第一篇：建筑企业集团财务管理建设研究
一、建筑企业集团财务管理信息化现状分析
（一）财务信息不真实，资金管理不合理，资金使用效率不高。
现阶段，建筑企业集团的财务核算方式仍然使用的是总部———子公司———二级分公司———项目部的三级或者四级核算。因为目前财务管理未实现统一与集成，所以，集团所制定的财务管理制度也无法落实。子公司就会在会计信息编制的过程中存在虚假隐瞒利润现象，进而拖延上缴管理费的时间，甚至会因子公司财务收支的管理不到位而导致集团存在一定的经营风险。
（二）财务管理的信息化基础不稳固。
现阶段，大部分的建筑企业集团已将逐渐应用了会计电算化，但这种方法只能对会计核算问题进行解决，没有以企业集团整体角度进行财务工作的网络化设计。而财务管理的职能仍然是对事后进行核算管理，并且会计电算化的网络也仅仅在财务部门的内部使用。
（三）预算控制体系不健全。
现阶段，虽然大部分的建筑企业集团都明确了预算管理体系与预算管理机构，并且编制年度预算，但是，实际的预算执行效果无法进行检验，而且预算只是生产经营计划的参照，无法真正发挥预算的控制作用。不仅无法促进经营绩效的分析，同时也无法有效提高预算管理的效率，最终只能导致财务管理部门与业务部门因业绩评估的差异而产生矛盾。
二、完善建筑企业集团财务管理信息化建设的具体措施
（一）科学合理进行总体规划并有序实施。
财务管理信息化的规划对于企业集团财务信息化建设具有重要的指导作用，同时也是其提高自身竞争力的关键点。对企业集团现状进行全面的分析，并合理制定信息化的纲领，进而实现信息化建设的合理规模以及成本。同时，对财务管理信息化的整体架构进行设计，并科学拟定其财务管理信息系统的实施标准，合理评定财务管理信息化任务的顺序，最终确定具体的子系统。
（二）积极建立企业集团的财务管理信息平台。
（1）资金管理体系。
建筑企业集团需要对其资金进行全面的掌握与控制，并积极的实现集中管理，同时需要对其下属单位的资金进行监控，进行统一的调度。该系统要以账户管理为主，积极实现财务会计系统统一协调。
（2）财务核算体系。
建筑企业集团内部的子公司需要在相同的数据库与会计核算体系背景下处理账务，并且母公司可以及时的查询到凭证信息以及报表的数据，快速的生成企业集团的汇总报表，进而更好的构建会计核算平台。财务核算体系能够有效的辅助企业集团实现业务的协同处理以及对经营效果的实时监控，保证数据集中，对信息进行及时的掌握，最终提高会计核算的整体质量。
（3）全面预算管理体系。
建立企业集团全面预算管理体系，该体系应有效的支持预算编制至执行监控再到事后分析与业绩考评的整体过程管理，并且支持多回合的协商与多编制模式以及编制过程。科学合理的建立并健全全面预算管理体系，能够积极的提高预算编制的工作效率以及可执行性，同时，也能够强化预算执行控制与管理，并且更有利于对预算实际执行的情况进行及时的反馈与分析。
（4）财务分析体系。
财务分析体系需要针对企业集团所关注的问题，并结合适当的分析指标，有效的建立财务分析体系。在财务系统与业务系统数据库中读取所需数据信息，利用检索模块与分析模块，使企业集团的管理层能够对整个集团的盈亏状况以及资源配置的状况进行及时的了解与掌握。同时，也能够对企业集团下属的子公司经营业绩与风险以及财务的状况和经营的成果进行了解，这样就能够为企业集团管理层的决策工作提供准确、真实并且科学全面的信息数据。
（三）实现财务与业务的一体化。
在企业集团的财务管理工作中，业务与财务的有效结合与统一是财务管理工作的最高境界，也就是财务与业务的一体化。所以，应使用相同的信息管理软件以及信息的编码标准，这样有利于提高信息的利用效率与整合的程度，进而建立起科学合理的信息系统。不断引进与消化，并充分开发使用先进的ERP系统软件，这将成为企业集团内部信息化发展的未来趋势与方向。积极的建立统一的计算机平台，运用统一的信息管理软件，进而更好的实现财务系统与生产、供应、销售系统的数据信息共享，进行统一的管理，有效的促进生产经营过程中的信息流、资金流与物流的集成和数据信息的共享，进而保证企业集团财务管理工作逐渐向规范化与高效化方向发展。将财务管理工作作为重点，严格控制成本，积极的建立产、供、销、存于一体的企业集团内部信息系统，真正落实数据信息的共享，为正确决策工作提供服务。
三、结束语
综上所述，建筑企业集团的财务管理信息化建设属于长期且具有复杂性的系统建设工程，在进行建设的过程中还需要不断的提高集团总部的控制能力，营造集团的内控环境。与此同时，强化内部审计作用，并积极建立企业的文化氛围，进而建立健全科学合理的激励约束制度，有效的构建建筑企业集团财务管理信息化的安全保障体制。
作者：柯善群 单位：湖北长安建筑股份有限公司
第二篇：财务公司企业集团融资管理
一、企业集团融资管理的重要性
在企业集团财务管理中，企业集团融资管理作为重要的组成部分，能够有效的强化内部管理，控制财务风险。企业集团融资管理结合企业的战略发展，有效的统筹规划企业的时间成本、融资方式、融资规模等。并明确融资渠道及融资活动，制定合理的融资方案。进而在实现经营目标和投资计划的同时降低融资成本。
二、企业集团融资管理中存在的问题
（一）国家政策制约企业间接融资
间接融资即：资金供给者与资金需求者的融资通过中介的形式，金融中介为资金供给者发放凭证，以此获得资金，再将资金需求者债务凭证购入，以此完成一次融资的过程。在目前，此种融资方式为企业的主要资金来源。但是，我国金融业的垄断性较强，商业银行存在恶性竞争和逐利经营。导致了在融资过程中，附加一定的融资费用成本，因此加大了企业的财务成本，并降低企业的利润。
（二）企业直接融资不够完善
企业直接融资能够有效的降低融资成本，加快经济增长。有效的提高企业融资的效率，并促进经济的发展。但我国的直接融资起步较晚，虽然正快速的发展中，但仍然存在一定的问题与不足。比如：信息披露、信用评级、债券市场管理体制不完善、过度行政干预、发行人违约等。需加快创新的力度，完善债券市场，才能有效的推动企业直接融资的发展。
（三）忽略融资风险
企业的融资伴随着企业经营的全部过程，而随着企业规模的增长、管理幅度的扩大，融资活动也越来越复杂。融资的风险也逐步加大。对风险的识别、评估、分析、管理、控制等也越来越重要。但是，目前大部分企业对融资风险的认识不足，不能有效的预判产业前景，以及金融趋势。缺乏对资金、产业、项目等科学冷静的研究与思考。加大了融资的风险以及融资的成本。使企业陷入融资困境。
三、加强财务公司融资能力
（一）提高企业集团的战略协调能力
1.有效的实施企业集团战略规划、经营目标，以及融资政策和投资计划等；
2.创新融资方式和融资产品，与商业银行进行更全面、更有效的合作方式；
3.对集团的权利体系、管理体制、组织结构等，起到积极的协调作用，避免在工作过程中出现决策分歧；
4.提高企业融资的效率，并降低融资的成本，以及融资风险。
（二）提高企业集团的经济效应
财务公司的融资管理，能够有效的对集团内部企业进行优势互补，优质的企业能够提高集团的资源、经营和规模等，使企业更具议价能力，进而提高授信额度以及优惠贷款利率。而较差的企业也能通过规模经济统一运作的形式，降低集团的财务费用和融资成本，进而提高外部筹资。
（三）提高资金的使用效率
集团内部企业的资金差异情况，以及资金运用上差异，都造成了资金的闲置与短缺不能形成有效的互补。而通过财务公司将将集团内部企业资金的统一调度，充分的利用内部资金沉淀。有效地降低了企业的财务成本，以及对外融资规模，并且避免了资源的闲置，提高了资金的使用效率。并通过对闲置资金有效的金融运作，获取经济收益，实现资金保值与增值。
（四）减少企业交易成本
企业的交易成本包括：①信息收集成本、②资金成本、③监督个协调成本、④谈判成本、⑤融资手续费等。而分散融资将导致在银行存款中，增加了资金存放的成本以及账户管理的成本，以及集团对企业的监督成本。而通过财务公司实施企业集团融资管理，则能够有效的降低企业的交易成本。
（五）加强管控融资风险
在财务公司实施企业集团融资管理的过程中，根据企业集团的实际情况，制定出合适的风险规避方案。以提升企业财务结构的安全，以及运转的效率。并使企业获得更准确、更及时、更全面的融资信息。进而实现对融资风险的规避。
四、加强财务公司自身建设
（一）优化资本结构
在财务公司实施企业集团融资管理的工作中，选择有效的资本结构，才能实现风险规避。因此，财务公司必须结合企业集团的资本成本、期限结构、负债总额等实际的情况，对资本结构进行优化。以保障集团资金的正常运转，以及整体资金链的安全。
（二）深化融资管控
在财务公司实施企业集团融资管理的工作中，财务公司必须对宏观经济走势以及金融形式进行预判。并结合企业集团的战略发展规划，进行更深入的融资管控。进而为企业集团的融资提出更灵活的对策，以实现更科学、更合理的企业集团融资管理。
（三）拓展融资的多元化发展
财务公司与商业银行进行更全面的合作，以实现更优惠的信贷条件以及更充分的信贷规模。并且加大对直接融资渠道的开辟工作，并引进更新的融资形式以及融资产品。优化融资结构、降低融资成本、防范融资风险等，以实现融资的多元化发展。
（四）加强自身建设
财务公司的自身建设包括：①提升员工的素质，并强化经营管理；②提高服务的意识、效率及服务质量；③提升风险管理以及内控的水平；④引进更新的金融产品；⑤完善办公以及业务的信息系统。通过不断的强化建设，增强自身的软实力以及硬实力。进而提高服务的效果，并促进企业集团的健康发展。
五、结语
通过财务公司进行企业集团融资管理，能够有效的结合企业的战略发展，通过对企业融资方式、融资规模、时间成本的统筹规划。不断强化企业的内部管理，降低企业的融资成本，并控制企业的财务风险。保证企业集团融资管理的顺利实施与发展。
作者：李晓锐 单位：深圳能源集团
第三篇：集团财务公司资金管理
一、目前集团公司在资金管理中存在的问题
1.集团整体资源配置效率弱
一般情况下，在当地银行里备有铺底资金或结算备用金是大型企业集团中的下属成员单位的通用做法，各项资金合计总量在每个成员单位中所占比重相当大。但整个集团公司的各成员单位的资金占用量却是贫富不均的，有些成员单位闲置资金很多，而有些成员单位却因资金匮乏而阻碍发展，缺乏资金的成员单位被迫从商业银行贷款，但由于其信用度相对较低，从而贷款额度小，贷款利率必然会很高。闲置资金多的成员单位获得很低的存款利息的同时，另一个成员单位将付出高额的贷款利息去获得资金。对集团企业整体而言，融资成本大大高于于存款收益，降低了资金的使用效率。
2.集团母公司对成员单位财务调控力度弱
企业集团公司一般包含多个成员单位，在日常运作中往往忽视了成员单位的经营状况和财务信息。由于站的高度不同，在追求利益目标时，母公司和下属成员单位也是不同的，母公司会从集团的整体利益角度出发，追求整个集团公司所有成员利益的最大化，而作为一个个体的独立法人成员单位，其追求必定是该成员单位本身利益的最大化。为了合理配置资源、优化组合要素，进而增加集团公司的整体优势和综合实力，母公司将会对集团的利益进行合理分配，这时，往往就会因与成员单位有不同利益目标而发生矛盾。此时成员单位因追求自身利益最大化的目标未能实现，通常就会通过虚报盈利、提高成本或盲目加大投资力度等方式来进行应对。成员单位因自身利益的驱使而产生强烈的扩张欲望，使其会利用自身对经营收入的优先占有权，在集团母公司不知情的情况下，私自截留本该上缴母公司的利润，用于该成员单位私自扩张的投资，这种冒然的投资行为会产生一定的风险，这将会对集团公司的整体发展产生不利影响。
二、集团财务公司在资金管理中的运作模式
1“.收支一体化”运作模式
集团公司对成员单位资金的统一管理是通过财务公司来实现的，财务公司的有效、正常运行，可以提高成员单位资金归集比例，成员单位的资金收、支在财务公司的严密监控下正常有序运行，保持清晰的结算关系，有利于集团整体利益最大化的实现。首先，集团成员单位在外部商业银行开立的账户由集团总部统一核准，在财务公司内部开立的账户可对成员单位资金进行统一结算。其次，资金收入统一集中。由财务公司开立指定账户，成员单位的银行账户资金被授权统一存入此账户中，这样，成员单位的银行账户就被统一纳入集团集中的范畴，从而形成对集团至关重要的“现金池”。最后，内部转账和支付等结算业务的完成，是由财务公司按照成员单位的指令，进行统一支付。
2“.收支两条线”运作模式
成员单位和财务公司分别在商业银行设立各自独立的账户，通过第三方协议将成员单位的银行账户纳入到财务公司的账户中，不受账户类型及账户余额的限制。实时到账，减少了在途资金，提高资金周转速度，实现集团资金的全程全封闭的结算。首先，成员单位在商业银行分别开立的“收入”和“支出”账户，这些账户必须是由集团指定的。同时，成员单位须在财务公司也开立内部账户，财务公司被授权对其资金进行管理（查询和结转）；其次，商业银行收入的账户余额按日全部归集到财务公司的内部账户；再次，集团公司的内、外结算活动由财务公司结算业务系统进行统一结算；最后，成员单位以其在财务公司账户每日末存款为限额，通过日间透支的方式办理对外的“支付”业务。
三、集团财务公司在资金管理中的作用
1.提高资金的使用效率
财务公司负债资金管理的关键是使集团的内部交易资金进行“体内循环”，即财务公司将对内清算和对外支付结算统一，既节约的结算备用金和铺底资金，又降低了交易和筹资成本。成员单位资金划转效率的提高会加快资金的流速，降低了财务公司的日常备付头寸，在很大程度上减少了在途资金、降低支付成本。
2.加强对成员单位经营及财务的监控
财务公司通过内部往来结算和对外支付可及时帮助集团公司了解成员单位占用资金的情况及单位资金使用率的高低，并分析交易对手的风险大小等。财务公司利用结算和清算本身所具有的风险监控功能，监控支付风险上的变化，进而判断客户在未来发展、经营以及市场营销等方面的风险；同时对成员单位的监控可以有效的为集团公司推行的跟踪问责、绩效考核提供了坚实基础和强有力的手段。
3.增强集团的筹资和融资功能
在筹资方面，财务公司利用自身对内对外的特殊地位和功能，可作为企业集团和专业银行之间的桥梁，促使各专业银行对企业集团进行投资贷款。依靠集团公司的良好的商业信用，财务公司可以将各成员单位的贷款需求集中统计，形成大额贷款，达成规模效应，这就相对容易从银行获得低利率贷款。财务公司的融资手段主要是通过发行股票、证券，直接向社会融资，将消费资金引入到生产领域。财务公司根据企业集团的自身发展战略和生产经营的特点，以上述融资方式为企业集团筹集资金、扩大销售，促进企业集团发展。
4.金融服务和中介顾问的作用
财务公司可为企业集团及其成员单位提供经济、金融信息，包括国家宏观经济政策、金融政策趋向、金融法律法规等方面；对指定的产品市场的供求状况、产品开发情况以及市场变化的趋势进行分析；对指定的工程项目、投资项目进行技术论证和可行性分析；对与集团公司的发展息息相关的经济专题进行分析研究并提出研究报告或实施方案；利用自身在资金运用、资产管理等方面的优势，为企业集团或其成员企业提供理财服务。
四、结束语
财务公司与集团公司整体目标的一致性决定了它必然会利用自身优势，以提高整个集团对资金等整体资源的利用效率为己任，致力于企业集团的高效运，是集团公司健康发展的需要。
作者：赵莉 单位：内蒙古伊泰集团公司
第四篇：企业集团财务协同控制研究
1概述
社会化大生产发展到一定程度后会由于组织的创新导致企业集团的出现，企业集团相比较于原有的公司的组织形式会更加的适应社会的市场竞争。关于企业集团的快速发展，在发展过程中出现了大量的问题。其中关于企业集团中财务协同控制的问题一直困扰着企业集团的发展。国外关于企业集团财务协同控制的研究有大量的理论。随着社会生产力的快速发展，现在关于企业集团的财务协同控制理论的研究也从原有的单一因素影响逐渐向多因素全面性研究发展。李署华就关于系统方面对企业集团的财务协同控制进行了相关的研究。
2主要研究内容以及方法
由于企业集团是一种先进的组织形式，所以一般的公司财务等方面的问题一般不会出现在企业集团这种组织形式中。但是由于其组织形式的复杂性以及层次性等问题，企业集团的财务问题会出现较为特殊的特点。所以解决这些问题的关键是解决企业集团组织运营绩效的问题。所以关于企业集团财务协同控制方面研究主要集中在以下几点：1）企业集团价值评价体系的研究：由于价值体系是企业集团健康成长的主要因素，所以只有对企业集团的价值评价体系进行深入的研究才可以保证企业集团财务协同控制的有效性。2）企业集团财务方面协同控制研究：由于企业集团其内部的复杂性以及多样性，财务协同控制的问题一直存在。只有进行相应的企业集团协同控制研究才可以进行相应的改进，保证企业集团财务协同控制系统的健康发展。
3企业集团财务协同控制研究
企业集团是由多个法人组成的具有企业层次的企业组织。由于其组织结构的独特特性导致了企业集团在财务协同控制方面存在着较大的复杂性以及多样性。这种现实的结构模式导致在进行相应的财务协同控制时要合理的调和各个因素之间的关系。
3.1企业集团财务协同控制与价值效应之间的关系。
企业财务的具体控制力度与价值效应之间的关系主要呈现一个倒U性结构。这种效应架构可以称之为边际价值效应递减规律。根据实际工作经验以及对价值效应以及财务控制理论进行详细的分析，我们可以认为在企业集团财务控制能力较小时，企业的价值效应会随着财务控制力度的增加随之增加，但是一旦当财务控制力度大于某个临界值时，随着财务控制力度的增加，企业的价值效应会随着企业财务控制力度的增大逐渐降低。根据这一结论我们可以建立关于价值效应与财务控制的数据模型。通过对模型的具体研究我们可以得到以下几点结论：1）当企业通过财务控制手段来实现价值效应时，必然会消耗一定的资金成本。而且当财务控制手段愈加强硬，成本投入也就越大。而在财务方面如果要保证利益最大化，就必须要进行有效的财务协同控制来实现。2）企业集团财务控制区域可以分为低财务控制区、中财务控制区以及高财务控制区。在这三个财务控制区域中应当设置一个较为适中的财务控制区即最优财务控制区。在这个最优财务控制区内可以实现利益最大化。根据数据模型，任何公司可以设置最优财务控制区。这个区域一般在价值效应最大处。
3.2企业财务关键资源协同控制要素研究。
企业集团财务协同控制的关键要素主要有两个方面，第一是相互协同，第二是相互竞争。较强的财务协同管理会影响价值效应的产生，同样会促进价值效应的增长。所以在进行企业财务协同控制时应当注意以下几点关键因素：1）企业集团的主要战略目标：战略目标决定了企业的主要竞争方向以及主要的经营意图，所以在进行企业集团的财务协同控制时一定要时刻保证与企业管理层的沟通，保证企业财务协同控制服务与企业的战略目标；2）生产资源：财务问题其实就是资源配置问题，在进行企业集团财务协同控制时一定要保证企业利益最大化，在保证企业利益最大化的基础上进行相应的财务协同控制；3）技术资源：在进行企业集团财务协同控制时，对于技术资源一定要保证不浪费，不丢失的原则进行相应的财务控制。既要保证技术资源的有效利用又不能在技术资源上过度的浪费形成财务黑洞；4）信息资源：信息资源则是财务协同控制的有力资源，为了保证财务协同控制的顺利进行，良好的信息资源控制系统的建立是必不可少的；5）关系资源：关于关系资源，在进行相应的财务协同控制时，一定要同步实施，保证在企业集团层面关系资源的有效应用，也要在保证关系资源的有效时，限制财务控制的难度。
4结论
根据以上的理论研究以及实际工作经验总结我们最终可以得到以下几点结论：1）在进行企业集团财务协同控制时，应当首先从价值效应入手，分别确定相应的价值效应区域。并根据不同的企业集团的价值效应来构建相应的数理模型，并通过数理模型来确定最佳控制区域。2）在进行企业集团财务协同控制时，应当对影响价值效应的几点关键因素进行严密布控，保证企业集团的财务协同控制可以有效地保证企业集团战略的有效实行，实现价值效应最大化。3）得到了企业集团财务协同控制与价值效应的关系，介于财务协同控制与价值效应之间的倒U性关系，一定要合理的选取财务控制强度，保证企业集团的价值效应的正增长。
作者：王莉 单位：周口市农村公路管理处