩效津贴基准线为基数的30％；考核优秀的给予一定的奖励，其总额在基准线基础上增加5%；考核基本合格或不合格的给予一定的扣除，考核基本合格的，其总额在基准线基础上减少2%，考核不合格的，则减少5%。另外，部门奖励绩效总额与编制总量相关，具体关联情况为：对超编20%及以上的单位，上述奖励绩效总额减少15%；对缺编20%及以上的单位，上述奖励绩效总额增加15%。
四、构建高校综合绩效考核体系的建议
（一）实施目标管理，合理制定考核指标受传统观念的影响，目前高校的绩效考核方法单一、考核指标简单。为了更科学地评价部门的综合表现，高校必须在改革考核方式、制定考核指标方面有所突破。实施目标管理是在高校总体发展规划的大背景下，以教师为核心，通过对其教学、科研业绩的考核，使高校与教师的发展取得双赢的一种管理方法。在实际操作过程中，高校应将考核目标逐级分解，加强对各单位的目标管理。在目标分解过程中，务必要明确各单位的权、责、利，具体来说就是明确学校发展目标、考核内容以及考核后所带来的效应，由此绩效考核指标的确立才会更具有针对性。因此，高校在明确学校发展目标后，应结合各部门的工作实际，从人才培养、科学研究、社会服务以及文化传承方面，制定核心的考核指标，既要确保考核工作不偏离发展目标，又要保证考核内容的全面性与发展性。
（二）强化考核结果使用，完善激励机制高校通过综合绩效考核可以提高教职工的积极性，起到正面的激励引导作用。高校应根据不同的学科分类、发展定位，多方位、多角度建立一套相应的激励机制。对于考核结果突出的部门应该加大奖励，包括增加奖励性绩效工资的额度、增加职务评聘与岗位聘用指标、加大人才引进及人才培养的政策支持等，反之则亦然。奖惩分明，激励得当，只有合理使用考核结果，强化考核工作的激励作用，才能营造一个相对公平、和谐的文化环境，激励教师不断为自身综合素质的提升以及学校的整体发展而努力。高校绩效考核激励机制的完善非一蹴而就，需要不断地实践和改进。管理部门应根据不同学科、不同结构层次的需要设计个性化的激励内容，加大考核执行力度，切实保障绩效考核目标的实现。
（三）优化信息渠道，突出考核评价的反馈环节绩效考核本身也是一种动态的过程管理，通过目标制定、实施考核、结果使用、信息反馈的循环过程，不断地发现偏差、纠正偏差；同时将考核总体目标分成若干个子目标，分时间、分阶段、分区域地完成，实现真正意义上的目标管理。建立全面的绩效考核反馈机制是实现过程管理的核心所在。考核结果的反馈不仅是简单的告知结果、使用结果，而应加强管理部门、院系、教职工之间的全面沟通。可以通过座谈、问卷调查、个别谈话等形式，详细分析考核过程中遇到的问题，查找偏离考核目标的因素，并提出合理化建议。通过交流，改进考核效能，不断完善考核指标与考核程序，从而真正形成长效的反馈机制，促进学校整体绩效水平的提高。
（四）创新管理理念，树立考核评价的全局观绩效考核体系是一项反复制定、实施和改进的循环工程，影响绩效考核的因素也是复杂多变的，要求高校管理部门创新管理理论，在实施绩效考核的过程中具备现代管理理念及综合考评的全局观，把科学管理思想贯穿于绩效考核的各个环节。绩效考核的目的在于充分挖掘教职工的潜力，提高教职工教学、科研以及社会服务水平。通过绩效考核，促使部门全面履行工作职责，最大限度地开发现有教职工潜能，使学校、教职工、学生都得到均衡发展；通过绩效考核，及时纠正部门发展中出现的问题，用考核指标规范、引导教职工行为，确保不同类型的教职工在不同的岗位发挥应有的作用；最终，通过绩效考核，进一步完善高校人事分配制度改革，切实提高高校的教学、科研和管理水平，从而建立起一支精干高效、结构合理的教职工队伍。
参考文献：
〔1〕付亚和，许玉林.绩效管理〔M〕.上海：复旦大学出版社，2003.
〔2〕黄乃文.当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策〔J〕.教育探索，2010，226（4）：81-82.
〔3〕张文祥.重构大学院系和职能部门工作绩效考核体系的思考〔J〕.煤炭高等教育，2004，22（6）：38-40.
〔4〕钟兰芳，曹鑫，方坤.建立现代大学制度下的高校管理职员考核评价机制〔J〕.中国行政管理，2013，334（4）：86-88.
综合考核管理制度范文3
[关键词]供电企业 综合计划
一、综合计划管理理念
围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，细化综合计划管理的内容和深度，认真做好各专项计划之间的协调和衔接，健全综合计划管理体系，强化综合计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高综合计划的调控力和执行力,努力提高市、县公司工作标准和效率。通过对市、县公司年度综合计划的制定、实施、考核与评价，加强对市、县公司工作的全过程督导和管控，实现对市、县公司各项工作的统一管理，各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整，各类、各级、各专业计划要纳入综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导，使综合计划在公司各层面做到“计划一条线”、“管理一个口”。
二、综合计划管理内涵
1.综合计划管理坚持以人为本。员工是企业管理中最核心、最活跃的因素，以人为本，就是以实现员工的全面发展为目标，激发和调动员工的主观能动性、积极性和创造性，促进企业持续发展。综合计划管理的实质就是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动，每个过程都充分体现了员工与管理者之间的协商、沟通。
2.综合计划管理是个系统工程。综合计划管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系，是包括若干个环节的系统。综合计划管理不是一年一次的填表交表工作，计划制定之后必须伴随有改进与提高绩效的措施和行动。管理者需与员工进行反馈面谈，与员工共同制定改进提高计划。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。
3.综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。管理者与员工共同参与制定绩效目标与标准并达成共识，员工需对自己的工作目标作出承诺。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价的效果不佳。在计划阶段，建立契约的过程应该是一个双向沟通的过程。管理者与员工的共同投入与参与是进行综合计划管理的基础与前提。目标的设置须从公司的战略目标层层分解到员工，员工目标与公司目标保持一致，个人目标的确定应考虑公司的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部环境的需求。
三、综合计划管理的主要做法
全面贯彻执行“三集五大”体系建设工作安排部署，以集团公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，统筹综合计划编制，实现各专业相互协调，各类计划有机衔接，保证综合计划的科学性、完整性和一致性，提升市、县公司发展水平和电网运营效率。
1.理顺综合绩效计划编制流程，提高工作质量。按照集团公司“大规划”体系建设实施方案要求，坚持自下而上逐级制定、自上而下逐级下达的原则，加强综合绩效计划平衡和优化。市公司层面综合计划编制将不再采用各专业部门分别编制上报的方式，市公司发展部作为综合计划归口管理部门，组织开展市、县公司综合计划的编制上报、细化分解、跟踪分析、执行管控以及考核（考评）工作。集团公司综合计划采用统一下达的方式，改变了以往由各专业部门分别下达的管理模式。国网公司下达综合计划后，集团公司发展部统一组织计划的分解下达工作，会同相关部门研究制定了计划分解下达实施方案；根据各单位不同的业务管辖范围和性质，分解形成市供电公司、超高压公司、综合单位、直属单位及集团公司本部五套综合计划附表模板，集团公司各部门按照统一的模板将本专业计划分解到各单位，形成专业计划分解表；集团公司发展部分单位汇总各专业计划分解表，形成各单位年度综合计划，统一下达至各单位，集团公司各部门原则上不再单独下达专业计划。市公司全面落实集团公司计划管理相关工作部署，参照集团公司综合计划分解模式和要求，进一步细化、丰富市、县公司综合计划内容，组织编制下达市、县公司综合计划；结合“五大”体系建设和市公司管理实际，研究制订相关管理制度，做到职责明确，管理到位，不断加强计划管控力度，不断提升市、县公司计划管理水平。
2.层层分解，逐级落实，以综合绩效计划统领公司全方位工作。建立科学合理的综合绩效计划管理体系，确保计划有效统领全年工作。以综合绩效计划管理为工作主线，将公司生产经营年度目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门(单位)、班组、岗位四个纬度和年、季、月、周四个层次的计划管理体系。健全综合绩效计划全方位管理模式，构建岗位保班组、班组保单位、单位保全局，周保月、月保季、季保年的逐级保障体系。将公司工作要求准确、及时、全面地传达到基层每位员工，提高广大干部职工对公司工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司年度目标的完成。
3.加强综合计划过程监控，提高工作成效。充分发挥计划的协调、平衡、控制功能。发挥职能部门专业化管理作用，强化机关服务基层意识，加强业务指导，对计划执行过程中出现的问题和困难不推诿、不回避，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，对本单位绩效计划执行情况要密切关注、定期调度，确保公司安排的工作务期必成，确保本单位内部工作有序开展。认真组织开展部门内部自查和部门间互查，加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。
4.严格综合计划考评，形成闭环管理机制。建立“月考核、季分析、年兑现”的考核机制，将市、县公司综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。严格执行计划调整审批制度，加强计划刚性管理，每月跟踪检查公司重点工作进度，对未能按计划要求完成工作任务的职能部门及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。计划完成情况和考核评价情况每月在公司网站进行公布，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。
四、综合计划管理存在的问题
综合计划是公司年度经营目标和实施方案，对确保全年工作任务的完成具有重要的促进作用。近年来，公司不断加强综合计划管控，实现了综合计划“四统一”管理，范围逐步拓展，深度不断加大，管理水平不断提高。但随着“大规划”体系建设方案的全面实施和“四化”建设的深入推进，对综合计划的科学性和调控力、执行力提出了更高的要求。目前，在综合计划管理中还存在一些不适应的地方。
1.计划执行的严肃性需要进一步加强，超计划项目、计划未下达提前建设的项目仍然存在，由于管理原因造成的计划调整幅度较大，特别是县公司计划执行力度不够，落实不到位，存在较大随意性，计划的管控力度需进一步加强。个别部门、单位月度绩效计划未能与公司工作目标和重点工作密切结合，各岗位工作计划未能与本部门、单位重点工作和岗位职责紧密结合；月度绩效计划内容标准不具体，目标和措施的量、质、期不明确，可操作性不强。
2.监督检查工作需要进一步完善。综合计划制定后，有的只是简单的布置，对工作过程缺乏有效控制，对工作进度不能重点把握，协调力、控制力不强，检查工作力度需要加强，问题暴露不够充分，工作质量有待提高。
3.计划考核力度需要进一步加大。对已纳入考核的指标完成情况较为重视，对未纳入考核的投资指标和项目执行情况重视不够。综合计划制定后，计划评价力度不够，尤其是分解至月度绩效计划后，有的绩效计划内容标准不完善，导致绩效结果不易衡量，绩效计划完成质量不高，达不到以综合计划推动公司工作全面开展的目的。
五、综合计划管理实施效果
1.通过加强综合计划管理，公司的战略目标深入基层，工作任务和指标得到层层传递，上下级之间的沟通渠道更加通畅，全体人员思想观念进一步转变，员工的工作能力和工作业绩有了显著提高。
2.通过加强综合计划管理，结合公司总体目标，明确了各个时期的工作重心，细化了各部门、岗位的职责，编制了详尽的、可操作性强的部门、岗位工作标准，按照SMART原则，即具体性、衡量性、达到性、现实性和时限性五个方面的要求，确定了部门、岗位、班组绩效计划，建立了科学有效的指标体系。
3.通过加强综合计划管理，员工和部门的岗位职责更加明确，工作的计划性、主动性不断增强，推动公司年度重点工作扎实有序推进，各项经营指标均超额完成集团公司时间进度。
4.通过加强综合计划管理，健全了绩效计划管理体系，强化了绩效计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高了绩效计划的调控力和执行力，提高了公司工作质量和效率。
综合考核管理制度范文4
1综合医院绩效管理的概念及重要性
综合医院又叫做全科医院，相比于普通医院，综合医院具有建设规模大、综合性强、医疗设备全面等特点，所以综合医院各项管理工作的难度也相对较大，尤其是绩效管理，所以必须提高对综合医院绩效管理的重视力度。1.1综合医院绩效管理的概念：综合医院绩效管理的含义是以科学、规范的评估标准为准则和依据，对医院员工的工作表现、工作行为以及工作成效进行准确评价，以评价结果作为员工绩效。综合医院绩效管理需要全体员工的共同参与，包括设定绩效目标、组织绩效计划、开展绩效考核、总结考核结果、提升绩效目标等多个环节，贯穿于医院的整个运行过程，是保证医院有序、稳定运行的一项基础型工作，必须采取科学、有效的措施加强绩效管理。1.2综合医院绩效管理的重要性：在新医改持续推进的背景下，传统的药品加成定价方法已经逐渐被淘汰，综合医院依靠出售药品获取的收入逐渐减少，原有绩效管理模式已经变得不适用，所以必须加快绩效管理模式的改革创新。综合医院的绩效主要有2种，可以从医院员工和医院自身2个角度出发，对于医院员工来讲，在进行绩效评估时，主要是其他员工对自身的评价，能够对员工起到督促和激励作用，调动医院员工的工作积极性，提升医院内部活力[1]。对于医院自身来讲，在进行绩效评估时，主要是以医疗服务水平和质量以及患者满意度作为评价依据的，可以有效提升医院的服务质量，提升医院在医疗市场中的竞争力。所以，无论是从员工角度还是从医院角度来讲，绩效管理都是非常重要的。
2新医改背景下综合医院绩效管理中存在的问题
绩效管理对维护医院良好运行、推动医院健康发展是非常重要的，必须将相关工作加以有效落实，才能充分发挥其作用。但是，现阶段综合医院绩效管理中仍存在很多问题，与新医改战略目标的实现存在较大冲突，所以必须加快绩效管理改革。2.1缺乏深刻的思想认识：对绩效管理的认识存在思想误区，是新医改背景下综合医院绩效管理中比较突出的一个问题。很多综合医院将绩效管理和绩效考核混为一谈，工作的重心全都侧向于绩效考核，仅仅做到了对医院绩效情况的准确评定，却没有发挥出评定结果的反馈利用价值，医院绩效管理水平难以得到实质性提高。部分综合医院在开展绩效管理时，没有将其与自身发展战略相结合，往往会持有例行公事的态度，无法通过绩效管理推动医院的改革[2]。2.2缺乏完善的管理机制：由于新医改提出的时间较短，所以当前很多综合医院仍处在改革探索阶段，还没有形成较为成熟、完善的绩效管理机制。①绩效管理仍然停留在绩效考核层面，没有做好绩效管理其他环节的工作，导致绩效管理效果单一。②绩效管理缺乏能动性，医院职工和各科室在绩效管理中处于被动地位，往往会表现出不配合、不主动现象[3]。另外，绩效管理目标缺乏前瞻性，主要是以人才开发和利用为主，绩效管理范围比较狭窄。2.3缺乏科学的考核标准：考核标准不统一，是综合医院绩效管理中普遍存在的问题，不利于新医改的有效落实。综合医院绩效管理所涉及到的考核因素较多，既包括医院经营收入，又包括医院员工综合素质和工作能力，还包括医院的服务质量及患者的满意度，这些都是综合医院绩效考核中需要考虑的因素。但是，当前很多综合医院在确定考核因素时过分关注经济指标，忽视了其他因素，绩效考核结果缺乏真实性和客观性。2.4缺乏专业的管理人才：专业管理人才匮乏，也是影响综合医院绩效管理的一个重要原因。综合医院原有的绩效管理人员大多是从医疗、护理等岗位转过来的，专业性不强，对绩效管理流程不够熟悉，计算机软件操作不熟练，难以实现理想的绩效管理效果。新医改实施之后，综合医院积极引进专业的会计、经济人才作为绩效管理人员，但是这部分人员不具备医疗知识基础，很难实现与医院员工的有效沟通，绩效管理往往会出现偏差。
3新医改背景下综合医院绩效管理强化策略
为了实现新医改“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’”的近期目标，以及“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，综合医院必须采取相应的强化措施，从当前绩效管理困境中走出来。3.1提高重视力度：在新医改背景下，绩效管理对医院改革起到了导向作用，综合医院必须对绩效管理有一个全面、深刻的认识，提高重视力度。首先，综合医院应该明确绩效管理与自身发展改革之间的关系，医院管理层需及时转变传统管理理念，向医院员工灌输新医改背景下的绩效考核管理思想，实现医院内部思想的统一性[4]。其次，医院在制定发展战略的时候，应该加强与绩效管理的联系，确保两者的同步性，设定具有前瞻性和预见性的绩效管理目标，才能充分发挥绩效管理对新医改背景下医院发展的促进作用。3.2完善管理机制：完善的管理机制在为绩效管理提供可靠依据的同时，还能起到监督和约束作用，有利于绩效管理工作的落实，所以综合医院必须建立健全绩效管理机制。绩效管理的最终目的是利用绩效考核结果，对医院的各项工作进行调整、优化，所以综合医院需要从绩效管理的整个过程进行全面考虑，重视考核的结果的评价和反馈，强化绩效结果的充分应用。同时，还应该设置灵活的绩效管理目标，并将计算机技术应用于绩效管理中，构建动态管理系统以及完善的沟通机制，实现对绩效管理信息的时刻掌握[5]。3.3规范考核标准：科学的考核标准是确保绩效考核精准性的基础，能够为绩效管理提供可靠的依据，所以综合医院必须结合自身实际情况，制定规范、标准的绩效考核标准。综合医院在选取绩效考核指标的时候，应该对医院的总体目标、资源情况、市场环境、岗位特点等因素进行综合考虑，确保绩效考核指标的科学性及全面性。并且，还应该建立灵活的应变机制，当医院发展需求以及市场环境、国家政策发生变化时，需及时对绩效考核标准作出相应的调整和变更，确保绩效考核标准与绩效管理工作的匹配性。3.4加强人才培养：绩效管理是一项比较复杂、系统的工作，在新医改背景下，综合医院需要加强对新型绩效管理人才的培养。综合医院可以采取短期培训和进修学习相结合的方式，对在岗绩效管理人员进行培训，培训内容应该包括新医改政策、绩效管理专业知识、医院实际情况、计算机知识等，帮助绩效人员构建完善的知识体系。同时，应该强化绩效管理人员的责任意识，以规范的工作制度和流程约束其行为，培养管理人员分析、判断、归纳、总结能力，切实担负起工作重担，更好地服务于医院发展。新医改的提出与实施，对综合医院来说既是机遇，也是挑战，要想提高自身在医疗市场中的竞争优势，就需要紧紧抓住发展机遇，敢于迎接严峻挑战，以绩效管理工作作为医院改革的突破口，树立以人为本的管理理念，提高医院的服务质量和医疗市场竞争力。综合医院只要提高对绩效管理的重视力度，建立健全管理机制，并制定规范、统一的绩效考核标准，提高绩效管理人员的综合素质，才能有效解决新医改背景下综合医院绩效管理中的难题，为综合医院的可持续发展提供坚实保障。
参考文献
[1]许丹.新医改背景下医院绩效管理存在问题及策略探究[J].商，2014（1）：93.
[2]卢玲.新医改背景下医院绩效管理存在问题及应对策略[J].才智，2013（27）：109.
[3]胡菀卉.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国管理信息化，2016（2）：77.
[4]赵珍.浅谈新医改背景下医院的绩效管理[J].新财经（理论版），2013（11）：135-137.
综合考核管理制度范文5
关键词：供电企业；综合计划管理；思考
作者简介：盛华艳（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供电公司，助理工程师。（安徽蚌埠233000）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）06-0129-02
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
五、结语
综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。
综合考核管理制度范文6
一、考核方式
2012年区农村卫生动态保洁工作考核由现场考核和综合评定两部分组成。现场考核是指区、镇（街道）二级定期组织对农村卫生动态保洁状况的现场考核评分。综合评定是指由区、镇（街道）二级对各行政村日常动态保洁情况、管理组织、工作机制和经费落实等情况进行的综合性考评，分年中、年底二次。
（一）现场考核分季度考评和每月考评（分值各占50%）。
1．季度考评：由区、镇(街道)二级联合组织对各行政村动态保洁情况的现场检查，按照“区农村卫生动态保洁现场考核评分表”进行考核评分（每半年覆盖全部行政村）。考核时随机抽查村内一条主干道、一条支路和一条小巷（弄），检查二只公厕、若干个垃圾房（桶）、一段村内河道（池塘）和一个宣传栏等。
2．每月考评：由镇（街道）对所辖区内各行政村的卫生动态保洁管理情况进行检查，按照“区农村卫生动态保洁现场考核评分表”进行考核评分，检查结果上报区爱卫办。
（二）综合评定是由区、镇（街道）二级共同实施，按照“区农村卫生动态保洁综合评定评分表”对各行政村动态保洁管理工作进行总体评估。
二、考核内容及分值
（一）现场考核（80分）：
1．路面（绿化带）保洁（35分）；2、垃圾房（桶）管理（10分）；3、墙体（广告）保洁（10分）；4、公厕保洁（10分）；5、河道保洁（5分）；6、健康宣传（5分）；7、其他管理（5分）。
（二）综合评定（20分）：
1．组织管理（2分）。各镇（街道）和行政村领导支持农村动态保洁工作，专人负责；各行政村根据区、镇（街道）有关要求，结合实际配备保洁队伍和管理人员，制定相应的动态保洁和督查制度。2、做好日常保洁工作（4分）。制定年度工作计划，做好日常动态保洁（8小时工作制）和巡回督查等工作，按规定向区爱卫办报送每月检查考核情况和整治落实情况。3、执行好各种制度（4分）。各镇（街道）和行政村加强卫生宣传工作，保洁员严格执行动态保洁制度开展道路、绿化带、公厕和墙面等保洁工作，管理员按要求做好督查。4、专项经费落实情况（10分）。各镇（街道）和行政村加大对动态保洁工作的经费投入，要求人员经费达到45元∕每服务人口·年以上，确保动态保洁工作顺利开展。
三、经费保障
根据现场考核和综合评定的结果，半年一次对全区各行政村的动态保洁管理工作考核成绩进行排名，核发相应动态保洁经费。
动态保洁经费分配办法：①10元∕每服务人口·年作为各行政村的基本保洁经费；②根据各行政村的动态保洁工作考核成绩排名分为三档：第一档，11-15元∕每服务人口·年；第二档，6-10元∕每服务人口·年；第三档，1-5元∕每服务人口·年。
四、工作措施和要求
（一）细化工作方案。各镇（街道）要加强领导，进一步健全农村动态保洁工作的管理组织，做到主要领导亲自抓，分管领导具体抓，明确工作职责和任务，切实落实好日常动态保洁管理工作。
（二）强化检查考核。各镇（街道）要完善动态保洁管理制度，加强指导和检查考核，每月组织一次对所辖行政村的卫生检查和评估，做到全面覆盖、奖罚分明，充分调动工作积极性，并于每月25日前将检查结果报区爱卫办。
