公司企业文化战略范文1
关键词 房地产 发展战略 SWOT分析法
中图分类号：F293.3 文献标识码：A
随着近年我国住房改革和城市化进程步伐的加快，房地产业进入了快速扩张期，如何调控房价过快增长已迫在眉睫。房地产发展战略是企业战略管理研究的一个重要内容，目前，国内学者积极探索房地产公司的发展战略。本文通过SWOT综合分析并最终确定了公司的战略定位和发展目标，为房地产公司的发展战略研究提供一定的借鉴。
1 SWOT综合分析
SWOT分析法：SWOT是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英语单词的首字母组成的复合词，代表的意思是优势、劣势、机遇和挑战。SWOT分析法又称为态势分析法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
2 H房地产公司的SWOT矩阵表
2.1优势S
（1）政府资源优势；
（2）较好的物业管理水平。
2.2不足W
（1）公司管理水平急需提高；
（2）开发资金不够，融资渠道窄。
2.3机会0
（1）国家产业政策的调整促进房地产市场成熟发展；
（2）住房消费需求强劲，需求层次呈多样化，为房地产业的发展壮大提供了机会。
2.4威胁T
（1）国家严控土地开发规模，外部环境的威胁是尽量减少运营成本；
（2）房地产调控政策密集出台。
2.5战略ST
SWOT矩阵分析，得出四个备选方案，专业化战略、差异化战略、规模化战略和多元化战略。
（1）专业化战略是房地产企业形成产业规模，提高自身竞争力的重要发展战略之一。
（2）差异化战略是指房地产企业注重企业自身发展的个性化和差异化，以满足不同需求的客户。从而给企业带来了长久的竞争力。
（3）规模化战略能够大大提高房地产行业的竞争力，帮助企业更好地进行跨区域扩张。
（4）多元化战略是指企业除了从事房地产行业外，还向大型商场等方向发展。将众多的物业组合发展，提高融资能力。
3战略方案对房地产公司绩效的影响分析
房地产公司如果采取专业化发展战略，能够让企业将全部资源都集中利用，不断壮大自身的实力，扩大自身的规模，增强企业的核心竞争力，并且使企业形成自己的特色。房地产公司如果采取差异化发展战略，在本地已经积累了宝贵的客户资源，开发出满足个性化需求的产品，不仅注重于购房者的需求，而且购房者的个性需求融入到住房的建设中去，使得住房具有居住、观赏等价值。企业重视住房的设计，以此来凸显自身的品牌，也给企业带来了长久的竞争力。并通过完善的售后和物业服务，建立了客户对其产品的信赖。但是，如果实行低成本的竞争对手压低销售价格，拉大与H公司之间的销售价格差距，将导致差异化不再成为吸引消费者的特色，毕竟购房者对价格很敏感，可能不顾H公司的品牌，特色产品和服务，而转向其竞争对手的低价产品；竞争对手的模仿使已有的差异化缩小，迫使公司必须加大研发投入，由此导致成本上升。
房地产公司选择规模化发展战略，能够大大提高企业的竞争力，帮助企业更好地进行跨区域扩张。如今我国的房地产行业的竞争越来越激烈，规模化的发展战略也使得大量的小规模房地产企业遭到市场淘汰。如广州的房地产经历了辉煌期之后，已经有超过 1/3 的房地产企业约 600 多家惨遭市场淘汰。
多元化发展战略是指企业除了从事地产行业外，还向大型商场等方向发展。将众多的物业组合发展，能够满足消费者多元化的需求。多元化发展战略具有稳定性资金流、提高融资能力等优势。商业地产龙头的万达地产，同样进军百货，酒店业，影院，甚至触角伸到了好莱坞，房地产企业的成长，壮大，和土地的价格，和政府的政策，和市场经济发展规律都有着极大的关系，要保持企业的高速成长，要有强大的土地储备，要有长期良好的市场需求环境，比如绿地集团拥有着园林，绿化，汽车销售等庞大的经营体系，也对集团收入及成长起到稳定的作用。
4总结
为分析房地产公司的发展战略，本文应用SWOT分析法建立了公司发展的战略方案，然后以这四个战略方案为基础，详细分析各种战略方案为房地产公司带来的影响，为提高房地产公司的绩效、增强企业竞争力提供一定指导。
参考文献
[1] 李翠萍.二、三线城市房地产市场发展分析[J].现代商贸工业，2009（17）：184-185.
公司企业文化战略范文2
企业文化战略处于核心地位,决定着企业全局和长久的发展
企业文化战略具有极大的导向激励约束辐射效应,深刻影响着企业活动各方面
——企业文化战略在企业战略体系中处于核心地位,它作为一种关键的超职能战略,在企业经营管理活动中逐步形成,是取得全员共识的价值观,经营哲学、管理原则,行为规范和企业风尚,并不断积累、完善,是用以指导企业长期发展的长远性方略。
企业文化战略是企业持续发展的关键
超一流的公司,大都有这样的特征:超大规模、管理精妙、持续变革、成本低廉、创意无限、至诚服务。靠什么做到这些呢?那就是员工自觉。他们的共性可以用4个字来形容:喜欢,勤奋。为什么呢7答案还是自觉——只有来自文化的力量才能使人自觉,而文化的聚拢,不仅使人自觉,而且还会形成约束性和选择性的团队氛围,人以类聚,物以群分,群聚效应就是文化判断、选择以后的聚集,这是文化积累,文明形成的普遍机制。
福特公司在1920年为企业树立的长期目标是“普及汽车——为平民造车”,而核心价值观是“汽车使每个家庭分享上帝赐予人类的快乐时光”。sony公司在20世纪50年代树立的长期目标是成为世界著名企业,以改变全世界对日本产品的不良印象。这种企业文化的信念导向让企业找到了持久不懈的精神动力,它们是典型的信念导向型的文化模型。
杰克·韦尔奇曾在通用电气全力推行文化战略,他认为文化可以管理的效能,使通用连续5年居《财富》杂志综合竞争力世界排名第一。他在公司也只讲文化与战略,其余的让副手们去干。张瑞敏在海尔移植了时间、质量、执行、服务、竞争,市场链、流程再造等西方理念和管理概念,对外”真诚到永远”,对内以“产业报国、追求卓越”为动力,并注入中国传统哲学思想和东方智慧,使海尔人认同海尔文化风尚,并成为自觉传统。海尔sbu文化如能成功,其竞争力将非同小可。
杰克·韦尔奇曾在2004年7月,在上海对复兴实业董事长郭广昌说,预测3年后的企业是可笑的,傻子和疯子才预测十年后的市场。但是企业文化战略已经到了大量运用战术和工具的实施阶段。大公司在战略管理、市场分析、竞争、兼并、跨行业发展时,一方面保持和稳定文化基因,另一方面不断调整文化战略。思科,宝洁、惠普、可口可乐都希望公司的文化准确、清晰、系统,全面地支持公司战略。只有这样,才能保持灵活性和稳定性的统一。
中国企业塑造企业文化战略之路
绩效是企业文化的结果,制度是企业文化的外化,精神是企业文化的内核。文化战略制胜的时代已经悄然来到,文化战略就是明天经济制胜的保证。近年来,国内企业都开始重视企业文化,各所有制、各地区、各行业,不同历史、不同规模的企业都着手强化企业文化建设,推行企业文化战略,实施企业文化工程,表现出前所未有的推行广度和力度。突出表现为,在商业竞争越来越激烈的时候,越来越多的企业开始从关心绩效,考评等逐渐转向重视企业文化建设。据近期江西省有关部门对该省107家企业进行调查问卷结果显示,有80%以上该省企业重视企业文化建设,而且道德因素最受企业家重视,企业家们普遍认为,提升企业的诚信度以及员工的整体道德水平是企业文化建设中首当其冲的重要环节。在所调查的企业中,只有7.48%的被调查企业承认没有进行企业文化建设。
如此高比、例的企业重视企业文化,这在以前是没有过的。这种情况反映了中国企业开始从主要注重短期利益向重视短期利益与长期利益相结合的方向发展,反映了中国企业做大、做强、做久的愿望,同时也反映了企业家对管理的认识开始由技术层面走向制度、精神层面,开始关注文化管理,这是一个巨大进步。
现在,很多企业已经不再把企业文化仅仅当作权宜之策,而是将其看作既是手段、工具,也是安身立命的根基,纷纷建立企业文化的决策、导向、推进、运行系统。不少企业成立以一把手为中心的企业文化战略委员会,成立企业文化职能部门,完善企业文化体系,大力推行文化战略,系统化地推行企业文化建设。值得一提的是,相当多的企业开始重视企业核心价值观的培育,为企业注魂炼魄,为企业持续发展寻找可靠的动力之源。这反映了我国企业文化建设不断走向深入。
长期以来尤其是改革开放以来,中国企业培育出了“大庆精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等企业精神和文化,体现了积极进取、团结奉献。产业报国、振兴中华的主旋律和核心价值观,为企业的改革发展提供了不竭的精神动力。改革开放以来,许多企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性,改变了计划经济体制下形成的思维模式和经营方式,逐步树立与市场经济体制相适应的价值观,提炼和培育了具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念,丰富了企业文化的内涵,成为推动企业发展的驱动力。例如娃哈哈的“家文化”,将中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者有机的结合起来,正确理解和处理了小家、大家、国家的关系,使得娃哈哈”家”文化紧扣时代脉膊,紧密结合企业实际,符合“三个代表”的思想精神和以人为本的理念,体现了优秀企业文化的时代性、先进性和有效性。
我们看到,企业文化建设涌现出许多创新方法,表现出企业文化实践前所未有的丰富性。上海大众在企业文化建设过程中,融合中德合资双方文化传统,创造性地将党组织作为企业文化建设的核心力量,以党组织作为企业文化工程的第一推动力。以至于大众的德国人员经常说,在上海大众,有问题就找党委。上海大众秉承上汽集团的价值观内涵,逐渐形成了“追求卓越,永争第一”的核心价值观和独特的企业文化体系,并将企业文化融入组织变革、制度创新、管理实践之中。
”向顾客提供最好的大众车和最好的服务,保持上海大众在中国轿车市场领先地位”,上海大众的文化理念,正转变成优质产品、服务和巨额财富,成为中国企业跨文化管理和文化整合的典范。
许多企业认识到企业文化建设是个大的系统工程,把企业文化建设与管理创新。制度创新相结合,让企业文化体系与整体战略和管理系统相匹配。这就把制度刚性化与管理人性化相结合,将企业精神、核心价值观内化为员工的自觉行动,渗透到管理过程的细节之中,有效规范了管理,增强了战略执行力。辽河油田以增强企业核心竞争力,提高职工素质为企业文化建设目标,文化理念受到职工高度认同,成为企业的共同愿景,使企业文化完全融入管理方式之中,使企业持续发展能力不断提高。
当前,企业的增长方式正由粗放式外延增长为主向集约式内涵增长为主转换,管理方式也由粗放管理向精细管理转变,从偏重实物资产走向重视文化和精神资产转变,实现了中国企业发展理念的新跨越。
企业文化战略的持续性
曾经有人认为:小型企业靠营销,中型企业靠管
理,大型企业靠企业文化。似乎只有大企业才能理解企业文化的重要性。企业家最清楚:那种自然萌发的文化发育和长久酝酿的文化攻略有时候会取得相似的效果,但正像打仗一样,一个没有长期发展战略的企业就像打一场没有准备的战役,最后注定要失败。所以,像柳传志当年不做汉卡做“贸工技”,像张瑞敏20世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想和海尔能走到今天关键的一步。企业的行为来自于企业愿景、使命和价值取向。
很多企业家不担心没钱,也不担心没人,更不担心业务,却为他离开一段时间是否会影响企业的稳定运转而担忧,为企业成长后的持续发展而发愁,这是国内很多企业非常典型的困惑。倪润峰几进几退,科龙频繁换帅,甚至褚时健“能否复出“成为人们争议的话题。中国企业“缺后”的问题已经引起了反思。
诚然有多种原因,但不能否认文化战略的缺失。公司缺了一脉相承的价值观念,内部也就缺乏基本一致的思维方式,缺乏规范的自觉行为。美国通用电气公司之所以在全世界倍受推崇,其关键就在于”以人取胜”,在世界500强企业里,就有170多位ceo是从通用出来的。外界评价它有用不完的ceo和备用ceo,是ceo摇篮。其前任ceo韦尔奇在被问及为何六十岁就要退休时,他是这样回答的:“因为我已经在公司干了20年,我的成就取决于继任者在未来20年发展的如何,我有很好的团队,把我这样的老头踢出去,他们才能做好自己的事。”
从根本上说,如果公司的控制和驱动力仍然以利益为主,员工、公司和社会在对立中互动。这样的公司,是很难持久发展的。公司一旦遇到冲击,如市场巨变,或利润下降或劳资纠纷……发展就会停止,甚至可能倒闭。
有一个普遍现象,国内几乎所有的好企业都把主要精力放到做外部市场上。做市场是好事,但如果没有内部支撑是靠不住的。国内市场非理性的成分多一些,这就使一些中国企业热衷于刺激人们的非理性需求。
不少企业要么是将老板“神化”,要么做一些外在的文化活动。这两种做法都可能背离核心价值观,为什么公司愿景与核心价值观会构成企业持续的重要源泉?
麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森有过一句话:许多企业领导人都有自己的愿景,但是这些个人愿景却从来没有转化为大家共同的愿景进入组织的血液。也许企业家会经常为员工大讲“公司的伟大远景”,但问题是,企业家没有致力于去建立去实施这些愿景战略的业务管理系统,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
近年来,多种机构和组织都在探讨企业文化理论和战略。一些大规模,竞争型的公司还应用企业文化战略理论。但是大多数公司没有充分地把握文化战略及其作用,甚至对文化与战略的内在脉络的认识不充分。在有些人看来,文化知识是公司高水平管理的一种标识,或是公司的一种氛围或宣传,不少人将文化误解为文娱活动。
企业要获得持续发展,其战略基础必须是员工,公司和社会三者的需要趋向高度一致。譬如一家保险公司,化险为夷是该公司最重要的文化核心。员工,公司和社会成员都会在化险为夷上聚焦并演化成文化,然后,员工自觉认同这一文化,成为自己核心价值的一部分,企业以此为指南,规范公司的经营和服务,并完善和推动这一文化,给予充分的尊重和报酬,使员工,公司和社会的需要从根本上统一起来,并互相推动。由于文化是普遍自觉的观念系统,一旦形成认同,就会有压倒优势,文化推导的结果,会使公司的战略目标成为员工、公司和社会的共识,公司持续发展自然而然。
花旗银行1915年树立愿景:“成为并永远是世界最强大,服务最好,地域最广的金融机构”。花旗银行目前的行业地位和运行机制,会使人想起福尔摩斯那句话:“这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里,而是我们要朝哪个方向走”。
之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力,原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。我们可以去品味摩托罗拉的核心价值观:保持高尚的操守,对人永远的尊重。
企业文化战略与企业战略的一致性
不同的战略会要求不同的企业文化,不同的企业文化模式会对同一战略提供不同的支持。所以,选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本思想。从这一意义出发,企业文化战略目标可以界定为:建立与企业战略相匹配,并能支持企业战略目标实现的文化。
英国有家公司曾用100万英镑修改其标志,该公司的负责人认为,标志必须表现企业的理念,标志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。他说:“这个建设系统是为了将新收购到的公司融入原来的公司结构中。这是一种新的建设类型,一项要在150个国家内执行的战略。”这个历史的转折,是公司发展壮大、呈现集团化,国际化的重要时期。这就说明,企业文化与企业战略是密切相关的,企业文化要随企业战略的变化而变化。
2001年,美国enron(安然)公司因做假账,被迫宣布破产,成为美国历史上最大的公司破产丑闻,enron公司股东和员工成为最大的受害者,企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了enron公司破产的原因。90年代末期,业务上的成功和华尔街的吹捧,使enron公司开始变得自高自大。enron公司恰恰犯了这样的错误,其充满竞争、强调个人业绩的企业文化战略曾是其快速发展的重要驱动力,但随着环境的变化,enron公司没有及时发现竞争压力导致的造假问题,没有采取适当的约束机制,没有有效地及时调整自己的思维定式,最终导致了企业的破产。
一旦企业文化出现了病态,企业必须及时加以改进,以防这种不良的企业文化侵蚀到企业的方方面面。
哈佛大学著名教授约翰科特指出,病态企业文化现象有:
经理们的自命不凡,夸夸其谈;
长期受传统企业文化的影响,回避外界的抗议和反对;
缺乏突出的领导才能,偏重稳定;
企业价值观定位失误;
组织内部缺少沟通;
企业内部激励机制落后;
企业经营战略已经调整,但企业文化并未进行变革等。
企业文化战略的类型很多,但企业究竟选择哪一种战略合适,应该根据自身情况。对企业内外部因素进行全面分析,之后再作出正确的战略决策。当前,国际著名的企业普遍采用的企业形象战略和企业文化管理的实践,都是以“文化力”推动企业发展的积极尝试。这些尝试已经给企业带来了有形的无形的、经济的和社会的双重效益,成为企业取之不尽用之不竭的财富之源和智慧之源,充分显示了“文化力”对企业成长的巨大作用。当代企业文化战略的建设构筑的目的就在于为企业发展塑造强有力的文化战略和文化优势,开发企业的“文化力”。
实施企业文化战略的关键脉络
企业文化战略必须站得高,看得远,能够为企业找出路、出奇招,使其具有更深邃的目光,更长远的考虑,而不仅仅盯着眼前利益。要帮助企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利,要服务于企业的持续发展,同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此,企业文化必须是高屋建瓴的——
再造灵魂工程。这是企业文化战略的核心战略之一;这也是企业文化战略中最为困难的战略之一。“灵魂工程”是居于企业文化核心位置的“企业价值观”。观念支配和驾驭着人的行动,建立一个比较完整的观念体系,就好比在企业大脑里存放了一张地图,可以出行不迷,方向正确,并牵动企业全身,迅速产生效用。同时,在企业内确立新型的社会导向经营理念和顾客导向经营理念,以顾客驱动为经营原则,以“环保——绿色——公益”为特色,企业才能实现与社会经济的可持续发展和繁荣昌盛。
加强人本管理。人本管理简单地说就是把人当人的管理,是实现人的尊严和价值的管理。在企业文化系统中,人本管理贯穿里外,表现于各个层面。它的形成与深化,不仅关系到“企业文化肌体“的强健,而且也是企业工作的根本。摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点,摩托罗拉作为跨国公司,面对多元的文化,在制定自己的战略时既不固执于自己的文化,也不盲从他国的文化,公司始终认为,多元化是一种积极的工具,将企业伦理的见解应用于国际商务管理,其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。
培养接班人。对企业文化追求的动力,与企业财力增长成正比。企业文化战略是个系统工程,是长期培养的结果。它不是工具,拿来就能用。延续企业文化挑选相近的接班人,才能与时俱进。所有知名企业家都会在相当长时间内考察其继任者的做事方式,人格力量、思想体系,以便企业文化能够得到保持和发展。企业文化是企业里管理成本最低。效用最持久,而又最难发挥效益的东西!
力推创新观念。创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力,而企业又是创新的主体。因此,企业应该广泛开展创新,实现产品创新、工艺及生产方式创新、市场创新、资源供给创新、组织与管理创新:企业更要全力支持创新,实现以机制促创新,以科技托创新、以气氛生创新、以学习援创新。在“创新非常感”的带动下,通过丰富的创新实践创造出自己独树一帜的创新文化。
公司企业文化战略范文3
“战略(strategy)”原是军事用语,后来被用于其它领域。在企业管理领域中,它是指企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。企业的战略是一个包含总体战略和各种支持性子战略在内的一个系统。投资者关系作为上市公司的一项重要职能,往往被放在企业战略管理的范畴内加以考虑。
国内对投资者关系的认识与国际上存在一定差距。目前,我国大多数上市公司对投资者关系的理解还不深刻,投资者关系只是被当作一种短期目的性、功利性的行为,或者仅仅将其放在运营管理层次来认识,还未上升到战略的高度。而在国外,投资者关系是公司总体战略一部分的观念已经为上市公司所接受。
随着全流通时代的推进,我国上市公司的投资者关系将面临着更加体系化、规范化、专业化的要求。因此,我们亟需更新观念,从战略管理的高度来认识投资者关系。
在现代市场经济中,企业特别是上市公司面临的竞争已经不仅仅是产品市场上的竞争,这种竞争还出现在资本市场;准确地说,企业之间的竞争是一个包含产品竞争和资本竞争在内的全方位的竞争。而投资者关系是企业在资本市场上保持其竞争优势的关键因素。因此,每一个欲在资本竞争中取得成功的企业,不得不将投资者关系战略作为企业总体战略的一部分加以思考。
事实上,投资者关系的诞生,源于对“资本”这种稀缺资源的争夺。在上市或再融资的过程中,企业想要在众多竞争者中脱颖而出,以较低的成本融到大量的资金,它必须获得广大投资者对公司价值的认同,此时投资者关系便应运而生。在这里,投资者关系已成为企业产业升级、规模扩张战略的重要推进力量。
然而,投资者关系的战略意义并不仅仅是使得企业在个别资本运作事件中具备了竞争优势,其真正的战略意义在于,投资者关系能为企业培育一种可持续的竞争优势,而这正是企业战略的核心。那么它是如何做到的呢?
我们常用“上市地位”这一词来描述上市公司比同行业非上市公司具备的竞争优势,而这一竞争优势就是通过投资者关系来获取和维持的。首先,投资者关系能够赢得投资者对企业长期资本的支持,如对企业融资、再融资、发行债务工具的支持,这种支持为企业创造了一种财务上的竞争优势;其次,投资者关系管理是公司治理的重要内容,它能有效提高公司治理水平。因为投资者关系是一个双向的沟通过程,投资者关系不仅仅是向投资者单向传递公司信息,更重要的是,通过与不断地听取投资者的合理化建议,改善公司的实体经营和治理结构,从而提高上市公司的核心竞争力;第三,投资者关系有助于提高公司在社会中美誉度,改善公司的品牌形象,塑造企业的软实力。
因此,我们说,投资者关系属于上市公司战略管理的范畴,是上市公司总体战略的一个重要组成部分,如果一个上市公司的总体战略中不包含投资者关系战略,那么它就不是一个完整的战略。作为公司总体战略的一个子系统,投资者关系战略将和企业的其它子战略,诸如科技发展战略、人力资源战略、市场营销战略、企业文化战略等,一起构成一个完整的战略系统,支持公司总体战略的成功。
当我们站在战略的高度来看待投资者关系,我们会发现投资者关系是一项系统、长期的战略管理行为,而不是一种短期的、功利。投资者关系与企业总体发展战略一样,具有系统性和长期性,这主要表现在以下方面:首先,投资者关系需要根据公司总体战略的动态调整而调整,是一个系统工程,而不是一个独立运行的管理行为。它需要根据不同时期的战略重点,选择不同的沟通内容和方式与投资者沟通,以取得投资者对公司总体战略的认可,以及赢得投资者对公司各项重大经营决策的支持。其次,任何“关系”的建立都非一日之功,投资者关系也是一样。建立良好的投资者关系,一方面要求企业内部形成一种尊重股东(特别是中小股东)的文化,而这种文化的形成只能依靠企业日积月累地培养,不可能通过几次员工培训就能解决;另一方面需要企业持续不断地与投资者进行沟通,创建畅通的沟通渠道和沟通氛围,零星的、功利性的沟通在投资者关系建立中所起的效果微乎其微。
那么,上市公司应该如何给投资者管理进行战略定位呢?
首先,投资者关系战略要基于公司总体发展战略,并且服务于公司的总体战略。在制定投资者关系战略时,公司管理者要深刻理解公司总体战略,根据总体战略如并购战略、国际化战略,制定相应的投资者关系战略。投资者关系的战略意义在于实现产业经营与资本经营的有效互动,借助资本的力量促进公司总体产业经营战略的实现。
公司企业文化战略范文4
1.1SWOT综合分析
在对美铝渤海的人力资源外部环境和内部现状的调研后,分析其人力资源管理具有的优势和劣势,面临的机会和威胁,使这四者合理匹配得出SWOT矩阵分析,如表7所示,为其制定相应的人力资源战略提供有力支撑。
1.2美铝渤海人力资源发展战略的指导思想与战略目标
指导思想:坚持以人为本,实施人才强企战略,严把入口关,优化人才结构,培养高素质人才队伍,形成优秀人才脱颖而出的激励机制,营造浓厚的企业文化氛围,科学制定人力资源发展战略,为企业发展战略提供人力资源保障。战略目标:作为全球总公司的制造工厂,美铝渤海应综合把控铝制品年产量,并以此制定人力资源规划,力求人才总量与生产规模相适应;积极推进公司合资、股权调整,优化人力资源结构;提高人力资源的整体素质,让更优秀的人脱颖而出;重视高技能人才的培养,并制定合理的人才留用机制;制定并不断优化人力资源管理体系,形成具有中国特色的符合本地制造业的企业文化,为实现“资源整合、优势互补、互惠互利、合作共赢”的公司发展目标提供人力资源支持。
1.3美铝渤海人力资源发展战略的选择
公司的战略选择通常受其所处环境及其对环境依赖程度的影响,而公司环境大体包括三个层次:①微观环境———公司内部条件。②行业环境———公司与客户、竞争者、行业组织、供应商、零售商、银行、宣传媒体、中介组织和政府的关系以及在行业所处的地位。③宏观环境———经济、政治、技术和社会文化状况。人力资源部门是企业职能部门,在企业发展经营过程中起着非常重要的作用,众所周知,目前企业间的竞争实质上是人才间的竞争。人力资源战略是企业的职能战略,是第一战略,人力资源战略应该与企业的发展战略协调一致,并且能够鼎力支持企业的发展战略。因此企业应该选择与企业战略配合的人力资源战略。基于美铝渤海人力资源管理外部环境分析、内部条件分析以及SWOT综合分析,我们不难看出,美铝渤海的人力资源发展战略在美铝中国总公司、美铝渤海公司发展战略的前提下适合选择的人力资源战略是史戴斯和顿菲的研究的分类法中的发展式人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合中的采取高品质产品战略。基于上述分析研究,美铝渤海应选择与经营战略和文化战略的配合的发展式的人力资源战略。发展式人力资源战略是企业处于一个不断变化和发展的经营环境,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式变革和发展式战略;注重发展员工个人和团队;大规模的发展和员工培训;尽量从内部招募;运用“内在激励”多于“外在激励”;优先考虑企业的总体发展;强调企业的整体文化;重视绩效管理。采取高品质产品战略依赖于广大员工的主动参与,才能保证其产品的优秀品质;重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权,鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。
2美铝渤海实施人力资源发展战略的保障措施
2.1组织结构优化设计
美铝渤海必须遵照美铝的战略与经营机制进行组织结构的优化设计。目前在公司组织结构的基础上,新增战略管理部,以协调美铝全球公司、美铝中国和美铝渤海的生产经营。
2.2全面开展人力资源培训开发管理
企业员工培训是提升企业人力资源素质的根本办法,而企业培训的有效性依赖于培训课程的开发。因此美铝渤海人力资源部门要注重培训课程的开发与和管理,需要员工顺应时代潮流,激励员工加强学习与培训。通过将员工培训制度化、规范化,为职工设计个人职业生涯规划,推行“导师制”构建学习型组织来保证培训工作顺利进行。
2.3建立合理的人才招聘体系
为保证提高公司整体员工的素质与能力,应该先从招聘入手规范工作流程。可想而知,“入口不严”的公司怎么会招聘到优秀的人才加入公司呢?招聘作为企业用人这项重要工作的第一关应当积极严格规范招聘流程以防止给后续岗位调配人力带来不必要的麻烦。表现为进行工作分析,制定岗位说明书;明确选人标准,建立岗位胜任模型;统一流程,建立招聘体系;对新入职员工进行评估。
2.4建立人才资金保障机制
在企业的生产经营过程中,资金是一切工作的重心,资金周转频率高的企业说明企业的活力十足。美铝渤海需要员工投入到战略调整和实施中势必会增加劳动成本,建立资金保障机制非常重要。坚持资金投入优先保证,建立健全资金保障机制,注重资金的整体使用效益,人力资源战略的有效实施。
2.5完善人才激励与约束机制
2.5.1完善人才激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而满足个人需要,同时实现企业目标。对于企业的高层管理者应该从根本上转变观念,以人为本,追求企业发展与员工成长的双赢理念,建立人力资本的激励机制。美铝渤海建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制。
2.5.2建立行之有效的人才约束机制美铝渤海建立一套以公司的章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。内部约束即企业和人才之间的约束。一是公司的章程约束,企业中的所有员工都必须服务和服从于企业章程。二是合同约束,任何人才到企业就业,都必须要签订详细的合同。三是在激励中体现约束,如实行股票期权制。外部约束是社会对人才形成的约束。一是法律约束,应尽快建立适合公司的 劳动法、经济法和合同法。二是道德约束,即职业道德的约束。三是市场约束,市场对人才起到重要的约束作用。
公司企业文化战略范文5
B化工企业诞生于二十世纪末，经过企业创始人杨总带领十多位员工艰苦创业；从2000年创业之初300百万起步，至2009年销售额突破了十亿元大关。B公司从零起步，成长发展史几乎延续着中国民营企业的主要轨迹；找到一个较有发展前景的产品；在一个不被人注意的行业里；依靠一帮亲友老乡四处开辟市场；借助着中国经济的高速发展而迅速壮大。但随着企业的快速发展，出现的问题也比较普遍。组织结构的松散，人才机制的滞后，盈利能力的持续下降以及渠道结构的混乱；企业也随之进入瓶颈。表现出企业竞争优势下降，增长速度下降；这几乎是大多数工业品企业普遍遇到的主要问题。这些问题归根结底就是企业现行的经营理念，文化价值，管理机制以及运作模式与当前的市场现状，企业未来的发展模式相匹配。解决的唯一途径就是对该企业依据五大标准重新设计，塑造一家全新的企业。
一、企业文化的重新塑造
笔者接受B公司的咨询任务，带来咨询项目组进入B公司后；通过对B公司各级管理层以及基础员工的访谈后，发现B公司独特的现象：B公司虽在上海，但企业管理层（从生产，技术，财务，人事到营销等部门）90%都来自山东烟台。这种老乡文化所产生的对企业的忠诚和依赖；为企业的起步和快速发展奠定了坚实的基础。并且在上海总部的员工都是从烟台分公司优秀员工抽调而来，这些员工大多在B公司服务了八到十年之久，见证了企业发展的过程。
但这种老乡文化的弊端也逐步显露出来。B公司面临着的难题是：一 老乡圈局限住了企业的人才机制。老员工能力素质的不足难以适应企业发展的需求；而新引进的非老乡人才，难以适应企业当前的文化环境而导致流失率高。二 功勋级的老员工大多在上海成家立业，这些依附着企业求生存；满足于现状，当初的工作激情和斗志已逐步消退。自身能力素质的不足显露无疑。这些老员工占据着企业主要的管理层；B公司要进行管理层的更替难度重重。三老乡文化所形成的团队协助已逐步转变成企业变革的最大阻力。老员工对企业变革的畏惧和抵触心理，使得B公司的变革变得困难重重。
作为一个年营业收入10亿的化工制品企业，B公司在创立伊始便是一个有远大理想的企业。我们通过反复沟通和宣导让B公司的高层管理者深刻认识到，在中国经济持续发展的大背景下，企业管理经历了10年发展之后，已经进入了文化和价值元素纳入的多维管理时代。由此，B公司的高层管理者须摒弃了传统企业以市场扩张为主导的“一维”管理模式，直接跨越了传统企业发展理论的前四个阶段，以最高阶段为起点，以不断创新发展的核心价值体系为指导，开创了以企业文化统领组织和战略的企业管理新模式——“三维管理”，打造了一个可持续发展的新型企业组织。B公司只有坚持以核心价值观和愿景引领企业的可持续发展，认真践行其“内德员工，外德社会”的企业使命，才能致力于成为一个“好企业”。
但摆在我们面前的难题是：如何在B公司原有的企业文化基础上进行更新和超越？企业文化必须有其根源，难以从本质上脱胎换骨；企业文化是一个逐步宣导，教化，灌输和接受的过程。尤其是B公司的老员工在短时期内依然会是企业的骨干，让他们在短时期内就进行180度的转变显然是不现实的。我们又将多B公司的企业的经营战略，组织结构，薪酬考核体系，品牌推广进行设计呢？
经过与B公司高层的反复沟通与探讨，我们咨询工作组经讨论后决定将B公司的企业文化分三步骤进行。
二、对原企业文化去伪存真。
我们将员企业文化进行归纳整理后，就明确提出B公司最初的核心价值观——认真、有序、勤俭、协作。“认真”是汉语里最精彩、最有哲学思想的词汇，“认”是追求的过程，“真”是真实、客观实际和客观规律，组合在一起的原义是追求真理、求索客观存在及其变化的客观规律；而衍生出来的“认真”涵义是精益求精，一丝不苟，精细，仅仅两个字就把求真的世界观和精细的方法论阐述得淋漓尽致。
“有序”的核心精要是服从，下级对上级的服从，员工对企业的服从使得企业内部运作变得“有序”。企业老员工的服从直接表现出的是“忠诚”。员工的忠诚并得到应用的回报。企业为作出贡献的员工奖励住房，汽车。
“勤俭”是B公司创业之本。正是凭借当初勤俭治厂，艰苦创业的作风；才能使企业创过一道道难关。尤其在当前竞争激烈，企业利润逐步被稀释的环境下；“勤俭”的作风依然是企业经营之本。
“协助”是B公司文化价值的合作，以老乡文化造就起来的团队文化虽然有其弊端，但这种“协助”精神需得到传承。尤其是营销领域，团队协助，团队营销贯穿于营销管理的始终。
三、原企业文化的基础之上加以进化。
我们通过对化工行业外部环境分解以及B公司内部经营管理状况的破析，在原企业文化的基础之上提出了“真、细、德、诚”的核心价值观，并以之为内核，成为包括B公司的核心价值观、三维管理、责任体系和核心价值体系。在B公司的经营战略，组织结构，薪酬考核体系和品牌推广中以核心价值观为根基加以重新设计。
B公司虽进入了新的发展时期，但“认真”始终不能变，需把把“认真”置于极其重要的地位。只有“认真”才能成为B公司经营管理的根基和发展的基础。这个“真”字还体现在对客户的“真”对客户真诚，真心，真意。工业品的营销以前过多理解为“关系营销”；以为与客户关键人搞好关系，一切就OK了。营销工作变成了饭桌营销，灰色营销。这种以关系为导向的营销模式随着市场规范化，价格透明化，竞争激烈化逐步退化，失去威力。未来的市场竞争必然会导入以客户价值利益最大化为核心的竞争模式；产品的技术优势，服务理念以及企业间的合作战略联盟将成为企业竞争的主要手段。而这个真字更体现出企业产品价值的内涵以及“真材实料”“货真价实”等企业经营理念
“细”字直接表现出企业管理的细化。有粗放式的管理向精细化管理转化。B公司以前采取的“承包制”的营销管理模式。这种粗放的管理体系对企业的起步于发展发挥了巨大的作用。B公司的快速发展得益于这种粗放的管理结构。但企业发展到一定的规模，后劲不足，老营销人员依靠老客户混饭吃，新营销人员无饭吃的弊端暴露无遗。概念先行“放羊”式管理模式，走精细化的过程管理的模式，是B公司第二次腾飞的关键。
德字体现出B公司的用人理念。“德”为先，德才兼备成为B公司的用人的标准。B公司才创业阶段，用人的标准是“才”；走唯才是举的道路。“是驴是马拉出来溜溜”，以成本论英雄。追求的个人英雄主义。随着企业的发展，营销管理人员的德字就显得非常关键。以德管人，以德赢得客户成为B公司营销管理的核心理念。
诚字体系出B公司客户理念。“诚”字所体现的B公司以诚待人，以诚待客的营销思想。诚字同时体现出B公司追求诚信，一诺千金的经营作风。以诚来招揽天下客户，以诚字追求与客户建立了长久稳定的合作关系。B公司诞生于齐鲁大地，是中国儒家文化的起源地。理当传承中华民族的优良传统，将诚信观察与企业经营的始终，。
四、优势的的企业是可以设计出来的。
今天的B公司在十年前就作了精心设计，而未来的B公司也需要今天去设计。
做“好企业”
在企业高速发展的背后，我们咨询项目组与B公司的高层管理者必须思考：做“好”一个企业和做一个“好”企业之间的区别。B公司由企业本源出发，即从核心价值观、使命、愿景出发。而“知”，由以“德”为核心的责任文化和责任体系；而“行”，藉与利益相关者的沟通而“言”，“好企业”就是“知、行、言”合一的责任企业。
在企业责任认知的问题上，建构一种新型企业责任理念远比批判和打破陈旧的责任认知论要难得多，B公司正在面对的转型之路一定艰辛和曲折。我们与B公司高层管理者经过充分的沟通和交流之后认为：企业管理就是责任管理，企业发展就是履行责任。由此，B公司应从核心价值观出发，形成了由员工、客户、股东、行业、社会五大利益相关者构成的系统的企业责任管理体系。
一种文化——责任文化
B公司力于做一个责任企业，B公司的文化就是责任文化，B公司存在的价值就是致力于为包括员工、客户、股东、社会在内的利益相关者不断创造价值。B公司的责任理念和责任体系直接源于企业的核心价值观、使命和愿景，决定了企业未来的发展方向。
B公司的责任体系从“德”出发，就是从利益相关者出发，以承担企业在社会、经济和环境方面的全面责任为己任发展企业。B公司的文化管理、组织管理、战略管理组成B公司企业的总体管理。B公司的责任理念和策略通过“三维一体”管理落地，并通过企业组织的发展和企业战略目标的实现为利益相关者创造价值。
一个组织——责任组织
在B公司，企业组织是企业核心价值观、使命和愿景落地的承载，B公司将责任管理与组织管理有机融合，形成了“一个组织”的责任管理体系。
向董事会负责的文化管理委员会是B公司责任管理的最高决策机构，董事长为企业责任管理的第一责任人；文化管理部承担企业责任管理的组织、协调职能，外部专业机构提供支撑；高层管理人员与子公司负责人及下属部门/机构负责责任行动的实施。结构清晰、权责明确的企业责任管理体系实现了责任管理与组织管理的一体化，企业责任的高效履行具备了强有力的组织保障。
一个战略——责任战略
我们咨询项目组为B公司设计的企业战略就是责任战略。，战略管理是企业发展的阶段性目标及策略管理，战略目标的实现也就是企业责任阶段性目标的实现。B公司责任管理体系是B公司文化管理体系的重要组成部分。我们咨询项目设计的绩效管理就是通过平衡计分卡将责任管理与战略管理有机结合，形成了以年度为周期，由企业责任战略制订、关键指标分解、企业责任指标下达和企业责任管理评价反馈构成的企业责任闭环管理体系。
在企业战略制订环节，B公司将年度企业责任管理目标及执行策略纳入企业年度战略；在战略目标分解环节，将企业责任关键议题纳入公司战略目标分解到各部门；在企业责任指标下达环节，将企业责任绩效指标和行动方案纳入战略平衡计分卡的公司级指标和部门级指标中同步管理；在企业责任管理评价与反馈环节，以平衡记分卡战略执行评估工具为依据，每季度公司责任绩效评价报告。在责任管理与战略管理的协调上，文化管理部与战略管理部全程密切协同，从而实现责任管理与战略管理的真正“融合”。
B公司在不断深化企业责任“知”的同时，也在积极开展“行”——履责实践。
在员工发展责任上，B公司严守国家劳动法律法规，强化民主管理，注重员工的成长发展与身心健康，构建了全面的能力提升体系，在狠抓安全管理的同时，进一步完善了员工激励与薪酬福利体系，并为员工提供了丰富多彩的文化生活。
在客户服务责任上，秉承“双赢就是让客户先赢”的经营原则，B公司将客户服务提升至战略高度，清晰定义服务价值，在现有商业模式基础之上，进一步巩固和优化供应链的网络、流程、组织、关系以及信息系统，全面构建了服务保障体系，从每一个细节中不断提升专业化服务的水平，在高效、环保的前提下，不断为客户创造价值。
在公司治理责任上，B公司在持续落实三维管理融合的创新实践中，不断完善公司各项制度与流程，强化审计在公司治理中的作用，信息披露甚至超前于上市公司，在不断优化企业运行效率的同时，聚焦企业家团队建设，致力于打造一个可持续发展的学习型组织。
在行业发展责任上，B公司积极引领区域内行业的健康发展，将每年千万元投入的研发成果无条件的对外输出，并投资化工乳液核心环节，有机整合产业链各环节中利益相关方，倡行合作共赢。为了解决愈演愈烈的化工供需矛盾，B公司在广东佛山，四川成都，山东烟台设立新的生产基地，完成了全国市场的布局。通过产销分离，走全国营销一盘棋的路线。为B公司未来十年的发展奠定了坚实的基础。未来的B公司在十年时间内，将成为世界最大的化工乳液生产企业。
五、后续
我们咨询项目组与B公司高层管理在企业发展理念，营销模式，发展规划上的一致。B公司董事长与我们工业品营销研究院签订了长期合作协定。我们工业品营销研究院将协同B企业跨入新十年的规划。为五年内成为上市公司，十年内销量突破百亿的企业发展目标而共同努力
如今的B公司已经为自己制定了企业责任战略，而且已经开始尝试用企业责任战略来引导公司年度战略的制定与实施。从某种意义上来说，今天的我们共同仍在设计着明天的B公司。
公司企业文化战略范文6
【关键词】ERP;行业组织模型;资源基础模型;公司层战略;业务层战略
随着经济全球化和科学技术的飞速进步,超级竞争的格局正在逐步形成,“精心设计并且行之有效的战略”已经成为让一家企业在未来竞争中受到尊重的最重要的因素。超级竞争的格局给我国企业的发展带来了前所未有的机遇和挑战。一方面,我国的企业可以借鉴别国企业发展的经验和教训,充分发挥后发优势,实现赶超;另一方面,国外大型跨国企业纷纷涌入中国市场,而我国企业基础弱、底子薄,在与它们的正面对抗中处于劣势。如何大力提高管理水平并制定、实施和发展有效的战略成了我国企业在抓住机遇、迎接挑战的过程中不可回避的重大问题。充分运用信息技术的发展成果,构建能够及时、准确、高效地实现信息动态共享的ERP系统,对于企业提高管理水平并成功实施和发展战略进而获取竞争优势和超额利润具有重大的意义。
一、行业组织模型和资源基础模型的整合对ERP系统的要求
行业组织模型揭示了外部环境对企业战略行为的决定性影响。与管理者作出的组织内部决定相比,企业所在的行业对企业的影响更大。对行业环境进行分析的五力模型指出,一个行业的利润率是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)相互作用的结果。
资源基础模型假设任何一个企业都是资源与能力的独特组合,资源和能力是企业战略的基础,也是利润的重要来源。这一模型指出,在21世纪的竞争格局下,一个企业是不断变化的能力的整合体,企业通过动态管理来获取竞争优势和超额利润。
企业是市场行为和资源能力的组合体。用行业组织模型,可以理解企业的市场行为;通过资源基础模型,则可以理解企业如何开发并有效利用自身资源、能力和核心竞争力。研究表明,从长期看,行业环境和企业内部资源能力都影响企业的业绩。因此,企业需要整合这两个模型,同时动态分析外部环境和内部资源与能力,来制定、实施和发展最有效的公司层战略和业务层战略。这就对企业要构建的ERP系统提出了要求。
一是要根据企业的公司层战略和业务层战略来设计系统平台和系统模块,既要满足统一的公司层战略的要求,又要满足不同的业务层战略的要求,即构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统。二是要能动态地收集和处理关于供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者的有效信息,为企业战略提供支持。三是要运用价值链分析的方法,理解并整合企业运营中创造价值的环节,实现财务、业务一体化核算,把价值链中各个环节的数据最大程度地集成化,做到有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持。
二、公司层战略和业务层战略下的ERP系统
满足同时动态分析企业外部环境和内部资源与能力来支持最有效的公司层战略和业务层战略要求的ERP系统可以由四个部分组成:公司层战略系统平台、业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入输出接口。这四个部分通过动态数据库实现数据的动态共享。
(一)业务层战略系统平台
业务层战略系统平台可以分解为由生产管理系统、存货系统、采购系统和销售系统组成的物控管理子平台;由财务结算系统、存货系统、采购系统、供应商管理系统、销售系统和客户管理系统组成的电子商务子平台;由财务结算系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统和无形资产管理系统组成的长期资产管理子平台。业务层战略系统平台要更多地考虑如何满足企业不同的业务层战略的要求。企业可以在上述设计框架的基础上,根据不同业务流程对平台内各个系统的共享程度对平台进行改造,也可以根据不同业务流程构建多个业务层战略系统平台,使业务层战略系统平台更具灵活性和可扩性,更加适合企业不同的业务层战略的要求。这是把业务层战略系统平台与公司层战略系统平台分开的意义之所在。
(二)总账和报表系统
总账和报表系统之所以能作为公司层战略和业务层战略下ERP系统的一个独立组成部分,主要是因为总账和报表系统在依赖于业务层战略系统平台和公司层战略系统平台产生的记账凭证进行自动记账和报表编制的同时又利用生成的报表服务于企业的公司层战略和业务层战略,在整个系统中占有举足轻重的地位。
(三)输入输出接口
输入接口在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中主要满足企业对外部环境进行分析的需要。输入接口能将企业收集到的有关外部环境(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)的信息进行筛选、分类和整理并存入数据库,为企业战略提供支持。输出接口主要是满足企业管理层对数据库中信息查询和打印的需要。
(四)公司层战略系统平台
公司层战略系统平台包括总部费用管理系统、决策支持系统和全面预算管理系统三个部分。总部费用管理系统主要是对总部费用进行核算和管理。决策支持系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,形成能够支持企业战略决策的数据、图表等文件。全面预算管理系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,进行预算目标的确定与下达、预算编制与审批、预算执行与控制和预算分析与考评工作。
三、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实现机理
构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统的目的是实现企业内外部信息的有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持,进而获取竞争优势和超额利润。要实现企业内外部信息的有效动态共享,必须进行财务、业务动态信息平台和流程化统一编码方案和数据标准化生成模版的设计。
(一)流程化的统一编码方案
在财务业务动态信息平台自动生成单据或者记账凭证以及总账和报表系统根据记账凭证自动记账和编制报表的过程中,上下游单据、记账凭证之间、科目与科目之间、记账凭证和科目之间的数据关联需要通过流程化的统一编码方案来解决。流程化的统一编码方案包括单据号、记账凭证号的流程化统一编码和科目的流程化统一编码。
记账凭证和科目之间的自动关联可以根据企业的经济业务需要,按照现行会计准则和国家法律法规的要求,通过在记账凭证号中的事件性质编码、事件的实现方式编码、事件涉及的资源编码与科目编码中的一级科目编码、二级科目编码之间建立关联关系来实现。科目的辅助核算信息也可以根据记账凭证号的编码信息来获取。
(二)数据标准化生成模版
在总账和报表系统中生成的数据和通过输入接口进入系统的数据在格式和数据定义上存在不兼容的问题,这就对决策支持系统充分运用企业内外部信息来形成能够支持企业战略决策的数据、图表等信息文件造成了极大的困难,需要在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中设计一套数据标准化生成模版,使从企业外部获取的数据和企业内部产生的数据具有相同的格式和数据定义,形成对比式的信息文件。
四、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的应用要求
公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于传统管理模式是一种巨大的进步。要进步就要有付出。以传统管理模式下的思想观念、能力素质、方式方法和资源状况来实施ERP系统是必败无疑的。企业要想实施好ERP系统,并通过实施ERP系统来提高管理水平,成功实施发展战略进而获取竞争优势和超额利润,必须做到以下几点。
(一)战略先行,实施跟上
公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施是建立在企业战略基础上的,它的设计必须同时符合企业公司层战略的总体要求和业务层战略的具体要求,要得到企业从上到下的一致认同。在设计和实施ERP系统之前,企业必须根据外部环境和内部资源制定有效的公司层战略,并在公司层战略的指导下分解和整合企业的业务流程来制定业务层战略,并把战略思想落实到业务的各个基础环节上。在此基础上设计和实施ERP系统才能有效地把整个企业联系成一个信息共享、协同运作的有机整体,从而反过来支持企业战略的实施和发展。
(二)提高企业员工的总体能力和素质
公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施,要求把企业的战略思想落实到业务的各个基础环节,做到全员战略。这就对企业员工的总体能力和素质提出了新的、更高的要求。这里的企业员工是指企业的所有成员,包括从最高领导到最基层的员工。ERP系统的实施要求企业的中高层管理人员熟练掌握计算机技术,要有能正确并充分应用ERP系统来进行管理的能力;同时,由于ERP系统中财务和业务的高度一体化,ERP系统的实施要求企业基层的业务人员具备一定的计算机操作能力和财务基础知识。
(三)财会人员积极转变职能
在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中,高度的自动化使财会人员从繁琐的劳动中解脱出来,可以有更多的时间和精力从事更高级的管理工作。财务会计人员必须适应在ERP系统下工作的要求,积极实现自身职能的转变
(四)业务流程标准化,工作语言规范化。
公司层战略和业务层战略下的ERP系统要求实现最大程度的自动化,以提高系统工作效率。自动化实现的基础是统一的标准化的数据关联。这一基础必须通过业务流程的标准化和工作语言的规范化来实现,业务流程标准化和工作语言规范化的程度越高,上下游的数据关联程度越高,系统自动化的程度越高。
五、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的优势和作用
公司层战略和业务层战略下的ERP系统在设计上既满足了企业对于内外部信息有效动态共享以支持企业战略的需求,又满足了企业既要发展统一的公司层战略又要发展具体的业务层战略的需求。外部信息的有效动态共享和对于公司层战略和业务层战略的双重考虑是公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于普通ERP系统的核心优势。公司层战略和业务层战略下的ERP系统既有普通ERP系统共有的功能,又有其独有的功能,能对企业获取竞争优势和超额利润起到更加积极的作用。
一是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中生成的企业内部信息通过系统自动生成和自动传输并且经过多个环节的审核,有利于提高管理信息特别是会计信息的相关性、及时性和可靠性,进而增强了企业内部信息共享对企业战略的支持作用。二是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中高度自动化的实现,能使财会人员从繁杂的劳动中解脱出来,从而有更多的时间和精力从事更高级的管理工作,进一步支持了企业战略。三是公司层战略和业务层战略下的ERP系统能有效实现对外部信息的共享和利用,对企业深刻认识外部环境进而实施和发展有效的企业战略起到了积极的促进作用。四是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中的公司层战略系统平台从企业整体出发支持企业公司层战略的发展,业务层战略系统平台从具体业务出发支持业务层战略的发展,两个平台之间通过动态数据库相互联系很好地把企业的公司层战略和业务层战略结合起来,做到企业战略的上下互动,实现全员战略。
六、结语
基于对行业组织模型和资源基础模型的整合,借助现代信息技术构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统,是把现代企业战略管理理论融入企业管理信息系统的一个设想,在实施过程中还有许多具体的细节性的问题和困难需要解决,但是,其巨大优势是令人向往的。在中国,企业管理信息化还有漫长的路要走,我国企业能否及时吸收和借鉴国外先进的管理理念,开展管理信息化建设,把先进的管理理念与管理信息化建设结合起来,并有效地应用于企业的日常管理之中,将在一定程度上影响我国企业能否获取竞争优势和超额利润,能否实现赶超,能否在竞争日益激烈的国际市场上占有一席之地。
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