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人力资源公司风险管理范文1
【Abstract】The human resource management is the important part of enterprise management， and the integral management content of power supply company， at present， there are many problems and risks in the power supply company human resource management， and these problems and risks are not better development and progress of enterprise. So the power supply company should fully understand the risk in the human resource management， analysis the scientific prevention strategy according to the categories and the risk actual situation， in order to improve the human resource management level of the power supply company ， promote the enterprise purpose of long-term， stable and healthy development.
【关键词】供电公司；人力资源管理；风险；防范措施
【Keywords】power supply company； human resource management； risk； prevention measures
【中图分类号】F4 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0011-02
1 引言
在经济高速发展的大背景下，公司之间的竞争激烈，而各公司的竞争在一定程度上就是人才的竞争，人力资源管理在公司中占据着越来越重要的地位。目前，供电公司人力资源管理模式相对较为单一，为了适应市场经济的发展需要将企业的人力资源管理制度和模式进行改变和完善，应对供电公司在员工管理中存在的各种风险和问题，促进供电公司的更好发展。
2 供电公司人力资源管理中存在的风险
2.1 供电公司人力资源管理中存在法律风险
近年来，我国颁布了新的劳动合同法，在法律中对有关用工赔偿和侵犯权益的相关责任进行了规定，对于供电公司来说灵活的用工模式可以降低用工成本，提高公司的经济效益，因此供电企业并没有对相关的用工制度进行完善。供电公司所采用的传统用工制度与新劳动合同法存在着一定的不协调性，如果供电公司不能及时认识到用工制度的更改对于企业人力资源发展的重要性，那么就可能引起一系列法律问题和风险的出现，在无形之中给用工单位带来了一定的压力。
2.2 供电公司员工招聘中存在着一定的风险
在实施供电公司人力资源管理的过程中员工招聘是一项重要的管理工作，科学、有效和合理的人员招聘可以为企业寻求更加合适的人才，促进企业的健康发展。而目前在供电公司进行员工招聘的过程中，需要付出大量的人力、物力以及财力，但是往往招聘到的员工质量并不高，来应聘人员的综合水平和素质并不能满足供电公司的实际需要，甚至有些具有高学历的应聘人T存在眼高手低的情况，不仅仅影响着公司工作效率的提升，同时也给企业的形象造成了负面影响[1]。
2.3 供电公司员工开发以及培训存在着风险
在各个公司和企业的发展过程中人力资源管理逐渐得到了公司领导的广泛关注和重视，人力资源管理部门对于人才的开发和培训也逐渐提上了日程，得到了公司管理层的支持。但是在实际的供电公司员工开发和培训中依然存在着一定的风险，主要表现为部分培训形式化严重，大量财力和物力输出所换来的员工培训却得不到有效的效果，导致供电公司员工的综合水平、素质、能力等均得不到提高，不仅仅对企业员工的提高造成了影响，同时也给企业带来了一定的经济风险。
2.4 供电公司人力资源中存在人才流失风险
在我国经济高速发展以及市场经济不断变化的大背景下，各公司和企业的竞争日益激烈，人才在各个公司和企业中的流动性也越来越高。供电公司中的人才均是企业花费了大量的人力和物力发展、培训出来的，企业为这些人才付出的较多，但是在市场人才竞争不断提高的今天，很多高水平、高素质的人才往往会选择更好的发展空间，如果公司不能给予他们需要的物质和精神支持，那么人才往往会选择离职，这样不仅仅影响了供电公司的正常工作，同时也涉及商业机密的泄露。
2.5 供电公司人力资源缺少风险的管理机制
在实施供电公司人力资源管理的过程中很多风险不是人为可以预测和控制的，这些风险对企业的更好发展造成了一定的影响和阻碍，大多数供电公司缺少对人力资源风险的管理机制。目前，我国经济形势可能随时出现变化，供电公司在参与到市场竞争的过程中可能要面临多种变数，这些外界环境的因素可能会导致供电公司人力资源管理的失败，同时公司员工的疾病、伤残以及死亡等均属于不可抗拒的外界因素，是供电公司无法预测的，这些均为供电公司在实施人力资源管理过程中存在的问题和风险。 3 供电公司人力资源管理风险的防范措施
3.1 提高对公司人力资源管理法律风险的认识
供电公司管理人员在实施人力资源管理的过程中应该充分地对新劳动合同法中的相关条款进行分析和研究，根据法律的规定合理地对公司内部的用工方式进行改善和转变。同时企业也应该充分认识到派遣制员工与正式员工在薪资、待遇上存在的差距，根据新劳动合同法的要求提高派遣制员工的薪酬和待遇，进而提高供电公司派遣制员工工作的积极性，让企业的相关用工事项均满足法律的要求，进而避免各种突况对供电公司人力资源管理造成的影响，提高人力资源管理的效率和质量[2]。
3.2 建立全面的供电公司人力资源的招聘制度
供电公司人力资源管理人员在进行人才招聘的过程中应该建立起一个全面的制度，保证企业员工的招聘可以满足企业长期、稳定发展的需要。供电公司在招聘的过程中应该采取校园招聘和社会招聘相结合的方式，校园招聘可以满足企业对高素质人才的需要，为企业注入新鲜的血液，而社会招聘可以为公司提供一批具有实际工作经验和能力的员工，让企业各项工作的开展更加顺利，并将自己的经验分享给来自于各个高校的新员工，促进员工的更好发展。
3.3 建立一个完善的人力资源开发培训制度
供电公司在实施人力资源管理的^程中应该建立一个完善的人力资源开发和培训制度。公司在安排员工进行培训的过程中首先应该进行一个全面的市场调查，看哪一种培训可以更好地满足公司员工的需要，避免培训出现无效的情况。同时在各种新科技和设备的使用中，公司应该安排员工进行统一的培训，让每一位员工均认识和掌握自己岗位的实际要求，合理地进行员工配置，充分调动员工工作的积极性，提高企业员工培训的有效性，进而保证供电公司人力资源管理更好地发展。
3.4 合理规避供电公司人力资源中存在的风险
供电公司在实施人力资源管理的过程中应该合理地规避供电公司人力资源中存在的风险，防止人才的流失。在进行风险规避的过程中应该满足人才的物质需要，人力资源管理人员应该对社会上同水平公司的薪资待遇情况进行了解，保证公司薪资的合理性，同时为员工缴纳五险一金，有条件的可以为员工附带一些商业保险。供电公司也应该满足员工的发展需要，为员工建立科学、合理和完善的晋升渠道，保证高素质、高水平以及有能力的人才可以获得晋升，更好地为企业贡献力量，防止因为物质、精神和晋升而出现的人才流失情况。
3.5 建立供电公司人力资源管理风险应急机制
在实际的供电公司人力资源管理过程中供电公司应该做到防患于未然，对管理过程中可能预测和控制不佳的各种因素进行充分考虑，建立一个良好的人力资源管理风险应急机制。在实施人力资源管理的过程中管理人员应该对市场经济的发展形势有一个合理的掌控，针对发展形势的变化给予人力资源管理模式的改变，调整人才的配置情况，同时每一个重要的岗位也要安排两名员工，或者是让一个高素质水平的人才兼顾两个已有工作人员岗位的工作，这样当一个工作人员出现问题时，这个高素质人才可以立即接替其工作，保证工作的顺利实施[3]。
4 结语
总而言之，在我国市场经济不断改革以及供电公司不断发展，在实施供电公司人力资源管理的过程中各种问题和存在的风险也不断地显现了出来。供电公司要得到更好的发展，提高其经济效益就应该充分认识到供电企业在管理中存在的各种风险，并根据这些风险采取针对性的防范措施给予合理的规避，提高供电公司对人力资源管理中各种风险的认识，完善管理的监督制度，建立全面的人才招聘和培训制度以及应急的机制，进而达到促进供电公司长期和稳定发展的目的。
【参考文献】
【1】朱少杰，郑诚.供电公司人力资源管理风险与防范分析[J].企业改革与管理，2015（21）：327-328.
人力资源公司风险管理范文2
今年的经济形势号称“近十年来最严峻”，在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。本文将为您浅析集团公司特有的风险管理难点及解决方案。
一、集团公司特有的风险管理七大难点
集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，其风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下方面：
1. 跨层次治理带来风险管理的巨大挑战
集团治理结构极其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的成本，风险也就容易被相应地放大。
2. 容易出现总部空心化风险
在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部工作，因为总部的薪酬体系不够合理，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高。为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕表面上拿的工资低，最后的职务消费综合下来就可能会比总部高，这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司后，他的业务线条、社会关系和专业能力断带了，怎么去补偿他是一个问题。很多集团公司里都没有相应的补偿（在风险管理中称为风险补偿机制），这样就导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去就辞职，最后剩下一些兢兢业业、能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化将导致总部能力的缺失，为集团管控之大弊。
3. 母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同
这主要表现为以下三种情况：
其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，子公司必须自己去开辟江山。子公司自己打客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。
其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，使得子公司非常害怕，甚至抵触。
其三，各子公司都伸手向母公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了几个子公司之间争夺资源和母子公司之间相互博弈的格局。这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。
4. 环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险
相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。
5. 协同陷阱
集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。
6. 产业组合和外部环境导致风险复杂化
集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱。同时，因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。
7. 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求
集团管控体系实施后，因为集团公司内部的联通性，风险就有联通和放大的危险。故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。
二、集团公司风险管理要点
随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。很多集团公司建立了风控体系但运作不起来，或者重大风险事件仍然无法避免，其重要原因之一就是对上述问题的认识不足，没有将集团管控融入到风控体系中，往往造成企业管控基础不足，从而无法高效运转风控体系。
1.正确认识集团公司的风险特点。
很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险的总和，这是大错特错的。子公司风险传导到集团层面，常常会交叉放大。比如说，一个集团公司的战略并非各个子公司战略总和，所以集团战略风险也并非简单的各个子公司战略风险总和；再比如，产业链运作的集团公司，各个子公司负责产业链中的不同模块，一个子公司发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。
2.明确集团管控在风控体系中的重要性。
鉴于集团公司的风险管理难点，只有在风控体系建设和运作中融合集团管控思想，才能实现集团层面、总部层面、子单元层面风控体系的融合及联动管理，以集团管控体系为基础，强化集团公司由上至下的风险管理能力。
3.正确把握集团管控与风控体系的融合要点。
其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权责利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。
其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须以集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。
其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。
其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。
人力资源公司风险管理范文3
目前，在普遍认同的风险管理和内部控制理念的指导下，国际著名证券公司建立的风险管理系统及其组织结构各具特色，个性鲜明。为了在这方面形成更加深刻的认识，从本期开始，我刊将陆续全面、详细地介绍发达国家具有代表性的几家著名证券公司的风险管理模式和实践做法，以期为促进我国证券公司健全风险管理体系和完善内部控制机制提供成功的经验和有益的借鉴。
美林证券(Merrill Lynch)从最初的零售经纪商开始起步，经过资本的原始积累和收购兼并，其经营范围不断扩展，资产规模迅速壮大。1971年，美林证券上市成为公众公司；1973年美林又改组成集团控股公司。目前，美林已经发展成为一家拥有6万多名员工、资产规模达3700亿美元、分支机构遍布全球20多个国家，业务范围覆盖整个投资银行领域并向商业银行领域延伸的巨型跨国投资银行。作为一家现代化的巨型跨国投资银行，美林的平稳、健康发展在很大程度上得益于其严密、完善和高效的组织架构。
组织架构
美林证券的组织架构可以分成四个部分，即最高决策管理，内部管理，业务管理和区域管理。这里只分析美林较为重要的决策管理和内部管理。
决策管理美林证券的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。董事会下设董事会办公室、审计委员会、薪酬委员会等，主要负责公司的发展规划，战略管理和重大投资决策，对公司内部管理进行审计监督等。同时，它在全球范围内监管美林与公司和机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。
执行管理委员会主要负责：公司的具体政策、管理程序的制定，公司各种决策的执行，以及总体业务的策划，协调及统筹管理等。该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及负责营销企划。技术服务，风险控制，全球业务，财务监管等方面的高级主管。美林公司执行管理委员会由平均年龄达26年之久的十多名管理人员组成。
内部管理美林公司的内部管理是按照职能条线来划分部门的，其重点是实行有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核，法律督察和风险控制来实现，分别由财务部、稽核部，法律部和风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由执行管理委员会领导，同时他们与董事会下设的审计委员会、薪酬委员会等保持经常性的联系和沟通，以便董事会可以有效地履行监管职责。
美林的这一组织模式既不同于传统的直线型、职能型架构，也不同于按照职能，产品划分的简单的矩阵型组织架构。总体来说，美林的组织模式属于一种多维立体型网络架构。在这一架构下，决策管理层一旦作出决策，业务管理、内部管理和区域管理三方面一起行动，并通过相互间的共同协调和密切配合来发挥专业分工和团队协作的整合优势，将有关决策及时、高效地付诸实施。
美林这一新的组织架构具有以下主要特点：
一是，内部职能管理强调监管和风险控制。作为一家跨国集团，美林在全球范围内开展投资银行业务，需要承担很大的政策风险和市场风险。为了协助各营运部门管理和控制风险，美林集团无论是在组织架构中的部门设置，还是在政策制定，业务拓展方面都强调应加强财务监管、风险识别、风险测量、风险评估和风险控制，在进行成本收益分析的前提下，尽力保证公司资产的稳健运营，提高资产的营运质量。
二是，决策管理强调集中统一。美林集团的组织架构中包含了极具特色的委员会管理模式，这一模式作为集中统一管理的主要形式正在被越来越广泛地采用。一般来说，设立执行管理委员会的优势主要有两方面：一是在集团决策中可以采用集体智慧进行审议和判断，以集思广益，群策群力；二是有利于各部门之间、计划和政策之间的相互协调。
三是，多维立体型的网络组织架构独具特色。在美林的组织模式中，按照职能条线划分部门的内部管理，按照客户需求划分部门的业务管理以及地区营运总监负责制的区域管理这三个系统相互有机地结合成为一个整体，并由决策层的执行管理委员会集中统一协调。所有的重要决策，均通过执行管理委员会沿这三个方向推进，最终付诸实施。这种多维立体型的网络组织架构将多元化的专业分工与集中统一协调的优势融为一体，是美林组织架构的最大特色。
风险管理哲学
风险承担是美林证券核心业务中不可分割的组成部分。美林在从事各项业务活动时，面临着各种不同风险，包括市场风险、信用风险。流动性风险、程序风险以及其他风险，需要全面地管理和控制这几类风险。
美林集团认为，业务的主要风险并非来自金融产品本身，而是来自管理上的失误，比如违规运作和缺乏监管。十多年前，美林集团总结了一套风险管理理念，尽管风险管理的方法和策略一再改变，但是风险管理的基本理念却一直维持延续下来。
这些基本理念包括六项原则：在任何风险管理程序中，最可靠的途径和工具是经验、判断以及不断的沟通、联系：加强公司内部风险监管，强化纪律和风险意识：有关投资的决定必须以清楚、简要的方式作出，并传达到下属；风险管理部门必须考虑可能出现的意外情况并确定风险限额，找出潜在问题和不足之处；风险管理程序的执行必须灵活，以适应不断变化的环境；风险管理的主要目标是将承受损失的可能性降至最低，这样的损失通常是由意外事件所引起，大部分风险管理的统计模型无法预计。
公司风险管理委员会(corporate Risk Management，CRM)确保这些风险在整个公司范围内得到明确的定义、监控和管理。为此，公司风险管理委员会建立了一套风险管理程序，具体来说包括以下几个方面
建立一个正式的风险管理架构，明确定义风险监控程序和它的组成部分；董事会下设审计委员会对风险管理过程进行经常性审查；制定明确定义的风险管理政策与程序，并得到最适合的高级分析工具的支持；在业务部门、执行部门和风险管理部门间保持严格的责任，控制和监控隔离的同时，促进它们之间的交流与合作；明确定义和表达各个业务层次的风险承受能力，并且经常审视以确保其与公司的业务战略、资本结构、现实和预期的市场状况相符合。
风险管理组织结构
为了在基层交易部门强化风险管理机制，美林公司制定了风险控制策略和操作规程，要求相关的区域机构和单位在识别、评价和控制风险时予以遵循。这些风险控制策略和操作规程的实施由许多部门共同完成，包括全球风险管理部、信贷部以及其他风险控制部门如财务部、审计部，经营部门、法律部和纪检部等。
在风险管理的组织结构上，除了各部门自己承担其职责范围内的风险管理责任外，美林公司还成立了由风险管理部、信贷部和有关高级管理人员组成的风险控制委员会和储备委员会，监察整个风险管理机制的运行。风险控制委员会和风险管理部对所有机构交易活动进行风险监控，其中风险管理委员会除了向董事会及其财务委员会报告工作外，在运作上独立于美林集团的其他营运部门；储备委员会监察与资产和财务有关的风险事务，由财务总监主持，负责检讨和批准美林集团的储备金水平及储备金处理方法。
美林证券风险管理部门的组织结构是按照不同的地区及产品来划分的，以确保风险管理人员可以直接监察单项交易。风险管理部门的主要职责是：定期与高级交易经理会商、商讨有关风险；制订风险控制及指引，以协助交易部门对冲。制定和监督所有交易限额；同其他部门的代表负责审批新产品，新业务的开发事项，在承接有关股票、高收益产品、新兴市场包销、物业融资以及过渡性贷款等业务以前，必须事先取得风险管理及其他控制部门的批准，风险管理部有权要求削减个别交易的风险限额，甚至有权否决交易。
风险框架
风险框架(Rjsk Framewo rk)是公司风险管理委员会的主要风险监控与测量工具。这一框架定义了公司的风险承受能力以及某些领域内风险集中的异常情况。这一框架及其适用范围由执行委员会批准，而其风险参数则由审计委员会负责审定。执行委员会每年审查这一框架，并批准重大变化。风险政策委员会向审计委员会报告这一框架的所有实质性变化。
人力资源公司风险管理范文4
【关键词】跨国公司 财务风险 内涵 内容 管理对策
对于公司的风险管理而言，财务风险方面的管理是一个重要的组成部分，主要是指公司或者是经营活动者对企业运营以及理财的过程之中所能够发生的、能够存在的一些风险进行衡量、识别以及做出相应的评价，为的就是要通过一定的手段和办法将这些风险控制在一定的范围之内，或者是防范风险的发生。对于财务风险来说，其实质就是公司在财务状况的方面所存在的风险，那么财务风险管理的实质就是要在收益以及风险之间进行衡量，从而拿出相应的应对决策，使得企业所面临的财务上的风险能够降到最低，只有这样才会真正使得企业的效益得到提升。
如今，我国的市场经济已经日益成熟，国际经一体化的进程也在逐渐加快，正是因为如此，我们产生很多跨国公司，而跨国公司的管理中财务管理存在的风险非常明显，如何面对跨国公司财务风险，是企业发展需要考虑的重要内容。笔者结合自身的经验，从跨国公司财务风险的内涵、内容以及管理对策入手，对财务风险进行了深入的解读，希望能够对相关企业和个人有所帮助。
一、财务风险内涵分析
市场经济本身就是风险经济，随着企业发展规模的扩张，其总会涉及到投融资，有的企业还会上市或者成为跨国公司，而财务风险在这些过程中都是存在的。一般来说，我们可以将跨过公司财务风险进行划分，其不但包括直接的财务风险，还包括间接的财务风险。所谓的直接财务风险，就是能够被识别出来的风险，而间接财务风险则很难简单地从报表中获悉。为了更好地规避财务风险，跨国公司应该从多个方面来思考问题，这样才能起到事半功倍的效果。
二、跨国公司财务风险内容
相较于一般的企业，跨国公司要更加复杂，这不但体现在企业的经营上，还体现在企业的管理以及理财环境的特殊上，根据跨国公司财务管理存在的风险，我们可以对其进行划分：
（一）企业内部财务风险
这里所说的内部财务风险实际上就是由企业内部管理不当而导致的问题，诸如企业的战略目标制定不当、企业的经营环境不理想等原因，一旦在这些方面产生问题的话将会企业的财务风险造成诸多的影响，不但包括生产风险、技术风险、投资风险，还包括筹资风险、资本运作风险等，这些风险本身和企业的外部环境联系并不是很大。我们应该看到，跨国公司规模大、财务活动频繁、组织计划工作复杂、控制流程比较慎密，这也充分表明了其经营和管理的复杂。总的来说，企业内部管理上所面临的风险主要包括以下几个方面：
（1）组织风险。对于跨国公司来说，它所面临的环境是和本国的经营环境有很大的不同，这样就会使得其经营的外部环境和内在的企业制度以及机制之间难免会出现一定的冲突或者矛盾，企业要是为了对环境进行适应的话，就要做出一定的变革，这样无疑充满着风险。
（2）财务管理上的风险。跨国公司在经营的过程中所进行的投资不仅仅有实体性的投资还有一些金融方面的投资，所涉及的方面比较多，相对来说比较复杂，比如说资金运用、其来源的管理以及筹资等多个方面，这些不同的因素都会有很多的差异性，这样就会使得跨国企业的管理上也会面临比较大的风险。
（3）人力资源上的风险。对于跨国企业而言，进行海外投资的一项重要的内容或者形式就是进行人才、人力资源方面的投资，主要表现在对一些培训、招聘以及福利等多个方面进行相应的投资，和企业的实体性的投资所面临的风险有很大的不同之处，跨国公司在人力资源方面所作出行为面临的风险主要还是来源于主观性的元素比较多。
（二）企业外部财务风险
相较于一般的国内企业，跨国公司所处的理财环境比较特殊，这使其村在很强的外部风险，不但包括外汇风险、利率风险，还包括政治风险等，为了更好地保证跨国公司的财务管理水平，就需要在这些方面予以重视。外汇风险发生在折算或是兑换的时候，之所以需要进行这个工作是因为各个国家货币的价值不同且汇率在不断变化，正是由于外汇风险的存在使得跨国公司的预期成本相较于实际成本、预期收益相较于实际收益总会有一定的差距，从而导致了跨国公司财务风险。外汇风险具体来说，主要可以分为会计风险、经济风险和交易风险。当需要对外币债券、债务决算、会计处理等工作进行处理的时候，往往需要对换算成本币的外币项目做出相应的评价，在这个时候就会产生会计风险，对于会计风险来说，因为汇率的变化往往会对跨国公司境外的企业造成很大程度的损失，因为外汇的变动使得会计的账目中就会出现本币数目变动的状况，这样会给整个企业的发展带来极大的负面影响。而所谓的经济风险实际上是指在跨国公司意料之外的汇率变化对公司成本、价格等方面产生的影响。所谓的交易风险一般是在进行外币结算交易的时候，在这个时候一般我们用本国的货币来进行计算，若是在这个过程中汇率发生了变动的话，收入和支出就会产生变化，从而导致交易风险的产生。此处的汇率变化就是指跨国公司在运营过程中所面临的另外一个风险即外汇风险，所谓的经济外汇主要就是指因为汇率发生变化，使得跨国公司在境外的企业所处的环境有了很大的变化，这样就会使得公司在业务上的现金流动有力很大的不确定性，从而就会产生一定的经济损失，使得公司不得不面对较大的经济风险。政治风险主要是跨国公司的生产和经营受到了东道国处于政治角度考虑给予的限制，为其生产经营带来的损失；若是突发政治情况的发生，使得跨国公司的生产和经营处于不利的位置。利率风险主要是指利率浮动对企业造成的影响，其中既包括直接的影响，也包括间接的影响。
三、跨国公司风险管理对策
通过如上的分析我们对跨国公司财务风险有了更深入的认识，故此，我们需要提出相应的风险管理对策来改善当前的状况，这样才能更好地提升跨国公司财务管理的水平，促进跨国公司的长远发展。具体来说，可以从如下几个方面着手：
（一）财务风险转移
顾名思义，所谓的风险转移就是将风险转移到他方，在市场经济中，拥有经济利益关系的双方往往都会进行风险的转移，为此跨国公司可以通过相关的技术和经济手段来将风险进行转移，这样就能为自身的生产、经营带来很大的优势，从而赢得有利的地位。一般来说，风险转移主要有两种方式：其一，是将那些有可能使企业蒙受损失的财产转移，这样就能有效地规避相应的风险以及损失；其二，是将相应的财务风险结果转移，而不对财产进行转移。
（二）财务风险自留
自行笑话风险是企业风险管理的有效地对策，若是企业有足够的资源来对风险予以相应和解决的话，以风险自留的方式来进行风险的解决就是一种比较好的方法。相较于风险减少策略，风险自留策略着眼于风险发生之后的结果，而风险减少主要着眼于事前的预防手段和措施，以使风险发生概率或是其可能受到的影响降低。若是企业有足够的资源的话，发生了损失，可以将其冲减利润、摊入成本等，这样就能将财务风险自我消化。风险自保主要是企业预先留下一笔资金，在其生产经营的过程中可以有计划地进行计提，对于那些较小的风险这种方法是比较适用的。
（三）财务风险回避
其主要是对风险进行规避，尽量不让风险发生，为了达到这个目的，就需要通过风险识别、评估等方式来对风险发生的可能进行预判，对相关的风险因素要进行提前的预防。在实际的跨国经营和财务管理中，规避风险是首选，只有这样才能减少企业的财务风险，避免财务风险对企业造成的毁灭性打击。然而我们需要认识到，这种方法存在着一定的限制，当其放弃投资机会等风险的时候，本身市场滞后、竞争力下降、战略发展等方面的风险也会逐渐显现，为此需要仔细对当前的财务风险状况进行分析，才能利用这种管理措施。
（四）财务风险较少
若是企业对于转移风险、放弃财产都不是很情愿，而是希望将相应的风险损失程度或是发生概率降低的话，就可以利用风险减少的办法。要使原来的投资决策继续维持的话，需要积极应对财务风险，为此，需要从两个方面来努力：其一，减少风险发生的损失，制定好相应的处置方案，尽量减少损失；其二，消除风险因素，对存在的财务风险因素要进行有效地控制，预防财务风险的发生。
四、结束语
综上所述，随着经济的不断发展，全球化的不断加速，使得跨国公司在世界经济发展中所扮演的觉得越来越重要，对于跨国公司来说，其在财务活动以及相应的财务管理上还面临着比较大的风险，这些风险往往会使得公司陷入困境或者是濒临破产，企业的领导层以及业内外人士必须要对跨国公司在发展过程中所面临的风险进行探究，只有这样才会将风险规避或是降到最小值。
参考文献：
[1]杨淑君，刘静静.跨国公司财务风险刍议[J].中国农业会计，2007，（05）.
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【关键词】信托 风险管理 管理体系
全面风险管理是一门新兴学科，近年来发展迅速，已引起世界各国经济界的重视，并且随着发展，企业管理中也已开始广泛应用。风险管理产生于本世纪初的西方工业化国家，其之所以能够发展成为一门独立的学科，是与企业面临的日益增加的风险分不开的。
风险管理的起源，包括两个方面：其一，第一次世界大战之后，德国的通货膨胀加剧，经济衰竭，因此德国的经济学界提出了包括风险管理在内的企业经营管理问题。因此我们通常将德国看作是风险管理的起源地。其二，上个世纪30年代的经济危机给美国造成了巨大的经济损失，从而促使管理者注意采取某种措施来控制风险，以减少风险给生产带来的负面影响。后来，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，风险管理也成了企业管理科学中一门独立学科。
信托公司在我国已走过了30年历程，为我国经济对外开放、探索建立社会主义市场经济体制下的金融体系作出了重要贡献，是我国金融领域的重要组成部分。信托业的风险管理是伴随金融业市场的发展而发展的，这一发展过程体现为巴塞尔委员会监管协议的出台过程。在20世纪80年代，拉美债务危机的爆发对西方的金融业产生了巨大冲击，风险带来了相当大的损失，金融行业开始重视对信贷风险的防范与管理，巴塞尔资本协议的出台则适时的反映了这种趋势。在上世纪90年代，伴随着市场整合，多元化经营模式不断涌现，同时信托业也在经历着变化，盈利模式也在趋向多元化，盈利的波动性也变得更大，对于市场风险的管理变得越来越重要。如今信托公司承担风险的含义已迥然不同。愈演愈烈的竞争、多元化经营、新产品以及新开发的地区市场都表明，风险的范围和特征正在经历剧烈变化。不仅风险参数增加了，风险参数本身也发生了变化，这些风险迫使信托公司在综合且透明的框架下，采用新技术来管理风险，测量风险调整的收益率，从而对风险进行更加有效的管理和控制。
全面风险管理是目前风险管理发展的最新趋势，它是一种站在整个公司角度进行的整体化风险管理方式，我们平时见到的公司风险管理（Corporate Risk Management）或整体风险管理（Enterprise-wide Risk Management）也是指全面风险管理。全面风险管理的核心思想是：一个公司的风险来自很多方面，比如，一个保险公司可能会面对由需求变化、利率变化、资产价格变化等带来的种种不同风险，最终对公司产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从公司整体角度进行的风险管理才是最有效的。目前关于全面风险管理的理论与方法主要有以下两大类：
第一类是基于组织结构体系全面风险标准化度量的全面风险管理方法――ERM(Enterprise-wide Risk Management)。ERM的概念是由美国最大的几家银行和证券公司最先提出的。其核心理念是从企业整体的角度，对整个机构内部各个层次的业务单位和业务环节的各个种类的风险进行通盘管理。ERM 要求对市场风险、信用风险、操作风险等各种风险、各种风险所涉及的金融资产与资产组合（利率、汇率、股票、期权等）以及承担具体风险的各个业务单位，进行全面有效的整合风险管理。
第二类是基于风险决策因素的全面风险管理理论――TRM。TRM(Total Risk Management)是从风险决策角度提出的另一种全面风险管理理论，其核心思想是从系统决策的角度出发，引入风险管理策略的三因素概念，这三个因素包括概率( Probability )、价格(Price)和偏好(Preference)因素。风险管理的目标是谋求三要素(3P’S）的最优均衡。价格用来确定风险防范所需支付的成本，概率用来估计风险(含衍生交易本身风险)发生的可能性，而偏好则用来确定决策者愿意承受风险的程度和信心。目前TRM还只是一个理论上的概念，现实生活中建立如此庞大而复杂的TRM系统现在看来似乎是不可能的。相对TRM理论而言，ERM具有良好的现实可操作性，本文所讲的全面风险管理指的是ERM。
信托公司的全面风险管理体系是风险管理工作的基础，包括风险管理组织职能、风险管理流程、报告机制和风险关键点控制四个部分。
一、风险管理组织职能
董事会的风险管理职责：董事会是集团全面风险管理工作的最高领导机构，对集团全面风险管理的有效性负最终领导责任。具体为：确定集团公司全面风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，审批集团公司风险管理策略和重大风险解决方案；了解和掌握集团公司面临的各项重大风险及其风险管理现状，审批集团公司重大风险管理解决方案；审议全面风险管理年度报告；审批风险管理工作流程；审定全面风险管理组织机构设置及其职责方案；批准重大决策、重大风险、重要业务流程的判断标准和判断机制；批准重大决策的风险评估报告；督导培育风险管理文化；办理出资人要求的有关全面风险管理的其他重大事项。
风险管理委员会职责：风险管理委员会主要职责为领导、指导和监督全面风险管理工作，对董事会负责。风险管理委员会人员构成如下：董事长、总经理、总法律顾问、总会计师、1－2名独立董事、主管投资的副总经理、主管风险管理的副总经理、风险管理部负责人、审计部负责人、1－2名外部顾问委员（如政策专家和风险管理专家）。风险管理文员会的议事规则一般应体现在以下几个方面，日常会议，由委员会主席召集，每季度一次；专项会议，遇有突发重大事项需要决策时，由成员提议召开
风险管理委员会的主要职责如下：审议全面风险管理年度报告，并提交董事会；审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；审议风险管理工作流程，报董事会审批；审议全面风险管理组织机构设置及其职责方案，报董事会审批；审议风险管理监督评价年度审计报告；组织集团公司全面风险管理信息系统和集团公司风险管理文化建设；落实董事会决定的有关全面风险管理的其它事项。
设置独立的风险管理部，强化风险集中分析和协作管理。根据风险集中管理的原则，在总部层面设立独立的风险管理职能，负责风险的集中分析和跨部门风险的协调管理。风险管理部的主要职责为：拟订提出风险管理工作流程；提出全面风险管理组织职能体系建设建议方案；负责指导、监督有关职能部门、各业务单位开展全面风险管理工作；开发并管理全面风险管理信息系统；研究提出风险管理策略和跨职能部门重大决策的风险评估报告及其解决方案；研究提出全面风险管理年度报告；负责组织协全面风险管理日常工作；负责风险管理委员会有关全面风险管理会议的组织、会议纪要的整理和议决事项的督促落实；办理全面风险管理其他有关工作。
二、风险管理流程
1.风险评估流程
为开展风险评估提供一套标准化的工作流程和机制；辨识出当期重大风险。其中主要控制点为：风险事件描述标准统一，结合动因影响以及主责部门等信息；风险评估的标准需结合企业实际情况；风险评估的范围和答卷人的权重设置。
2.风险策略的制定及实施流程
通过制定下年度的风险管理策略，形成公司下一年度全面风险管理工作开展的总体原则和指导方针；通过对上一年度风险监控情况、评估结果，提出下一年度风险应对策略和解决方案建议，实现策略制定到实时监控的有效循环。主要控制点为：风险策略的制定特别是公司风险偏好和承受度的制定，需以企业总体战略目标为原则，结合企业现实情况多次论证确认；重大风险管理策略的制定，需要风险管理部门和相应部门结合动因的产生的多个层面考虑；各部门在日常风险管理中对风险策略的落实。
3.风险监控流程
建立对公司重大风险持续监控和报告机制，及时发现新的风险，明确风险监控责任；建立体系化的风险跟踪和应对机制；根据及时的风险报告机制，使得公司管理层能够及时掌握公司风险特征，为决策提供参考。主要控制点：日常工作中对重大风险监控预警的重视，对监控信息的整理和分析，发现问题及时上报并参与制定风险解决方案；对审定后的风险解决方案的落实，做到实时监控。
4.重大风险事件应对流程
规范落实公司中风险事件的报告机制和应对处理活动的要求；通过编制应急预案及时处理所面临的重大风险，使风险降低到承受范围以内；及时总结经验，提升公司紧急事件的处理能力。主要控制点：风险管理部能够正确评价重大风险的影响，并做出及时恰当的应对建议；由风险管理部监督各职能部门和所属公司全力执行重大风险的应对措施，并上报应对的效果；风险管理部对各职能部门和所属公司重大风险的应对情况进行评价，并组织制定该类重大风险应急预案。
三、报告机制
风险管理报告主要包括定期报告和专项报告两种，其中：定期报告主要包括：部门月度/季度风险报告、公司季度风险报告、公司年度风险评估报告、公司年度风险管理报告。同时公司针对突发重大事件， 会有不定期的专项重大风险报告。在投资决策阶段，需要将可行性研究报告中辨识出的风险信息，报送风险管理部，同时进入公司风险库，风险管理部将为每个投资项目在信息系统中建立自身的风险事件信息库。所属企业需要在报送部门季度风险管理时，对现有投资项目的风险重新进行回顾，如发生变化要及时反映在部门季度风险报告中，风险管理部将根据。
四、风险关键点控制
信托投资公司的重要管理活动分为投资、财务、人力资源、法律和安全，根据分类，分别制订风险管理策略和控制方案，从而覆盖风险评估中的重大风险――现金流风险、投资项目管理风险、财务风险和人才保障风险。
1.现金流风险
因为现金流是投资与财务活动风险管理策略的关键度量指标，所以可以用现金流风险的风险偏好和承受度用来代表投资和财务活动的风险偏好和承受度，计划财务部按照月度频率监控现金流风险的度量指标，投资管理部作为辅助部门配合，向风险管理部提交部门风险报告中包含此项指标监控内容。
2.投资项目风险管理
根据投资活动的过程，将投资管理活动分为四个阶段：投资规划、投资决策、投资项目管理和投资退出。
3.财务风险
风险控制目标：通过计划预算的改进，对现金流风险进行事前控制，针对影响现金流的关键风险，提前制订应对计划。
4.人才保障风险
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Abstract: Being an integral part of corporate governance system, internal management audit plays an important role in running a business. However, it seldom gets deserved recognition and acceptance in many companies in China, which often leads to problematic situations. For better corporate governance and efficiency, internal management audit must be strengthened through balancing corporate organizational structure, standardizing audit procedures, enhancing auditors' capabilities, and optimizing auditing facilities.
关键词： 内部管理审计；公司治理；作用；措施
Key words: internal management audit；corporate governance；impact；measures
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0128-02
0引言
内部审计是公司管理必不可少的组成部分，管理必须依靠审计，管理控制的核心是审计，特别是管理审计，没有审计对管理系统的检查和评价，就不会有良好的管理效果和高效率的管理。所谓内部管理审计就是企业内部审计人员依据企业战略目标，通过对企业管理及人力资源管理活动的经济性、效率性、效果性进行独立、客观、公正的评价，并针对存在的薄弱环节所带来的潜在风险，提出面向未来的风险管理建议，促进企业实现自己的目标。早在1975年国际内部审计师协会在其第19号研究报告里就指出“管理审计是内部审计师对各层次管理活动进行面向未来的、独立的和系统的评价，其目的是通过审计促进各种管理职能、项目目标、社会目标及员工发展的实现，最终增强组织的获利能力，并增强其组织目标的实现。”那么，具体说来，内部管理审计在公司治理中到底有哪些作用？结合我国公司内部审计的现状，我们应该如何加强公司内部管理审计？
1内部管理审计在公司治理中的作用
内部管理审计是为了维护委托人的利益，就受托人对受托管理责任履行情况发表判断意见，并对外报告，它是公司治理结构趋于健全完善的保证，公司治理结构的完善及其作用的发挥离不开内部管理审计，内部管理审计是公司治理结构的重要组成部分，要实现公司治理的目标，就必须正确认识内向型管理审计与公司治理之间的互动关系，并充分发挥内部管理审计在公司治理结构中的积极作用。具体说来，其作用如下：
1.1 有利于加强内部控制内部管理审计的基本功就是检查公司治理中以内部控制为核心的各项管理工作是否到位，并评价相关的内部控制制度、程序及目标是否存在缺失或不当，从而完善公司治理。例如，针对交通运输企业的燃料、物料采购及交通施工企业施工材料采购环节的内控管理，内部管理审计就大有可为。这些燃料、物料、施工材料的采购是大宗的、经常性的，在交通企业成本中具有重要影响，也是经营管理者非常关注的问题。内部管理审计在对这些采购环节进行审计检查时，会对业务流程进行独立的、系统的评价，发现漏洞和薄弱环节，帮助企业健全内部控制。通常，内部管理审计通过检查评价后，要善于发现和指出公司治理结构中在内部控制管理中的三方面问题：一是运作中有没有遵循制度规定的数量情况和影响程度；二是应该建立制度规定的控制环节是否建立制度规定；三是现行制度规定是否存在不适当之处。解决这三方面问题，就可以使公司治理结构中的各层次管理在健全、有效、规范的控制下健康运行，公司治理结构中的各项既定目标才有稳步实现的保障。内部管理审计的这种作用是建设性的。
内部管理审计在对公司治理结构中的各种管理活动，尤其是内控管理活动进行细致入微、甚至是百般挑剔的检查，可以促进现代公司制企业在更高水平、更加严格的基础上规范内部控制基础工作。
1.2 有利于降低信息不对称性内部管理审计注重过程的审计，对管理活动随时检查和分析。这种前瞻，能增强管理活动的透明度，减少信息的不对称性。相对财务审计而言，它能较全面地提供委托人所需要的有关经营管理活动方面的信息，大大遏制“道德风险”的发生，从而达到控制和抑制“内部人控制”的目的。同时，内部管理审计是对决策人和执行人及他们组织进行的审计，可以有效地降低他们的“逆向选择”和“道德风险”，使得受托人按委托人的利益行事，这是公司治理的最终目标。
1.3 有利于防范公司风险公司风险来自外部和内部两个方面，构成外部风险和内部风险。公司外部的经济环境、市场环境、政策制度、竞争对手、技术变革等重大因素发生变化，对公司的行业地位、盈利能力产生重大影响，就会构成公司的外部风险，通常以经营风险的形式体现出来。公司内部管理中，对人财物资源的配置使用、业务流程、信息系统等过程管理的建立是否能有效保证实现公司的既定目标，这些内部管理中存在的漏洞、错位和不协调都可能构成公司的内部风险，通常会以财务风险、管理风险的形式体现出来。在实践中公司面临的各种内外风险往往交织在一起，互相影响和互相作用。管理审计要求在认识公司风险的基础上，对公司风险进行必要的因素分析和量化评估，评价风险的影响程度，进而提出审计意见和建议，帮助公司采取补救措施，以求化解和减小公司的风险。管理审计在评估公司风险时，还要对影响公司风险的重要因素变化保持高度关注，对影响公司风险的重要敏感因素做出分析或必要的预测，在防范公司风险方面发挥预警作用。
1.4 有利于提升公司价值内部管理审计可通过检查管理控制过程，发现其中的漏洞和薄弱环节，来达到改进管理、增加效益的目的，同时可通过促进公司加强管理，降低成本，为企业增加价值。内部审计部门以降本增效为目的，做好物资、价格监督控制审计，不断探索物资价格审计方式，在原有的基础上，关注市场价格上涨物资、关注价格无变化物资及工厂重大或关键物资。采取过程审计与事后监督相结合的方法，通过询价、比价、核价等多种途径有效控制物资采购成本。在招标采购价格审计中，实行过程控制，审核招标文书的符合性、合规性、有效性。在工程审计方面，在严把工程结算关的同时，审计部门对重点工程项目开展全过程跟踪审计，审计人员通过参加设计会审、招投标、合同签订和签证复核等工作，可有效地控制工程建设成本，促进工程项目的管理，通过节约建设成本增加企业价值。
1.5 有利于促进经理人市场发展一方面，经营者受到内部管理审计的压力不得不努力提高自己的经营管理水平，从而提高整体经理人的素质；另一方面，所有者可以通过内部管理审计报告客观地评价经理人，从而发现能力低下的经营者并将其予以更换。这样，经理人市场的竞争更加激烈、运行更加有效。经理市场的健全是规范权竞争的重要保证，而规范的权竞争是公司治理机制的重要组成部分。
2如何完善公司内部管理审计
虽然从1980年代以来我国公司内部审计有所发展和完善，但整体上还是问题众多，在运行中功能性偏差，比如内部审计机构地位不高且独立性较差，导致内部审计权威性差；重外部监管，轻内部控制，忽视内部审计体系建设；内部审计功能单一，审计领域单一，监督面不全，往往以财务审计代替全部审计；内部审计人员知识构成单一、素质参差不齐，导致审计行为不规范，审计时效性不强，审计建议的可操作性不强；内部审计与公司治理脱节严重，很多企业内部审计机制不是根据企业的实际需要而是因为法律要求而设置的，等等。针对如上这些问题，我们应该如何完善公司内部管理审计呢？
2.1 变革企业制度安排，提高内部审计地位从组织架构上讲，内部审计的权威性主要体现在内部审计组织结构的地位与设置层次上。较高的地位和较强的独立性是内部审计能够充分发挥作用的保证。应在董事会下设审计委员会，对总经理的经济责任履行监督职能，同时受监事会指导，直接对股东大会负责。在审计委员会下设立审计部，主要对总经理以下管理层进行监控。审计委员会应由3~5名懂经营管理、会理财的人员组成，直接隶属董事会，对董事会负责并报告工作，它既可受所有者委托，监督高级经理人员，亦可对中层及以下各部门责任人进行监督。
2.2 规范内部审计工作程序，提高审计工作效用这包括：由“监督导向”变为“服务导向”，为公司治理提供增加价值的服务，重在提出建设性意见和改进措施，协助管理者有效地管理各项经营活动，合理使用资源，以提高经济效益；内部审计范围应从财务拓展到投资、经营决策、经济合同、质量控制、采购销售等企业经营管理的各个方面和各个环节；将内部审计的重心前移，开展事前、事中的控制，分析、确认、揭示公司各种经营风险，并提出规避风险的建议，把内部审计业务优势充分发挥出来；建立健全一套完整、有效的内部审计风险责任控制制度，强化内审人员职业自律和质量责任意识，安排合理的薪酬制度，对内部审计人员起到高薪养廉的激励效果，从而提供审计工作质量。
2.3 提高和改善内部审计师的素质、能力和地位要加大技术人员、管理人员、法律人员的比重，促使审计师职业化与专业化，要增强审计师的经济与精神独立性，保证他们经济上的独立，不承担经营责任，只承担检查、评价等审计责任，他们在精神上应独立于企业管理人员。同时，要提高审计师职业道德素质和业务素质，审计师不仅要有业务知识，还必须具有较高的管理水平、沟通和组织协调能力，审计师要充分而有效地发挥审计职能，提高审计效率和效果，必须具备创新意识和树立正确的观念，包括风险观念即，即识别、鉴定、分析公司内部风险和外部风险，在风险环境中观察业务过程，关注各项经营风险及风险管理活动，确认风险、防范风险，防止发生重大损失；整体观念，即审计师要把自己摆在总体管理者的位置上，为公司整体战略目标的实现提供建设；效益观念，即随时、随处留意制止损失浪费，提高工作效率和资源使用效果；协作观念，即审计师要积极参与管理，在管理中全面发挥协调作用，与管理者一起寻求实现经营管理目标的更好方法；责任观念，即审计师要提高自身责任心和敬业意识，不断提高业务水平和道德水准。
2.4 检查、评价公司各责任单位内部控制的有效性，分析内部风险内部审计师应通过测试控制程序、检查风险评估机制、检查信息体系的可靠性和完整性等措施对内部控制的风险和其他内部风险进行评估，由事后检查向事前控制、预防性分析转变，注重趋势分析和风险分析，提出恰当的降低风险的建议。
2.5 分析、评价公司经营风险内部审计师应运用风险基础审计方法开展管理审计，除了对内部风险进行测试评价之外，还要对来自公司外部的经营风险进行分析、评价，研究现实的和未来的市场需求变化、竞争对手变化、产品更新换代、科技进步、信息技术发展、利率和汇率变化、环境保护、国家法律政策调整、经济全球化等外部因素对公司经营活动的影响，优先安排高风险项目的审计，提出对策，改进管理，防范经营风险，帮助企业更加安全有效地经营。
