工程项目成本管理研究范文1
关键词：建筑工程；项目成本；管理体系
前言：
建筑工程企业管理工作重要环节就是对于建筑工程施工项目成本进行有效掌控。建筑工程施工项目成本管理体系在实际落实中不仅仅能够有效保证施工项目的成本能够在建筑工程企业预算范围之内，同时还与建筑工程企业经济效益最大化之间有着十分紧密的关联，推动建筑工程企业可持续性发展建设。建筑工程企业为了能够提高自身在市场内的竞争力，逐渐提高了对于建筑工程施工项目成本管理重视程度，同时对于建筑工程施工项目成本管理体系进行完善。
1、建筑工程施工项目成本的概念
建筑工程施工项目成本主要就是在项目落实每一个环节内所需要的资金数量。现阶段在对于建筑工程施工项目成本类别划分上面，主要分为两种形式，分别指直接费用与间接费用，其中直接费用还可以分为两种，分别是直接工程费用与直接措施费用，间接费用也可以分为两种，分别是规费与企业管理费用。1.1直接工程费用直接工程费用实际上就是建筑工程施工项目落实过程中，在原材料或者是建设设备等等设施采购上面所需要的资金数量，施工原材料及建设设备等等都是建筑工程施工项目在落实过程中的基础性因素，同时对于建筑工程施工项目落实有着重要影响[1]。1.2直接措施费用直接措施费用也发生在建筑工程施工项目落实过程中，但是直接措施费用与直接工程费用之间所存在的差异就是直接措施费用并不是落实在建筑工程施工项目落实中，不仅仅施工实体，还应用在施工人员加班上面。与此同时，建筑工程施工项目在落实过程中一定会应用到机械设备，这些机械设备在应用一段时间之后需要进行维护，进而才能够有效延长机械设备应用时间，在机械设备维护上面所需要分费用也划分在直接措施费用内。1.3间接费用间接费用的资金并不是应用到建筑工程施工项目落实过程中，但是与建筑工程施工项目施工质量等等因素之间有着十分紧密的关联，为了保证建筑工程工作人员安全及社会效益所花费的资金，这些资金称之为间接费用[2]。
2、完善建筑工程施工项目成本管理体系意见
2.1提高项目前提的成本预测的精确性建筑工程施工项目在进行成本预算的之后，应该对于建筑工程施工项目落实过程中所能够出现的各种因素进行分析研究，最大程度降低影响因素对于建筑工程施工项目成本的影响。例如建筑工程施工项目所采购的原材料价格或者是机械设备维护成本。2.1.1直接费用建筑工程施工项目落实过程中在原材料或者是机械设备采购方面所花费的资金全部都是直接费用之中。直接费用在建筑工程施工项目成本管理体系内的具有较大的比例，所以对于直接费用进行有效控制，对于建筑工程施工项目成本管理体系而言具有重要作用。在对于建筑工程施工原材料成本进行预测中，应该对于施工项目原材料市场进行调研，了解市场内不同生产厂家及类别原材料的价格，了解原材料价格变化幅度，通过对于市场内原材料整体对比研究之后，找到与建筑工程施工项目质量相吻合并且最便宜的原材料。在对于原材料市场价格了解的同时，还应该对于市场发展趋势进行了解，进而才能够及时了解到原材料价格波动情况，提高对于原材料价格预测精确性。机械设备是建筑工程施工项目除了原材料之外十分重要的设施，在对于机械设备成本预测过程中，不仅仅需要将机械设备在应用过程中所需要资金进行预测，同时还应该将机械设备在维护上面所需要的成本进行预测。在对于建筑工程施工人员成本进行预测过程中，在了解劳动市场行情的同时，还应该了解施工人员施工专业技术水平，进而保证施工人员与建筑工程施工项目所需要的成本相吻合[3]。2.1.2施工组织所产生的费用变化工程成本预算即便制定在为完善，但是在落实过程中也一定会出现变动。例如建筑工程施工项目落实计划一定制定完毕，但是由于受到天气环境等等因素的限制，落实方案无法按照既定计划落实，这个时候技术人员及管理人员就会对落实方案进行调整，这样工程成本就会发生改变，。要是无法对于建筑工程施工项目落实成本进行有效预测，最后施工成本可能超过预算成本[4]。2.2加强施工阶段成本的管理与监督建筑工程施工项目成本管理主要是对于直接费用的控制，同时也是建筑工程施工项目成本管理的核心内容。建筑工程施工项目在落实过程中，要对于原材料采购进行有效掌控。首先建筑工程施工项目原材料采购人员一定要选择合适的，也就是说采购人员必须具有良好的专业素质与职业素质，这样才能够有效保证采购人员通过最少的资金选择出质量最好的原材料。其中采购人员专业素质主要表示采购人员应该对于原材料采购有关规定十分了解，同时还能够对于市场原材料价格进行有效了解，对于原材料价格波动分析较为透彻，这样能够有效保证采购人员所采购的原材料不仅仅符合建筑工程质量需求，同时性价比较高，有效降低建筑工程施工项目在落实过程中所需要的成本，保证建筑工程施工项目落实质量。职业素质主要表示采购人员在原材料采购过程中应该诚实守信[5]。
结论
成本管理是建筑工程施工项目管理内的重要内容，不仅仅对于建筑工程施工项目质量，与建筑工程企业所具有的经济效益及社会效益之间都有着十分紧密的关联。伴随着建筑工程不断发展建设，建筑工程施工项目成本管理体系也能够不断完善，但是还是存在一定问题，需要建筑工程企业不断进行完善及调整。
参考文献
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工程项目成本管理研究范文2
【关键词】水利 水电工程项目 成本管理
前言
随着国家西部建设战略规划的实施，“西电东送”使水电开发又迎来了一个新的高峰。尽管如此，水电工程施工企业之间的竞争呈现出愈演愈烈的趋势。国有水电建筑施工企业，必须坚决抛弃“等、靠、要”的思想，尽快从旧体制的阴影中走出来，通过努力提高项目管理水平，降低生产成本，来增强企业竞争力。本文对项目管理中的成本管理进行了探讨和研究。
一、国外的水利工程项目成本管理现状
国外的成本管理开始的比较早，早期的成本管理方法主要集中在预算管理上，特别是第一次工业革命后，“泰罗制”的出现和推广，标准成本差异方法纳入全面预算体系中，控制生产成本取得了相当显著的成效。
在传统的水利工程项目管理中承包商的作用比较单一，就是进行水利工程项目的施工建设。这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的改变，不同形式的总承包项目管理作为水利工程项目的一体化服务方式越来越多的得到采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段而在水利工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。相应的，水利工程成本管理也由施工成本管理转变为工程建设周期的全过程管理。关于国外的水利施工企业总承包项目成本管理可以概括为三种形式。
第一种是施工总承包项目成本管理。施工总承包方在工程施工阶段对业主负总责，总承包商根据所承包项目情况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单
位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按
照分包合同的约定对总承包企业负责。总承包方主要是通过合同条件对分包方产生的约束来实现项目的成本管理，将自身的风险因素通过分包分解给分包企业。发展施工总承包的市场条件是要形成总包和分包两级市场。
第二种是工程总承包项目成本管理。工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进一步发展，扩大了设计与施工紧密相连的施工图设计部分。从国际
惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出
施工图设计。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进的施
工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。这样做有利于发挥先进施工
技术的作用。而承包方的成本管理的成功与否也在很大程度上取决于施工图设计
的优劣。
第三种是项目总承包项目成本管理。项目总承包是对工程总承包的进一步
扩展。在这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，绝大部分的项
目管理工作都由项目管理公司进行。在这种情况下，承包方的项目成本管理就贯
穿于项目的整个设计和施工阶段，拥有更多的自，可以在满足业主功能需求
的情况下做出具备最佳经济效益的方案。
二、国内水电施工项目成本管理的研究现状
近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，水利施工企业无论是资本的构成，还是管理的模式都呈现出多元化、多形式的发展格局。在国家宏观政策的引导和企业的积极参与下，水利施工企业的竞争意识和应对市场的能力都得到了加强，水利工程项目成本管理取得了长足的发展，项目成本管理水平有了较大的提高。
目前，在成本管理的实际工作中，只注重成本本身，而忽视全面成本、工期
成本、资金成本的现象普遍存在，一些论文对此进行了研究并提出了管理思想与
方法。如西南交通大学硕士研究生周四名在毕业论文《大型房建工程项目成本管理研究》侧中，提出当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不
完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。并具体分
析了我国对工程项目成本管理的误区：
(1)忽视工程项目“全面成本”的管理和控制；
(2)忽视工程项目“工期成本"的管理和控制；
(3)项目管理人员经济观念不强，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
总之，离有效、全面地指导实际的成本管理工作还存在一些距离。而且，随着建筑市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业迫切需要有一个科学高效的管理体系对工程项目的成本目标实行系统的、全面的、现代化的管理，从而顺利达到完成工程并赢利的目的。
三、水电工程项目成本管理的定义和主要内容
(1)工程项目成本管理的定义
水电工程项目成本管理就是从确定项目开始，在保证满足工程质量，工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低实际成本费用。成本控制是一程科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制订及比选、工业工程、
价值工程等)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动来达到预定目标，实现计划成本，降低工程成本。
工程项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理，它包括落实项目施工责
任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和
成本监督的全过程。在工程项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、
消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映。因此，水电
施工项目成本管理是水电工程项目管理的核心。
(2)工程项目成本管理程序
1投标阶段成本预测
通过成本预测确定投标报价，中标后签订合同(或协议书)，其合同工程造价作为工程的预算成本。
2确定目标成本
工程项目中标后，项目管理部门采用投标预算与市场价格信息相结合的方法进行核算，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。
3编制成本计划
工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理的需委，组织编制的项目成本实施计划。其作用体现在以下几个方面：①目标激励作用②协调作用⑧行动指南④考核依据。
4成本过程控制
施工中，通过各种手段(优化施工组织设计，选择施工方案，抓好安全管理、分包管理、结算管理)，对工程的人工费、材料费、机械使用费、施工管理费的实际支出进行控制。
5成本核算
以施工原始记录为依据对工程所发生的费用进行核算，计算工程实际成本的支出过程。施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。
6成本分析
工程项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
7成本考核
根据工程成本分析结果，以考核制度和奖罚办法为依据，对项目经理进行责任成本完成情况和成本管理工作业绩的评定，是成本管理系统的最后一个环节。是对工程成本管理的扬弃；是调动职工能动性的重要手段；是责权利相结合原则兑现的法律依据。
8成本档案管理
对施工中的各种成本原始记录，利用现代信息技术进行处理，建立成本档案可追溯体系，积累经验，提高成本管理水平。
四、水电工程项目的成本特征和管理依据
(1)水电工程项目的成本特征
1施工成本的独特性
2成本项目十分繁杂
3成本项目实施的区域较大
4施工项目之间的成本交叉现象十分普遍
5施工成本项目多变
6成本控制标准的不确定性
(2)水电工程项目成本管理的依据
科学的成本管理建立在一定的客观基础上，水电工程项目成本管理的依据
主要包括以下内容：
工程承包合同
施工成本计划
进度报告
工程变更
除了上述几种施工成本管理的主要依据外，有关施工组织设计、分包合同
等也是施工成本管理的依据。
五、水电工程项目成本管理目前存在的主要问题
因基于财务的核算模式，基本上是一种事后的核算管理模式，及时性不强。
同时是着眼于整个项目财务指标的方式给出的宏观成本分析结果。不能对某分项工程或作业按成本构成要素的偏差度表示成本分析的结果，不能全面准确的表达成本分析的过程状态与结果。针对性不强。不能对成本发生的及时状况和趋势做出准确的评价，因而不便于管理者在过程中及时采取控制措施。
1管理组织与机制不健全问题
现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。或项目成本管理的压力只留在企业领导、项目经理等少数人身上，并未传递到全体员工，使施工企业相当多数的职工成本管理意识淡薄，既没有成本控制的原动力也没有压力，未建立一套责权利相结合的成本管理体制，最终导致项目成本管理监控不力，缺乏有效评价，致使项目成本效果差。
2成本数据不准确不及时问题
工程项目成本管理工作是建立在成本计划，实际成本核算，以及对比分析的基础上的，所以我们需要对成本进行分类，因为水电施工项目规模很大，同时因项目有各个分部分项，由很多不同的作业组成，需要进行任务分解。
同时，对成本要素进行合理的归纳与划分，对工程项目按分部分项或作业进
行合理的分解也是形成成本信息系统的基础，对于使用计算机系统进行成要核算与分析，需要对成本数据进行处理，才能及时进行成本管理。
3管理程序及方法不系统问题
我国水电项目成本管理没有形成目标成本管理的方法，即以成本计划、成本核算、成本分析、成本控制为主要内容的成本管理程序与相应的管理方法。我国目前投标阶段仍是按预算定额投标，成本计划或目标成本的编制工作滞后或就以投标报价作为计划成本，过于粗糙，不能反应实际情况，目标成本确定同时需要根据实际施工方案与工程实施条件的变化作动态的调整，如材料降价了，如还以原投标价作为目标成本的编制价，则目标成本数值会偏大，不能再作为目标成本。
六、应用科学的成本管理流程与方法
项目部的成本管理遵循一定的管理流程，即成本的计划、控制、分析、核算
与考核。这是一个动态循环的过程，在这些管理过程中。采用科学的方法，才能有效的进行成本管理。
1制定合理的成本计划
在施工图、施工组织设计、相关定额以及承包商的实际情况等基础上编制出准确的成本计划，是一个工程项目能够有效的控制成本的重要条件。此外，工程的进度计划、质量高低、工程变更也对成本计划有一定的影响，因此当出现变更时，成本计划也要及时做出相应的修改，以便随时作为成本控制的基础。包括成本计划的编制程序和成本计划编制的内容 。
2水电工程项目成本核算
工程项目成本核算是工程项目成本管理中一个很重要的子系统，也是工程项目管理最根本的标志和主要内容。成本核算的目的是为了控制成本，离开了成本核算，就谈不上成本控制。成本核算是指检查成本管理水平、及时纠正主观性偏差的成本管理的过程，成本核算系统的主要工作内容包括成本统计、成本费用的归集、偏差统计等。
3综合进行成本分析
工程项目的成本分析，就是根据成本核算提供的资料，对项目成本的形成过
程和影响成本出现节超的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可以增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。成本分析同成本的控制和核算一样，也是降低成本、
提高项目经济效益的重要途径。
七、结束语
本文总结了成本管理基本理论知识，结合水利工程项目成本管理国内外发
展现状，提出了目前我国水利工程项目成本管理中存在的问题。并在分析水电施工项目成本管理以往模式的基础上，借助企业成本管理中“全过程、全员、全方位"的思想，提出了工程项目科学成本管理的概念，针对目前存在的问题提出了解决方案；
我们希望通过对水利水电施工项目成本管理现阶段问题的探讨，通过对成本管理系统和方法的研究，能够起到一个抛砖引玉的效果。同时，我们希望更多的有志于推动国有企业体制改革的有识之士参与到改革方案的设计和实践中来，使得国有企业的项目管理水平得到有效的提高。
参考文献
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工程项目成本管理研究范文3
关键词：水利水电工程；成本管理
1水利水电工程项目成本管理理念
水利水电工程项目的成本管理要想取得良好效果，就必须从传统的成本节省节约的管理模式中解放出来，利用现代成本效益观念对项目成本进行全面控制，利用投入与产出的比例和控制的全面性来衡量成本控制的好坏，强调成本责任和成本意识，通过提高成本效益和全面控制来达到成本控制的目的。成本效益就是要求以尽可能少的成本付出，获得尽可能大经济效益，但这里并不是要求节省或减少成本支出，而是这些支出能不能给企业创造更大的经济效益。比如施工项目部为加快施工进度和提高工程质量，计划采用一套先进施工设备，但这种设备市场价格较高，这就要增加一定的费用开支，但这套设备会使项目施工进度加快一倍，通过对比分析，采用这套设备后，项目人工费及其它消耗也会减少一倍，工程质量更会明显得到提高，最终的经济效益和社会效信誉大幅度增加，上述支出表明“花钱是为了省钱”，成本效益观得到了体现。同时，对项目的成本控制必须全面，不能顾此失彼，“得了芝麻丢了西瓜”。
由此可见，在当今的水利水电施工企业项目成本管理中必须引用现代成本效益观念，对项目成本全面、全过程控制，利用对比“产出”看“投入”，利用目标成本法对比分析成本增减与收益增减的关系，以最终确定最有利于提高综合效益的成本控制方案，从而达到企业盈利的目的。
2水利水电施工企业工程项目部的成本构成
目前水利水电施工企业项目部的成本一般都由两部分构成：一是项目部的可控成本（即施工成本），指的是从施工项目部成立到项目完工前所发生的全部生产费用的总和，它包括直接成本和间接成本，其中直接成本有人工费（约占工程总造价的10%）、材料费（约占工程总造价的55一65%）、机械使用费（约占工程总造价的7一12%）和其它直接费（约占工程总造价的1一3%）；间接成本包括项目管理费（约占工程总造价的2一3%）、临时设施费、办公费和税金等。施工成本一般占合同总价的70%以上，所以它是项目成本管理的主要内容。二是不可控成本（即投标成本），指的是工程项目投标阶段发生的成本费用。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但由于该部分成本发生在施工项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法真正控制，由于该部分成本一般金额不大，所以对整个项目成本来讲影响较小。所谓施工成本管理就是指在项目施工过程中对所消耗的各种资源及开支进行管控和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用全部控制在计划以内，以保证成本目标及企业盈利目标的实现。本文论述的成本管理主要就是指对水利水电工程项目施工成本的管控。
3水利水电工程项目成本管理的内容
我国施工企业项目成本管理的内容很广泛，它贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，从施工项目中标签约开始到项目成立、施工准备、作业施工及竣工验收等，每个环节都离不开项目成本管理工作，其具体内容一般包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等七个方面，本文重点论述水利水电工程项目成本管理的成本控制内容。水利水电项目部在项目施工生产过程中，对发生的所有成本信息，进行有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析等一系列工作，促使项目系统内所有要素全部按照预先制定的目标运行，使项目的实际成本消耗控制在预定的计划成本之内，进而达到项目成本控制的目的。
3.1水利水电工程项目的成本预测
水利水电工程项目的成本预测就是指根据水利水电项目成本信息、同类项目历史数据资料和项目的具体情况，运用经验总结、统计分析等特定的专门方法，对项目未来成本水平极其可能的发展趋势做出科学的判断和推测，其实质就是项目部在施工以前对包括工时费、材料费、机械使用费、施工变更费、辅助工程费、临时设施费、安全环保费、成本失控风险费等在内的各项成本费用进行核算。通过成本预测，项目部可以在满足业主、监理、设计和企业自身要求的前提下，选择成本低、经济效益高的成本管理方案，并能在工程项目成本管理过程中，针对薄弱环节，加强对成本的管控，从而提高可预见性。成本预测是成本决策的依据，也是编制成本计划的基础。水利水电工程项目的中标价是本工程造价的上限，如无特殊情况，绝不能突破此限。项目的施工成本是项目最主要的成本。预测项目的施工成本，一般根据合同工程量清单或工程报价计算完成本工程所需的各项费用及税金。预测单价应低于中标价。
3.2水利水电工程项目的成本决策
水利水电工程项目的成本决策是指用水利水电成本决策理论，根据水利水电项目成本预测及有关成本信息资料，运用定性与定量的方法，对施工活动中与成本相关的问题做出正确判断并选择最佳成本方案的过程。项目成本决策的结果直接影响到未来的工程实际成本。做出最优化的工程项目成本决策，是制定成本计划的前提，也是实现施工企业成本目标和提高经济效益的重要途径。
3.3水利水电工程项目的成本计划
水利水电工程项目成本计划是水利水电项目部对项目成本进行计划管理的工具。它一般是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和书面规划方案，它是达到目标成本的一种程序，使企业职工明确成本方面的奋斗目标；是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段；它还是开展成本控制和核算的基础。
3.4水利水电工程项目的成本控制
水利水电工程项目成本控制是指项目部根据预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在施工生产过程中，对各种影响成本的各种因素和条件采取的一系列预防和调节措施，使之最终实现甚至超过预期成本目标的管理行为。它贯穿于工程项目的全过程及各个方面，是企业全面成本管理的重要环节。
3.5水利水电工程项目的成本核算
水利水电工程项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它是把施工生产过程中所发生的全部费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出工期内发生的工程项目实际成本的管理活动。它有两个环节：一是按照预定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际成本；二是根据项目成本核算对象，采取适当的方法，计算出工程项目的总成本和单位成本。它所提供的各种成本信息，是成本管理的依据。
3.6水利水电工程项目的成本分析
水利水电工程项目成本分析是指水利水电项目在成本形成过程中，利用成本核算及其他有关资料，分析项目成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻求降低成本的途径和方法。成本分析是对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结，它能正确评价施工企业成本计划的执行结果，揭示项目成本升降变动的原因，可为编制项目成本计划和制定经营决策提供重要依据。
3.7水利水电工程项目的成本考核
水利水电工程项目成本考核就是指工程项目竣工验收后，对工程项目成本形成中的各责任者，按照水利水电工程项目成本责任考核制的相关规定，将项目发生的实际成本与计划、预算及目标成本进行对比考核，进而评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的工作业绩，并以此予以奖励或处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，进而调动企业员工成本控制的主动性和积极性，真正实现成本控制目标。它是实现水利水电工程项目成本目标责任制的保证，也是实现决策目标的重要手段。
结语
总之，水利水电施工企业工程项目的成本管理，在于探讨水利水电工程项目部对人力、财力和物力的合理分配使用情况，对确保工期、质量和安全，降低成本，改善业绩，提高收入乃至整个施工企业的经济效益和社会信誉度等都具有深远的意义。
参考文献：
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作者简介：
工程项目成本管理研究范文4
引言 房地产项目成本构成中，土地成本和工程成本所占比重较大，可达80%-90%。土地通过招拍挂摘得后，其价格相对固定，而工程成本因涉及设计、招投标及施工等复杂因素使得其压缩空间较大。因此工程成本是房地产项目成本控制的关键所在。
本文就工程的目标成本编制、动态成本管控及项目开发各个阶段的成本管控措施进行探讨研究。
⒈ 目标成本的编制
目标成本是企业基于市场状况，并结合企业的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且通过努力所要实现的目标。它是成本执行过程中检查、预警、以及考核的主要依据。目标成本编制可分解为可行性研究阶段、概念方案设计阶段、方案阶段和扩初阶段。伴随图纸设计的深入和完善，整个成本编制是一个由粗到细的过程。
1.1目标成本编制需多部门协同完成。
目标成本编制工作由成本管理部牵头组织，财务、工程、设计、营销等专业部门及外聘的咨询公司共同参与完成。目标成本需要通过企业的成本专业委员会评审后，才能定稿执行。
1.2 目标成本编制的要点：
完整性：应充分考虑到各种因素，落实各项费用，决不能出现漏项。明确编制依据和标准，建立目标成本的标准格式。
准确性：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。一是参考经验数据。二是参考市场价格因素。特别是人工费和主材费的价格，并对物价变化进行评估。三是建立完善的造价指标库，加强市场调研，提高准确性。
前置性：成本控制的关键是设计阶段，目标成本编制时间越靠前越有利于成本的控制。
⒉ 动态成本管控
如何管理落实目标成本，保障在成本执行过程中目标成本不被突破，我们就需通过动态成本与目标成本的实时对比来实现。从而预知实际成本与目标成本的偏差，以便在管理过程中进行纠偏，达到成本控制目标。
2.1 管控重心―待发生成本
动态成本包含已发生成本和待发生成本两部分。对于已发生成本（包含已签合同和已确认变更），后期变化小；而对应待发生成本，由于包含预估变更和待发生合约，所以不可预估的变化多、未知多。管理的重心往往就是管异常和风险，因此，动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。即待发生合同和预估变更的管理。关键节点一是项目定位变化。项目定位变化涉及的成本变化较大，需要重点关注。二是施工阶段。这个阶段主要是严格把控设计变更和现场签证，大额的变更及签证必须一单一估，一单一清，当月有效。三是主材价格和人工单价的剧烈波动。
2.2 管控手段―过程预警和强控
在动态成本管控过程中，企业首先要设定不同的控制目标，从实践来看，一般会选择总额控制和单项控制两种控制模式。企业只要事先设置了控制目标，并设置了预警线和强控线，就可以在过程中通过“预警”和“强控”两种管控手段，对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，从而做好对动态成本的事前控制。预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自动进行预警报告，形成目标成本过程管控中的第一道防线。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，并进行纠偏。
2.3 监控方式--定期报表暴露成本异常
成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息、成本明细、招投标、合同付款、签证变更、合同结算情况等。通过明确动态成本构成、进行动态成本回顾和固化动态成本月报等手段，可以准确、及时地掌握动态成本的变化趋势。
⒊ 项目开发各阶段的成本控制
3.1设计阶段
在项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。聘请适合项目特点的高水平设计是工程建设的必然选择。
⑴ 通过建筑设计方案征集，选择设计单位。
邀请不少于五家设计理念先进，经验丰富的适合项目特点的设计单位参加方案征集。各单位至少出三种设计方案参加征集。聘请专家库专家担任评委。评委从技术先进、功能全面、结构合理、安全适用、满足节能及环境要求等方面对征集作品进行评审，根据评委的评审结果选定设计单位。被选定的设计单位需吸纳方案征集中各单位的设计亮点、精华及评委的建议进一步对方案优化和完善。
专业工程的优化设计
建设工程的设计涉及许多不同的专业领域，需要专业工程施工单位进行优化设计，达到节省造价降低成本的目的。优化设计需要经建筑设计进行确认后，方能进行施工。
⑶ 利用图纸会审对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价的经济性进行审核，避免因设计不周或失误而造成施工中的拖延和经济损失。
招标阶段
招标阶段就是通过投标单位的投标报价进行比价，以合理低价的中标原则选择施工单位。项目总承包单位确定后，对专业分包工程进行二次招标。特别是商业地产项目，分包工程多，专业性较强，二次招标是成本控制的重要途径。
⑴ 资格预审，把好入口关。
一是达标原则，即所有入围单位的各项条件必须符合招标文件的要求，且必须是同等级资质单位进行比较和竞争。招标入围单位不能低于五家，且来自不同的推荐渠道，规避串标和围标，确保招标过程的良性竞争。二是对入围单位近三年的类似工程进行实地考察。三是要求入围单位提供近三年，经审计的财务报表，了解企业的经济运行状况。
⑵ 确定中标原则。
确定合理低价为中标原则。投标文件由资格、资信部分（10分），技术部分（30分），商务部分（60分）组成。投标报价最低者商务标得分最高为60分。商务标各名次之间有5分的差距。商务标得分最高者基本上就能中标。让投标单位结合企业自身的管理、技术水平，资金实力等因素进行投标报价，避免投标单位围绕拦标控制价做文章，招不到真正的低价。
⑶ 测算成本价
因中标原则是合理低价，为避免恶意低价的投标发生，要测算成本价。若投标单位的报价低于测算成本价幅度过大，评委和咨询公司就对其质询。投标单位解释合理的就接受其投标，否则视为废标。
⑷ 选定主要材料、设备的品牌
对工程建设中的主要设备和材料，在招标文件中选定2-3家品牌。投标单位在投标时必须使用选定的品牌。品牌选定的依据是符合设计图纸的技术要求，质量和价格处于同一档次，市场认可，性价比高。这样在投标阶段就可以控制主要材料、设备的质量和价格，使得投标报价具有可比性。
3.3 施工阶段成本管理与控制
施工阶段的成本管控涉及到项目工期成本、工程质量成本、工程变更成本及施工材料的成本。在项目实施过程中，必须做到按图施工。坚持样板引路。严格贯彻有关的质量体系，按工序、工艺流程施工。及时请设计人员到现场检查指导，对施工中的偏差进行纠正。充分发挥工程监理的作用，对每道工序都要认真监督管理，严格把控工程变更和签证。合理周密安排各专业分包进场穿插施工，避免工期拖延。
工程项目成本管理研究范文5
关键词:煤炭；地质勘查；成本管理
地质勘查业是一个比较特殊的行业，具有高投入、高风险、长周期、投入与产出没有确切比例关系等特征，故其成本管理显得尤为重要。随着煤炭地质勘察企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场中站稳脚跟立于不败之地，就必须要求其生产经营活动在为业主提供优良服务的前提下，以尽可能少的投入获得最大的社会经济效益，因此就必须做好成本管理工作，严格控制成本支出，加强成本管理。
一、煤炭地质勘察工程项目成本管理概述
地质勘察主要分为两个方向：一是能源方向，一是工程方向。在能源方向，地质勘探主要是进行野外地质构造的观察、描述和记录，最后做初步分析，得出地质现象的主要产状和类型，进而发现有工业价值的矿床，为查明矿产的规模和质量，以及开采所用到的技术条件，提供矿山建设设计所需要的矿产储量情况和地质地貌资料等。在工程方向，地质勘察的主要目的是查明影响工程建筑物的地质因素，保证建筑物的安全稳定和正常使用，其重点工作是运用各种仪器设备及方式方法进行地质探测，确定合适的持力层，根据持力层的地基承载力，确定基础类型，计算基础参数的调查研究活动。简而言之，地质勘查项目即指地质勘探单位从事地质找矿、地貌研究、工程施工或其他经营活动所实施的一系列项目。地质勘查项目的成本贯穿于该项目开展的方方面面，包括项目前期调查论证分析成本、整理分析资料成本、施工成本、编写地质报告成本、地质风险成本等。其成本管理是指在保证工程质量、履行合同要求等的情况下，对工程项目实施过程中所发生的一系列费用支出，通过科学合理的核算、规划与控制，尽可能地降低成本投入，实现预定的成本目标和收益目标。
二、煤炭地质勘察项目成本管理中的不足
强调煤炭地质勘察项目成本管理的重要性与紧迫性，不仅是为了节约成本、降低投资，改善企业经营管理，提升企业竞争力，更是为了使社会资源的有效而充分地利用。然而现阶段我国煤炭行业的地质勘察项目成本管理中存在很多漏洞：
(一)成本管理意识不强
大多数企业在地质勘察项目成本管理中，成本控制意识严重缺乏。现阶段，一些煤炭企业并没有将成本管理形成规范化，管理层对其重视程度不够，认为成本管理只是财会部门的事情，不能形成全员意识。企业控制什么，项目部负责哪块，具体责任基本完全处于混乱状态，极不明确。虽然企业要求项目部先算后做，但实际情况往往是边做边算，甚至是先做后算，可想而知，无成本预算做指引的工程施工必然会产生各项不合理的生产费用，造成成本支出大、效益低下等不良不良现象，成本控制将无从谈起。虽然煤炭地质勘察项目组普遍都有预算人员，但岗位设置形同虚设，起不到任何实质性作用。
(二)成本控制制度有待进一步完善
当前，有很多煤炭地质勘察单位根本不重视对成本的控制，没有将其纳入制度化、规范化管理的工作中去，因而缺乏完善而规范的成本管理制度，制度一旦确实就无法为建立有效的成本管理体系起到强有力的保障作用。而且现存的成本管理制度不具备有效的约束力，有的职责分工不明确，致使各部门相互推卸责任；有的奖惩不当，难以调动职工对成本控制的积极性，还有些企业把成本控制制度当做摆设，根本不具备可操作性，执行不到位，雷声大，雨点小。
(三)缺乏成本竞争意识，市场应变能力不足
近年来，煤炭地质勘察市场竞争日益激烈，不少单位为了占领市场，无视企业的健康持续发展，片面追求业务量的扩大，盲目承揽各种业务，甚至赔本竞标，进行不正当的价格战，使企业陷入亏损的泥淖，不可自拔。更有甚者，不计成本，一味扩大业务规模，不惜大量贷款，垫资施工，这些行为都对企业的良性发展造成了极其严重的后果。
(四)成本管理方法和手段落后
随着市场经济体制的不断完善和发展，作为市场经济重要组成部分的各个企业也应不断深化内部改革，建立科学合理的管理体系，但现在仍然有许多煤炭地质勘探单位固步自封，一直沿用早已过时的的成本管理方法，项目的成本管理只有简单的成本分析和事后的成本核算，缺乏科学的事前成本规划和预算和严格的事中控制。成本管理缺乏现代化的手段。现代成本管理对成本信息有准确性、及时性、全面性和可理解性等要求，而目前处于手工操作阶段的成本管理手段使得基础材料的收集、分析、传递和处理不准确、不及时，从而严重影响到成本管理的现实效果。此外，我国大多数煤炭地质勘察项目组还存在忽视经营全过程成本控制的问题。只重视施工环节的成本管理，而对前期调查论证成本、整理分析资料、编写地质报告成本等多方面成本完全没有考虑在内，导致管理上连续性差，无法实现既定的成本管理目标。
三、加强煤炭地质勘察项目成本管理的对策
(一)强化对项目成本控制意识
首先，应当让管理层认识到成本管理对企业发展的重要作用，意识指导行动，只有树立正确的意识，成本管理工作才能落到实处。由于煤炭地质勘察项目成本与各个部门的业绩都息息相关，所以要在抓进度、抓质量的同时，定期或不定期开展一些与成本控制相关的培训活动、知识竞赛、讲座等，并建立一定的考核制度，有效宣传成本控制知识，使全员树立成本意识。同时，各项目成员要严格执行企业制定的成本控制与管理制度，加强企业监督力度，做到功有所奖，过有所罚，培养员工的高度责任感，提高成本控制员工的专业知识与职业技能。其次，要有全局观念，统筹兼顾每一环节，使成本控制与管理理念贯穿到地质勘查项目的全过程，合理有效控制成本，提高单位的经济效益。
(二)完善成本管理方法
企业要建立健全相关规章制度，使成本管理活动有法可依，有章可循，实现成本管理的规范化、科学化、目标化。成本管理活动是一个环环相扣的有机整体，因此，在项目开始之前需要分析整个项目的成本构成，确定成本管理总体目标，并制定出每一环的具体成本计划，只有这样，整个施工过程才能有序进行，必要时采取相应的手段控制成本，形成全方位、全过程的成本管理局面；在项目进行过程中，要定期对成本实施分析考核，与之前预定的计划进行比较，采取措施及时纠正已经发生或将要发生的偏差；项目结束后，要进行事后成本综合分析，及时总结出经验，为下次煤炭地质勘察业务的开展提供指导。
(三)提高员工综合素质，吸引留住人才
首先，为了适应知识更新换代和现代化管理的要求，必须建立良好的培训机制，提高地质勘察项目组成员的专业水平和综合素质；其次，地质勘察人员流失严重主要是由两方面原因造成的：一是传统的分配机制，二是地质勘勘察行业的艰苦性。因此务必要摆脱传统的分配机制，建立符合现代化管理要求的薪酬福利待遇机制；最后要做好煤炭地质勘察的后勤保障服务工作，为工作人员提供良好的工作环境，吸引并留住人才。此外，加强成本管理，需要建立有效的激励约束机制，将项目成本控制指标逐级落实分封到单位、班组、员工，使成本控制人人有任务，人人有责任，让指标完成情况与员工薪资挂钩，实现权、责、利的统一。同时，单位内部的审计或其他监督部门也要充分发挥监督职能，切实保障成本管理工作的实施。
四、结束语
在社会主义和现代企业制度逐步完善的过程中，一个企业要想稳定可持续发展，必须实施有效的成本控制与管理。成本管理有助于企业实现利润最大化，改善和提高企业的经营管理水平，而且有利于企业更好的适应市场新变化。本文对煤炭地质勘察项目成本控制及目前存在的问题进行了阐述，并提出了相应的解决对策，希望本文所探讨的内容能对煤炭地质勘察项目的成本管理工作具有一定的参考价值。
参考文献:
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工程项目成本管理研究范文6
关键词：工程项目；经济效益；成本控制；动态控制；成本预测
中图分类号：F299
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2009)33-0197-02
引言
伴随着中国市场经济的不断发展和完善，企业的国际化与规范化正日益提高，成本控制作为企业决策的基础，成本控制的准确程度直接关系到企业效益的好坏。所以成本控制管理作为企业经济的重要组成部分，凸现出成本控制的重要性。对于施工企业而言，要走向国际市场，提高企业的核心竞争力，没有有效的成本控制，是无法立足于建筑行业的。因此，如何确实有效地控制工程项目成本是施工企业赢得利润，提高企业竞争力的有效途径，对于企业的发展有着重要的意义。所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心，这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。
一、工程项目成本控制管理存在的问题
当前中国建筑施工企业在工程项目成本控制管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各个施工工程的项目部已经实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算账的生产管理模式仍然存在。具体表现在以下几个主要方面：
第一，成本管理意识低下。首先，投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到业务，片面追求承揽施工任务与产值，抱着“低价中标，高质量索赔”的侥幸心理，未全面考虑工程项目的客观条件与索赔空间及企业自身的施工，索赔管理工作等实际情况，以远低于成本价或垫付大量资金来赢得工程的中标。其次，施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。最后，施工中与施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工项目的财务主管严格来说仅仅是会计主管，会计人员也仅满足于成本核算，而对成本的超支的项目原因不作分析'，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。
第二，成本责任制度不健全。建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善、分析、考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，所以这样的责任制是无法得到贯彻落实的。
第三，注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。
二、工程项目成本控制管理的措施
工程项目全面成本控制管理具体操作是将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位，让现场单位的管理人员、员工追求低成本的施工方法，建立起科学、经济、标准的成本控制与决策的方法。面对工程项目成本控制管理存在的问题，从以下几个方面加以重视，采取对策和措施去着手并加强工程项目成本管理与控制，提高企业的自身竞争力和国际化的水平，为企业的进一步更快的发展奠定良好的基础。
第一，控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。
第二，落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，项目部从施工生产到市场营销，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入控制范围之内，按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本计划的执行情况，对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导，及时采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
第三，加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本控制的目标。首先是人工、材料费用预测，分析工程项目采用的人工费单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支。材料费占的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料价，与实际价的差异；项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录。作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬。其次就是机械使用费预测，投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，要测算实际将要发生的机使费；同时预测计算可能发生的机械租赁费及需要新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。再次就是辅工程费用的预测，辅工程费用是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租赁、周转材料、文明工地费用等，也需要根据实施性施工组织做好具体实际的预测。最后是临时设施费、工地转移费的预测，临时设施费内容包括：临时设施的搭设和工地转移费。
第四，加强动态成本管理。建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本的制定都是在上一个版本的指导下进行的。在可行性研究阶段所进行的成本估算，主要是从收益性方面对投资的可行性进行测算，随着方案的不断深化，应将目标成本逐渐细化，当主体工程施工图预算确定后，再形成最后定稿的版本。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括：预测待发生成本，绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。
