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商业模式的价值范文1
一、引言
近年来，有关商业模式的问题日益引起关注。人们发现，在新经济中存在并加速两种转化，即价值的来源从具体事物转向创意，从产品转向服务。这里，“创意”的主要内容就是对商业模式的思考、设想、试探性实践。丰厚的利润回报证明，企业创新运用新商业模式能帮助企业在日益变化的环境中更好的立足。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。本文选择从顾客价值的角度探讨商业模式创新的方法和模式。
二、商业模式及商业模式创新
商业模式是企业为持续达到其主要目标而确立并运用的运营机制，以及对运营机制进行扩展和利用的全部相关策略的集合，它是由各个不同组成部分有机结合、相互支持、共同作用的整体结构。Thomas认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Afuah又进一步提出商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将其推到自己获取价值的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。综合看来，商业模式即是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。这种创新形式贯穿于企业经营的整个过程，企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，企业依据它获利。对于商业模式创新的涵义，哈佛大学Christemen教授的“颠覆性创新理论”认为，产品和流程创新多为延续性创新(支持的技术)，而商业模式的创新则属于破坏性创新，它常常要求打破原有组织障碍，发展新能力，建立新的技术标准等等，因而也能为企业带来更多的财富和发展机会。李东根据商业模式的Meta结构，认为商业模式创新可以表达为以下基本类型创新的组合：顾客价值转换、成本结构转换和利润保护方式转换。实际的模式转换可以看成是这几类转换的各种组合。
三、基于顾客价值的商业模式创新途径
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。商业模式的创新只有从消费者角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益。把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面，才能获得游刃有余的竞争空间。本文从顾客价值出发，综合各学者在商业模式创新及价值创新上的策略方法，总结出顾客价值下的商业模式创新途径。
(一)精心研究分析客户需求
以客户为中心，就是要深入研究客户需求，根据目标顾客需求提出对顾客的价值主张。洞察顾客需求是企业经营的起点。客户期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。通过合适的产品和服务满足顾客需求。研究顾客是企业需要持续地做好的工作，能够帮助企业更好地服务顾客，发现新的市场机会。从根本上创新企业商业模式。
(二)顾客价值创新
基于顾客价值的商业模式创新以顾客价值为基础，为了以更好、更适合的方式服务顾客，归根结底是顾客价值的创新。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创价值创造的新视角。如面对顾客更高层级的需求，企业可以努力丰富产品的功能属性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或两者兼具。具体而言，企业顾客价值创新途径包括增加产品或服务的功能属性、重新定义产品价值、降低顾客代价等。对创新途径的选择首先取决于企业对市场的充分了解。同时也取决于企业的资源条件。
(三)巩固企业资源能力建设
基于顾客价值的商业模式创新要达到显著提高顾客价值的目的，往往需要以企业资源能力建设为基础。自身能力和条件是企业更好服务顾客的前提，具体包括：企业组织结构建设、管理制度标准的建立、信息系统的建设等。顾客价值的商业模式创新尤其注重信息系统和产品平台的建设，它为显著改进产品的功能和质量提供了基础。如信息系统中的客户关系管理系统，在客观分析研究顾客需求的基础上对顾客进行分类，实施客户互动，为更好服务客户提供了条件。产品平台广泛存在于许多领域，如POS系统和条码识别技术方便零售业更好地服务顾客，数字传播技术则为新闻、通讯和音像制品业的整合提供了平台。
四、四大商业模式的顾客价值创新模式
(一)顾客价值转移(收缩)模式
顾客价值转移模式是指企业采取措施减少对无利可图客户的产品和服务种类或者将对“不良”客户的投入转移到更加有利可图的客户上，从而加强有利客户的利润。减少无用服务客户的成本。传统观念下认为卖方提供一种产品，客户购买。如果卖方向客户出售的价格高于成本，这笔交易就有利可图。但是当今环境的观念下，越来越多的企业发现在追求“市场份额”过程中客户群和业务种类扩大的同时利润却在稳步下降。这主要是由不断增加的服务客户成本和维持业务成本引起的。当企业业务不断增加，客户群覆盖范围不断扩大，其内部管理运营成本和难度也在持续上升，导致企业净利润降低，盈利能力减弱。顾客价值转移型商业模式能扭转陷入这种不利局面的企业，关键在于分析客户行为和真正盈利能力。客户赢利系统的建立使企业能够通过开发单个客户水平层次上的客户赢利能力精确动态模型，来挑选并发展可以产生巨大长远价值的战略性客户，达到优化业务类别的目的，使投资最大化发生效用。随着环境条件改变，定价水平调整和投资的重新分配，企业形成新的模式，无论管理上还是盈利能力都会提高。
(二)顾客价值细分模式
顾客价值细分模式是企业通过分析辨别出不同客户偏好和需求特点，让客户得到分别对待服务，甚至可以细致到每位客户得到专门服务。这种模式支持目标高度明确的市场营销，提供改进、沟通和服务。随着行业的成熟，客户差异性和成熟度的提高正在改变市场基本性质。市场发展早期，大部分客户得到标准产品的良好服务，但随着竞争日益激烈，产品市场被不断分割，以满足客户对产品的不同应用目的和不同程度需求。企业旨在改进产品更好地服务不同客户。如世界著名牛仔裤品牌Levi’s在发现顾客愿意为购买适合的牛仔裤而支付更高价格后，开发了定做业务，以符合不同顾客的不同腰围、臀围及裤线长度等需求。目前，Levi’s定做业务已经占到全部销售额的很大部分。顾客价值细分模
式实施要求企业市场必须具备两个前提条件：客户差异性必须增加；客户必须更加成熟。当客户期望更完善的性能或者提高产品和服务个性化，即要求企业提供更多产品和服务选择。细分模式通过专门化服务。使产品服务与客户需求直接相关，并且可以帮助企业更好地感知顾客需求，采取策略吸引保持客户，实现利润增长。
(三)顾客价值扩展模式
顾客价值扩展模式是企业根据客户需要，开发将产品、服务、体验等多样化方式集合的方案为客户带来更多价值而不仅仅是提品。这种模式包括从产品到“产品+附加产品(服务)”形式，产品到解决方案形式等，强调顾客的体验过程，而不是产品本身。惠普的商业模式就是典型的顾客价值扩展模式，它提出为客户提供更丰富的消费体验的价值主张，实际上就是成为一个全面解决方案供应商。如惠普提出为客户提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验等个性化体验是其通过提供全面客户体验创造价值的具体内容。市场发展日益复杂多样化，顾客已不能满足于产品提供的解决某种需要的能力，他们更加重视购买产品的乐趣，使用产品的体验过程，甚至是产品带来的地位提升的虚荣感。当顾客开始理解他们系统的经济性和在供应商寻求区别于他人的努力情况下，顾客价值扩展模式应运而生。顾客价值扩展模式要求企业更加投入研究客户系统，比客户更了解其系统的经济性，创造一个独特而又适宜的方案改进顾客系统。这种方案是从整体上考虑顾客消费产品的全部成本，从减少顾客消费投入(付出)出发对产品或者服务的形式和内容双方面进行延伸，帮助顾客取得最大的消费经济性。要求企业必须对市场、顾客、竞争者、供应商等都保持高度警觉，采用灵活的组织形式，应对外界变化。
(四)顾客价值重定位模式
顾客价值重定位模式是企业为扭亏为盈或因发现更好机遇，重新定义产品或客户，以寻找新机会，获得更大利润。这种重新定位可以通过多种方式实现：一是改变目标市场，如丹麦B&O音响品牌的传统客户是知识渊博的高保真音响爱好者。但在企业面临行业不景气低利润情况下，开始强调产品外观，传达产品代表主人身份地位的信息，从而吸引大批奢侈品追求者，企业获得巨大成功。二是重新定义产品。如IBM在20世纪90年代以前是美国著名的电脑制造商，专攻硬件设备，亏损事件以后逐渐转向软件和服务业务，实现向“微笑曲线”的高端转型。三是转移目标顾客所处价值链环节。英特尔通过改变市场营销和品牌战略来迎合消费者，将其最重要的客户由个人电脑制造商转为最终环节用户，现在英特尔已经是顾客选择电脑的重要依据。正如企业采取蓝海战略突破传统竞争激烈的“红海”，拓展新的非竞争性市场空间一样，从亏损中脱身的唯一办法是从根本上重新定位客户。每个企业都可能面临不可逆转的利润零增长点，或者所处行业市场遇到饱和的问题，类似情况下，客户重新定位模式就得到触发，预测和利用这种模式就为企业创造新顾客价值增加了机会。
商业模式的价值范文2
关键词：双重商业模式，价值链，战略情境，联想集团
1.问题的提出
当前，许多大公司不断受到“战略创新者”（strategy innovators）的挑战。这些挑战者以 全新的商业模式作为武器，将大公司逼到了一个两难的境地——引入新的商业模式，或许可以获得潜在的增长机会，而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突[1]；另一方面，企业无论 是做消费市场，还是商用市场，在发展到一定阶段后，都会试图在两类市场同时出击，收获 最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行 规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求[2]。 无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式，还是为了扩 大市场而采用面对两种市场的商业模式，这些企业都面临着双重商业模式（Dual Business Model）下的战略定位问题。事实上，在当前的经济环境下，双重商业模式或者说多重商业模式，对于好多企业来说不是有或者无的问题，而是程度的问题。所以说，“双重商业模式 是否必然会导致冲突？”，“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余？”这些都是现实而
且紧迫的问题。
2.研究思路与命题提出
本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。
首先本文使用两个极端案例：大陆航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题 1。
命题 1：双重商业模式并不必然导致冲突
然后，本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析，发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合，但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分 应该分哪些部分应该合，由此本文提出命题 2。
命题 2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的 9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题 3。
命题 3：基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的
基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。 所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分，由此本文提出命题4。
命题 4：分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素
3.双重商业模式战略选择的前提
双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话，那么无论提供什么战略选择都是无效的。
Porter 认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败（商业模式之 间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突），大陆航空公司就是一个失败的典型例子[3]。该 公司在新航线 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一样的模式，不 仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式，即在其他的航线上仍然坚持全面服务，继续和旅 行社合作并采取混合集群，继续提供行李托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了 它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。与大陆航空公司相反，新加坡航空公司却是一个 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 这样一个分支，以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair 现在拥有9 架飞机，每周在 26 个地区飞行 117 个班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成为其网络战略的一个有机组成部分。
同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，结果却截然不同，这至少可以
说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。。为了从更大的范围上来证明双重商业模式的可行性，本文进行了一个文献梳理，整理出30 个国内外①采取双重商业模式的 公司（见表 1）。表 1 中最后 9 个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看，有 21 个公司是双重商业模式成功的案例，至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上，尽 管 Porter 认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败，但他也提出想通过行业内拓 展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险，这些独立的业 务单元都有自己的品牌和相应的活动[3]。这是下文分析的前提。因为如果双重商业模式总是 意味着失败的话，任何的战略选择都是徒劳。
表 1 双重商业模式的案例梳理
公司名称 双重商业模式 所属行业 新加坡航空 （Singapore Airline） 点对点型低端航运模式（point to point） 并设立 Silkair
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关键词：价值链理论 商业模式 创新实践
引言
彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。
商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。
成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。
产品设计环节的商业模式创新案例分析
四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。
经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。
同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。
原料采购环节的商业模式创新案例分析
日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。
坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。
另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。
正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。
资源整合环节的商业模式创新案例分析
多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。
在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。
春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。
渠道销售环节的商业模式创新案例分析
苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。
苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。
苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。
客户服务环节的商业模式创新案例分析
简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。
由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。
该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。
品牌塑造环节的商业模式创新案例分析
在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。
这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。
诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。
格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。
参考文献：
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商业模式的价值范文4
【关键词】电子商务 商业模式 企业价值
在电子商务突飞猛进的发展背景下，对电子商务的各种研究一直是一个热点，其中，电子商务模式与企业价值关系的研究事关电子商务与企业的本质，尤为引人关注。文章通过梳理电子商务模式与各企业价值关系的研究，明确电子商务模式与我国企业价值关系系列研究进展成果并为进一步的研究奠定基础。
1 电子商务模式概述
电子商务商业模式(E-Commerce Business Mode)通常可以在以下两个方面予以诠释：
（1）宏观方面可定义为新型电子商务模式对企业的影响以及与企业发展的关系；
（2）微观方面即是将电子商务商业模式进行细分并形成其有机组合的各个基本组成元素。Michael Rappa曾定义电子商务商业模式的根本所在即是企业价值创造，即该模式是企业开展相应业务并以此获得企业发展效益的生存方式，
下面的定义则着眼于组成元素。Paul Timmers，Peter Weill等认为以计算机网络和信息技术为基础的电子商务模式是可以反映企业营销产品、信息和金融资金流项的体系，能够更好的对客户、供应商和合作伙伴等进行定位，从而获得效益。其中的关键点是电子商务商业模式应指出价值的创造过程及各参与者在此过程中扮演的角色和收益来实现。它们共同的不足是没有把企业看作一个有机系统。
综上，基于计算机现代网络信息技术的电子商务模式成为了企业实现客户价值创造、提高主体利益分享参与度的系统化模式，对电子商务模式需要把握3个关键点：（1）系统性（2）价值创造（3）信息技术。
2 电子商务对价值链的影响
2.1 电子商务对传统价值链的影响
电子商务对企业价值的影响，很大程度上在于电子商务以现代化信息手段为基础，利用互联网、移动互联网、物联网等快捷的信息传递方式和资源共享能力，极大的节约成本、方便了信息的获取及促进企业有效的管理，促使企业价值链中的基本活动与辅助活动都得到了改善和优化。具体表现为
首先，企业发展系统的各部分的价值获得了增加。基于电子信息化的发展，各类信息流带给企业无限商机，其在企业运营管理中的发展将在在新技术、新产品、新营销的产生等方面带来新的价值与效率，，此外成本管理方面如直接成本、管理成本、交易成本等将不断减少进而实现企业产品各环节价值增值，增强企业竞争优势。
其次，推动企业组织结构及业务流程结构的优化调整。电子商务模式在企业中的应用是企业内部数字化管理的体现，该信息技术的发展将促使企业各环节信息收集、处理、利用的方式得到改变、效率得到提高。随着企业传统直线型等级式的组织结构模式逐渐被信息快捷传递的扁平化组织结构所取代，企业的层次管理能力和水平将得到极大改善。
再次，促进了企业价值创新。随着网络计算机的快速发展，企业可以通过各类电子设备快速与客户发生联系，对企业而言公司的电子信息都是企业进行客户服务和产品推销的渠道和机会，此外利用该模式企业还可以分享其他市场主体的商业利益。
2.2 电子商务模式创新对企业价值的影响
电子商务模式对企业价值影响巨大，但企业要不断发展，价值要保值增值，反过来对电子商务模式本身也提出了更高的要求，逼迫着电子商务模式的不断改革。
彼得•德鲁克定义了七个创新来源，创新是对资源进行新创造财富能力的行为，实际上也可以认为是新资源的创造。电子商务模式实现跨越式发展关键在于该模式价值创新的实现，即客户价值与企业价值获得的双实现。电子商务模式的创新，是以客户价值的创造为关键，为此运用过程中不仅要充分发挥电子商务模式拥有的优势而且要针对发展中的荆棘不断改进和发展。
如上文所提到过的，在电子商务模式创新中，基于原模式的分类和基于价值链的分类可能会为我们提供一种创新思路。基于原模式的分类中，采用不同的组合方式将多种原型集成在一起，就可以创造出新的商务模式。基于价值链的分类方法，构建新的商务模式需要识别企业价值链中的要求，同时考虑到技术的最新发展。
3 结论及研究方向探究
基于以上电子商务模式与企业价值关系的梳理，可以了解企业对于电子商务模式、企业价值及其相互之间关系的研究逐步深入，在以下几个方面取得了较大进展：商业模式、电子商务模式、企业价值度的定义、电子商务模式对于企业经济效益的影响、电子商务模式的价值源泉及发展方向、电子商务模式对企业价值链的作用、电子商务模式创新带来的企业影响以及电子商务模式对企业价值的方法研究等。
另一方面我们也可以看到，在研究取得进展的同时，还有许多不足的地方：一是很多研究还不够深入，很多概念还没有共识；二是概念多，能实际落实指导企业电子商务模式创新与价值创造实践的方法少；三是定性研究多，定量研究少；四是静态研究多，动态研究少。
电子商务模式对企业价值影响的研究还处于逐步深入的过程中，下面的几点可能是未来研究更深化的几个着眼点：一是能指导企业价值增值的电子商务模式选择与创新方法；二是通过定量研究找出电子商务模式下影响企业价值增值的各类环境的核心变量三是企业价值增值与电子商务模式创新的动态过程研究。
参考文献
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作者简介
刘明旭（1972-），男，天津市人。大学本科学历。 研究方向为组织与战略研究。
商业模式的价值范文5
关键词：零售银行；商业模式；专业化
中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05
一、国际零售银行业发展的动态性特征
1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。
随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。
现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。
2．价值创造由“后台”向“前台”转移。
现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。
银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。
3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。
银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。
零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。
银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正
在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。
以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。
二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角
1．零售银行商业模式的一般型谱。
在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。
通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式
(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7
包括了价值链的全部三个环节。
图1零售银行业的价值链
表1零售银行业可能的商业模式
2．可行的零售银行商业模式。
银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。
表2可行的零售银行模式
(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给
专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。
（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知
的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。
许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。
为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。
(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。
（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知
识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。
3．推进专业化的路径安排。
从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。
三、对我国零售银行市场发展的启示
整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：
1．支持发展一些“全能零售银行”。
我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。
2．培育零售银行业的“产品生产者”。
在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。
3．鼓励更多“分销者”的出现。
中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。
4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。
目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。
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商业模式的价值范文6
关键词：次贷危机；资本市场；杠杆化；公允价值
2007年4月，美国拉开了次贷危机的序幕。随后，次贷潜在的风险悄然蔓延，开始逐步向资本市场和实体经济渗透。就美国大的商业银行的财务数据看，到2007年底，虽然商业银行的净利润开始下降，但总体上还没有出现颠覆性的影响。2008年9月15日，美国政府为捍卫自由的市场经济原则，放任第四大投行雷曼兄弟公司破产，而没有动用公共资金救助。雷曼兄弟的轰然倒下成为次贷危机全面升级的导火索，引发了华尔街金融巨头岌岌可危的多米诺骨牌效应，更触动了全球的经济神经：股市暴跌、银行倒闭、经济衰退……全球金融市场爆发了系统性风险。为什么昔日如此稳健、辉煌的美国商业银行业受到如此大的影响?商业银行的业务结构发生了哪些变化?次贷危机到底从什么环节击垮了商业银行?过去利润及资本金的积累为什么在危机面前变得无缚鸡之力?对这些问题本文将从以下几方面加以讨论。
一、证券类资产成为商业银行的主要资产
独立战争后的上百年问，美国一直实行混业经营的自由银行制度，金融市场的准入门槛较低，政府对金融企业经营范围基本不干预。1929年的“大萧条”使大量的商业银行破产倒闭。人们将原因归结为商业银行经营证券业务和保险业务，造成短期负债与股票、债券等长期资产之间比例失衡，而且信贷资金进入股市极大地影响了商业银行的稳定性。为此，1933年美国颁布了《格拉斯——斯蒂格尔法》，对金融业实行严格的分业经营和分业监管。
20世纪70年代后，美国证券业的快速发展对银行业造成严重冲击，导致商业银行资金和客户的大搬家，银行的经营环境开始恶化。为生存，商业银行想方设法规避法规的限制，创新了许多金融工具和产品，这些产品和工具涉及在证券、银行和保险等多个领域。同时，金融自由化成为各国金融改革的主旋律，混业经营逐渐成为金融业发展的趋势。1999年，美国通过了《金融服务现代化法》，结束了美国长达66年之久的银行、证券和保险分业经营的格局，准许银行混业经营，使金融业的竞争日趋激烈。美国的商业银行从此开始大规模涉足资本市场。
1999年后，在美国商业银行的资产中，证券类资产呈明显上升趋势，以10大商业银行为例，证券类资产在总资产中的比例平均从27％上升到35％左右。在过去的十年，美国商业银行的业务已完全突破了传统的信贷领域，转而提供全方位、多样化的综合型金融服务，非利息收入成为商业银行的主要收入，资本市场对商业银行的影响越来越大。
二、去杠杆化挤破了商业银行的财务泡沫
上世纪90年代以来，美国利用杠杆效应撬动经济的增长。其中，家庭消费成为经济增长的主要动力。2002年后，在低利率、流动性过剩、房地产和股票价格攀升的环境下，美国普通家庭纷纷利用财务杠杆购买资产，利用金融资产的财富效应支持消费，但这种消费实质是建立在负债的基础上。许多商业银行、投资银行、对冲基金更是利用高杠杆获取丰厚利润。美国利用美元的世界货币地位，大量印钞，以贸易赤字的形式负债消费，并催生了财务泡沫。在泡沫高涨时，对冲基金成为资本市场中最为活跃的力量。对冲基金证券资产的高流动性，使其可利用基金资产方便地进行抵押贷款，从银行贷出高达数十倍的资金。杠杆效应的存在，使一笔交易在扣除贷款利息后，净利润远远大于仅使用资本金运作可能带来的收益。在高收益的诱惑下金融机构不约而同地选择了高财务杠杆的经营模式。美国商业银行的杠杆率约为10～12倍，投资银行则达20—25倍，对冲基金则更高。当然也恰恰由于杠杆效应，在泡沫破灭或操作不当时往往会面临超额损失的巨大风险。
去杠杆化是主动降低杠杆率的过程。去杠杆化方式主要有两种：第一，银行通过出售风险资产来偿还债务，主动收缩其资产负债表。这种方式的连锁反应较为强烈，当债台高筑的人和企业陷入金融困境时，通常都会出售资产然后用所得资金来偿还债务。借款者越希望尽快还债，他们反而越还不起债。因为如果金融机构都大规模出售风险资产，势必引起风险资产价格的迅速下滑，市场流动性降低，并造成银行尚未出售的风险资产的市值进一步下降。因此，可能演变成恶性循环，即资产价格的下跌导致金融机构去杠杆化，而去杠杆化本身又进一步导致资产价格的下跌。第二，银行吸收和扩大股权资本，即增加所有者权益(股东权益)的规模。这种方式相对较为稳妥，即通过增资扩股来提升股本规模。截至2008年5月，全球范围内60多家银行和经纪公司的资产减值已达3810亿美元左右。其中，引资部分占2660亿美元。如果没有来自政府的公共资金和新兴市场的注资，问题将会更加严重。
次贷危机的形成过程实际上是一场金融泡沫的形成与破灭，雷曼的破产直接打破了持续多年的高杠杆衍生金融工具产生的膨胀幻觉。美国去杠杆化进程，已导致了股票、债券、房地产三大主要资产价格的整体下跌。由高杠杆到去杠杆的过程，会将流动性的紧缺从资本市场传导至整个金融系统。
三、公允价值计量模式使商业银行业绩受资本市场的影响越来越大。
20世纪80年代，美国曾发生过严重的储蓄和贷款危机。一些储蓄及住房贷款机构利用会计手段掩盖问题贷款，没有将金融机构的风险披露出来，最终导致400多家金融机构破产倒闭。在联邦储蓄保险公司无力赔偿的情况下，联邦政府动用1000多亿美元联邦储备基金予以补救。此后，美国金融界就开始研究并倾向于以公允价值计量金融产品的价值。
2006年美国财务会计准则委员会的SFAS157号会计准则公允价值，现已被世界许多国家引入并广泛应用。公允价值通常被更直接的表述为以市场为计量，金融机构必须都用公允价值评估资产负债表上的资产，如果资产价值下降则必须在财报中进行及时披露。第157号准则将金融产品分成三个层次：第一是有活跃市场交易的金融产品，这类金融产品的“公允价值”根据活跃市场的市值确定。第二是交易不活跃市场情形下的金融产品，这类金融产品的“公允价值”参考相似的产品在活跃市场中的报价或采用有客观参考支持的价值模型确定。第三是没有交易市场的金融产品，这类金融产品的“公允价值”需要管理层根据主观判断和市场假设建立估值模型确定。
按照美国证券监管规定，银行所持有的大量次级债金融产品及其他较低等级的住房抵押贷款金融产品，都得根据市场价值来确定其资产负债表上相关资产的账面价值。次贷危机发生后，由于次级抵押贷款违约率上升，造成次级债金融产品的信用评级和市场价值直线下降，而债券价格的公允价值下降，导致金融机构不得不对其计提减值，而资产账面值的大幅缩水，又间接地拉低了资本充足率，使金融机构在资本紧张的情况下被迫在短时间内变卖手上的次贷资产，进而引发新一轮由于更低市价引起的资产减值。对银行来说，很容易陷入交易价格下跌提取拨备核减权益恐慌性抛售资本金折损价格进一步下跌继续加大拨备计提和继续核减权益的恶性循环。在这种情况下，一旦没有及时注资来补充资本金，这些银行很快就将陷入资不抵债的困境。
商业银行的财务报表相当部分是按市值来计量，损益表上的利润并不完全是实现了的利润，也不可能是股东可分得的利润，只是账面利润，这个利润将随金融资产价格的波动而变化。2002～2006年，美国股市、房市的价格持续上涨，金融泡沫在不断地被吹大，公允价值计量模式将泡沫化的银行业绩在账面上充分地反映出来。
公允价值向投资者提供了更加透明、及时和高效的信息。但公允价值原则在次贷危机中造成了顺周期效应，即市场高涨时，由于交易价格高，容易造成相关金融产品价值的高估；市场低落时，由于交易价格低往往造成相关产品价值的低估。如果说在上一轮储蓄和贷款危机中，会计处理被指责为没能真实和迅速地反映金融机构财务状况，那么在这一轮次贷危机中，面对狂泻的股价，银行的会计处理需要将市场价格迅速下降的资产反映在财务报表中，在危机的深谷中遭受抛售和打压的价格是金融机构确认巨额的未实现且未涉及现金流量的损失，其实反映不了这些资产的长期价值或真实价值。这些天文数字般的“账面损失”，扭曲了投资者的心理，助推了又一轮恐慌性抛售持有次债产品的银行股票的风潮。公允价值计量模式使商业银行业绩受资本市场的影响越来越大。
四、结束语
过度金融化和高度杠杆化是此次金融危机的主要原因，而公允价值计量模式则起到推波助澜的作用。从以上分析中我们得到以下启示：
第一，在混业经营中准确为商业银行定位，尽量规避高杠杆和高风险的金融资产。从商业银行与投资银行分属间接融资和直接融资两个不同的领域看，两者也有着完全不同的特质。传统商业银行主要的收入来源于存贷款利差和中间业务等和手续费业务，风险较小；而投资银行主要涉足的领域在高风险和高收益的资本市场，风险较大。就零售客户来说，个人储户是商业银行的重要客户，而投资银行的客户较银行客户风险的承受能力更强。因此，各国对商业银行和投资银行的监管要求是不一样的。对商业银行的要求是稳健经营和保护存款人的利益，许多国家为此也建立了存款保险公司，使中低收入阶层的基本生活不会受到巨大的冲击。商业银行较深地涉足资本市场，既会扩展盈利的空间，又会增加风险的可能。如果商业银行过度依赖证券市场，其业绩就会完全被资本市场左右。
