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人力资源资源管理范文1
从企业人力资源管理投资的内涵以及公司人力资源管理的现存问题来看，要防范企业人力资源管理投资风险就必须建立新型的人事管理体制，优化企业内部人员配置，促进人员的合理流动，让现有人力资源管理存量发挥其潜在的作用。企业的人力资源管理形成过程应该是开放式的动态过程，尤其是在市场经济条件下，人力资源的优化配置必须有赖于竞争、自由、合理、有序的劳动力市场的形成。而企业内部也必须创造有利于员工岗位之间合理流动的人力资源配置机制。
首先，现代人力资源管理是以人为本的管理，要降低人力资源管理投资风险，公司必须要从尊重人才，留住人才入手，以减少因人才流失所带来的损失，完善企业的各项管理制度，实现人力资源管理的创新。
其次，人才在企业中能否创造出成绩，主要由其所在的岗位决定，做好岗位设计关系到是否有利于人才作用的发挥。一方面，岗位的任务要富有一定压力和挑战性。压力往往产生动力，如果一个岗位的工作不需要太用力就可以轻松完成，那么这个岗位上的人员就难以产生创造力，工作也不会出多大的成绩。另一方面，适时做好岗位交流。公司内部必须适时进行岗位交流和调整，既要“用”当其时，也要“调”当其时。
最后，要努力进行人力资源管理投资规划，建设一支素质优良、结构合理的专业人才队伍。通过深入调查研究，切实掌握企业对人才的需求状况，有针对性地制定企业的人才引进、配置、培养计划。既要根据企业发展需要，建立适用的高、中层次互补的人才队伍，又要防止盲目引进，造成人才囤积与浪费。规划要正确处理现实需求与未来发展的关系，既要注意解决当前急需使用的人才，又要通盘考虑企业长远发展需要的人才，建立人才梯次结构。规划要注意立足于企业现有人才的开发上，通过“传帮带”和继续教育工程，开发人才的潜力，保护人才的上进心，使公司自身的人才优势真正得到充分发挥。
二、建立有效的激励机制
对于公司来说，要想解决人力资源管理利用效率低下的问题，必须建立有效的激励机制，提高在职人员的努力程度。激励是一个如何调动人的积极性的问题，是如何灵活、有效地运用激励资源满足员工需求从而最大限度地调动员工的工作积极性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激励方法和手段，企业应构建一个多层次、多角度，物质激励与非物质激励相结合、近期激励与中远期激励相结合、正向激励与负向激励相结合的员工激励体系。公司可以从以下几个方面建立有效的激励机制:
1、物质待遇激励
当代著名管理学家罗宾斯认为，在员工激励中，“不要忽视钱的因素”。为了以物质待遇激励人，企业要稳步推进收入分配制度改革，坚持效率优先兼顾公平的原则，理顺各种收入分配关系，使物质待遇对员工产生应有的激励作用。
2、事业发展激励-
事业发展激励是员工激励体系的重要组成部分，对于一个青年员工比较集中的企业，其意义更加不同寻常。首先，在人员尤其是主管人员的选择上，要处理好内部提拔与对外招聘的关系，要从以对外招聘为主，转变为对外招聘与内部选拔并重，最后过渡到以内部培养、选拔为主。
3、挑战性的工作激励
工作的挑战性己经成为提高员工对企业的认同感和忠诚度的最重要的因素。考虑到这一重要作用，应该下大力气设计好工作任务和结构，使优秀的员工有成就感，感到能发挥他们的聪明才智，能运用他们运筹帷慢的能力。只要能创造挑战性的和促使员工自我发展的机会，就会使员工对企业有很高的认同感和忠诚度。因此，公司要研究岗位设置标准，建立比较规范、科学的岗位说明书，尽量使岗位工作本身对员工有吸引力、有挑战性。要充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度，使得员工更加充分、更加自主地选择更具挑战性的工作。
三、构建良好的企业文化
企业文化越强，人才流动率越低，因为在这种文化中，企业成员对于企业的立场、价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚度的提高。所以公司应该在迅速扩张的过程中建立自己的企业文化，并且让这种文化成为企业各成员间一种紧密联系的纽带，建立企业文化不仅仅是企业管理层的责任，而是全体员工共同的责任，企业文化也不仅仅是几句话而已，而是一种大家共同具有的意识，并在这种意识指导下，规范每一个员工在企业的行为。
能够留人的良好的企业文化应该着重于“理解”与“尊重”这两个方面。如果在公司内部的上下级之间、部门之间、同事之间能够营造这种互相理解、互相尊重的气氛，企业的工作环境才可以说具有了留人的吸引力。在企业中每个人处理问题的方法和效率是有差别的，但是每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。因此，尊重每一个人，信任每一个人，才能使他们获得一种认同感和归属感。这种归属感的获得，才能使每一个人把公司的事业当成自己的事业，才能激发起每一个人以最大的热情投入到工作中去。只有这种认同感的获得，才能使人对这个集体产生一种念念不舍的感情，才能真正做到“环境留人”。这样的企业文化是乐观的，宽松的，富有包容性的，能积极引导员工奋发向上;也是企业文化的最终目标。
参考文献：
[1]孔令锋.论人力资本投资的风险[J]当代经济科学,2002,(02).
[2]刘苹,陈维政,程佳华.人力资本的权变激励模式研究[J]当代财经,2003,(05).
人力资源资源管理范文2
关于人力资源，目前有多种解释，但不外乎三种观点：一是具有一定能力的人（总和）；二是包含于人体内的特定能力（智力或体力）；三是具有服务潜能的抽象的人。相对而言，第一种观点更为科学、合理，因为它不仅体现了人力资源的质的规定性（即“人”），而且体现了其量的规定性（即“人口”），同时，它也强调了作为人力资源的人应具备的基本前提——有劳动能力或服务潜能。
关于什么是人力资本，也有许多不同的理解。舒尔茨认为，人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命。在我国，李忠民将其解释为“凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”。比较而言，李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先，定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次，“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等，这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次，“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后，“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为核心的资本产权关系，也就是说，人力资本能够享有资本产权收益。
从上述的解释中不难看出，人力资源与人力资本的区别主要在于：①两者的概念范畴不同。一方面，人力资源是一个社会范畴概念，它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量；人力资本则是一个经济范畴概念，它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量，包括存量和流量两个方面。另一方面，人力资源是一个相对泛化的概念，它泛指所有具有劳动能力的人，而人力资本是对人力资源投资的凝结，准确地说，是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的，其中既有影响人力资源数量的因素，如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等，也有影响人力资源质量的因素，如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看，人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到人尽其能、人尽其才；人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化，或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看，人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据，如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等；人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据，如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。
二、人力资源资本化的意义
目前，社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高，但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为，人力资源资本化至少应包括三个基本要点：①树立人力资本的投资观念，加强对人力资源的投资，包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率，具体又包括两个方面：一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长；二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面：
1．促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源，同样具有有限性的特征，存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置，且须从两个方面考察。从静态看，一是达到人尽其能，也就是对于任何人力资源个体而言，目前的职业选择均是最佳的，即能够满足自我实现的需要；二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高，也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看，主要体现在人力资源的有效流动上，即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换，用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求，适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。
2．完善企业资本产权制度，实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的核心内容，要完善现代企业制度，应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体，资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励，就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上，通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励，其目标就在于通过产权利益驱动，使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维，并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。
企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面，人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素，而且具有不同于其他生产要素的特征，即它是一种“活”的要素，是企业的“主动资产”，它的所有者（即个人）完全控制着资产的开发利用。另一方面，由于现行制度的缺陷，使得企业内部人力资源与外部利益主体（主要指财务资本所有者）在目标函数方面存在着差异，加之企业合约的不完备性，以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因，以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面，从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义，有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。
对企业人力资源激励的形式很多，诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等，但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先，人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励，而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益，从而实现激励的长期性。其次，人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励，还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之，它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益，达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见，人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点，而且是一种多功能的综合性激励。
3．推进人力资本投资，促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资，同时，它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言，人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素，一是人力资本存量，二是人力资本效率。可见，要提高人力资本收益，有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看，人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面：①人力资本投资能够提高劳动者的素质，进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入，又能够通过个人所得税以及企业产出（数量与质量以及实物量与价值量）的增长来扩大社会财富，促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。
三、人力资源资本化的条件
1．完善人力资本市场机制。人力资本市场机制是指通过市场配置人力资源，以促进人力资本合理流动的基本调节机制，它包括竞争机制、价格机制和风险机制等。完善人力资本市场机制有利于推进和合理引导社会的人力资本投资，并在实现人力资源合理配置的基础上，提高人力资本效率，促进社会经济增长。从现实情况看，完善人力资本市场机制主要应做好以下工作：①建立健全公开、公平的人才竞聘机制。优化市场竞争环境，克服用人单位（主要指政府机关与国有企事业单位）在人才选聘上的“暗箱操作”和“近亲繁殖”。②建立健全在特定供求关系约束下的，按效率计酬、按贡献分配的人才价格机制，克服基于劳动同质性假设下的按“时／人”分配的绝对公平。③建立健全人力资本投资的风险机制。人力资本投资的风险包括，由于知识快速更新使得原有知识陈旧过时而导致原有人力资本发生贬值的风险，由于投资方向决策错误而导致不能按预期目标就业或虽能就业但投资的净现值为负数的风险等。人力资本投资的风险机制具体又包括风险约束机制、风险平衡机制和风险承担机制等。相应地，建立健全人力资本投资的风险机制，首先是要形成一种以风险约束投资、以收益平衡风险以及谁投资谁承担风险的投资风险机理，在此基础上，建立健全相关的制度规则。
人力资源资源管理范文3
实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。
其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。
其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。
管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。
整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。
第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。
第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。
第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为14．4％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是21．2％；领导重视为第二位，比值是20．5％；居第三位的是人际关系和谐，比值为18．6％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是11．7％；专业对口为第六位，比值是8．4％。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。
第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。
人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。
首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。
其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。
人力资源资源管理范文4
一、校园招聘的误区
目前，尽管有许多企业进行校园招聘，甚至是在全国各地的高校中进行巡回招聘，但是还有一些人力资源管理者没有真正地理解校园招聘。校园招聘与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。如果企业在全国各地进行巡回招聘，那么，企业的招聘成本是非常高的。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等，还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。一般来说，人力资源管理者在校园招聘上存在着以下几个误区：
（一）不重视和不理解校园招聘
现在有些知名的国内企业开始在全国各地高校进行巡回招聘，比如万科、美的、创维等。这些企业的理念已经比较先进，但是，还有很多企业根本就不在高校里面招聘。他们认为大学毕业生刚出校门，没有工作经验，社会阅历不丰富，不如从社会上招聘的员工。需要注意的是，世界上优秀的企业都不“嫌弃新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。在中国目前阶段，家庭、个人生活与工作之间存在较大的冲突，比如，女性员工为了照顾小孩宁愿去干一些比较轻松的工作。诸如宝洁这样的跨国公司就走得更远，他们所有的员工都是通过校园招聘进入企业的，也就是说，宝洁不招聘有工作经验的员工。
光有先进的理念还不行，还需要有先进的管理方法和管理实践。企业不仅是员工工作的地方，通过企业对于员工的培训，也是员工提高自己能力、实现自身理想的地方。这也是企业人力资源管理实践是否卓越的一个标志。在校园招聘中，卓越的企业看重新员工的未来，因此他们重视员工的培训；一般的企业看重新员工的现在，因此他们注重挖掘员工现有的知识和技能。
不重视校园招聘的企业在很大程度上是因为没有真正理解校园招聘。大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，因此，许多跨国公司在校园招聘的都是管理培训生（Manage？鄄mentTrainee），他们把大学毕业生作为未来管理者进行培养。在校园招聘中，优秀跨国公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。这些跨国公司之所以这么做，是因为他们都是内部选拔管理者。尽管对于内部招聘和外部招聘并没有一个定论，但是优秀的跨国公司还是倾向于在内部提升管理者，因为从内部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠诚度。
（二）劳动力市场属于卖方市场阶段
劳动力市场属于卖方市场阶段，如果从总体上看，这个判断还是正确的。现在大学生每年毕业数量都很多，就业率逐年下降，这也是个趋势。如果你换个角度来看，企业的人力资源经理发现，从大学中越来越难招聘到符合企业要求的毕业生，因为优秀毕业生的数量还是非常有限的。尽管全国高校都在扩招，但是，诸如北大、清华、南大、复旦这些国内最顶尖大学扩招的程度远远低于全国平均水平，这些学校的本科生扩招程度没有研究生扩招的多。这主要是因为这些学校的定位是研究型大学，因而尽量压缩本科层次的学生数量，增加研究生层次的学生数量。
（三）甄选方式简单化和不科学
关于甄选方式，有三句话，“研究生学历以下的不要，女的不要，35岁以上的不要”。这当然是个笑话，但是它的确说明了现在很多企业甄选方式非常简单和不科学。这种现象的存在其实并不奇怪。因为负责招聘的人通常不愿花时间去分析工作所需的条件，而是用提高资格水平的办法简化自己的工作，而这种用学历等条件衡量工作能力的办法并不能保证聘到合适的人选。在校园招聘中，我们很多时候还是依靠学历、学习成绩等一些简单的因素来挑选应聘者。学历和学习成绩是属于比较表面和片面的东西，只能反映一个应聘者的学习能力，它并不能反映团队合作和人际沟通等一些更为重要的能力。另外，学校所提供的学习成绩在校际之间并不具有可比性，还容易作假。人力资源管理水平稍高一点的企业，会关注应聘者的知识和技能。
二、校园招聘的人力资源管理模型
招聘是人力资源管理体系的一个环节，如果就招聘而招聘，那么，企业的人力资源就不可能成功。根据克雷曼教授的人力资源管理实践与竞争优势的模型，笔者构建了一个校园招聘的人力资源管理模型。以选拔为出发点，可以把企业的人力资源管理实践分为三类：选拔前的人力资源实践、选拔的人力资源实践和选拔后的人力资源实践（如图所示）。
图：校园招聘的人力资源管理模型
之所以构建这样一个模型，是因为人力资源管理实践一个完整的系统，这个系统中的任何一样活动是一个都不能少。我们很多人力资源管理者进行校园招聘时，比较注重选拔人力资源的活动，或者说，注重如何开好一场校园宣讲会，或者应用什么样的方法选拔应聘者。教科书和相关研究也都着眼于选拔实践。他们不太关注选拔前或选拔后的人力资源管理的实践。因此，对于如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法，本文限于篇幅，不进行单独讨论。
选拔前的人力资源实践决定了一个企业能够招聘到什么样的人才。人力资源规划可以对需要招聘的员工数作出预测，而工作分析与设计提供了招聘的员工需要什么样的知识、能力和技能。
选拔后的人力资源实践决定了一个企业能否留住企业想留的员工。年轻人的职业生涯刚刚开始，他们注重自身能力的培养，因此一套培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。年轻人注重短期的物质收益，高收入有利于留住他们，因此合适的薪酬和福利计划有助于留住年轻员工。年轻人希望获得认可，因此公平公正的绩效评估体系也非常重要。
三、选拔前的人力资源实践
在进入校园招聘前，最值得注意的活动有三个：实习生计划、成立招聘项目组、选择合适的高校。
（一）实习生计划
实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争就是争夺本企业所需要的人才。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也提前了解了企业，得到了更多有关实习企业的信息。IBM在今年推出了蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。
国内企业一方面不向大学生提供实习岗位，另一方面又要求毕业生具有工作经验，这显然是个悖论。在欧美，绝大多数企业都会拿出一些岗位提供给大学生。这样做有两个原因，一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式工人的1/3；二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们得到了一份获得报酬的工作，同时，他们对自己未来在薪酬等方面的预期也更加符合实际。实习生计划能够帮助大学毕业生更好的选择将来工作的单位。
（二）成立校园招聘项目组
成立校园招聘项目组，需要做两件工作。一是项目组成员由什么人组成。很多企业校园招聘项目组的成员都来自于人力资源部门，因为管理者认为招聘只是人力资源部的事情，和其他部门没有关系。二是对项目组成员的培训。
我们看看宝洁公司的例子。招聘项目组成员主要有三部分组成：招聘部门的副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以示公司对这次招聘活动的重视；校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也负责与高校的联系和协调；人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。
（三）选择合适的高校
校园招聘与其他招聘方式相比，一个比较明显的缺点是成本高。因此，为了节约成本，就有必要选择一定数量的合适高校。选择的高校数量少，当然成本就低。一般来说，一些优秀的跨国公司一年在7～8个高校开招聘会。这个比较容易，相对来说，如何选择合适的高校就难一点。目前，国内的人力资源管理者都倾向于名校，名校固然是好，但争夺人才的竞争更为激烈。名校的毕业生所要求的起薪都高于普通学校。我们认为，选择高校有两个原则。
人力资源资源管理范文5
关键词：人力资源管理；能力是我们平常分配工作时经常考虑的因素，不再赘述。性格+能力是人的因素，任务性质体现的是岗位的要求。要说明之所以把任务性质放在第三位的原因，就牵扯到是应该“因人定岗”还是“因岗定人”的问题，看似是先有鸡还是先有蛋的讨论。我的理解是，因岗定人好，好到理想化。理论上说，先把岗位明确定义好，再根据岗位要求填充人选是最理想的状态，书上也是这么说的。但因岗定人必须基于两个前提或者假设：1.领导者有足够的能力把握全局，科学合理的设置好每个岗位；2.岗位所需的人才能够找到并且招聘成本不高。看三国的案例，诸葛亮应该被认为有足够的能力符合第一条，但第二条就非常之难，以刘备当时的处境，很少会有人前去投奔，除了中山靖王之后的名头外，没什么其他吸引人之处。但招不来人总不能不做事吧？更何况现实中，又有几个领导能够符合第一条假设的要求？所以，把握现有资源，高效运用，因人定岗，是更为可行的方法。前面我们对案例进行分析时，是按岗位讨论的，但实际上，诸葛亮一定是事前已经对下属的性格及能力以及人际关系方面有了充分的了解以后才去设置了这些岗位。换句话说，如果没有赵云的话，我想诸葛亮一定不会再冒险采用这样的战术安排，而会去选择其他的方式，比如走为上。当然，这并不是说因岗定人不重要，合理的组织架构调整以及岗位设置，也是任何一名人力资源经理必须思考的问题，只是我想，“因岗定人”与“因人定岗”的工作比重至多是4/6分。
人际关系也是值得考虑的因素，现在大多数工作依赖于团队协作，领导对下属的交际情况也应该有所了解，避免人际关系不协调而造成的内耗。
以上说的都是，在工作分配时，管理者对下属的考虑因素。而为了让工作分配下去后能够原模原样的执行下去，对管理者的领导力也有很高的要求。首先要让下属信服。神州数码的CEO郭维的下属就说过，他们之所以能长时间跟着郭维干，很重要的因素是，他说的话被证明大多数是正确的。管理者的能力如果经常受到下属的质疑，那下属在执行分配的工作时将信将疑，效果肯定会打折扣。诸葛亮开始也只是受到刘备的认可，关羽张飞是不服气的。
（玄德自得孔明，以师礼待之。关张二人不悦，曰：“孔明年幼，有甚才学！兄长待之太过，又未见他真实效验。”玄德曰：“吾得孔明，犹鱼之得水也。二弟不复多言。”关张见说，不言而退。）当夏侯惇打来时，张飞就很幽默地对刘备说“何不让''''水''''去?”诸葛亮分配任务的时候，他们也有所抵触。（云长曰：“我等皆出迎敌，未审军师却做何事？”孔明曰：“我只坐守县城。”张飞大笑曰：“我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在！”孔明曰：“剑印在此，违令者斩！”）可见诸葛亮遇到了不小的挑战，当然结果是很让下属信服的，因此事后（关张下马，拜伏于车前。）关张都属于那种如果你让我信服我就会让你很爽的人，礼数绝对到位。
另外，在树立权威之前，运用行政手段也是非常必要的。诸葛亮知道关张肯定不服从调遣，首先跟刘备要来了剑印，违令者斩。再加上刘备的撑腰，工作才得以顺利的布置下去。
通过对三国诸葛亮火烧博望坡的案例分析，得出结论：
（1）工作分配时要按顺序优先考虑下属的性格、能力、任务性质、人际关系
（2）因人定岗相比较因岗定人更现实更具可操作性，两者6/4分
（3）让下属信服的领导在分配工作时会更顺畅
（4）利用行政资源非常必要
工作分配是战略执行的准备工作，科学与艺术的把工作分配下去，才能有良好的执行效果，从而为组织战略提供支持。多动动脑筋，让HR工作更有价值。
；三国
任何一个组织、一个企业要发展，首先要有明晰的战略部署。目的使命是什么，愿景是什么，发展方向在哪里，好的可行的战略是成功的一半。而成功的另一半是对战略的执行。应该说，战略和执行是不分家的，一个不能被很好执行的战略，无论因为是主观上的阻力还是客观的条件限制，都不能称之为战略。战略只有被很好的执行并实现一定的结果才有意义。而战略是靠人去执行的，这就不得不说说当今非常热门的人力资源管理。现今越来越多的人力资源经理能够参与到战略制定，战略管理的过程中，并实现对战略的执行与辅助。这也是人力资源管理通过其组织管理、招聘、激励、考核等一系列职能所体现出来的核心价值。
以下想以《三国演义》中诸葛亮在一场战役中的部署为例，谈一谈HRM中最基本的一项职能，工作分配。也就是一项任务是由张三做还是李四做以及为什么如此安排的问题。
要谈到的战役是诸葛亮火烧博望坡。这场战役从规模及重要程度上讲，远不及三国时期的三大战役（官渡、赤壁、夷陵）。但由于是诸葛亮正式加盟刘备集团后的处女战，诸葛亮为了打出身价，树立权威，必然拿出真功夫。仔细读来，诸葛亮的部署，以及战役前后重要人物的反应颇值得回味。
众人皆知，刘备三顾茅庐终于见到诸葛亮以后，算是通过了诸葛亮的面试。古代文人从仕跟女人嫁夫一样，信奉从一而终的价值观，所以在最初选择老板的时候会非常慎重，越是能力水平高的人越是慎重，宁缺勿滥，否则毁了自己一世英名，本事还得不到施展。诸葛亮则是罗贯中笔下描绘的中国古代文人理想的化身：找一个英明的主子，得到一个施展自己毕生所学的平台。
选定老板后，作为幕僚的重要作用之一就是帮助领导理清思路，搞清方向，即战略层面的东西。这时，诸葛亮隆重推出了著名的《隆中对》，彻底扫除了刘备在发展方向这个问题上的困惑。
“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。……此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”
战略规划如此清晰，刘备甚为满意，大笔一挥：OK！咱们做吧。可战略一般说的是一个长期的概念，关于十几年甚至几十年的规划。而对解决刘备眼前的问题却是帮助不大。刘备当时被曹操撵得无家可归，亲戚刘表处也险些遭到陷害，典型的流亡政府，说好听的是打游击，说实在一点就是草寇土匪。而曹操在得知刘备有诸葛亮加盟后，派夏侯惇率10万大军前来征讨。如果过不了这一关，一命呜呼还谈什么战略？美好的蓝图需要由对眼前的具体事件的执行来支撑。只懂战略不懂执行的是赵括，不懂战略只懂执行的是保姆。而诸葛亮值钱就在于他不仅能说战略，执行能力同样很强。
当时敌我的力量相差极为悬殊，曹操是10万正规军，刘备只有刚刚在当地招聘3千临时雇佣军，所以只能智取不能强攻。当然这要靠主帅的智慧。这时，孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可埋伏军马。云长可引一千军往豫山埋伏，等彼军至，放过休敌，其辎重粮草必在后面，但看南面火起，可纵兵出击，就焚其粮草。翼德可引一千军去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城旧屯粮草处纵火烧之。关平、刘封可引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命于樊城取回赵云，令为前部，不要赢只要输。“主公自引一军为后援。各须依计而行，勿使有失。”
事实上现在有5个不同的岗位：烧粮草的1人，打敌人巢穴的1人，诱敌的1人，放火的2人。请问，根据现有人员诸葛亮为什么要如此安排呢？是随意安排还是事前有所考虑呢？答案当然是后者。
5个岗位中，最复杂最有技术含量的是诱敌工作。该岗位的能力要求是：1.执行力强。让你去诱敌而不是去硬拼，只许败不许胜，打仗容易杀红眼的不要，排除了张飞；2.脸皮厚。命你去打败仗，虽说是全局需要，但传出去毕竟名声不好听，脸皮薄、拉不下脸、太高傲的人不要，排除了关羽；3.武功强。该工作是有很大危险性的，面临敌方那么多人还有夏侯惇这员猛将，一不小心自己先挂了，当然不能很好的完成诱敌任务了，排除了关平和刘封；4.身份地位不能太重要。毕竟该任务极具危险性，跟领导关系好的人不能去，搞不好牺牲了，仗打得再漂亮也白扯，再次排除老板的把兄弟关羽张飞。如此想来想去，只能从外地把赵云找来，他最合适。首先赵云听话，领导怎么说怎么是，而且有很高的战术素养（箕谷之战体现），也不太在乎个人的荣辱，武功高强，号称三国时期武功仅次于甚至高于吕布的，另外赵云是半路投奔刘备的，充其量是个保镖的角色（单骑救主发生在此次战役之后），即使挂了，老板也不至于太伤心。于是诱敌的岗位非赵云莫属。
再看其他岗位的人选是否可以随意安排。烧粮草岗位要求：（1）执行力强。敌我力量相差悬殊，消灭敌人有生力量意义不大，烧粮草断了供给，敌人自然会退去。所以目标非常明确，烧粮不杀人，容易杀红眼的不要，再一次排除张飞。（2）能随机应变。战场上的变化瞬息万变，没有很好的临阵经验是不行的，关羽熟读兵书，经历多次战役，经验丰富。（3）武功高强，在战场上极有可能对上敌方的主将，对武功也有很高要求，排除关平和刘封。另外该岗位有一定技术含量，也能满足关羽傲慢的虚荣心。所以烧粮草岗位归关羽。
剩下的岗位中，考虑到张飞的武功能力，让他去放火，显然是屈才了，但他的毛燥性格又不太适合处现在厮杀现场。所以他的任务就是一看到信号就远离战场到敌人的老巢去把敌人的粮草彻底烧干净。任务容易理解，不会出纰漏。
放火的工作相对简单，关平刘封可以胜任。至于他俩的相对位置谁在博望坡的左右，小说中没有交代，但我想刘封是不适合跟关羽同侧的。因为小说前面章节交代过他俩有过节：（玄德视其人器宇轩昂，欲嗣为义子，改名刘封。玄德令拜云长翼德为叔，云长曰：“兄长既有子，何必用螟蛉？后必生乱。”玄德曰：“吾待之如子，彼必事吾如父，何乱之有！”云长不悦。）所以考虑人际关系，为了不影响工作配合，避免让关羽刘封近距离接触是有道理的。
人力资源资源管理范文6
(一)人力资源管理的含义
人力资源管理是企业在市场经济条件下进行生存发展必不可少的重要资源，它是企业采用一定的管理方法，对企业人员进行科学的培训、组织与调配的一种管理活动，它可以使企业的人力和物力保持在最理想的结合状态，同时可以调动企业员工进行生产劳动时的积极性和创造性，实现企业进行经济活动的最终目的。
(二)我国企业人力资源管理中存在的问题
目前，我国企业中依然存在人力资源管理理念较为落后的现象，原因在于依然有很多企业没有将人力资源的规划工作做到位，不能真正地实现人力资源的优化管理，不能真正做到人尽其才。同时，多数企业的人力资源管理制度和管理机制不够健全，管理方式比较强硬，致使企业员工的工作积极性不高，员工没有归属感与成就感，最终导致员工的流失或是企业人力资源的浪费等现象。另外，很多企业忽视了对员工的后期培训工作，致使员工个人综合能力无法得到更好的提升，不利于员工和企业的共同发展。最后，很多企业依然没有较为完善的绩效和激励机制，单一的激励方式不能充分地调动企业员工的主动性和创造性，达不到较好的激励效果，甚至会造成企业人才的流失。
二、财务资源管理的含义及存在的问题
(一)财务资源管理的含义
财务资源管理是企业管理的一个重要组成部分，是在企业既定的整体目标下，对于企业筹资、投资、资本运营和利润分配的管理；它是一项组织企业财务活动并且处理企业财务关系的经济管理工作。企业财务资源管理起到企业资金管理、成本控制和管理监督等功能。
(二)我国企业财务资源管理中存在的问题
虽然我国很多企业财务资源管理工作抓得都很紧，但是，依然存在着对财务资源管理工作不够重视、财务人员综合素养不高、财务资源管理工作出现舞弊和财务资源监督管理不力等现象。比如，很多企业的管理者都没有充分地意识到财务资源管理工作在整个企业管理工作的重要性，缺乏对财务资源的管理意识和科学的管理方式；企业内部多数财务人员的专业水平参差不齐，并且处在被动的工作状态中，不能真正地做到对财务资源管理工作进行事前预测、事中控制和事后分析；还有部分财务人员在工作过程中，使财务原始凭证、会计账目和会计报表都失去了原有的真实性；与此同时，我国相关部门对企业财务资源管理工作制定的监督体系不够完善，监督力度有所欠缺，在一定程度上助长了企业财务资源管理中的舞弊现象。
三、如何妥善处理企业资源管理中出现的各种问题
企业财务资源是企业战略目标实现的坚定后盾，而企业财务资源的充分利用又离不开企业人力资源和企业信息资源。那么，企业战略目标的实现就必须要妥善处理这些问题，企业就必须从财务资源管理入手，站在企业长远的、可持续发展的战略基础上，综合企业人力资源管理工作和企业信息资源管理工作，充分调动企业人员的工作主动性和创造性，充分利用企业各类有效的信息数据，努力降低企业各类成本，为企业创造更多的经济利益，实现企业良好有序的可持续发展。
(一)充分做好企业财务信息资源管理工作
我国企业要针对企业信息资源管理工作的不足采取相应的解决办法，首先，要在企业内部设立专门的信息资源管理部门，并在配备专业的信息资源管理人员的同时注重对财务信息化人员的培养；再者就是要有序地整合企业的各类有效数据，建立统一的数据库，内部各部门数据资源实现共享，能够为企业各部门所用；另外，制定相关的规定以保证信息资源管理能够安全、有序的进行，尤其是企业财务信息资源；最后，随着时间的推移和企业工作量的增大，要及时地更新信息设备，以保证工作能够正常有序进行。同时，要使企业信息资源和企业财务资源紧密结合在一起，形成企业财务信息资源，借助信息技术对企业财务信息资源进行更为有效有序的组织、开发和生产，以此更好地计划、组织、协调与控制企业的各项财务工作，使企业的财务信息更加系统和准确，使企业财务工作更加高效高质。
(二)充分做好企业财务人力资源管理工作
针对企业人力资源管理工作的不足，我国企业要做好人力资源的规划管理工作，也要完善企业人力资源管理制度和管理机制，做好企业绩效和激励机制，同时要注重对企业人员的后期培训工作；也就是说，企业要从各个方面调动企业员工的积极性和创造性，要养住人、留住人，要让员工自愿长期为企业服务，尽量不造成企业人才的流失。那么，企业就要将人力资源管理和财务资源管理有机结合在一起，形成企业财务人力资源管理。财务人力资源管理是企业实现战略目标的一个关键性因素，它是把企业的各类有效资源都有机地整合在一起，以求在企业的生产运营过程中起到最大的效能；同时，财务人力资源管理是从财务的角度出发来做好各类人力资源管理工作，它侧重企业的人性化管理，它从长远的角度出发，在降低企业成本的同时改善了企业员工的工作环境，提升企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的劳动效能。
四、总结
