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绩效管理和绩效考核制度范文1
关键词：电建企业；员工管理；绩效考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）33-0140-02
1 绩效考核在电建企业员工管理中的重要作用
通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。
绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电建员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电建企业更好更快的发展。
2 企业员工绩效考核中存在的一些问题
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。
二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。
三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。
四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
3 如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：
一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。
二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。
三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。
四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
4 结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电建企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电建企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电建企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电建企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1] 鹿森林.关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J].中国科教博览，2004，2（9）：123-125.
绩效管理和绩效考核制度范文2
(初稿)
1主题内容与适用范围
1.1 本制度主要对热工专业班组人员绩效考核奖励做出规定。
1.2 本制度适用于热工所有班组人员的绩效考核奖励。
2总则
2.1为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对热工班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。
2.2 本制度的解释权属设备维护部热工室。
3绩效考核奖励权限
3.1设备维护部部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.2设备维护部分管热工专业的副部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.3热工室主任有权对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.4热工室专工有权对班组及个人提出考核、奖励建议，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。
3.5班组长负责对各自班组人员的绩效进行考核、奖励，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。
4绩效考核奖励内容
本考核制度实行百分制考核，基础分值100分。
班组长考核奖励系数：1.25
技术员考核奖励系数：1.125
二级专责工考核奖励系数：1.0
三级专责工考核奖励系数：0.875
检修工考核奖励系数：0.8
综合考核得分=(劳动纪律×10%+培训学习×20%+安全生产×30%+设备管理×30%+班组管理×10%)÷100×岗位系数
4.1劳动纪律
4.1.1员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。无故迟到、早退超10分钟至30分钟以内考核1分/次，超30分钟考核2分/次。旷工考核10分/次，另加计考核100元/次。
4.1.2严格执行请、销假制度，未经请假审批手续(班组成员经班组长、室主任、专业分管副部长、部长同意，班组长、专工经室主任、专业分管副部长、部长室主任同意)而擅自离岗考核5分/次，另加计考核50元/次，因擅自离岗造成严重后果考核10分/次，另加计考核100元/次。
4.1.3应随时保持通信畅通，确保24小时能够联系的上，凡因工作需要，20分钟内联系不到责任人，考核1分/次，耽误工作的，考核5分/次，另加计考核100元/次。
4.1.4无故不参加班组班前班后会、安全活动会、培训讲课、班组会议等活动，考核2分/次。
4.1.5无故不参加公司及部门会议、活动，考核2分/次。
4.1.6上班时间睡觉、玩手机、看视频、玩游戏等与工作无关的事，考核5分/次。
4.1.7上班时间或值班期间喝酒及酒后上岗者考核10分/次，若影响生产并按公司有关规定考核外班组进行同等金额考核。
4.1.8上班时间或值班期间在公司规定的禁烟办公或生产区域抽烟，考核10分/次，若引起火灾、火灾报警系统报警等事故按公司有关规定处罚外班组进行同等金额考核。
4.1.9无正当理由不服从工作分配、调动和指挥者，考核10分/次，情节严重者直接取消当月绩效奖(二次分配部分)。
4.2培训学习
4.2.1培训考试不合格，考核1分/次;公司级培训考试成绩突出，奖励5分/次;集团公司级培训考试成绩突出，奖励10分/次。
绩效管理和绩效考核制度范文3
【关键词】 员工绩效考核 考核标准 任务量 多劳多效多得
一、绩效考核管理综述
1.绩效考核管理涵义
绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。
2.绩效考核的功能
（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能
（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能
二、绩效考核标准及在实际工作中的应用
绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。
目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。
1.装运部考核指标及计分办法
（1）考核内容：
任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。
行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为
（2）绩效等级的确定
个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。
得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。
考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。
（3）奖惩兑现：
考核结果与月度绩效工资挂钩。
结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；
结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；
结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；
结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；
结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。
装运部绩效工资考核方案
1.运行班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
2.装车班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
3.破碎操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。
4.装车操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。
三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案
存在的不足：
没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
改进措施：
1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。
2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。
四、结束语
总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。
【参考文献】
[1] 胡勇军绩效考核与管理
[2] 贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案
[3] 周志轩目标管理与绩效考核
绩效管理和绩效考核制度范文4
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
3结语
绩效管理和绩效考核制度范文5
关键词:人力资源 绩效考核 问题 解决办法
随着经济的发展,为了满足日益增长的市场竞争要求,在人力资源绩效考核方面,我们也不能再使用原有的人力资源绩效考核办法,应针对国内现在的经济状况和企业实力的不同制定出更为合理的,更加行之有效的人力资源绩效管理和考核制度。这样才会促进我国的经济发展,同时也可以大大提高企业的竞争力。
一、人力资源绩效考核的意义与管理
人力资源绩效考核的重要意义是通过,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作效果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。要想进行合理的绩效管理,首先就要弄清楚在一个人力资源管理系统当中,绩效管理处于如何的位置上。事实上,人力资源管理的根本和关键在于绩效管理。绩效管理事实上是对企业的组织管理、业务管理和人员调配都进行了一定程度上的管理和协调。
1、绩效考核在人力资源管理中占有重要地位
毫不夸张的说,绩效考核在人力管理中处于核心地位,也是更加有效管理员工的重要基本手段。由此可见研究绩效考核有着重要的意义。首先绩效考核是决定员工报酬的重要依据。所以,正确衡量员工工作的质量和数量,是员工得到其应有酬劳的重要保障。其次绩效考核还可以合理地决定员工的任用。通过考核,企业对员工有了全面的了解,于是便可以通过对其的了解给其分配更合理的岗位从而使员工的潜力得到更大的发掘,同时也会给企业带来更多的利益。
2、绩效考核管理的重要性
员工培训的相关信息也是通过绩效考核提供的。经过绩效考核,完全可以了解到员工的问题和缺陷所在,这样就可以更加有针对性的定期进行培训,同时也更好的发挥了培训的效果。因为绩效考核的结果在很大的程度上决定着员工奖惩,这样不仅能让员工发现自己身上的不足,使其改变工作方式有据可依,更重要的是通过绩效考核的方式也可以激励员工。从而达到了提高企业竞争力的目的。
二、人力资源管理中绩效考核方面存在的一些问题
现在,国内很多中小型企业凝聚力差,企业文化概念模糊使得员工整体不够团结。同时,企业形象糟糕的状况也造成了绩效考核和绩效管理概念的混淆。在我国,大部分中小型企业认为绩效考核就是绩效管理。但事实上,虽然绩效考核记录是绩效管理的基本目标之一,但是绩效考核指的却是对绩效管理指标的量化。除此之外,绩效考核体系自身也存在着很多问题,首先缺乏一个真正的公正考核尺度。当在企业中已经缺乏了公平和理性时,考核跟不考核又有什么区别呢?特别是在考核还没有结束时,考核结果就已经出来了。这些都会让被考核员工觉得绩效考核如同虚设,根本就不是对这段时间内工作效果的考核,从而使得越来越多的员工不在乎绩效考核,这样绩效考核就丧失了考核的意义。在很多中小型企业中,往往绩效考核的制定都不会与员工进行正面的沟通,造成了制定考核的方法、指标、制度与企业的实际情况不符,与此同时企业在不断发展与变化,很多企业的考核体系没有跟上企业的发展,做出及时的调整。
1、中小型企业中绩效考核重视程度不够
现在很多企业存在着对绩效考核不重视的问题,认为人力资源的职能所在是绩效管理,而绩效考核只是个微不足道可有可无的东西,而其他的考核部门也都是这么认为,在真正涉及到考核问题时认为只要配合做好分内工作即可。
2、绩效考核的公平问题
在国内很多制度比较健全的中小型企业中,都会有很健全的绩效考核制度,这样是对很多努力工作员工的一种安慰和鼓励,但是问题也随之而来,当企业绩效考核失去了公平合理性时,健全的绩效考核制度又有什么存在的意义。特别是很多时候在考核还没有开始的时候,考核结果早就知道了。
三、针对绩效考核中的问题提出的一些解决办法
要想解决中小型企中人力资源绩效考核的种种问题。首先要解决企业内部存在的问题,比如让企业领导和员工对绩效考核制度提高重视度,在绩效考核过程中端正态度等等。在解决了人力反面的主观问题后,制定出更加科学合理的绩效考核制度也是很重要的。
1、提高各部门对绩效考核的重视程度
提高绩效考核的重视程度,首先应该提高绩效考核中的本体对其的重视程度。在一个企业中领导、被考核者、考核者和其他所有员工都应该提高他们对绩效考核的重视度。首先说领导,在绩效考核过程中有很多方面是需要高层管理人员的大力支持的,这样就要求企业的领导也要了解绩效考核的基本流程。其次关于考核者,首先要以身作责,在绩效考核过程中做到公平公正,并持有对企业负责、对被考核者负责的态度去完成整个绩效考核工作。最后是被考核者,要摆正自己的位置,明白自己的长处和不足,在绩效考核中积极地配合考核人员,做各项需要培训的工作。
2、制定更加科学、合理、公平的绩效考核制度
不同的企业应针对自己不同的实际情况,制定一个只属于自己本公司的绩效考核制度,从理论的角度上说,每个企业的市场情况不同,所以每个公司的绩效考核制度也应该是不一样的,因此需要制定一个合理的绩效考核制度,这样可以在某种程度上激励员工的工作热情,为企业创造出更多的利益。
四、结语
人力资源绩效考核在中小型企业中意义重大,企业只有拥有合理的绩效考核制度,才能更好的激励员工,使其为企业创造出更多的剩余价值,最终使企业得到更大的利益。对于员工本身,重视绩效考核,可以得到自己应得的那部分报酬。
参考文献:
绩效管理和绩效考核制度范文6
关键词：公司绩效；以人为本；建议
以人为本的管理理念从国外入驻中国以来，在中国多家大型企业的的应用案例已经屡见不鲜，而很多企业也凭此得到了员工的尊重以及支持，并获得了外界的广泛关注，比如某知名公司考虑到外国员工身材问题为其制定专属空间等。但是，这种做法是人本管理的精髓么？笔者认为“以人为本”的管理模式并不仅仅是企业为员工提供什么而是企业在这么做了之后员工会回报给企业什么，由此可见一套合理的绩效考核制度对企业和员工而言都是必备的，所谓合理的绩效考核制度指的不仅仅是规范，以及便于操作，更重要的在绩效考核中添加人性管理的成分，一个没有考虑人性的绩效考核制度必然要面对失败的风险。
一、人本的管理起源
在20世纪初期，科学管理是被提及最多的理论，那时候员工仅被作为流水线上的一员，不考虑员工的本性需求，只考虑人本性中的劣根，这种流水线在福特汽车场上体现的淋漓尽致，当时的企业全部提倡效率，提出人适应机器的理论，以此来推动社会发展和生产经营，这一现象在30年代得到了改观有研究证明员工的士气和其工作效率有直接联系，研究者认为，人的积极性可以被引起，自然也可以因为多种原因被挫伤从而产生抵触心理，控制并不是提高人们积极性的唯一方法，于是相关学派根据这种研究成果提出了“社会人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是将员工作为管理主体围绕着充分的发挥人力资源优势而提出的管理方式，将员工个人价值和企业价值结合统一，实现企业目标的同时实现员工价值。
二、绩效管理对人本管理的意义
绩效管理是我国面对人性化管理中至关重要的一环，我国通过绩效考核来判定员工的工作目标并进一步的改善员工的工作条件，以此来保证员工和公司的目标相符合，不另双方目标偏差，保证公司的正常运转以及工作完成情况，同时公正的评价员工的工作状况并进一步以员工的工作情况来为员工提供相对应的福利同时一套合理的绩效考核值对企业的综合管控能力将有决定性的突破提高一个企业的管理水准，使企业的基础能力和业务水平发展相互适应将帮助企业和员工之间建立良好的沟通桥梁和平台，对企业的凝聚力起到关键作用。
三、我国企业绩效管理现状
我国大部分的企业在以人为本上只是走一个形势，虽然这些企业有理想创造一个企业与员工和谐共生的工作环境，但往往以失败告终，导致失败的原因如下：
1.绩效管理体系不完整
大部分管理者将绩效管理作为工资依据，并不注重绩效考核的其他内涵，认为绩效的结论仅仅是为了考评员工的奖金。
2.管理者对绩效考核的理解偏差
管理者对绩效考核的错误认识，或者说企业管理者对绩效管理工作的不熟悉，让很多工作上会让绩效考核工作变得非常复杂。
3.实际与理论无法落地
绩效考核对员工而言更多的是在填写表格和工作考核，员工抵触心理大，很多人对绩效考核工作并不重视，这种心理将导致企业管理的难度提升，同时也会导致企业管理者排斥绩效考核制度。导致这些问题的原因就是因为，我国大部分的企业对我国绩效考核的错误理解，在部门中没有设置分析管理的工作，对部门和岗位的划分不清晰，这些情况下只会有两种结果第一种，绩效考核工作过于简单，导致工作仅为发放奖金存在，或者企业的绩效管理太复杂因为没有相关的人才会导致工作流于形式，毫无实际意义。
四、关于企业如何实施正确的绩效管理
1.建立科学规范的绩效管理模式
我国目前常用的绩效管理模式主要包括着对绩效考核的计划，对绩效的指导，对绩效进行评测，以及员工约见四个组成部分。绩效考核第一阶段主要是管理人员和员工一同确立本次绩效考核的主要目标和工作计划，在制定工作计划时应该积极主动的和上级沟通表述自己对此次任务的看法和想法，对可能遇见的问题要积极主动的制定相关策略，以及完成任务需要的资源。当沟通并且制定出完整的计划后，由上级对下级进行审核，审核通过的计划，将作为员工短期的绩效考核计划，上级与下级在计划上签字，并做好工作进程相关记录。绩效指导是绩效考核的第二阶段，这项活动贯穿着绩效考核的整个周期，企业为此建立的相关管理系统将支撑活动的正确运转，随时观察绩效考核的潜在问题，为企业提供反馈，单就出现的问题和员工进行沟通，保证相关部门按时按点的完成工作由此可见绩效指导的主要作用就是控制实施计划中出现的问题，不使计划偏离目标。约见员工是绩效考核的第三部分主要是上级领导根据结果对员工的工作效率情况进行讨论，当绩效考核进入到这一阶段计划一般也开始进入结束倒计时，约见员工的主要原因是为了让员工对结果发表意见，通过对这些问题解答可以消除员工的不满同时也有助于员工发现自身的不足，达到提高员工能力的目的，这种管理方式将为下一个工作计划打下良好基础，同时可以避免考核方式流于形式，但管理者在选择约见人员时要注意对约见员工的特质，尽量选择适合的谈话方式。当计划结束的时候，各个部门的员工都应该将计划表汇总给人力资源部门进行审核，登记，和保管并根据登记的资料对员工进行奖金分配，薪资调整，职位培训等多个福利基础依据。上述几点得出一套完整的绩效考核计划有如下几点包括了绩效考核，绩效指导，对绩效进行评估，以及约见员工多个方面，但是这仅仅是绩效考核的第一步，根据绩效考核的结果来选择员工进行系统的培训是绩效考核的第二步，对绩效考核的结果进行归档，并开始安排约见员工展开收尾工作是绩效考核的第三步，最后一步，是将绩效考核常态化，将绩效考核作为日常管理的组成部分，对员工的工作进行归档，第一步和第二步可以同时进行，通过员工的反馈来完善绩效考核。
2.用绩效管理和人本理念检验绩效管理系统
当绩效考核建立后，为了验证绩效考核是否符合绩效管理和人本理念两个方面，必须要对绩效考核的目标管理，过程监控，激励员工等多方面进行相关的检测和沟通，对于没有达成这些目标的绩效考核一定要分析其为何没有达到目标，因为这意味着的是绩效考核中的过程问题。绩效考核指的是绩效管理在企业中最典型的应用，绩效考核主要是对员工的塑造，让其有目的，有计划的开展工作，对其培养良好的习惯非常重要，绩效考核的过程应该尽量的公平公正，尤其是在绩效评估方面评估的结果要尽可能的合理，而绩效考核的面谈阶段对于问题一定要注意，此阶段的目的是为了解决和消除员工的不满，帮助员工找到工作方向，这几个阶段中如果不体现以人为本的特征，那么这几点都不是一个合格的绩效管理计划。
3.让绩效管理呈层级递进
一个没有绩效管理的企业第一层就是建立一套绩效管理体系，第二层则是选拔适合的管理人员，第三层是发挥绩效评估的力量，第四层开始注重工作的目的性和计划性，第五层则是让绩效指导开始发挥作用，第六层将四阶段同步运转，有清晰的岗位划分，对岗位职责的准确定位，，而第七层则开始考虑人本因素，这一层是管理的最高境界，是不断调整绩效管理的重要成果，达到这层的企业，其员工必然能普遍参与到企业的发展中，同时在企业中不断成长。
五、结语
综上所述，一套科学化、人性化的绩效考核制度，是通过多方面共同协调，对员工的工作进行系统性的划分，指导，并通过与员工的沟通交流，通过整合各个环节并完善绩效考核制度，让绩效考核在企业中发挥其真正的作用。
作者:徐敏克 单位:南昌大学
参考文献:
[1]刘苑辉,张毕西.绩效考核以人为本[J].企业经济，2005(08).
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