目标成本管理制度范例6篇

目标成本管理制度范文1

关键词：项目管理 现场施工

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

一、项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

(1)项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:

①项目概况;

②项目实施条件分析;

③项目投标活动及签订施工合同的策略;

④项目管理目标;

⑤项目组织结构;

⑥质量目标和施工方案;

⑦工期目标和施工总进度计划;

⑧成本目标;

⑨项目风险预测和安全目标;

⑩项目现场管理和施工平面图;

投标和签订施工合同;

文明施工及环境保护。

(2)项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。

②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。

③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。

④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。

b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。

⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。

⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。

⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。

⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。

技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。

二、项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

三、施工项目目标控制

(1)进度控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

(2)质量控制

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，

按2000版GB／T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:

①确定项目质量目标;

②编制项目质量计划;

③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

(3)安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

项目安全控制遵循下列程序:

①确定施工安全目标;

②编制项目安全保证计划;

③项目安全计划实施;

④项目安全保证计划验证;

⑤持续改进;

⑥兑现合同承诺。

(4)成本控制

工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

成本控制应按下列程序进行:

①企业进行项目成本预测;

②项目经理部编制成本计划;

③项目经理部实施成本计划;

④项目经理部进行成本核算;

⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。

a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。

要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。

成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。

成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。

成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。

c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。

四、施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。

五、施工项目合同管理与信息管理

(1)合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。

订立施工合同应符合下列程序:

①接受中标通知函;

②组成包括项目经理的谈判小组;

③草拟合同专用条件;

④谈判;

⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;

⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

(2)信息管理

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。

项目经理部应收集并整理下列信息:

①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;

②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;

③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息;

④项目管理信息。

项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。

六、施工项目组织协调

目标成本管理制度范文2

[关键词]项目 成本 控制 原则 方法

工程项目是现代施工企业的组成单元,是施工企业各项生产要素的集结地,更是企业经济效益的根本来源,直接维系和制约着企业的发展。因此,施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业生存、发展的空间。从当前油建安装市场的发展趋势来看,随着企业间各方面差距的减小,正在由规模、技术、质量型的竞争,逐步转向以价格竞争为主,合理的低价中标成为今后的发展方向。这既是业主降低成本、增加效益的要求,也是市场竞争的产物。因此,加强工程项目成本管理是油建施工企业适应市场、增强企业竞争力、寻求企业效益最大化的必由之路。

一、施工项目成本控制的基本原则

施工项目成本控制原则是施工企业成本管理的基础和核心,施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,应该遵循以下基本原则。

1.成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

4.目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中,项目部各部门、各机组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

二、施工项目成本控制的关注要点

施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和,包括材料、机械使用费,支付的工资、奖金以及管理费等。它是一个整体的、全员的且分层次的、全过程动态的管理,因此必须要做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。重点要注意抓好以下六方面的工作。

1.明确目标成本

针对目前市场发展需要,企业要成立成本控制中心,平时广泛、深入地了解市场行情、材料价格信息及其发展趋势。工程中标后制定目标成本,项目经理参与制定目标成本的过程。成本中心派专人跟踪,从开工到竣工,对工程进行全过程监控,力求做到事前控制、事中控制及事后总结。健全瞬时成本管理体制,项目部定期向成本中心递交瞬时成本资料,使成本中心能及时、有效地掌握项目成本的真实情况,可以直观地了解项目的盈亏,发现问题会同项目部立即采取措施解决。同时,项目部以项目经理为中心,实行全员成本管理,将责任分解落实到各岗位和个人,实行一人多岗,一专多能,以减少项目部管理费的开支。根据公司对项目经理的奖惩办法,制定相应的奖惩措施,项目成本直接与项目部每个人的收益联系在一起,充分调动项目部全体人员的积极性。

2.抓好制度建设

在推行目标成本管理时,制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类,其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等;责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等;工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等;奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等,除此之外,还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。在此过程中,要注意根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。切忌只是制定些空洞的简单的规章制度,至于由谁做,何时做,做到什么程度都没有提及,致使实际运作起来要么难度很大,要么无法执行,对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

3.健全核算体系

推行目标成本管理一定要以市场价格为导向,只有这样,目标成本的编制才能够准确,在企业达到一定规模的情况下,可以建立内部物资市场,以起到规模效应的作用,不管是社会市场还是企业内部市场,其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。大到单项工程、小到每道工序,都必须树立成本意识,将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系,科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。同时要注意,实行项目成本管理是一项既要懂政策,又是一个专业性很强的工作。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。在一些单位中,过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”,缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制,致使企业工程做了不少,项目管理经验几乎全无,水平提高不快,施工管理方法和手段落后,仍处在粗放型管理状态,凭经验来估计和处理问题,偶然性极大。因此,为了做好项目成本管理,必须加大项目成本管理人员的培训,由内行人来管理,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。

4.重视“质量成本”

从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

5.把握工期成本

如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

6.重视索赔收入

成本控制,用一句话概括起来说就是开源节流。要实现成本控制,不但要千方百计“节流”,还要充分考虑如何开源。合同管理是施工企业管理的一项重要内容。增加收入的关键是紧紧把握住合同承包范围以外的索赔签证及提出合理化建议。项目经理及有关人员必须做到全面、正确地理解标书文件、施工合同及补充协议,积累施工过程的所有原始资料,为索赔提供证据。许多业主或监理在施工过程中都会发出变更指令,如果是口头指令就要项目部管理人员主动办理书面确认单,请业主或监理工程师签认,这样既方便了甲方,又能维护自己利益。其实,索赔的机会很多,有延误工期索赔、工程变更索赔、施工加速索赔、不利施工条件索赔、合同内索赔、合同外索赔等等,有赖项目部全体管理人员去把握。同时加强施工过程中的合同管理,吃透合同条款,特别是对己方有利的条款,注意自己在施工过程中的履行情况,防止反索赔。

目标成本管理制度范文3

成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。

笔者认为，实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。（5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。

其次，实施目标成本管理应遵循如下原则:（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。再次，实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。（3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。

目标成本管理制度范文4

[关键词]项目成本 目标成本 成本控制

工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,造就和培养企业管理人才的摇篮,更成为企业经济效益的源泉所在。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,才能增强企业市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。

项目成本是项目在施工中所发生的全部施工生产费用的总和,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五项内容。项目目标成本是企业效益的根源,是保证企业市场竞争的命脉,科学有效地进行项目目标成本管理,是企业控制消耗、降低成本、增加效益的重要途径。

项目目标成本管理是全员的、分层次的、全过程的动态管理,目标成本管理的原则是“自上而下层层分解,自下而上层层保证”,在项目实施中进行事前的目标成本预测控制,事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把目标成本管理控制贯穿在成本形成全过程中,以完善的工作质量推进成本管理的进一步实施。

一、 目标成本预测控制

(一)以施工项目为成本中心,依据施工合同、总进度计划、市场行情调查资料、消耗定额、企业内部指导价,测算并确定工程项目的目标成本,落实目标责任人,签定《项目目标管理责任书》。

(二)目标成本制定主要从:工期、质量、安全文明施工,人工费、材料设备费、机械维修保养、周转材料使用和不可预见费等方面设定,项目经理部在总目标的指引下,组织制定年度、月度生产计划和项目计划,制定各项制度和措施,做到目标层层分解、层层保证、层层落实。

二、 目标成本事中控制

(一)严格工程合同的签订

工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。合同签订时既要考虑价格、付款条件等主要因素,同时需对进度、质量、安全等有相应的制约条款和制约手段。合同签订前应采用招投标管理及合同评审制度,使项目部的预算、技术、财务、质检各职能岗位对合同的主要条款内容有所了解,并使他们各自有自已所肩负责任的签字权限,将合同规范化、细则化,确保目标成本的实现。

(二)加强工程合同的管理

项目合同管理是目标成本控制过程中非常重要的环节,加强合同管理,建立合同台帐,跟踪记录合同执行情况,才能及时、准确、有效地实施目标成本动态控制。

(三)加强目标成本费用的控制

1、人工费的控制。人工费用占工程成本较大的比例,提高劳动生产率,使劳动力占有降到最低水平,是降低工程成本的有效途径之一。项目经理部对分包作业班组实行监督、协调、控制的管理制度,使施工班组提高效率、保证质量、防止返工,对零星作业人员实行计件工资制度,减少窝工浪费,压缩非生产用工和辅助用工,将人工费支出控制在目标成本范围内。

2、材料费的控制,材料费占工程成本的比例最大,约占目标成本的60%以上,直接影响工程成本和经济效益。因此,材料控制是目标成本控制的关键,材料成本的节约是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手:

① 严格控制材料消耗量。首先,根据工程进度和材料消耗定额等资料编制材料采购计划,并附有“材料用量明细表”由材料采购部集中采购供应,实行限额领料制度,严格按合同“材料用量明细表”控制施工作业队的领料和使用,如需要超过限额领用材料时,必须先查明原因,经过一定程序的审批,采用超额领料单进行补偿;其次,对各种材料坚持余料回收;加强现场管理,合理堆放,减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外,改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,使材料的损耗率降至最低。

②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势,对市场行情进行调查,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。对大宗材料及设备的采购可采用招投标方式订货,择优购料集中供应,充分发挥企业大批量采购的价格优势,降低材料采购成本。同时,还需考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备;并合理组织运输,就近购料,降低运输成本。总之,材料成本的控制合理,对降低工程成本起关键作用。

3、机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右,加强企业机械设备管理,不断提高机械设备的利用率和完好率,充分发挥机械设备在施工中的作用,从而节约机械费,提高施工企业效益有重大的意义。合理使用施工机械,加强机械设备的维修保养,减少机械设备的重复购置和闲置,加强机械操作人员的技能培训和考核,把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来,最大程度发挥机械利用效率,将机械费支出控制在目标成本范围内。

4、费用的控制。施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例,直接影响工程效益,项目经理部严格按照预算管理制度,实行定编定员,高效管理,加强施工现场管理,严格控制各项费用支出,并可通过挖掘潜力,尽可能降低费用的支出,达到成本控制目标。

(四)加强目标成本执行情况的检查

目标成本过程控制中,对执行情况的检查是必不可少的,检查的目的是促进工程项目成本的降低,提高企业成本管理水平。公司成立目标管理领导小组每月对工程项目进行检查,专业管理人员要经常深入施工现场,对各施工作业队施工情况进行检查与监督,项目经理部每周要结合工程进度、质量、安全召开专题会议,确保项目成本在可控范围内。

三、目标成本考核分析控制

目标成本控制的效果最后是通过考核得以体现、通过分析得以改进。对目标成本的事后控制分施工阶段考核分析控制与竣工结算考核分析控制。

(一)项目施工阶段目标成本考核与分析

工程项目施工过程中,企业对项目经理部进行成本管理考核,项目经理部对项目内部各岗位及各施工作业队进行成本管理考核。公司每月组织专业管理人员召开成本分析会,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析,查找成本节超原因,及时调整偏差;对施工作业队分地下室阶段、主体封顶阶段、装修阶段和最终结算共四个阶段进行验收结算考核,分析目标成本指标的完成情况;同时,推行激励机制,建立奖惩制度,以调动全员参与成本控制的积极性和主动性,确保项目成本总目标的实现。

(二)项目竣工结算目标成本考核与分析

目标成本管理制度范文5

关键词：目标成本；经济管理；管理制度；对策措施

一、前言

随着全球经济化的快速发展，市场的竞争越来越激烈，对成本进行控制和管理十分重要，成本管理的传统方法已经无法满足市场的需求，因而目标成本管理的方法开始出现。目标成本管理要以企业的预算和经营目标为基础，依据市场价格，将流程设计和中心作为中心，对成本进行预测、决策，将目标成本进行分解、控制、考核以及评价的成本管理工作，主要工作内容是对成本进行管理，通过核算来为企业谋求盈利的目的，将成本和利润进行战略性规划，进行控制和系统的管理的一种管理程序，能够将企业的经营策略与市场的竞争相结合。

二、目标成本管理出现的背景

目标成本管理这一管理方法最先出现在美国，我国实行改革开放后，随着经济的全球化发展，目标成本管理被我国所引用，最先使用目标成本管理的是机械工业，此类行业对目标成本管理的内涵和理念进行初步了解和运用。在20世纪八九十年代，我国结合了中国企业的特色逐渐形成了我国适用的目标成本管理体制。随着经济全球化的发展，市场的竞争越来越激烈，为了能够提高企业的竞争力，目标成本管理的运用越来越广泛，它为企业的长远发展提供了保障。[1]

三、目标成本管理的重要意义

在市场竞争越来越激烈的环境下，企业的经营管理主要是为了降低企业产品的成本，从而能够提高企业产品的在市场上的竞争力，最大限度的为企业谋求利润。在当前的局势下，企业实行经营管理的目的和措施主要是：采取成本竞争的方式，全面降低产品的成本。成本作为企业的主要资金投入，它对产品的价格有着直接的影响，耗费的成本越低产品的价格就会越低，产品价格降低，那么产品的竞争力就会提升，有着强劲的市场竞争力就能够使企业获得更高的经济利益。因此要对企业的成本进行科学的管理。目标成本管理作为现代企业广泛应用的管理方式，它将目标和成本进行有效的结合，从而可以得出公式：目标收入-目标利润=目标成本，从中可以发现目标成本管理不仅仅要具备着成本的普遍特点，还要具备目标的远见性、可行性以及经济性等一系列特点。[2]目标成本管理需要对成本进行提前预测、现场控制、以及对事后进行反馈，这一系列的控制与管理，可以更好、更准确的实现对成本的管理。这种成本的管理方法，能够由传统型的核算方法改进为核算管理的方式，更多的是注重未雨绸缪，从而能够形成一个运用于整个企业当中，以及运用于整个经营管理过程当中的成本管理系统。对于目标成本进行科学的控制与管理，能够提高企业在整个行业市场当中的竞争力，从而可以大幅度的提升企业的经济效益，使企业可以实现未来的可持续发展。

四、目标成本管理在企业运行中出现的问题

（一）成本管理的观念比较落后

对于市场竞争的观念和成本效益的观念，缺乏正确的认识。很多企业认为控制成本是一种节约开支的方法，进行成本进行管理是为了降低成本，单单以降低成本为成本控制的目的，并没有正确关注企业产品在市场上能够获得的效益。因此，企业对成本管理的认识有着偏差，实行单纯的降低成本的成本控制管理。当前，有很多企业把目标成本管理局限于企业的内部经营当中，没有考虑到运用于企业外部的经营活动中。内部环境进行成本管理的主要是企业的内部资源方面，而企业外部的经营环境涉及到消费者、供应商与零售商等，相比较而言，企业的外部经营环境更能影响到企业的成本管理活动。不仅如此，企业在对内部经营进行管理时，只重视控制生产的制造环节，对开发、销售以及售后服务的环节没有很好的进行成本控制。因此，由于成本控制观念有着很大的局限性，成本控制的运用范围比较狭窄，大大降低了成本控制的作用。

（二）没有建立健全成本管理的体制

建立健全成本管理体制是有效进行成本管理的重要前提。目前，我国大部分企业对成本管理的体制建立不完善，没有制定完善的有关规章制度，不能为成本管理提供有力的保障。在建筑企业当中，企业保留着重视生产但忽略管理的观念，进行管理的重点也集中于对工期进行控制和对建筑工程的质量进行控制，很大程度上忽视了成本管理的作用，因此，使目标成本管理难以顺利实施，使目标成本管理过于形式化，不能起到实际上的意义。

（三）目标成本管理的责任不明确，考核不当

目前，有很多企业发现产品的成本过高或者是变动比较大是在产品的生产环节或是销售环节，这时才会意识到企业的成本控制缺乏正确管理，企业在进行成本管理时只重视事中和事后环节，忽略了生产前的成本控制，因此，无法保证企业在整个生产过程中进行有效的成本控制，没有真正认识到成本产生的真正原因，以至于对成本信息的搜集和整理出现偏差或不全面，使企业无法正确有效的对成本进行分析和控制。还有一些企业采取了激励手段，让员工的业绩考核和目标相结合，重视经济效益和完成工作目标，从而导致员工一味追求完成目标，不顾成本是否超出控制范围，在目标成本控制的过程中责任不明，严重浪费了企业资源。目标成本的管理活动是一个企业整体员工参与的活动，通过生产前进行预测、生产过程进行控制以及在事后进行反馈考核，这一系列的活动来保证目标成本管理的正确实施。但是在实际的实施过程中，有许多企业的管理体制不够完善、不够具体，仅仅利用财务指标来对目标成本的管理进行考核和评价，没有从真正目的上对管理的结果进行评价，从而不能很好的调动员工参与管理活动的积极性。

五、有效实施目标成本管理的对策

（一）树立正确的成本管理观念

目前，我国的经济环境在不断的变化，形势也越来越复杂，随着全球经济的快速发展，市场竞争力日益激烈，为了适应当前的经济局势，企业的管理者要重视对经营模式的改革。为了提高企业的竞争力，要重视对目标成本的控制与管理，才能使企业赢得较高的经济利益和长远的生存发展下去。由于传统的财务管理方法长期影响着管理工作人员的成本观念，因此想要改革成本管理的模式，要重视树立员工正确的成本观念。企业可以采取精细化的管理方式，在企业的内部制定全面化、系统化的目标管理系统，明确不同工作部门的责任和目标，各个部门进行分层细化成本，细化到各个生产项目上。企业还需要建立相应的奖惩制度，通过鼓励手段来激发员工进行成本管理的积极性。[3]

（二）建立健全目标成本管理制度

目标成本管理的制度是有效实施成本管理的保障和前提。在对成本进行核算时，要根据市场的价格，来对企业的内部价格进行合理的核算，明确企业不同部门的职责，最大限度的缩小市场价格差距。不仅如此，还要根据企业的长远目标，来规划和制定企业的目标成本管理制度，从而避免管理制度在实施的过程中出现严重的偏差，结合企业结构的特点，对目标的责任进行准确的划分，严格按企业制度进行监督与控制，才能及时的发现问题并得以解决。[4]

（三）正确实施考核

要对企业的发展进度进行实时控制，以年度为期限标准制定合理、具体、可行的目标，并且将目标细化到各季度或具体的时间阶段里，然后将完成的具体成果或进度进行报告和总结，根据各个项目或生产部门的效益情况进行排名，然后进行分析，再具体进行奖惩，对员工进行激励并提高员工的竞争观念，使员工能够更好的完成工作目标。企业还要加强对管理活动的监管力度，通过监察能够及时发现问题并及时进行解决，使企业能够收获最大的经济利益。

六、结论

当前，我国经济迅速发展，市场经济日益激烈的形势下，我国企业想要在激烈的市场环境下提高企业竞争力，占据稳固的市场地位，要重视对目标成本的控制和管理。通过分析目前我国企业成本管理运用中出现的问题，来寻找对策，使企业的目标成本管理能够得到有效的发挥，有效的提高企业的市场竞争力，使企业能够实现可持续发展。

【参考文献】

[1]华秦.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].中小企业管理与科学,2018,2(7):11-12.

目标成本管理制度范文6

【关键词】公路工程；项目管理；绩效评价

伴随着我国社会经济的快速发展以及逐渐衰退的世界经济，我国对建设投入的基础设施加大了力度。为了能够有效对交通情况进行改善，建立经济、舒适、通畅的现代化交通系统是对交通区域问题进行有效解决的关键，积极发展公路已经被作为加大基础设施投入的重要选择，各个地区都已经出现了建设公路的热潮。势必需要建立一个对公路项目管理水平进行评价的指标系统。在公路工程项目管理中，管理部门应当充分了解管理过程以及管理最终效果，也就是公路工程项目管理绩效评级等问题，是指综合评价项目管理工作的最终效果，要求对定性与定量指标提出相对应的评价结果。

一、公路工程项目绩效评价基本原理

公路工程项目管理目标决定了主要的工程项目管理内容，分别是控制、管理与协调，具体为控制进度、质量与费用，管理合同、信息与组织协调。公路工程项目管理基本绩效评价内容应当对应项目管理内容，具体包含了评价质量、进度与费用。可是，要想获得预期项目的质量、进度与费用目标还应当具有一些支撑因素，这些支撑因素有些属于控制内容，已经包含在评价质量、进度与费用中；有些则属于管理与协调内容，没有被划在三大评价之中，因此在公路工程项目管理绩效评价内容之中还应当具备管理评价。管理评价的相关内容应当不被包含在三大质量、进度与费用评价之内，同时对实施项目造成了比较大的影响，例如合约履行情况、施工安全性、保护环境等。因此，公路工程项目管理绩效评价内容应当是综合了评价质量、进度、费用与管理。

二、公路工程项目绩效评价指标系统

（一）控制质量指标

利用打分百分制对控制质量指标的好坏进行确定，由监理总工程师给出分数，得分超过80分属于优秀，得分超过70分属于合格，得分低于70分属于不合格。可以利用公式对控制质量效果进行表示：控制质量指标﹦监理总工程师打分∕70×100；控制质量指标数值越大，就会获得越好的控制效果；反之，则会产生比较差的控制效果。

（二）控制成本指标

对公路工程项目成本控制效果进行衡量，重点要分析项目部门是否在成本目标范围内控制实际成本。在控制成本目标范围内实际工程项目成本会获得很好的效果；反之，超出范围越多控制成本的效果也就更差。通过公式对控制成本进行体现：控制成本指标﹦项目部成本目标∕实际成本×100；控制成本指标数值越大越能获得良好的控制效果，反之，控制效果则较差。

（三）控制进度指标

要在合同工期控制范围内有效控制公路工程项目的实际工期，这样就能获得良好的控制进度效果；反之，超出范围越多，控制进度效果则越差。利用公式体现控制进度效果：控制进度指标﹦合同工期∕实际工期×100；控制进度指标数值越大，越能够产生好的控制效果；反之，则会产生越差的控制效果。

（四）管理指标

按照各地使用的评分方法，得分超过90分属于优秀，得分超过80分属于良好，得分超过80分属于合格，得分低于80分属于不合格。利用公式体现安全管理的效果：管理指标﹦政府部门评定分值∕80×100；管理指标数值越大，越能够获得良好效果；反之，管理效果则会越差。

综上分析，分别使用B1、B2、B3、B4表示控制质量指标、控制成本指标、控制进度指标和管理指标，则公路工程项目构建管理绩效评价指标系统：﹛B1，B2，B3，B4﹜。

三、公路工程项目管理绩效评价方法

经过构建科学的评价指标系统，选择科学方法对各个指标权重进行确定，使用综合模糊评价、专家评估、评估加权等方法，综合评价公路工程项目管理效果。

（一）综合模糊评价

按照选择指标基本原则，构建指标评价系统，具体包含控制质量指标A，控制成本指标B，控制进度指标C，管理指标D。构建公路工程项目管理绩效评价目标集U﹦﹛B1，B2，B3，B4﹜。

按照层次分析法的重要理论，构建公路工程项目管理绩效评价的层次分析模型结构；对评价指标计算权重向量，最后求出工程项目管理绩效指标的权重向量W﹛0.2224，0.2224，0.1555，0.1555﹜。

利用综合模糊评价管理绩效，得出以下评语集V﹦﹛很好，好，较好，一般，差﹜。

按照从指标集到评语集产生的隶属度函数最终确定模糊关系矩阵。由于项目管理具有越大评价值效果会越好，因此使用升半梯形式对模糊关系矩阵进行确定。经过详细分析与调查，促使给出的评价指标获得最大数值，分别将其放入隶属度函数中获得各个评价指标对应的隶属度函数。最后构建工程项目管理的绩效评价模糊模型。按照评价指标，应用最大的隶属度方法，得出判断结果。

（二）专家评估法

设计评价对象指标为U﹦﹛u1，u2....，un﹜，邀请专家m个判断评价指标元素的权数，获取各个指标的平均数值作为权数。按照专家评判获得评价指标权重。对各个指标权重进行计算之后，可以对工程项目绩效评价数值进行计算。

（三）评估加权法

明确公路项目工程评价指标系统以及重要度系数，通过相互评分比较或者评分标准，明确工程项目评价工作有关项目指标评价系统中的各个指标满意度分数；最后，对各工程项目的权数评分以及进行计算，选择最佳项目。越大的评分权数越能够获得好的效果。

依据方案层次各个因素对总目标产生的权重系数可以看出，改进有些因素如到位的资金、质量管理与管理投资等可以较大程度上影响总体目标。因此，能够确定今后提升公路工程项目管理水平的具体方向，例如对如期资金足额到位加强监督，并且加强管理质量与投资。

本文构建的综合评价指标系统，联系综合模糊评价方法，有效结合定性与定量分析，促使客观化主观定量，也是对公路工程项目管理绩效进行评价的科学方法，它充分体现出实用简单的特点，可是依然需要对可能包含的个人主观因素实行改进，促使客观性结果能够受到科学限制。公路工程项目管理绩效评价应当符合实际情况，力争做到简便求解，便于获得更好的适用前景与推广价值。

四、结束语

本文将公路工程项目管理目标作为主要内容构建了公路工程项目管理绩效评价指标系统，具有极强的可靠作性与针对性。通过使用层析分析法、专家评判法与评估加权法等综合评价了结果，最后通过一个数值对工程实际发展情况充分反映，这样更加有利于公路管理部门在实施项目过程中实行奖惩与评比。

参考文献：

[1]何蓉.项目管理经营绩效文献研究综述[J].广东农工商职业技术学院学报，2013，（1）。

[2]雷英夏.公路工程造价管理工作发展对策探讨[J].公路，2011，（2）。