财务管理与价值创造范文1
关键词：管理会计背景;价值创造型;财务转型
管理会计作为企业重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，在金融危机下能够有效规避企业的财务风险，积极应对全球化竞争所带来的影响。因此基于管理会计背景下，企业如何紧跟时展的需要，促进财务管理模式的转型，让财务资源创造出更多的价值，是当前急需解决的主要问题。
1财务转型的背景
1.1全球化带来的挑战
在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术与信息得到实时共享，服务和人才也在不断流动，使得全世界形成一个完整的供应链。因此跨国公司应充分发挥自身的竞争优势，利用全球化供应链市场来购买价格低廉的原材料，利用高科技自动化信息技术来制造与销售附加值较高的商品，在产业链微笑曲线中占据重要地位。
1.2“互联网+”信息化的挑战
面临着“互联网+”信息化的挑战，企业自身的ERP管理系统也发生了明显改变，逐渐向手机移动客户端延伸，使得海量数据储存趋向于精细化管理，更加具备实时性。但是只是简单地将海量数据信息储存起来，无法充分发挥数据信息的价值，只有对这些数据交易采集、分类、整合后，才能满足这一要求。而这些数据挖掘分析，需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析和云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台来实现。这样企业需要相应的服务时，只需要输入相应的指令，服务平台便会依据指令配置所需要的信息资源。因此在“互联网+”信息化时代下，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析和云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支撑。
1.3管理支撑与财务现状间的差距
以往的企业财务会计管理过于重视与满足企业外部信息资源的需要，而忽略财务信息的提供，时间更新速度缓慢，每月1次，财务的信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表以及现金流量表等“四表一注”。而管理会计背景的价值创造型财务转型，要求企业必须与时俱进，改变以往生产经营的政策方针，要求财务部门积极参与到业务经营、绩效管理、管理决策以及计划制定等项目中加以监督管理，帮助企业管理者出谋划策。
1.4产业并购重组的需求
在新态势的背景下，我国企业经济市场也进入到并购重组的关键时期，使得企业经济结构转型与制定创新发生率显著性改变，尤其是在“并购元年”后，我国并购重组的交易规模大幅度上升，依据相关调查数据显示，在2014年，我国重组并购市场宣布交易的案例高达6967个，宣布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14.14%，代表了我国企业整合的脚步不断加快，在以后5～10年内，行业领先的企业会利用产业链并购重组的关系在不断做大做强，迅速成本该产业链上的龙头企业。因此在新形势下企业财务向价值创造型方向转变是企业财务管理的必然选择[1]。
2价值创造型财务转型途径
2.1以价值创造为转型导向
以价值创造为转型导向即在财务管理工作开展的过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业中的采购、制造、销售、开发和投资等增值价值潜力。因此为促进价值创造型财务战略转型，企业不仅需要注重短期的经济投资效益，还要重视企业发展的长期投资，紧紧围绕实现企业价值活动的开展，加强对财务共享、财务运作、财务融合和财务决策等价值创造，以充分挖掘企业有效资源的价值。
2.2构建财务共享服务体系
在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造型财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心整合处理，保证数据处理的真实性、可靠性；并且在数据资源加工的过程中，工作人员依据标准的财务制度、工作流程和管理规范进行，能够保证数据信息加工的标准化、规范化。此外，工作人员在处理、整合与保管数据信息时，通过财务共享服务系统来操作，能够减少工作量，缓解他们工作压力的同时，提高办事效率，为企业创造更多的价值。
2.3构建业财融合服务体系
业财融合服务机构的建立，由不同分支结构的员工组成，他们的工作职责便是进入到企业业务的一线工作中，依据财务共享服务所提供的信息资源，结合企业财务业务的需要，引导企业财务业务活动有序开展，这就要求企业必须加强服务队伍能力的建设，邀请财务专家组织开展培训活动，提升他们的管理能力，这样才能保证财务、资金、绩效与税务等一系列的管理活动有序开展。我国当前的上市公司在业财融合服务体系的构建方面，都设置相应的外派财务总监、销售财务总监和工厂财务总监等职位，专门负责企业的业财融合服务工作。
2.4提供战略决策服务
战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要是为企业管理者决策提供参考依据，帮助企业制定财务预算方案，将内控、绩效、成本以及税务等一系列管理的细则纳入到管理内容中，统筹安排，集中管理，并通过财务共享、业财融合和资本运作服务将财务管理战略转型落实到位，以提高战略决策服务的能力。
2.5开展资本运作服务
资本运营服务作为实现价值增值与效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购重组与资本市场的深入理解，在资本市场法则的基础上，经过市场合理估值，募集相应企业投资资金后，让企业股价和价值保持一致性，然后依据自身的经营战略，统一制定产业投资计划，以便投资管理者利用资本市场估值与并购市场估值的差价对产业进行并购重组，从而实现财务管理工作从辅助型向主导型工作转变。2.6IT信息化系统保障财务的IT信息化系统作为活动开展的前提，要想实现财务资源的共享，必须通过计算机技术与互联网技术来报账、核算企业利润、管理资金，且业务融合服务于战略决策服务也需要网络系统的支撑，才能简化工作的流程，缓解职工的压力，提升管理效率。因此将IT信息化管理系统有效引入到企业财务管理中，有利于促进价值创造型财务战略的转型[2]。
3促进价值创造型财务转型工作有效开展的人力资源管理配合措施
3.1绩效考核
企业的价值创造型财务转型，必须需要一个切实可行的促进体系，才能确保企业生产与经营可持续发展，而这一促进体系就是绩效考核评估体系的建立。因此为促进价值创造型财务转型工作有效开展，企业财务资产部应从服务于价值创造入手，与各部门协同合作，建立切实可行的绩效考核制度，综合考评职工在理财活动中实现的创造价值、利润，关注他们在协助企业价值创造中所作出的贡献与取得的成绩，与企业价值的影响挂钩，并纳入到工资薪酬中，激励他们的工作热情。
3.2创新激励体系
为实现价值创造型财务转型，企业处理建立绩效考核评估体系外，还需创新企业的价值创造型激励体系，对在企业生产中为企业创造价值的职工给予相应的奖励，相反给企业生产经营造成损失的职工给予相应的处罚[3]。例如为了实现价值创造型财务管理，某机械工业集团企业在职工激励体系的建设方面，基于价值管理理念上，结合“能者上、庸者下”的管理原则，建立价值创造型财务管理激励体系，明确规定在创造价值与协助价值创造工作中表现良好、创值效果明显、积极性高的财务人员，给予经济性的奖励，并得到参加继续教育学习的权利与晋升的机会；相反对于工作能力薄弱、产生懈怠心理与创值成绩差的财务人员，除了给予经济性处罚外，还进行降职、降级与辞退等处罚。
4价值创造型财务管理的经验探讨——以xx公司财务部为例
4.1正确理解价值创造型财务管理
对于价值创造型财务管理，要想保证工作开展顺利进行，企业必须正确理解价值创造型财务管理的关系，依据价值管理的目标，结合自身价值增长的规律与计划，创新价值创造财务的管理模式，这样才能适应价值创造型财务工作开展的需要。例如某公司资产财务部门依据VBM的管理理念，遵循创造价值、实现价值增长的思路，明确财务部门的工作定位，树立财务价值创造中心的理念，对信息资源、人力资源和财务资源进行优化配置，挖掘企业财务管理部门的有效价值。并依据价值评判标准，对企业各项经营活动、投资活动和融资活动的开展加以评估，确定现金流的流向与流速，为工作的开展提供资金支撑。
4.2重视价值创造过程中的控制措施
价值创造型财务转型要求企业必须重视价值创造过程中的控制措施，对内部管理活动与活动效果加以衡量、校正，保证企业创造型财务管理的目标得以实现。具体体现为：企业财务资产部门在参与企业经营、投资和融资等一系列活动的价值管理与风险管控的过程中，必须以财务管理为支撑，建立完善的价值创造过程控制措施，通过现代化信息管理手段和信息化系统来采集财务资产部门各环节工作开展的价值信息与风险信息，形成一个完整的价值管理与风险管控体制，以有效规避公司财务管理的风险。可见企业财务价值创造过程中的控制措施的建设，并不是为了有效控制各工作环节的实施，而是有效引导价值创造财务活动有效开展，并通过绩效考核与激励措施等管控活动加以激励，让职工按照计划和预算分解总目标来开展工作，从而实现对价值创造过程的有效控制。
4.3积极利用价值评估、借力奖惩机制推进企业价值创造
要想推进企业价值创造，企业财务资产部门必须将价值创造型财务转型理念贯彻到企业生产的价值创造活动中，积极利用价值评估对活动开展的过程加以评估、控制。此外，还需加强日常管理的宣传，提高领导对价值创造型财务管理在企业生产经营中的重要性认识，借力奖惩机制对创造价值的管理者与职工的日常工作行为加以规范，充分挖掘他们在企业价值创造中的热情，从而为价值创造活动稳步发展注入新的动力[4]。管理会计是现代化财务管理的有效手段，能够帮助企业实现价值创造型财务转型，提升竞争实力，有效规避财务风险。但为了促进价值创造型财务转型工作有效开展，不仅需要完善绩效考核与创新激励体系，还需正确理解价值创造型财务管理，重视价值创造过程中的控制措施，积极利用价值评估、借力奖惩机制，才能推进企业价值创造进一步提升。
参考文献
[1]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].江苏商论,2015(12).
[2]吕桂萍.基于管理会计背景价值创造型财务转型探析[J].科技经济导刊,2016(3).
财务管理与价值创造范文2
关键词：企业价值 创造型 财务管理模式
创造价值是企业存在的目的，价值创造是投资者通过投资回报而获得的高于资本成本的收益，从上世纪80年代开始，企业价值创造型财务管理模式受到西方很多企业的重视，而实践也证明了价值创造型财务管理模式对促进企业发展的积极作用，但是，在我国大多数企业受到自身财务管理能力的制约，财务管理模式发展较慢，然而在经济全球化背景下，只有坚持价值创造型财务管理模式才能帮助企业积累更多的实力，才能提高自身的市场竞争力。
一、企业价值创造型财务管理的涵义
所谓价值创造型财务管理模式，是为了增加企业价值，以企业价值评估为基础，通过投资融资和经营活动中的财务管理循环等财务管理循环和价值控制评价等财务管理职能对企业进行价值创造，最后实现企业价值的不断增长的管理模式。企业内部财务管理工作贯穿在企业生产经营的整个过程中，财务管理的质量直接影响到企业的经济活动，为此，企业管理人员必须充分意识到财务管理的重要性，进一步拓宽财务管理的视角，让财务管理帮助企业获得更多的经济利益。在现阶段的市场经济环境下，企业只有采取以创造价值为核心的财务管理模式，才能够不断增强企业的综合价值创造能力，提高市场竞争力。财务管理作为企业管理中的一个子系统必须对当前的经济环境做出适当的改变，以帮助企业创造更多的价值利益。比如，一个企业在建立现代企业制度的过程中，应该把财务管理渗透在生产经营中的每个方面，在企业内部建造高质量的价值创造财务管理体系。
二、企业价值创造型财务管理模式的建设
在建立企业价值创造型财务管理模式的过程中，企业应该从以下几方面加强财务管理工作。首先，企业管理人员应该树立正确的财务管理理念，关注财务管理的事前引导和事后控制，加强对财务管理的监督管理工作，与此同时，在企业内部建立预算管理、采购、合同签订以及收付款等财务内部控制系统。比如，在企业经营成本的管理中，不能将其单纯的认为是节约和缩减开支，而是在整个生产经营的全过程中都注意加强成本的控制，并实现成本管理与企业经营管理的有效结合，使得财务成本管理真正实现事前预算、事中控制、事后分析。
其次，做好企业资金管理工作，资金是确保企业正常运作的动力基础，为此，企业要保持长期健康发展就必须做好内部资金管理工作，不断提高企业内部的资金使用效益，让企业在市场竞争中充分发挥自身的规模优势，利用集中资金，不断减少外部贷款需求，又或者通过信用证、银行以及增资扩股等方式，提高企业内部的资金周转速度，降低企业整体的资金成本。此外，企业还可以引进各类信息技术，加强企业内部的信息化建设，通过整合生产技术、经营等，降低运营成本，增加企业的内部收益，比如，现阶段注入ERP管理软件系统和运输系统的应用，不仅可以提高企业财务管理的运作效益，而且可以帮助企业精简工作人员。
再次，在企业内部建设高水平的价值创造管理体系，管理制度是确保管理政策实施的保障，没有严格制度保障的管理不可能得到促进企业的良性运作。为此，在企业内部的价值创造财务管理体系创建过程中，应该注意加强对财务管理人员的职责定位，让其成为价值创造的直接管理人，提升财务经理的企业管理能力，让其他部门都能认可财务管理者的管理地位。
最后，正确处理财务与业务之间的管理，通产情况下业务发生在财务结果出现之前，为此，财务管理应该从财务业务的开始就加强对各类开支的管理和监督，以便为企业各部门提供更加全面的财务支持，提高企业的经济效益。加强财务管理与业务之间的的联系，可以帮助企业更好的去管理和利用企业资源，与此同时，企业财务管理工作人员在企业内部扮演的角色也更加重要，财务人员必须要不断提高自己的财务管理水平，从宏观的角度管理企业财务，并学会从管理者的角度去发现问题，解决问题，使得企业财务管理向着价值创造型方向转变，帮助企业提高规划经营的正确性，提高防范金融风险的能力，达到创造更多经济效益的经营目标。
三、结束语
企业经营的目的在于创造出更多的社会价值，为此对于企业经营者来说，必须以追求更多的企业价值作为经营决策的依据，而企业价值创造型财务管理模式通过对企业内部的投资活动、融资活动等的评价，帮助企业将价值创造活动落实，促进企业价值的长期持续增长，增强企业在社会主义市场经济环境下的市场竞争力。
参考文献：
[1]王庆芳.价值管理时代的核心财务指标特征解析[J].财会通讯（综合版）；2004年18期
[2]何瑛，彭晓峰.价值管理研究综述[J].财会通讯（学术版）；2005年04期
财务管理与价值创造范文3
关键词：价值创造型财务体系 价值发现 财务人员 变革
一、价值创造型财务体系
现代企业的财务管理目标是企业价值最大化。
自美国学者莫迪格利安尼（Modigliani）和米勒（Miller）提出MM理论，对企业价值、资本成本、资本结构、现金流、风险等重要财务概念进行了深入的、系统的分析以来，以价值创造为导向的管理思想逐渐成为企业界的潮流，许多企业通过实施价值管理（VBM），取得了很大的成功。
在中国，国资委于2010年全面推行经济增加值（EVA）为代表的企业绩效考核办法，引导各中央企业更加注重企业的整体价值和核心竞争力。央企纷纷将创造价值做为企业的总体战略目标，具体到财务战略上，提出打造价值创造型财务体系，以适应各自战略发展和转型升级的要求，并应对当前复杂的外部经济形势。其根本目的是提高管理效率和效益，提供决策支撑信息，提升中央企业整体价值创造能力和风险管理水平。
从何处入手打造价值创造型财务体系，成为摆在企业，特别是财务人员面前的一道重要课题。
二、价值发现
价值发现包括价值机会的发现和价值过程的发现两个方面。
如果将企业的性质视为一个价值过程，首先需要对经济中尚未被发现或未被完全发现、未被满足或尚未被完全满足的需要的发现，以及对满足该需要的资产的发现，这些称为价值机会的发现；如果要实际满足该需要，还必须能够发现资产的生产过程即价值创造过程以及价值交换、分配过程，这些称为价值过程的发现。价值机会的发现是起点，而只有在发现价值过程之后，对该过程有了足够的知识（可能表现为计划），才能根据这些知识和计划实现该价值过程，并从中获得经济剩余即通俗意义上的获利[1]。
价值机会的发现要研究市场，研究消费者，研究企业的社会经济环境。价值过程的发现则要研究技术工艺，研究运营模式，研究企业内部要素。企业的战略经营正是对外部环境和内部条件的综合把握与平衡，要运用一定的价值理论来指导价值发现。
应该对企业的整个价值链进行分析。从研发、设计、采购、生产、销售等等环节入手，看哪些环节的企业个别劳动时间低于社会平均劳动时间，这叫企业的价值高地，哪些环节的企业个别劳动时间高于社会平均劳动时间，这叫企业的价值洼地。价值高地就是企业的利润区。好的营利模式就是把公司的资源按照利润区来分配，把企业的大部分资源放在产生更多利润的地方，如此，公司便能够赚取利润[2]。如果企业不存在价值高地，只有价值洼地，要么关停并转，要么想办法将价值洼地建设成价值高地，这本身就是价值创造的过程。
可见，价值发现是价值创造的前提，它指明了价值管理的方向和内容。而重复进行价值发现，就是对前期价值创造结果的确认和评估。打造价值创造型财务体系也要以价值发现为首要抓手。
三、财务人员的价值发现功能
财务人员具有天然的价值发现功能。
一方面，财务人员具有价值发现的可能性。财务人员管理着会计信息系统。企业价值链中各个环节的价值活动，涉及金额的活动和事项一般都要在正式会计账簿中加以记录，而不涉及金额的活动和事项也会根据其本身的重要性在备查账簿中加以记录。对其展开相应分析，找出价值高地和价值洼地，对于财务人员来说是近水楼台先得月。而企业内部其他各类人员由于不能方便地取得会计记录，同时也缺乏对专业会计语言的掌握，对会计信息的利用相对较差。
另一方面，财务人员具有价值发现的必要性。会计核算、财务管理和业务监督是对财务人员的基本要求，随着社会和经济的发展，对财务人员的要求已拓展到资本运营和资源配置、财务分析预测、财务信息服务、财务风险管理各个方面。财务人员定期进行的经济活动分析应该也必须为企业决策者提供支持信息，这些信息中最重要的莫过于价值发现的相关信息，它们具有战略意义。所以，价值发现是财务人员不可推卸的责任，也是判断财务人员称职与否的重要标准。
财务人员应端正对自身的认识，增强自信，以价值发现为职业使命，不断改善会计核算的及时性和相关性，并从中分析和识别出价值机会和过程，这才是打造价值创造型财务体系的头等大事。而有些企业对价值创造型财务体系的理解就是想办法避税，想办法银行理财，未免有些急功近利和避重就轻。应当承认，发现本身也是创造价值的。发现劳动也是人类劳动力在一般意义上的耗费，即纯粹的体力和脑力的耗费，偶然发现天然的使用价值的劳动就像在较好的自然条件下生产其他使用价值的劳动一样，具有较高的生产力，能够在较少的劳动时间提供较多的使用价值。因此，搜寻、发现劳动与加工制造劳动具有相同的性质[3]。
四、积极变革是实现价值发现功能的必由之路
1.观念变革
如前所述，不仅财务人员自身要转变观念，将价值发现作为价值创造的首要抓手，企业的高层管理者也要认识到价值发现对其履行企业家职能的重要性，要努力培育出全体人员的价值创造观念，将其融入企业文化，营造全员价值发现的氛围，并重点为财务人员发挥价值发现职能提供有力的支持。
2.素质变革
要实现价值发现，财务人员必须全面深化自身综合素质，要能深入到企业价值链的各个环节，必须拥有各方面的专业素质，而不能局限在财务的小圈子里。站在圈外看圈内才能解放思想打破束缚，才能真正使财务人员拥有一双价值发现的慧眼。
3.工具变革
价值发现要借助于一定的工具和手段。当前流行的管理会计工具，如：全面预算管理、标准成本法、客户盈利能力管理、平衡计分卡、作业基础管理等。企业可以根据实际情况，有选择性地导入这些工具并加以坚持运用，必会有好的效果。
参考文献：
[1]覃家琦.价值发现、经济非均衡与企业家理论[J].财经科学，2005；第1期63页
[2]陈珉，余臻荣.从价值发现到价值创造[J].中国企业家，2003；第11期131页
财务管理与价值创造范文4
20世纪80年代以来，价值管理逐渐成为西方管理界最为盛行的一种管理思潮。本文以财务学发展为背景，系统地阐述了价值管理在西方国家的思想起源、理论演进和不同阶段的特征，并进行了简要的总结和评述，结合我国理财环境针对价值管理构建中的管理目标、价值源泉、创造机理和价值分配等关键问题进行了论述，着力分析西方价值管理给予的启示与意义，以期为我国价值管理模式的构建和发展提供借鉴。
一、引言
随着西方现代企业制度与资本市场的发展，价值管理（Value Based Management）逐渐成为西方管理界最为盛行的一种管理思潮。20世纪80年代，麦肯锡咨询公司在管理实践中大力推广价值管理，许多著名的大公司都是价值管理的积极实践者，如杜邦、可口可乐、西门子、西南航空、微软等。我国一些企业如海尔、完达山等在20世纪末期开始引进价值管理理念，提倡打造“价值创造型企业”。但从我国企业的实践效果来看，并不理想，既耗费大量金钱和精力，又达不到增加价值的预期目标。由此引发我们不得不思考西方价值管理在我国应用方面适应性差的深层诱因与困惑所在，诸如价值管理的本质内容是什么？价值管理与传统的理财模式有何区别？以及在我国理财环境下如何构建相适应的价值管理体系？这些都是值得我国会计（财务）理论和实务界深思的重大问题。
二、西方价值管理的历史演进
根据王化成教授（1993）考证，西方财务管理最早产生于15世纪中叶欧洲地中海沿岸的一些原始股份公司中，并不断发展形成现代财务学。随着现代财务学的发展，价值管理依次经历了“逐利”价值管理、股东价值管理、利益相关者价值管理三个不同阶段。
（一）“逐利”价值管理阶段（15世纪中叶～20世纪50年代）
这一时期也是价值管理思想的起源阶段。15世纪中叶欧洲地中海沿岸的一些城市开始形成原始股份公司，后来发展为以英国和美国为代表的现代股份公司。至20世纪初期，泰罗提出的科学管理思想促进了经济的快速发展和财务管理技术的迅速提高。科学管理不仅促进了企业生产的自动化程度不断进步，生产管理效率日益增加，而且使得企业规模不断扩大和产品生产能力迅速提高，在钢铁、纺织、汽车等行业形成许多“航空母舰”型的超大公司，导致本来比较稀缺的资本更为稀缺。因而，在当时生产力十分低下，物质相对匮乏的条件下，资本成为企业致胜的法宝。企业只要筹集足够的资本，专注于产品生产，不断扩展企业的规模，就能获得超额的利润回报，而销售问题是从来不用考虑的。所以说，当时价值管理的根本任务就是资金筹集问题。这一点从国外经典的财务管理教材可见一斑，比如1897年美国财务学者格林（Green）出版的《公司财务》、1910年米德出版的《公司财务》、1938年戴维出版的《公司财务政策》等，基本上就是讨论如何筹措满足企业经营发展需要的资金以及保障业主的投资能够得到足够多回报。可见，“逐利”价值管理阶段是价值管理的萌芽时期，价值管理的内涵并不十分明确。
（二）股东价值管理阶段（20世纪50年代～20世纪90年代）
这一时期也是西方价值管理的发展阶段。各种新兴的财务理论不断产生，如储蓄和投资理论、投资组合理论、资本结构理论（M&M理论）、股利政策理论、资本资产定价模型、有效资本市场理论、期权定价理论、理论、财务信号理论、金融中介理论、现代公司控制理论和市场微观结构理论等，解释着财务学和价值管理面临的新问题。其中马科维兹（Markwitz）的投资组合理论（1952）、莫迪格利尼（Modigliani）和米勒（Miller）的资本结构理论（1958）被理论界视为现代财务学理论的两大基石，其产生和发展使得财务学的研究从规范走向了实证，财务学似乎发展成为一门精确的关于价值管理的学科。尤其是Modigliani & Miller提出的著名价值概念和资本结构理论，后来发展成为以价值概念和价值分析为基础的方法，标志着西方价值管理开始形成。
1．价值管理概念界定
美国学者Modigliani和Miller在其著名的论文《资本成本、公司融资和投资理论》（1958）中率先提出企业价值的概念，构建了基于现金流量的价值评估体系，为价值管理理论发展奠定了基础。此后，许多学者对于什么是价值管理进行了卓有成效的研究。Rappaport（1986）提出股东价值的管理思想和实践程序，从财务和经营两个视角分析价值增长，成为价值管理理论的先驱。Copeland（1990）构造了基于价值评估的价值管理体系，提出扩大股东价值的方法和途径。一些其他的学者和机构也提出了自己的看法，其中具有代表性的观点如表1所示。
2．价值驱动因素与价值绩效考核
价值管理当中面临的关键命题在于价值驱动因素的设计，通过对价值驱动因素的测度和控制来达到股东价值增长的目标（唐勇军，2007）。价值驱动因素是企业最主要的绩效指标，它不但可以帮助企业了解目前绩效的原因，还可以有利于企业理解未来绩效的发展方向（科普兰，1990）。拉帕波特（1986）从经营和财务两个角度提出销售增长率、营业毛利率（operating profit margin）、所得税税率、公司价值增长期（forecast duration）、营运资本投资、固定资产投资和资本成本这七大价值驱动因素（value drivers）。前三者反映了公司的经营决策的水平，后三者反映了公司的投融资决策的水平。中间的公司价值增长期指管理层对公司投资收益率大于资本成本的预测年限。科普兰（1990）认为，传统的财务指标还应该增加一些经营绩效的考核，因为财务指标是一种“滞后指标”（lagging indicator），只能较好地反映公司过去取得的成就，而经营指标却能反映公司未来发展的绩效评估，因而称作“先行指标”（leading indicator）。Carter(1991)。良好的业绩指标应具有适当的数量(volume)、及时(timeliness)和适当的数据设计(data design)等特性。按照这些标准，他指出90年代的绩效指标应当是增加的绩效维度，特别是质量和顾客导向。Andy Needy等（2000)提出一种基于利益相关者理论的价值绩效评价体系―业绩三棱镜（Performance Prism）。该方法包括利益相关者的满意度、利益相关者的贡献度、战略、流程和能力相互联系的五个方面。
3．价值管理模式
拉帕波特（1986）和科普兰（1990）先后将价值管理概括为一种管理模式。尽管两者在表述上存在一些不同，但其基本原理和基本思想大致相同，都是强调运用一定的价值衡量标准和原则，通过对价值驱动因素的测度和控制，将股东价值最大化的思维贯穿于企业日常价值实践活动的一种方法体系。这些价值实践包括的范围十分广泛，不仅包括公司财务战略、财务决策、财务评价等重大的价值行为，还包括企业员工的日常价值活动。拉帕波特（1986）指出价值实践主要包括：①不同的战略具有不同的价值创造潜力，应选择预期能产生最大股东增加值（SVA）的战略；②为所有资产寻找最高价值的用途；③将绩效评估和薪酬机制建立在股东增加值或其他长期价值指标的基础上；④当缺乏能够创造价值的投资机会时，将现金返还给股东。
总而言之，在股东价值管理阶段，价值管理的对象已经发生变化，由以前对“利润”的追求转向了对企业价值的关注。人们普遍认识价值创造和价值管理的重要性。正如管理大师扎柯尔（2000）所说“组织和个人存在的目的就是创造价值”。我国财务学专家郭复初（1997）认为财务的基本元素是本金，本金的根本目的就是要不断地创造价值。从财务学的历史变迁和实践发展来看，“价值创造过程”取代了“资本运动过程”在财务中的重要位置，价值创造成为财务学研究的主要对象（罗福凯，2002，2003）。同时，价值管理的内容不断丰富，体系不断扩充。美国学者詹姆斯・C.范霍恩和约翰・M.瓦霍维奇的《现代企业财务管理》（第十版）、斯蒂芬・A.罗斯、伦道夫・W.维斯特菲尔德和杰弗利・F.杰富的《公司理财》（原书第六版）等认为现代财务学体系不仅包括资产定价、投资决策、融资决策、资本结构、价值评估、业绩评价和股利分配等早期的财务管理的内容，还包括公司战略、并购重组、公司治理、国际财务管理以及财务困境等新的内容。
（三）利益相关者价值管理阶段（20世纪90年代以来）
20世纪90年代以来，利益相关者价值管理作为与股东价值管理相对应的一种观点日益受到人们的关注。虽然长期以来股东价值管理在以英美为代表的盎格努―萨克逊公司管理体系中一直占据主流地位，但是股东价值理论在欧洲并没有得到广泛的认同，即使在美国股东价值理论也遭到许多人的质疑。一些英、美大公司如壳牌于90年代中期在管理实践上从“股东至上”的管理模式转向了“利益相关者”的价值管理模式。李心合（2004）通过对公司价值取向演进历史的考察，发现从较长的过程来看股东价值取向到利益相关者价值取向是历史发展和选择的必然趋势。
三、简要的总结及评述
西方价值管理的演进历史表明，价值管理的发展与其所处的环境和制度变迁是密切相关的。正是资本主义大工业生产的背景和高度发达资本市场制度环境，促进了西方价值管理的形成和发展。但是，就西方价值管理的发展现状而言，仍然存在一些值得进一步探究和解决的问题。第一，企业价值管理理论基础研究比较欠缺。目前西方价值管理理论比较零碎，而在实践方面一些咨询公司如麦肯锡（Mckinsey & CO.）、波士顿（BCG）、普华永道（price Waterhouse Coopers）等对价值管理的推广应用相对较早。对于价值创造来源、价值创造机理、价值分配等一系列基本理论问题很少有研究者涉及。第二，在方法论层面，西方价值管理承袭主流经济学个体主义方法论，把理性的个体作为价值分析的基本单位和根本出发点，认为价值管理行为的成本和收益都是能够计算的。即企业价值创造和价值行为的动机就是实现成本最小化、收益最大化，也就是财务管理上通常所讲的利润最大化或股东财富最大化的基本财务目标。第三，随着企业面临的环境的不确定性的增加，尽管越来越多的企业在价值管理方面对利益相关者更为关注，在战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价等价值行为中，常常对利益相关者及其行为作出评价和判断，并调整公司的理财和价值管理行为。但是这一切都是以服务于“股东利益”为目标的，利益相关者仅被视为股东达到其最大化利益目标的一种工具，一种手段。因而，在西方工具性价值观的引导下，现实中利益相关者的满意度不断地下降，财务冲突日益加剧，企业财务活动乃至企业整体活动适应外界环境和争取外界支持的能力却日趋减弱（李心合，2003）。
四、对我国的启示
毋庸讳言，我国的价值管理在理论研究和实践发展方面都落后于发达国家，虽然我国的部分企业开始引进价值管理的理念，但是从这些年的实际工作来看，很少开展完全意义上的价值管理，企业还未能利用价值管理来为“所有者”创造价值。我国会计（财务）界也很少有人进行价值管理的深入研究。而以美国麦肯锡咨询公司为代表的咨询机构在应用和推广价值管理方面已经取得显著的成绩，并对实践范围价值管理的开展起到了巨大的推动作用。为此，在我国价值管理模式构建和发展过程中，一方面要加深对西方价值管理演进脉络与规律的认识；另一方面，要考虑到我国的理财环境与西方发达国家的不同，对价值管理更适宜采用“拿来主义”和合理扬弃的精神。
（一）管理目标
一般说来，价值管理的目标与企业的理财目标是一致的。针对企业的理财目标，西方发达国家通常存在利润最大化、每股收益最大化和股东财富最大化三种观点。相比较而言，股东财富最大化是目前西方财务界普遍接受的一种观点。美国学者H・Levy和M・Sarnat曾经通过严密的数学推理，具体证明了这些“最大化”实质上都意味着企业股东财富的最大化。
我国财务学界对理财目标也曾展开激烈的讨论，观点五花八门。但是在如此多的不尽相同的观点中，假如以谁的利益为出发点作为标准来衡量，绝大部分仍是站在股东（投资者）的立场，也就是说遵循“股东利益至上”的价值理念。
以股东财富最大化作为管理目标，可能会导致轻视其他利益相关者的利益和社会公共利益。Clarkson（1995）直截了当地提出企业的目标是“为其所有的利益相关者创造财富和价值”，因此，本文提出将“有效增加值最大化”―一种囊括所有利益相关者利益的整体企业价值指标，作为我国价值管理目标更为适宜。
（二）价值源泉和创造机理
西方价值管理价值源泉的分析更多地侧重应用和技术的角度，将那些能够提升公司价值的决策变量理解为公司价值源泉。譬如奈特把价值驱动因子定义为：“对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”，以及本文前面提到的拉帕波特的七大驱动因素学说，均将那些对现金流量有重大影响的驱动因素视为价值源泉。持这一观点的原因在于物质资本至上的逻辑，认为股东提供的物质资本在价值创造中起主要作用、占优势地位，公司价值应当归股东索取，因而，在价值管理的源泉分析中，着重分析物质资本对企业价值的贡献及其相关的价值影响因素。
然而，在复杂多变的理财环境中，企业与利益相关者的关系越来越密切。目前，我国理论界和实践已经开始认识到管理者、员工、供应商、客户等都是企业的利益相关者，都为企业提供专用性资源。尤其在我国的制度和文化背景下，政府作为公共资源的提供者，也成为企业重要的利益相关者。企业价值不仅来源于股东和债权人的物质资本，也来源于其他利益相关者提供的人力资本、组织资本和关系资本在内的泛财务资源，财务战略关注的焦点不仅在于财务价值活动，也在于财务关系的构建与维持。换句话说，价值创造正是这些资源的耦合作用和组合效应。企业价值形成不仅仅需要股东和债权人提供的资本，也需要员工提供的人力资本、客户、供应商和合作伙伴等其他利益相关者提供的关系资本的协同作用。
因而，在我国的价值管理模式构建中应当将非投资利益相关者纳入考虑中，作为一个复杂的价值创造系统进行管理。
（三）价值分配
在知识经济时代，人力资本等无形资源成为价值创造和经济增长的主要源泉，智力资本是商品价格和商业服务价格的主要决定因素，智力资本所有者在与物质资本所有者博弈过程中的谈判力不断增强，其参与利润分配要求愈加强烈。如果将企业视为利益相关者的契约网络，不同的利益相关者都对企业投资了专用性的资源，那么企业理财的过程就可以理解为各利益相关者（群体）放弃个人的绝对利益，通过联合的生产方式生产合作收益（组织租金），然后获取相应的份额。因而，我国的价值管理中需要设计基于利益相关者的广义价值分配机制和模型，合理计量各利益相关者提供的资源对价值增值的贡献。按照“谁贡献，谁受益”的原则，合理分配“企业价值”这块蛋糕。
作者单位：河海大学会计系
财务管理与价值创造范文5
关键词：低碳经济 无形资本 财务战略 预算管理
作者简介：
蒋 冲（1977-），男， 江西广丰人，江西科技师范大学经济管理学院讲师
罗 焰（1968-），女， 江西南昌人，江西科技师范大学经济管理学院教授
从农业文明向工业文明的跨越，将人类利用自然资源的潜力发挥到了极致，人们沉浸于大机器生产带来的高效，享受着化石资源带来的便利，通过暴力式的生产，将自然资源迅速转换成人类财富。而与此同时以“碳”排放为标志的全球变暖趋势和人居环境的不断恶化，使人们越来越关注经济社会的可持续发展问题，“低碳经济”应运而生。作为资源配置方式之一的企业，由于受碳排放配额的约束，在市场准入、税收政策和金融支持等方面颇受低碳化影响，作为企业经营管理活动的核心——财务管理活动低碳化倾向明显，企业面临的财务环境较之前发生了的很大变化，理财观念和理财实践亟待创新。
一、低碳经济背景下财务管理现状
（ 一 ）高碳化财务管理模式的不可持续性 企业存在的意义在于能使土地、资本和劳动力等要素组合优化，从而创造出比市场配置资源更大的价值。因此，在工业文明时代，企业财务管理活动中心是如何挖掘土地、资本和劳动力等要素的潜能，实现价值增值，表现为：第一，凭借信息和技术优势，企业获得地表和地下自然资源的使用权，通过现代化大机器生产将其转化为具有一般等价物形式的货币财富，并且通过财富的累计效应，加速这一自然资源到货币财富的转化过程。第二，资本作为驱动价值增值的原动力，在企业财务管理中居于核心位置，其基本特征表现为创新性、扩张性和掠夺性。资本之创新性、扩张性符合人类认识世界、改造世界，从而实现人类自由社会，进而达到人与自然和解的原意（王国坛、王东红，2009），但资本的这种创新性和扩张性所引致的社会或环境负外部性得不到有效抑制，那么其掠夺的劣根性将暴露无遗。第三，劳动力是“人的身体即活的人体中存在的、每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和”（《马克思恩格斯全集》第23卷，第190页），劳动力的使用可以为企业带来未来现金流量，因此，其价值在于未来获取现金流量的能力。如何利用相对不变的劳动力价格，挖掘其价值创造功能，充分发挥劳动力的杠杆效应是企业财务管理的重点之一。工业文明背景下的传统财务管理模式，基于片面的人类中心论这一伦理假设（王建明，1995），强调土地、资本和劳动力等要素创造价值、为人类服务，并进而实现人类社会自由发展的同时，却忽略了人类社会赖以生存的自然环境。企业理财过程中，侧重于以未来现金流量为标志的价值管理，而在企业环境成本尚未完全内部化的软约束下，对化石能源的高度依赖成了企业财务活动的理性选择。但是，全球温室气体（CO2）浓度的快速上升，必将扰乱自然生态系统的各种因素（如海水温度、洋流以及太阳辐射）间的微妙平衡，终究影响与人类生存息息相关的自然环境。因此，建立在人类现代工业文明客观基础上的以高碳为特征的理财模式，越来越不适应企业、社会可持续发展的终极目标，低碳化经济和低碳化碳社会众望所归。
（ 二 ）传统财务管理模式的低碳化挑战与机遇 由地球生态圈碳失衡和化石能源的掠夺性使用而引发的低碳化思考，其特征主要是：（1）经济性。低碳化在关注碳排放绝对数量减少的同时，更强调提高碳生产率，即每单位碳排放所产生的GDP或附加值更高。低碳化应该是一个在不降低人们生活水准和福利水平下的帕累托改进过程，经济性不仅体现在以较小的碳消耗和碳排放获得较稳定的经济与社会发展，同时，更体现在人类社会与自然界以较小的冲突换得长久的和谐共处。（2）创新性。低碳化是一种经济发展模式的转变，更是一种发展观念和发展思维的转变，是人类社会在发展过程中不断调整的自适应过程，相伴而行的是不断的技术创新和制度创新。技术创新是新产品、新过程、新系统和新服务的首次商业性转化，而制度创新则是社会政治、经济和管理等规范的革新，是支配人们行为和相互关系的规则的变更，是组织与其外部环境相互关系的重塑，二者的交互、有机结合是低碳化转变的保证。（3）阶段性。低碳化的阶段性目标主要是在经济社会发展的同时将大气中温室气体的浓度保持在一个相对稳定的水平上，使气候变化不至于影响人类的生存和发展，从而实现人与自然的和谐发展。基于经济社会低碳化发展的经济性、创新性和阶段性特征表现，企业的财务管理环境发生了很大的变化，环境的变化既是对已有财务管理模式的否定，也是对现存理财观念、财务要素范畴和财务决策等财务理论与实践的发展，既面临着挑战也存在着机遇，具体表现为：其一，理财观念的发展。公司财务管理的基本功能是有效培育、配置和运用财务资源，以实现公司价值创造与增值（李心合，2006）。财务价值是一个以未来现金流量作为衡量标准的经济学名词，在无外部性约束的条件下，财务网络对价值创造的支持体现在尽可能多的利用这种外部性来提高企业未来的现金流量，其结果就有可能会导致“公地悲剧”的出现，财务管理的短期化倾向明显。而低碳化理念，是要将这种环境的外部性在理财过程中让其内部化，成为企业获取未来经济利益的一种显性成本，其实质则是从整体的角度考虑企业未来现金流量的实现，是一种可持续发展的理财观念。低碳化是将可持续发展理财观念落到实处的一种具体方式和手段，有利于摆脱仅从资源配置单一维度出发而引致的财务价值增长的高碳化陷阱，进而从资源创造和资源配置双维视角考察财务价值增长的实现路径。其二，财务要素范畴的发展。资本是企业财务活动的基本要素，也是财务管理的核心内容（赵德武，2007）。传统财务管理将能够货币化的资本作为财务管理的要素范畴，旨在通过筹集、投放和分配等活动实现资本的价值创造与增值功能，为了规避货币化过程中的不确定性因素影响而导致价值确认上的风险，财务管理活动中倾向于使用有形或是有市场参照物的资本形态。但是，在低碳经济背景下，市场竞争更加激烈，不可再生自然资源枯竭趋势不可逆转，财务活动所涉的要素范畴必然要突破有形资本的限制，更多关注那些导致未来现金流量的无形因素对价值创造和增值的影响。财务要素范畴的发展，赋予了财务管理核心概念——资本更多的内涵，必然导致现有理财模式的变革，风险价值以及对不确定性的评价在财务管理中的地位将越发显得重要，财务管理柔性化发展趋势明显。其三，财务决策评价标准的发展。在筹资、投资和利益分配等财务决策中，常用的评价标准是价值相关性，也就是诸种财务决策行为最后对企业未来现金量的影响方向与影响程度。低碳经济背景下强调经济行为的可持续性，财务决策虽不能脱离未来现金流量的影响，但低碳化的约束使得企业必须在获取现金流量和承担社会责任之间权衡，或者说在伦理上企业在财务决策时必然需要遏制资本的过度创新而导致的掠夺性。因此，财务决策的评价标准面临着非效率性挑战。财务决策评价标准的非效率性挑战，并不意味着对成本效益原则的否定，也不表明理性分析原则的不合时宜，仅仅表明财务决策的效率性评价标准需要完善和发展，财务决策的低碳化评价标准在短期或局部可能带来低效率，但从可持续发展或全局来说抑或是一种高效率。
二、无形资本战略的财务视角诠释与意义
（ 一 ）无形资本战略的财务视角诠释 （1）资产与资本。资产通过不同资产形态的转化给人们带来满足是其效用或价值实现的主要方式。资本是一种依附于具体资产的权力，资本一旦投入就被抽象为一种为获取未来现金流量的权力，因此，增值是资本的天然要求，否则其就失去了存在的意义。资产为了满足市场需求而进行创新，资本为了增值而创新，资产不具备扩张性，其存在的意义在于围绕着满足人们的需要而在不同资产形态之间的转换，而资本极具扩张性，并且为了满足扩张的愿望敢冒任何风险。汪丁丁（2006）曾从“精神维度”解读资本的特征，认为基于资本所承载的累积效应，它能够把对剩余（利润）的追求转化为“意识形态”，即对剩余或净收益的崇拜。建立在公平、公正和自由基础上的市场经济是通过人们主观能动的劳动以实现通过对物的依赖摆脱贫穷与落后，进而通过以劳动者，生产工具和劳动对象为基本特征的生产力的高度发展来实现人类的解放和自由。因此，近、现代社会的产生和发展，本质上是以资本的运营和扩张为特征的市场经济的发展扩张过程（徐大建，2007）。（2）无形资本。资本的使命在于增值，而资本本身不会运营，只有通过人格化的资本即资本家才能运营，资本一旦人格化后实现资本增值的手段就会变得自利而且贪婪。通过暴力的方式开采自然资源，将自然资源转化成其投入资本的增值；通过对普通劳动者劳动时间的侵占，将劳动者维持自身和家庭所需要的劳动资料转变为投入资本的增值；通过制度安排，将未来不确定性的风险转嫁给信息弱势群体而实现资本的增值等。资本人格化的结果就是：以资本为核心，调动一切可以调动的要素实现增值以证明其存在的意义。伴随着自然环境的日益恶化、劳动权益保护的加强和信息技术的迅速普及等，资本通过简单、野蛮方式实现增值的空间越来越小，资本需要寻找一种文明的、可持续的载体重新焕发生命力。资本增值的源动力在于能激发人们不断通过创新将各种要素投入引起的未来现金流量变现，在低碳经济背景下与创新最匹配的要素是以技术和制度等表现形式的无形要素，这些无形要素依附于具体的资产形态，通过市场行为寻求价值的实现，这种以无形要素为载体，在经济活动中不断追求价值实现的权力就是无形资本。（3）无形资本战略。财务管理活动是在既定环境下，通过各种形态资本要素的组合，形成未来现金流量的预期，并在实践过程中有效识别和占有企业未来现金流量的一种组织行为。低碳经济背景下企业财务管理围绕着“创新”展开，在价值形成和实现过程中，智力、组织文化、渠道等无形要素的凝结起着至关重要的作用，财务管理的重心是如何挖掘、组织、协调这些以无形要素为载体的无形资本的运营，因此，低碳经济背景下应从战略高度确立无形资本财务运行的规律和特征。无形资本战略的核心就是通过无形要素的使用，创造出某种稀缺性和特质，并通过市场的认可进而获取未来现金流量的权力，如果无形要素在企业未来价值凝结过程中的稀缺程度越高，那么通过这种要素的占有而获得的对未来现金流量的要求权就越大。无形资本战略跳出了“就财务论财务”的狭隘财务观，强调无形资本在企业价值驱动过程中的核心作用，并通过无形资本价值转移的灵活性增加组织适应财务环境的弹性，保持企业持续的竞争优势。
（ 二 ）低碳经济背景下实施无形资本战略的意义 财务管理以价值管理为纽带，以资本运营为核心，低碳经济背景下企业的财务环境、财务决策依据以及财务评价体系等发生了很大改变，以无形资本为核心的价值链系统左右着财务管理活动的得失，为企业未来、长远和整体发展提供持续的财务动力，进而实现企业均衡现金流量、建立核心竞争力的财务目标。低碳经济背景下实施无形资本战略的意义主要体现在以下方面：（1）相对于其它资本形态，无形资本的累积效应较强，边际资本价值不受递减规律的约束，通过无形资本的正向累计效应，增强企业对财务环境的适应能力，提高企业财务竞争力。（2）基于无形资本财务循环的环境友好性，企业价值创造着眼于企业的长远利益与整体绩效，有利于创造并维持企业的财务优势，可持续发展能力强。（3）无形资本形成主体的多元化和产权交易的市场化，能有效缓解竞争的对抗性导致的效益损失，提高企业整体职能的协调性，进而提高企业的财务协同效应。
三、无形资本战略财务管理的发展与完善
（ 一 ）低碳财务理念的发展 理念是一种理性化的思维活动模式或者说理性化的看法和见解，财务理念是企业财务活动过程中形成的理性化思维结果，无形资本战略是低碳经济背景下财务理论与实践的新发展，在财务核心概念、财务本质和财务目标等方面都有所突破。财务核心概念历来都是大家争论的一个焦点，曾有过“资金论”、“本金论”和“价值论”等诸多观点。“资金论”认为财务活动的基本职能是保证企业经营活动中资金运动的顺畅和均衡，甚至将“确保企业资金均衡有效流动并最终实现企业总体战略”作为企业财务战略目标；“本金论”认为财务活动是以垫支为前提的本金保值、增值活动，明确了本金与基金在资金运动过程中的本质区别，反映了财务活动的保值、增值特征；“价值论”认为财务管理是基于企业未来现金流量管理的一种风险管理活动，较全面概括了企业财务活动的现状。上述观点虽然反映了财务管理的某一方面的特征，但未能揭示财务管理的本质，诸种概念不适合作为财务的核心概念。财务核心概念应该是能统驭整个财务概念体系的轴心，能够反映财务活动的本质，财务本质是在制度或环境约束下的财务效用最大化，财务效用在商品经济时代表现为以一般等价物表示的人们对物的依赖带来的满足程度。因此，将在物的维度具有天生累积效应，并在精神维度将对剩余的追求转化为“意识形态”的“人格化”资本作为财务核心概念较其它财务概念更能反映财务的本质。在低碳经济背景下，财务环境的变迁引起了财务资源的柔性化转变，资本形态在环境硬约束下出现无形化趋势，无形资本在低碳财务概念体系当中越来越受到人们的关注。基于财务核心概念体系，财务活动将资本作为基本的财务要素，通过筹集、投放、回收和分配等手段寻找和激励资本保值、增值的动力。低碳经济背景下以创新为特征的无形资本是诸多资本形态中最活跃的一种，在企业价值创造过程中发挥着越来越关键的作用，财务活动的基本目标应该是如何实现无形资本收益的最大化。根据财务本质是价值与权力相融合的财权流观点（伍中信，2006），财务活动过程中与价值相关的权力应该是统一的，但是无形资本的价值溢出效应使得在无形资本战略下出现价值与权力的非对称状态，因此，在 “财务目标集”中应该增加价值与权力统一的目标元素。财务活动过程中价值与权力的对称是指企业未来现金流量的形成与对其的要求权要统一，在以实物资本或是货币资本为主要价值驱动因素的工业经济时期，这两者的统一较容易实现，但是将无形资本作为主要的价值驱动因素后，两者的统一会存在很多干扰因素。
（ 二 ）财务预算管理的完善 无形资本战略下财务活动以无形资本作为中心，将各种资本形态有效组合，挖掘和发挥各种资本形态在价值创造过程中的潜力，提高企业的核心竞争力，以实现企业的可持续发展目标。基于无形资本在价值创造过程中的外部性、不确定性和相对的垄断性等，无形资本战略相对于传统财务管理模式，更需要在财务预算管理方面进行完善。财务预算管理是在企业总体战略的指导下，按照企业价值创造过程中各方利益相关者的价值诉求，将企业各职能部门的责、权、利等关系进行量化的制度体系。无形资本战略下财务预算管理的重要性体现在：从资源配置的角度确立无形资本价值创造的核心地位，保证了企业价值驱动的持续性和竞争优势的长期性；从权力配置的角度均衡其它资本形态所有者与无形资本所有者之间的利益关系，保证了企业价值的顺利实现；从风险控制的角度防范和降低无形资本的不确定性对企业未来现金流量的影响，增强企业价值创造对环境的适应性等。财务预算管理以资本循环为逻辑起点，以价值链管理为参考依据，是企业推行无形资本战略的有效手段，在实践中财务预算管理的重点体现在：财务预算管理是企业中各利益相关者根据自身掌握的信息进行利益博弈的方式之一，预算目标是各方讨价还价的妥协结果，低碳经济背景下无形资本价值创造的复杂性、不确定性以及非标准化等特点，使得博弈过程更加反复，因此，建立有效、规范的财务预算管理制度是保证无形资本战略顺利实施的关键要素之一，在企业的组织机构方面更趋向于网络化和扁平化，倡导沟通、共同参与和团队精神。在财务预算管理的方法上，以市场作为导向，通过作业基础预算增强预算的精准性、运用EVA等价值指标增加预算的价值导向、借助平衡记分卡等综合业绩评价改善预算的财务特性等，增加无形资本战略下预算管理的弹性，避免财务预算管理的随意性和盲目性。在财务预算管理的执行上，密切关注无形资本的累计效益和溢出效益，围绕着无形资本的开发与储备，实时调整各资本预算的执行进程，并根据资源基础理论，通过建立学习型组织提高预算管理的执行效果和增强预算管理的战略实现意图。
四、结语
低碳经济背景下企业财务活动围绕着创新展开，创新的财务价值需要通过无形资本循环运动实现，以无形资本作为财务战略重点是低碳经济发展的必然趋势。无形资本战略的实施有利于企业从战略高度挖掘无形资本的价值创造功能，通过财务上的优势建立企业的核心竞争能力，实现企业可持续发展的战略目标。但是，财务环境的多变和财务活动的复杂性，特别是信息不对称引起的价值计量问题，使得无形资本战略的实施面临诸多的挑战，因此，如何在动态中把握无形资本价值运动的规律，如何通过相对价值模型计量无形资本价值，以及如何适应低碳经济发展的财务制度建设等是无形资本战略进一步研究的重点。
*本文系2013年江西省高校人文社科研究项目“低碳经济背景下无形资本财务战略创新研究”（项目编号：GL1354）和江西科技大学科研项目（项目编号：KY2012SY05）的阶段性成果
参考文献：
[1]鲍健强、苗阳、陈锋：《低碳经济：人类经济发展方式的新变革》，《中国工业经济》2008年第4期。
[2]唐跃军、黎德福：《环境资本、负外部性与碳金融创新》，《中国工业经济》2010年第6期。
[3]李心合：《财务管理学的困境与出路》，《会计研究》2006年第7期。
[4]赵德武等：《财务管理（第二版）》，高等教育出版社2007年版。
财务管理与价值创造范文6
2012年，国资委号召中央企业开展管理提升活动，并确定了13个重点领域进行专项提升，其中投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理等专题均属于或者涉及管理会计的范畴。近几年来，通过开展业务培训、组织交流研讨、编写案例、制定提升标准等措施，中央企业的管理水平显著提升，尤其是全面预算管理得到深入发展。各中央企业结合自身实际，不断完善预算制度与组织体系，优化预算编制流程与方法，加强预算信息化建设，大力推进事前算赢的预算管理模式，加强执行监督与考核，取得明显成效。全面预算对企业战略实施的保障作用进一步增强，有效地促进了资源配置与运行效率的提升，对企业KPI指标的管控作用进一步提升，全面预算管理的信息化水平持续提高。再以经济增加值（EVA）为例。2009年国资委决定对中央企业进行EVA考核。EVA是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。EVA是全面考核企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力的重要工具，也是企业价值管理的基础。多数中央企业EVA考核的权重达到或超过50%，很多企业在集团内部也实施EVA考核。企业通过建立价值诊断体系，即以财务报表为基础，以资本成本为基准，深入企业生产经营的不同层级和不同环节，将EVA的构成要素从财务指标向管理和操作层面逐级分解，绘制出要素全、可计量、易识别的价值树，揭示价值形成的途径。同时，运用科学的分析方法，从纷繁复杂的价值树指标中，识别出反应灵敏、影响重大的关键价值驱动因素。从关键价值驱动因素出发，选取国内外优秀企业作为标杆，找出差距、分析原因，明晰价值管理的薄弱环节，从而完善企业战略管理、投资管理、资本资产管理、财务管理、人力资源甚至业务流程的管理，完善价值提升策略。比如某石油企业将EVA分析与评价引入油气产品的产、炼、销、储，以及项目的投资、建设、运营等各个环节；某汽车企业深入挖掘价值增值的关键要素，从生产制造延伸到售后服务与衍生业务，促进了全价值链创效；某机械制造企业要求各成员单位按月编制EVA驱动路径表，并将目标分解落实到责任部门；某钢铁企业将EVA改善程度与年度、任期考核密切、全面挂钩。可以说，EVA考核方式的引入，有效地促进了中央企业的价值管理与价值提升。在2013年的中央企业财务工作会议上，国资委向企业提出了开展“精益财务管理”的要求。精益制造是有名的管理会计工具，它通过优化生产与业务流程，以最低成本获取最大的效益与功用。精益财务管理就是要求中央企业通过精细化的财务管理方法与制度流程设计，降低成本，提升价值，防范风险，通过资金集中管理与优化配置、加强现金流量管理、强化全面预算管理、积极开展成本管理、深度参与投资管理、完善财务信息化系统、加强数据分析与决策支撑等，使传统的核算型财务管理向价值管理转型。实践证明，各中央企业在财务转型过程中，充分利用全面预算、价值管理、成本管理、绩效工具、流程管理等管理会计工具，持续推进财务与业务融合，创造了大量行之有效的管理会计方法与实践案例，比如兵器装备的全面预算管理、新兴际华集团的商业计划书、宝钢金属的价值管理、鞍钢武钢的成本控制、中航集团与中国商飞的项目型号总会计师制度，等等。
二、管理会计是企业应对“新常态”的重要工具
当前，实体经济成本费用持续提高，利润率不断下降，人口红利逐步消失，人工成本高企；大宗商品价格波动上行，能源原材料价格总体上升；融资渠道单一，资金成本上升。在传统行业续期不足、产能过剩、价格下降的情况下，企业毛利空间不断压缩，实体经济尤其是传统行业的低毛利也已成为一种“新常态”。企业要持续发展、保持盈利增长，除了调整结构与技术进步以外，最根本的还是成本竞争，即加强管理，降低成本费用。而成本费用控制正是管理会计最基础的研究领域，其标准成本管理与差异分析方法、作业成本管理与责任中心会计等，是企业最为传统的成本控制工具方法。所以，从这个意义上讲，管理会计是企业应对“新常态”的重要工具。与此同时，管理会计也是促进企业财务管理转型的重要工具。面对新形势新挑战，企业财务管理必须从传统的核算型、管控型向价值型、决策型转变。价值型财务管理指财务要做价值的维护者、管理者、创造者；决策型财务管理指财务要做决策的支撑者、参与者、评估者。而管理会计正是促进价值创造与提供决策支持的一门学问，是实现财务管理转型的桥梁和工具。战略导向的全面预算管理与平衡计分卡、价值导向的价值链分析与供应链物流、风险导向的全面风险管理与财务预警方法等，都对企业财务管理转型具有促进作用。另外，互联网、云计算、大数据等新技术的发展也要求企业财务人员加快转型。比如企业财务共享服务中心或会计服务外包模式的普及，既能大大提高劳动生产率，也将大大解放和减少企业财务会计人员。现有的出纳、会计、报表等岗位上解放出来的人员或者冗员需要转到管理会计岗做数据分析、做业务伙伴、做决策支持。
三、商业模式创新需要管理会计
