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商业模式的核心能力范文1
关键词：商业模式；构建；创新
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
［1］ 丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）迈克尔?波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
［3］ 王雪梅，张凤环，无光耿编着．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
商业模式的核心能力范文2
关键词：供应链管理；第四方物流；核心竞争力
一、第四方物流的概述
1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。
二、核心竞争力的概述
企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。
三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素
1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。
四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策
1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。
五、总结
目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。
参考文献：
[1]王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.
[2]卢伟材.第四方物流企业核心竞争力研究[D].大连：大连海事大学，2008.
商业模式的核心能力范文3
商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，如果说商业模式是企业选用的一艘特定型号的船，那么战略和策略就是让这艘船从A开到B并让其开得快稳持久的一系列具体方法和举措。因此，商业模式创新必须是经营方式上的显著变革，需要企业决策人前瞻的眼光和魄力，以及对行业的深刻洞察力。
商业模式创新已成为企业获得或维持竞争优势的重要手段。戴尔电脑、沃尔玛、亚马逊、Zara、Ryanair航空等企业都是因独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。过去十年成功跻身全球财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式创新而达成目标的。所以，毫不令人惊奇的是，IBM商业研究所的全球CEO调查显示，从2006年开始，全球大企业集团的总裁已将商业模式创新作为企业创新的首要考量。在2009年，70%的全球大企业在进行商业模式创新，而高达98%的全球企业对自身的商业模式创新进行了一定程度的调整。
商业模式创新成为如此重要的企业战略有其深刻的原因。首先，发达国家经济的全面衰退，导致诸多企业原有的商业模式不再具有强大的竞争力。同时，新兴市场虽然为全球企业提供发展的空间，但它们经济和市场结构的特殊性要求这些企业对自身的商业模式进行变革。另外，随着全球化的进一步深入和高科技的迅速发展，越来越多的新型企业通过对高新技术的有效利用而对各个行业的发展规律进行深刻地变革。在这种情况下，全球大企业为了生存和发展就必须重新考察和构造自己的商业模式。
尽管商业模式创新对当今企业的发展如此关键，但大多数人对商业模式的认知并不清晰。商业模式是无形的，远远不如产品创新那么具体。如果对其本身的理解不足，创新更加无从谈起。
商业模式:企业的根本运作方式
比较分析戴尔电脑和惠普的商业模式，我们可以直观地了解，商业模式的核心是确定给用户创造什么样的价值。
惠普遵循传统的做法，通过零售商为终端用户提供标准化的电脑。而戴尔电脑意识到这种模式的缺陷，它采取了不同的用户价值定义，即通过快递直送服务，为用户提供个性化电脑产品。为此，戴尔首先取消了零售商环节，用户直接向戴尔订货付款并提出具体型号要求，戴尔则利用快递服务直接将产品邮寄给用户。为建立与提供这样的用户价值相匹配的制造、订货、送货、财务、售后服务等核心流程，戴尔需要相关的资源配置，如在与主要客户群比较接近的地区建立厂房，建立电话及网络用户服务支持，建立管理用户信息的先进数据库系统等。由于构建了这一独特的商业模式，戴尔电脑取得了飞速的成功（图1）。
商业模式与企业战略、具体操作策略有本质不同。但很多企业将这三者混为一谈，所以无法进行有效创新。商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，企业战略是为达成这些目标在某段时间的具体举措。也就是说，商业模式如果是企业选用的一艘特定型号的船，而战略和策略就是让这艘船从A开到B并让这艘船开得快稳持久的一系列具体方法和举措。如戴尔电脑决定从商业用户群向普通用户群扩展，同时采取一个崭新的品牌定位，这就是企业战略。实施这个战略是为了让戴尔更好更多地创造和提供用户价值，并提高自身利润。但这一战略的实施并未改变戴尔的经营方法或商业模式。
创新本质：坐船OR乘飞机
商业模式创新和其他类型的创新有着本质不同。目前很多文章和讨论往往将它们混为一谈，这其实是对商业模式创新的一种误导。正如上文所述，商业模式是企业的根本运作方式，其创新必须是经营方式上的显著变革。举例来说，一个人决定从A岸到B岸的方法是游泳，他选择自由泳还是蛙泳，游快游慢，甚至游直线还是曲线都属于产品和流程上的创新。但他如果决定坐船或乘飞机，甚至是搭潜艇，这就是方法的本质不同。这些不同的方法就如商业模式，因此，在根本方法上的变革才是商业模式创新。
在当今商业领域，最常见的创新是产品和过程创新。这些创新只代表给用户创造和提供的价值量的有限提高，虽然它们可能属于商业模式所包含的内容，但却不是严格意义上的商业模式创新。
商业模式创新一定是企业给用户和自身创造价值的方法和方式上的显著不同，必须包括用户效能定义和企业盈利方法的创新。因此，商业模式创新不可能依循渐进式的道路，其本质都是激进式的变革。正因如此，商业模式的创新才能给一个企业带来崭新而强大的竞争力和宽阔的增长空间。也就是说，只有企业核心经营方法的变革才是商业模式创新，而推出新产品或服务，改变经营流程或程序，增加或去除资源等都不是真正意义上的创新，而只是对现有商业模式的一种调整。
上世纪90年代初，爱尔兰航空公司Ryanair决定给用户提供价格最低廉的航空服务，并采用薄利多销的手段，通过大幅度增加客运量而盈利。为实现这种商业模式的创新，它引入了一系列流程和手段，如不再免费饮食，只飞小机场和短途，对其他航空公司提供的标准服务收费等。另外，在核心资源配备上，它只采用波音737s一种机型，以便降低维修费用等，同时它也只雇用非工会成员的员工，进一步降低人力成本。这种商业模式的显著变革让Ryanair一举成为低价航空服务的领导者。
IBM是另一个成功进行商业模式变革并取得极大成功的典型。上世纪90年代初期，IBM几乎濒临破产。为了生存，IBM将传统创造价值的手段，即生产标准化电脑硬件，变为提供一体化个性化的服务和软件，而其创造利润的方式也从出售利薄的硬件产品转向利润率很高的服务和软件。在这个新的价值创造理念之下，IBM卖掉了大多数的硬件产品，同时收购了诸多和服务及软件有关的企业。另外，IBM也对核心流程，甚至企业组织结构进行相应的大刀阔斧的变革。这次成功的商业模式创新使得IBM在今天仍然是全球大企业集团中的领军者。
所以，商业模式创新本质上就是在创造和提供用户及企业价值的根本方法上的创新。这种创新必将带来企业方方面面的深刻变革。这些年来被众人所赞誉的苹果的所谓商业模式创新其实是产品服务创新，而非商业模式创新。当然，这种价值创造方法的创新一定会自然而然导致核心流程和核心资源的创新。因此，对商业模式进行创新时，一定要从前端入手，即从价值创造的方法入手，而不能仅着眼于核心流程和资源的变革。
创新方法：从价值创造入手
第一步：
确认用户新需求及价值定义
企业只有在为用户创造价值后，才可能给自身创造出价值。所以，创造新的用户价值是商业模式创新的出发点，也即是说，商业模式创新的核心是确定一个崭新而清晰的用户价值或效能定义。
创新首先需要从用户需求入手，但这并不等同于市场营销范畴里所说的寻找一个新的用户需求或新的市场区间。一般而言，市场营销理念中的用户新需求是更微观层面的概念，即通过产品或服务创新就可以满足的需求。商业模式创新需要寻找的用户新需求，对它的满足往往需要一个企业经营方式和核心流程发生重大的变革。
正如戴尔电脑确认了向用户提供个性化产品和服务为其新价值定义，但它无法通过传统的商业模式有效地满足这一需求，于是它构建了一个崭新的直销模式，与用户直接对话，消除中间环节。相比来说，近年来达能集团把握了酸奶市场的新用户需求，提供健康、无公害的酸奶，但这只是对产品原料和配方进行的调整，并非商业模式的改革。
也就是说，在寻找和确认用户的新价值定义时，有些新需求要求企业进行商业模式创新，有些则不需要，要区别处理。但需要企业进行商业模式变革的新需求才是其能够出奇制胜的机会。
喜利得转型：广义角度看用户需求
从传统市场营销的角度来讲，用户的需求是对产品性能的新要求，如要求一个产品更耐用，更可靠，更便宜等。但仅从这个角度来理解用户需求是非常局限的，而且用这种思路很难寻找到可以引领商业模式创新的用户新需求。
因此，不要从产品的角度去思考用户的新需求，而要考虑用户需要的效能。也就是说，用户其实从来都不需要产品，他们需要的只是产品提供的效能。例如，用户去买电钻，其实他们买的不是电钻，而是电钻提供的效能，即孔洞。所以，一个企业在寻找用户新价值定义或需求时不是要问用户还需要什么样的电钻，而是要问用户还需要什么样的孔洞，而且还有无其他类型的产品（有可能和电钻性质截然不同）和方式可以提供更符合用户需求的孔洞。
企业要想有效地从用户效能的角度来寻找用户新需求，就要从用户效能角度来定义自己的产业，这样才能更好地理解用户效能需求。比如，生产电钻的企业应该将自己定义为向用户提供各类孔洞的企业，制作玩具的企业则是向孩童提供娱乐效能的企业。这样，它们有可能就会发现用户需要的这种效能可以有很大的扩展空间，可以用更好或其他方式来提供，而且很多非同行的企业也在提供类似的效能。
企业还要从比效能角度更广义的思路来看待用户需求，即深刻理解用户购买你的产品或你产品提供的效能后，要完成的工作和任务或要实现的目标是什么。用户要达到的目标往往是一个解决方案，产品所提供的效能可能只是其中的一个环节。企业应该努力提供一套总体解决方案，帮用户有效地完成这项任务或工作，而非只是提供一个特定产品或服务。从这个角度来研究用户需求，就有可能发现用户尚未被满足的新需求。
例如，总部在欧洲小国列支敦士登的国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从用户任务角度找到了他们的新价值需求，并依此对原有商业模式进行创新，从而取得了显著的成功。喜得利一直以为建筑行业提供各类高端工业电钻著称。但近年来，激烈竞争使得电钻产品成为一种利润快速降低的标准产品。喜得利分析新的用户需求，发现建筑公司如果要高质准时地完成项目，需要的不仅是电钻工具，而是在正确的时机使用最适合的工具（电钻），但它们往往又缺乏对繁多而复杂的各类电钻的管理能力，并因此经常造成工期延误或质量欠缺。于是，喜得利随即改进商业模式以满足这个需求，不再出售电钻，而是向用户出租它们所需的所有电钻，并帮助其管理电钻库存，维修和保养，以确保用户在任何时候都能够有适当的工具。喜得利也由此从一个硬件制造商转变为服务提供商，并把利润较低的制造功能逐渐向第三方转移。
“需求+技术”：
多方位确认用户新价值
在确认可以引导商业模式创新的用户新需求时，企业要从宏观用户需求着手，从用户和技术两方面进行用户需求和技术发展分析，确定用户新需求。
用户分析要考虑四类需求，即现今需求、将来需求、显性需求和隐性需求。隐性需求是指用户具有的，但并不十分清晰的需求，所以他们满足这种需求的要求也并不强烈。对企业寻找和确认的用户新价值定义而言，现今显性需求是竞争最激烈的用户价值区间，一般比较难以找到一个崭新而显著的用户价值定义。现今隐性需求和将来显性需求则可能提供更多的机会。而给一个企业进行商业模式创新最大发挥和成长空间的应该是将来隐性需求（图2）。
例如，沃尔玛在现今隐性需求中找到了一个用户价值新定义，即提供每日低价。为了提供这种用户价值，它的核心流程、资源配置等都与传统零售商截然不同。Ryanair也是如此。而戴尔电脑则是在现今显性需求中确定了一个用户新价值定义，即个性化产品和服务来依次进行自身的商业模式创新。对于全球电信与网路业巨子思科和华为等企业，它们都在对自身的商业模式进行考察，以充分把握云计算技术所带来的巨大机遇。它们关注的则是在隐性需求中所能产生的用户新价值定义。
当然，完全从用户需求入手来确定新的用户价值是不完整的。某些核心技术的发展也可以衍生出诸多用户新价值，从而为企业提供商业模式创新的契机。所以，一个企业，尤其是高科技产业企业，还需要从技术层面寻找新的用户价值。例如，3D打印技术如果一旦成熟并能商业化，将对很多行业，尤其是加工制造业，产生重大而深远的影响。比如，在汽车行业，这一技术可以替代传统的生产线来打印出各种汽车零件，并进而能够让汽车深度个性化的理想成为现实。在这种技术平台上，宝马汽车甚至可以采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，而在靠近用户的场所将用户需要的汽车打印出来。这时，宝马汽车为了提供这种崭新的用户价值定义，就必须对自身的商业模式进行重大变革。
核心技术最有可能给一个企业提供商业模式创新的最佳机会，当然，它也是最难以准确把握的，如云计算技术、3D打印技术等。对现有核心技术的创造性使用有可能会产生一个崭新的用户价值，比较常见的例子就是各类企业对互联网的应用，创造新的用户价值以满足用户显性或隐性的需求。当然，同样的技术给不同行业提供的商业模式创新的机会是不同的。
第二步：以核心技术
满足隐性需求是关键突破口
企业不能只专注于自身行业现有的或相关的技术，而要考察分析尽量多行业的技术内涵和发展情况，寻找为用户提供显著而优异的新价值的机会。例如，以色列的若干医疗器械和生物工程公司，如Given Imaging，利用导弹制导的光纤技术开发出一个药片大小的摄影装置PillCams，可以从病人的内脏里即时传输出图像。Aspironics引入飞机涡轮发动机技术，研发出一个信用卡尺寸的吸药器，可以完全取代传统的注射方法及工具。这些公司都是通过利用其他行业的核心技术进行杂交而挖掘出新的用户价值。提供这些激进式用户价值创新往往就需要这些企业对商业模式进行创新。在分别进行了用户需求和技术发展分析之后，企业还可以将这两种分析综合起来看，构造一个需求技术综合矩阵。
一个企业可以按照自身的情况和对用户需求及技术发展的把握选择适合自身的区间去寻找确认崭新而显著的用户价值，并依次进行合理的商业模式创新。
从这个分析看来，一个企业不要只关注用户当下的需求，而要看将来的需求。所以，商业模式创新需要企业决策人前瞻的眼光和魄力以及对自身行业的深刻洞察力。不要看单个需求，要看总体需求；不要只看现有需求，被动地去满足它，而要积极地创造需求。
完成了用户新价值的定义，企业则需要考虑商业模式的另一个核心模块，即盈利模型，在提供用户价值和企业盈利之间取得一个合理的均衡，以保证这个商业模式的持久稳定。利润模型的核心就是收入和利润如何来，从哪里来，成本的构成，如何控制，利润率的多少，库存的运转速度等。
第三步：
流程设计需决定“造”还是“买”
明确了用户价值和盈利模型之后，企业需要对关键流程进行设计。核心流程包括运作流程（包括设计，生产，制造，物流，信息流，员工雇用和培训等）、商业准则和绩效考核指标。关键流程的设计需要考虑三个重要问题：其一，为了提供已确定的用户新价值，企业需要在一个行业的产业链中处于什么位置；其二，在向用户提供这个价值时，哪些价值需要自身创造，哪些可以利用合作者提供；其三，核心流程和其他企业的互动，即它与主要合作者的自身核心流程如何融合，及和主要竞争者的核心流程如何冲突等。
关键流程的设计就决定了关键资源，如人力资源、厂房、技术设备、合作伙伴、渠道、品牌等的需求和配置。关键流程和关键资源的有效整合以形成和谐的互动和依存关系是这一步设计的核心。一个商业模式的成功往往取决于流程和资源的有效整合程度，这两者之间的契合度越高，就越能有效地向目标用户提供他们所需要的核心价值。
当一个新的商业模式构建完毕之后，需要将新的蓝图和现存的商业模型进行比较，以衡量需要对现有模式做出多少改动才可以达到目标。这种对比首先可以让企业最高管理层把握进行这种变革需要的资源和时间及付出的代价，也可以让企业的所有部门和员工明白自己要面对怎样的改变才能创造和适应一个新环境。更重要的是，经过这种对比，决策人可以清楚地看到哪些领域将会成为冲突的主要场所，并为此做好准备。
决定因素：决策人的想象力
商业模式创新对一个企业的发展极其重要。但商业模式创新也困难重重。原因除了大部分企业对商业模式本身定义的模糊理解之外，更重要的是，商业模式创新强调的打破传统思路而对一个企业总体的宏观构架的改变，需要企业决策人真正意义上的创造力和想象力，还需要他们对一个产业深刻的了解，对其发展方向深刻的洞察和把握。另外，商业模式创新还需要企业决策人具有很强的魄力和胆识，勇于并且能够对现有经营模式进行深度的革新。
商业模式的核心能力范文4
[关键词] 电子商务 人才培养 专业建设与改革
电子商务作为一种利用计算机技术、网络技术等现代信息技术的全新商务运作形式，代表着现代贸易的发展方向。我国电子商务近年来发展非常迅速，越来越多的企业和个人开始接触和使用电子商务，并通过电子商务取得了成功。
电子商务的迅速发展，需要大量的人才来支撑。作为高职电子商务专业，应紧紧抓住电子商务迅速发展的良好机遇，加快专业建设与改革，培养真正适应区域、行业经济和社会发展的需要的第一线高技能电子商务专业人才。高职电子商务专业建设与改革，需要着重解决专业能力体系、课程体系设置、实践教学体系三个核心问题。
一、构建电子商务专业能力标准体系
高职教育属于能力本位教育，能力标准的科学确定是高职教育培养目标得以实现的关键环节。电子商务专业能力标准体系的确定，应建立在广泛的行业调研和专业岗位（群）工作任务分析的基础上，由行业企业专家和学校专家共同完成。同时可借鉴《电子商务师国家职业标准》和国外职教先进国家如澳大利亚、德国的电子商务技能标准。
高职电子商务专业的核心能力应包括：熟悉电子商务交易的各个环节；能根据企业需求制作商务网页；能熟练地收集、分析和编辑网络商务信息；能熟练地利用各种网络手段进行网络营销；能完成企业电子商务网站日常维护；能完成企业电子商务网站运营管理。
在电子商务专业核心能力的基础上，进一步制定能力单元和支撑能力单元的若干能力要素，形成电子商务专业能力标准体系，并作为构建课程体系和学生考核的主要依据。
二、构建电子商务专业核心课程体系
高等职业教育目的是在进一步巩固和完善学生人格素质的基础上，突出学生职业能力的培养，高职课程体系的设置应兼顾人文素质教育和专业能力培养。在课程体系设置上，可考虑采用“1+3+1+1”的结构：即第1学期主要完成人文素质课程；第2、3、4学期主要完成电子商务专业核心课程；第5学期主要完成职业资格培训鉴定与职业拓展课程。其中，电子商务专业核心课程的建立是根本。
电子商务专业核心课程应建立在电子商务专业核心能力标准的基础上，突出电子商务的职业特点和专业特点。主要应包括：电子商务概论、网页设计与制作、网络营销、网络信息编辑、电子商务网站建设与维护、客户关系管理。
职业资格培训鉴定旨在为学生提供就业准入的通行证，但需选择社会和行业有较高认同度的认证，如电子商务师国家职业资格考试和阿里巴巴电子商务认证。
三、构建实践教学保障体系
实践教学是高职教育的重要组成部分，是学生专业能力培养的主要手段，是实现人才培养目标的重要环节。电子商务专业实践教学保障体系的建设，重点在以下几个方面：
1.构建多种实践模式，增加实践教学课时总量。实践教学可采用课内实践、整周实训、认识实习、顶岗实习、毕业设计（实习）多种模式，真正体现工学结合。同时，加大课内实践所占比例，加大整周实训周数，保证实践教学时数与理论教学时数1：1甚至以上。
2.构建真实的实训环境。鉴于专业的特殊性，一些电子商务的模拟软件或模拟实验室并不能满足需要，电子商务专业实训必须在真实的环境中完成。一方面，可将核心课程如网络营销、网络信息编辑等的实践教学搬到互联网上进行；另一方面，可通过校企合作建立生产型实训基地如电子商务公司、电子商务工作室等。
3．改革实践教学考核模式。强调实践教学考核在课程考核中重要地位，尤其是课内实践应成为课程考核的重要组成。同时实践教学考核应以能力要素作为考核的主要依据。
高职教育肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的使命，电子商务专业必须加快专业建设和改革，适应高职教育发展的需要。电子商务专业建设与改革，必须坚持以市场为导向，以能力为本位的人才培养模式，解决好电子商务专业核心能力标准、核心专业课程和真实的实践环境几个核心问题，就一定能培养出具有强烈的电子商务感，能使用电子商务手段解决实际问题，适应行业企业需要的高技能人才。
参考文献
[1]宋文官:电子商务专业解决方案和实践教学案例[M].高等教育出版社，2008年5月
[2]姜大源:职业教育学研究新论[M].教育科学出版社，2007年1月
商业模式的核心能力范文5
【关键词】模块化；价值网；传统制造企业；先进制造企业；转型升级
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X（2013）04-0105-05
一、现状与问题
当前，世界制造业生态体系是一个复杂且融合度很高的全球价值网络；该网络除了涵盖高新科技、创新、人才、可持续设计、系统工程、供应链优化及一系列广泛的智能服务外，还涉及节能、可持续和低碳的制造方式。近年来，世界主要工业国纷纷制定各种发展计划，促进传统制造业向先进制造业转型；我国许多省份都把先进制造业作为提升本地区经济的重要抓手，近期出台的一系列国家级区域规划政策中都要求相应区域发展先进制造业。2008年国家发改委的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要2008-2020年》指出，珠三角地区要构建现代产业体系，加快发展先进制造业；国务院2009年公布的《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》指出，要建设成为东部沿海地区先进制造业的重要基地；而浙江省早在2003年就出台了国内第一部先进制造业基地建设规划纲要；天津滨海新区的先进制造业产业区也已初具规模。近年来，随着生产成本的上升，各种相关政策及金融危机的影响，东部沿海地区原有附加值比较低的劳动、资源密集型传统制造业开始向中西部欠发达地区转移，进入了新一轮的以资金技术密集型产业为主导的产业结构调整。如广东省从2008年5月开始实施的“双转移”战略，已经成为促进广东省经济发展模式转变、带动产业升级、实现区域全面科学协调发展的重要路径。珠三角专业镇传统制造业转型升级采用了“就地升级”、“外延发展”、“自主创新”、“增量调整”、“金融催化”、“两化融合”等模式，较好地实现了传统产业先进制造，促进了传统生产经营模式向现代产业模式转变。
但值得注意的是，目前出现了一些难点问题正在阻碍着传统制造业的转型升级进程。例如，我国中西部欠发达地区一些传统制造业落后的全能型企业生产组织方式，区域产业结构趋同，没能形成有效的分工与协作体系，导致交易效率的低下和承接产业转移能力的薄弱，在一定程度上制约了该地区产业升级；一些传统行业至今也无法找到专业化、柔性化生产的产业集聚表现形式和有效载体。特别是在全球价值网络中被低端锁定的一些我国传统制造企业，近几年来一直致力于通过技术创新、市场拓展以及品牌运营等实现价值链条上的高端升级，虽然一些企业已经努力上升至研发设计、生产运营以及营销服务区段，却发现再次陷入“被俘”的尴尬境地。本文运用模块化价值网理论力求破解我国传统制造企业转型升级进程中的一些难点问题，以期为传统制造企业向先进制造企业转型升级提供有效的路径和运作模式。
二、制造业模块化价值网
由于产业发展的集群化、融合化和生态化趋势已经从根本上改变了制造业传统的生产组织形式，模块化、网络化和虚拟化的产业组织已经存在并显示出较强的环境适应性和市场竞争优势。特别是近年来，随着新一代使能技术在企业管理及商务领域的应用扩展，以及对象管理组织、企业应用集成和信息门户、物联网和云计算等关键技术驱动，进一步加速了企业价值模块的整合、价值链的解构和重建，促使企业业务模式被整体纳入了价值网范畴，基于企业模块化的跨组织虚拟合作得到进一步加强，企业与合作者之间结成的战略联盟和一体化的“竞合”商务关系以及由此形成的协同增值动态网络特征更为显著（季六祥等，2010）。模块化价值网集聚了各成员企业的优势资源，将各种能力要素协同在一个网络平台上，通过不同组织模块之间的协作、创新和竞争，产生新的竞争优势，使成员企业共享模块化经济、增强自生能力；企业以价值模块化为基础，对自身价值链进行整合，融入价值网，能够分享网络成员的优势资源和技术创新成果，增强核心竞争能力和抗风险能力（余东华等，2007）。如丰田汽车的价值网具有动态性的模块化组织结构和灵活的调节机制，网络中的每个环节都分别由效率相对较高的节点企业的核心子能力单元整合而成，其中丰田公司的核心能力单元处于主导地位；而核心能力的内核是知识创新能力，网络内不同节点企业之间知识的整合、创新、流动、共享和利用促进了丰田汽车网络价值的增值。戴尔公司利用价值网创新自己的组织，将戴尔计算机作为模块核心，将供货方式创新和市场开拓作为自己的核心能力要素，从外部选择可靠的产品模块供应商并与之建立战略伙伴关系，使之成为以戴尔为品牌核心企业的价值网成员，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了交易成本，形成了以“快捷供应和完善维修”为特性的企业定位，满足了消费者多样化的需求，同时企业收益率也远高于惠普、IBM等竞争对手。海尔公司通过“一流三网”的构建实现了低成本运作的高绩效海尔价值网。华为公司构建先进制造模式的路径总体特征表现为：从以产品开发为龙头，实施集成产品开发流程体系、价值链的模块化，最后构建面向全球的模块化价值网。
关于模块化价值网的系统结构，是以网络组织的存续环境和利益关联为前提，以信任、共享、合作与竞争结盟为内涵，并以网络化、虚拟化、敏捷化实现和动态性整合为标志，甚至覆盖一个跨行业、跨区域或全球化的商务社区。架构上，包含了品牌核心企业（一般作为系统规则设计商）、模块系统集成商（在一些行业中，与品牌核心企业为同一企业）、专用模块供应商、通用模块供应商、其他配套企业、各类中介及生产组织、政府机构、客户、消费群体以及彼此结成的价值网络，是基于网络、Web界面和应用软件支持（包括ASP方式），有效运用使能技术，通过松散耦合方式实现无障碍沟通，进而搭建基于Web的信息、知识和价值共享的虚拟化网络组织，其具有自反应、自组织、开放性与无边界、高协同等系统特性，能够获得并保持敏捷响应、快速合作和协同增值的核心能力（盛革，2007）。
在模块化价值网中，网络成员通过电子化契约实现虚拟合作，或进一步结成互相依存的实体性网络组织，从而最大限度地挖掘利用、优化配置与共享资源；另一方面，在价值网内，有可能形成核心团队，聚合价值网中最为重要的核心能力，以及由此确立基于核心能力核心产品业务单元最终产品的关键策略和产品竞争力导向；相应地，处于价值网高端的品牌核心企业作为系统规则设计者，它以横向资源供应链连接的合作伙伴和纵向行业价值链（价值模块）为对象，编织和推动价值网络的形成，并致力于重组包括自身和网络成员的组织结构、运营机制、知识管理模式，使之整体纳入网络一体化和虚拟运作的系统平台，以满足合作伙伴、协力者与其自身的充分信息、知识和价值集成；而处于价值网低层的模块供应商，其作为网络节点，根据自身的能力和核心资源，融入价值网中，就某一方面做精做强。图-1为本文描绘的制造业模块化价值网系统结构。
三、先进制造业的模块化价值网构建
（一）先进制造业
《上海优先发展先进制造业行动方案（2005）》指出，先进制造业是指能够不断吸收国内外高新技术成果，并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研发、设计、制造、检测和服务等全过程的制造业，具有技术含量高、经济效益好、创新能力强、资源消耗低、环境污染少、服务功能全和就业比较多等特点。它不仅包括高新技术产业，也包括运用高新技术和先进适用技术改造的传统产业。先进制造业是与传统制造业相对比，先进制造业不是非高新技术产业莫属，传统产业只要采用现代管理手段和制造模式，通过运用高新技术或先进适用技术改造，实现两化融合，在制造技术和研发设计方面保持先进水平，同样可以成为先进制造业。
由于制造业不断吸收电子信息技术、计算机、机械、材料以及现代管理技术等方面的高新成果，并将这些成果综合应用到制造业的生产、制造模式、运营管理和市场网络组织中，因而，先进制造业体现了技术先进性、制造模式先进性、管理模式先进性和市场网络组织先进性的特征。此外，先进制造业利用先进技术，包括信息技术、新环保技术等，把数字化或者更加环保的技术、产品和服务嵌入传统产品和服务中，增强产品的信息传输、存储和处理功能，或者提高资源的使用效率、降低环境污染，从而形成先进制造产品。因此，先进制造业的内涵包含了微观产品和技术工艺层面、中观企业经营管理层面和宏观市场网络三个层次，以及产品/服务、技术/工艺、制造模式、运营管理和市场网络结构5个维度（郑大庆等，2010）。
（二）模块化运作
企业模块化包括产品模块化、价值模块化和组织结构模块化。产品模块化是把复杂的产品系统拆分成各个模块，使这些模块之间能够在标准结构中通过标准化接口实现接插即用。价值模块化是将产品价值链上的产品研发设计、制造、配送、市场网络管理等业务能力要素分离、独立出来，形成具有自组织特性及核心竞争力的价值模块过程。组织结构模块化是将企业组织解构成若干个模块化单位，并使其实现关系契约化。产品模块化、价值模块化和组织结构模块化是一个依次递进的过程，随着产品和价值的模块化，一体化的层级组织正在被非层级实体所替代，形成模块化组织形式。
模块化使先进制造业更具竞争优势。首先，随着模块化分解，先进制造企业可以专注于单个子模块，无需顾及其它子模块工序，使企业效率更高；其次，通过良好的模块化结构分工，各模块企业能够处理更加复杂的事务；其三，由于模块化结构能够产生更多的选择余地，因而它能减少子系统的不确定性，降低风险；其四，模块分解深化了先进制造企业和其它合作企业间的关系，使得各企业由合作变成了一种共生关系。借助于模块化，先进制造企业可以在全球范围内寻找成本更低的模块制造商将附加价值低的模块外包出去，自身则专注于核心模块，强化其在核心模块上的控制地位，使核心模块附加价值持续提升，进而在产业链超额利润分配中获得更大的份额，占据价值链高端环节，形成核心竞争优势（李放等，2010）。
（三）构建模块化价值网
以上分析可知，企业为了不断提高运作效率，优化资源配置，通过对传统的集合型价值链进行解构、裂变、整合与重建，形成了具有兼容性、可重复利用、符合界面标准的价值模块，再将这些价值模块按照新的规则和标准在新的界面上进行重新整合，形成新的模块化价值链。具有不同模块化价值链的企业通过相互间的合作把各自的价值链连接起来，转化为企业之间的价值星系，进而演变成企业价值网。价值网涵盖了企业内外众多价值节点或“接口”，是一个十分庞大而且纷繁复杂的网络系统，并处于一个不断演化的动态过程（赵晶等，2008）。
企业以价值模块化为基础，对自身价值链进行整合，融入价值网，能够分享网络成员的优势资源和技术创新成果，增强核心竞争能力和抗风险能力；价值网为企业融入全球供应链、参与全球竞争提供了新的平台。
先进制造企业在研发设计、生产运营以及营销服务模块等方面向价值链微笑曲线两端升级的同时，利用所构筑的价值网，带动整条价值链体系的跃迁。其通过构建价值网将众多合作伙伴团结在一起，资源得到优化配置，网络整体实力增强，进而提升了先进制造企业抵抗外部风险能力。一方面，先进制造企业通过网络联结产生的巨大实力对抗环境风险，甚至改变环境，使其更加稳固；另一方面，借助网络的知识积累和研发能力，提高化解风险和应对环境不确定性的能力，这可使网络整体的营运风险大幅降低。当客户需求发生较大变化时，先进制造企业可以利用网络力量进行自我调节，保证客户获得稳定的价值让渡（李放等，2010）。
四、传统制造企业向先进制造企业转型升级
在产业模块化背景下，多数传统制造企业仍然是处于价值网低层的模块供应商位置。品牌核心企业（系统规则设计商）对模块供应商进行价值网低端锁定是为获取长期网络租金中的高额知识垄断租金，并约束模块供应商的知识创造与能力提升，迫使其长期居于价值网的低层位置。对于模块供应商而言，不会只满足李嘉图租金和能力租金，都想突破低端锁定，成长为有控制力的模块系统集成商或系统规则设计商，获得垄断性决策权和垄断租金。因此，价值网上的企业成长路径表现为：从各区段价值网低端的模块供应商向模块系统集成商再向系统规则设计商的纵向转型升级。其中，由于价值网的网状结构相对于价值链条的链状结构来说更加复杂稳固，难以模仿，因而价值网升级的本质特征表现为“创造新价值”，并将其让渡于消费者，赢得关注和认可，从而获取更多的市场份额（宗文，2011）。
在模块化背景下，当模块供应商融入价值网后，虽然专业化程度得以提高，但由于系统规则设计商和模块系统集成商的约束，其自主性大大降低。多数传统制造企业的升级，其实是在“代工”所形成的信息不对称性中寻求突破，以获得长期发展。信息不对称性导致了利润不对称以及议价能力的缺失，但其带来的风险不对称在一定程度上也成为传统制造企业可利用的一种成长机会。由于模块供应商不提供最终产品，无需直接面对市场，相对于集成商而言，虽然利润较低，但其获利能力稳定，因为不需要过多地考虑市场风险。作为模块供应商的传统制造企业要突破“被俘”现象，一是提升自身核心能力，在标准化生产上进行创新，增加自主性。企业可以在模块内有所创新，增加模块内的集成性，从而提高其它模块供应商进入价值网的壁垒，提高自身的不可模仿性和不可替代性；与此同时，在不违背系统设计规则的前提下，拓宽模块的界面标准，提升自身的网络接口适应能力，尽力摆脱单个价值网的束缚，在降低自身依赖性的基础上提高灵活性，以自身的核心能力切入到多个价值网中，拓展获利范围。二是在获得一定自主性的同时，还需要进一步提升自身的议价能力，即在最终产品的利润分割过程中拥有话语权。在夯实自身制造能力和模块产品质量的基础上，自主选择参与一个或多个颇具市场竞争力的最终产品价值网，凭借消费者对最终产品的认可，强化自身模块产品的宣传，提升市场认可度和品牌美誉度。三是通过横向联盟或纵向兼并垄断，进一步加强其议价能力和巩固其市场地位，并将驱动模块内部创新的隐性知识显性编码化，凭借其市场影响力吸引其它模块主动参与集成并适应开发新的市场架构，从而取代模块系统集成商，完成第一步转型升级。
第二步转型升级，是从模块系统集成商到系统规则设计商的转型升级，实际上是一种规则的重新设计过程。相对于模块供应商与集成商的竞合关系，集成商与规则设计商更多的是一种合作关系，规则的制定是创造产品和获取利润的依据。模块的集成是最终产品和利润的实现过程。在现有的规则体系中，二者的合作机制已经相当完善，只有在规则重构中，集成商才能转型升级为规则设计商。在现有规则体系中，利润增长达到极限前，最终利润在集成商和规则设计商之间的分配表现为一种博弈过程；当利润增长达到极限后，新规则的设计在集成商和规则设计商之间体现为竞争状态。在获取利润上，由于集成商直接面对终端客户，掌握着整个价值网的利润实现环节，因而集成商和规则设计商之间的博弈实际上是市场地位与技术地位间的博弈，集成商可以通过帮助低层的模块供应商掌握和普及技术，降低规则设计商的技术地位，从而在最终利润分配中获取垄断租金。这一过程中，集成商不仅获取了高额利润，而且加快了现有规则的退市进程，为其自身向规则设计商的转型升级奠定了基础。在新规则设计方面，突破创新可以打破现有的设计规则，进而形成新的规则。相对于规则设计商，集成商与模块供应商之间的联系更为紧密，对产品的构建过程更为清楚，且能更快地了解到模块供应商的模块创新过程，并结合自身的市场优势，以模块创新为突破口，对整个产品结构进行重新设计，制定符合市场需求的一套新规则，进而实现向系统规则设计商的转型升级。
五、结论
商业模式的核心能力范文6
中国运营商正处在由以产品为中心的经营模式向以客户为中心的经营模式调整进程当中，渠道管理体制变革首当其冲。传统的渠道是根据与运营商的关系远近来划定级别、根据运营商自身局所设置划分市场的，如今已不能适应发展的需要，必须根据客户状况重新设计渠道体制。
地处江南的S市，自古以来是温柔富贵之乡。而经济的繁荣和发达却早早的在吴侬软语中培育了竞争的理念。而这种竞争不仅仅体现在价格、品牌、促销上；更残酷的是，优势运营商常常策反中国联通优越地理位置的合作营业厅(注：运营商业务的加盟者开办的营业厅，下文同)：
2004年10月，有5万人口的通安重镇，唯一的合作营业厅被优势运营商策反；
2004年12月，S市下属C县分公司核心商带领自己下属的5家营业厅改投优势运营商门下
……
当时还在负责城区销售的笔者，从那时起便开始思考渠道战略问题：如何稳定渠道？一直都在模仿竞争对手的渠道模式是否适应中国联通自己的模式？如此竞争劣势下，渠道该如何布局？
企业的渠道模式不可能是、也不应该是一套模式一成不变的。谋求渠道模式效率的最大化和渠道增值的最大化，进而获得持续的竞争优势，是选择渠道模式的终极目的。经过两个月的思考，笔者向公司提出《远交近攻、纵横捭阖――提升渠道竞争力》的策略，随后不久，被调任市场部，负责全区的渠道工作。
远交――接管合作营业厅
自S市中国联通建立以来，一直都是采取模仿其他运营商的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心商(中国移动称一级商)管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，由核心商发放各类佣金奖励。优势运营商采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：
首先，合作营业厅不满核心商的从中盘剥。核心商在发放佣金和奖励时，要从中扣除一定比例的税金，有的商可能会扣除本属于合作营业厅的利益，但是在获利微薄的中国联通，这样的情况只能损害了合作营业厅业主的积极性。
其次，核心商管理能力不足。中国联通的所谓核心商多是稍有资金实力但是没有管理能力的暴发户型的个体经营者，在市场好做时，他们可以顺水行舟，但是竞争环境恶化时，他们连自己都难以支撑，谈何分级管理其他的营业厅？
为了革除分级管理的弊端，立即解放合作营业厅的积极性，笔者立即采取措施变分级管理为直接管理，由公司从核心商手中接管营业厅：
*终结核心商与合作营业厅之间的对应管理模式，合作营业厅的佣金、奖励由公司直接发放；
*每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅；
*加快合作营业厅的数量扩张；
*挑选没有与优势运营商合作的通信店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动SIM卡的销售。
另外在乡镇的渠道布局上，要求每一家营业厅都要缴纳3万元以上的保证金，而这个金额比中国移动收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对优势运营商的比较优势。
措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的K县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动改换门庭的案件。
近攻――取消核心商制度
既然由公司直接来管理营业厅，那么核心商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心商的头衔也可以摘掉。
公司的这些所谓的核心商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级商，但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。
尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也要采取措施避免不必要的震动。在取消核心商制度后，公司给原来的核心商保留了领取预开户SIM卡的特权。此项制度，立即得到这些“前核心商”的欢迎。
名义上给他们领取预开户号码的特权是迎合了他们的利益诉求，更重要的，这也是我构思的渠道策略的一部分。在由核心商管理合作营业厅时，多家核心商为了完成公司下达的任务，强迫管辖的营业厅领取SIM卡，而相互之间的窜卡也是经常发生，于是直接导致了价格极度混乱。公司在给这些“前核心商”特殊政策的同时，也制定了合作营业厅的销售政策，两种政策不同，但是保持利润、价格的平衡，避免市场的混乱。而由于合作厅的SIM卡只能通过系统现场激活才能使用，不具备到外面流通的操作，就避免了相互的窜卡。
纵横――整合散落的碎片
移动通信领域市场与其他市场领域不同，由于产品直接受地域的限制，所以划分渠道的方式以经营者与通信运营商的远近关系来划分一级渠道、二级渠道。
中国联通取消了核心商制度后，将合作营业厅即其他领取预开户号码的商统称为一级渠道，其余的都称为二级渠道。事实上，如毛细血管般的二级渠道其分布的广泛程度远远的超过一级渠道，如何挖掘这些碎片的潜力，是需要详细规划的事情。
首先要摸清网点。“有的”才能“放失”。2005年底，S市联通公司推出新产品，此产品基于智能网平台，用户入网不需要登记用户名，并且能够做到时时精确计费，且佣金返利丰厚。产品推出之前，公司决议，将此产品放到二级渠道销售。因为这类产品无需用户登记资料的特征最适合在二级渠道销售，借助该产品的推广，我们也正好可以摸查清楚，全市有多少二级渠道，具体分布在什么地方。
经过一个半月的摸查，结果出来了：全市一共有以通信产品为主的二级渠道3500多个，其他附带通信产品销售的烟酒店、杂货店近万个。我们决定以3500个二级渠道为渠道重点突破对象，目标是纳入公司管理，产生销量。
对3500个网点如果采取一级网点的管理模式，不但管理过程复杂，也不现实。我们决定采用批发商商管理制度，从“前核心商”和合作营业厅中选择管理能力较强、资金实力较强的合作伙伴，升级为管理二级渠道的商，称之为批发商，来管理二级网点。
管理几千个网点仅仅依靠手工来操作，距我们要求的精细化实在太遥远。于是我们开发了一个灵巧的进销存系统，能够精确地查询到每个网点每天的进销存的情况。
通过整合渠道碎片，将不可能进行精细管理的二级网点科学的归纳起来，建立了详细的档案。
捭阖――掌控终端进退自如
在实现了渠道的基本稳定、服务网点覆盖较为完善后，从2006年夏季开始，公司开始酝酿推行更加严格的合作营业厅考核制度。此时，我们已经不害怕有一两个营业厅以退出为要挟，即使有营业厅退出，那也立即会有别的合作伙伴即刻补上。
新的考核体系中除了规定销售任务为考核的重点外，更加开始注重厅内外环境、营业员的服务礼仪、业务水平等方面的考核。考核的结果直接与合作营业厅的利润挂钩。
对专业批发商的考核只考核三个方面的内容：配卡的及时性、月发展用户数、回收的用户资料的完整率。虽然较为粗略，但是却是直接鞭策批发商辛勤劳作的良策；对于批发商来讲也容易理解，容易接受。
“闻到有先后、术业有专攻”。不同的渠道模式就应该采取不同的管理措施，才能发挥渠道的最大效能。对合作厅采取直管的模式，既能拉近公司与经营者的距离，又能提高公司的执行力；对于散布的二级碎片渠道，通过批发商代管，公司予以提供辅助措施，提高了运营的效率，还能解决一些公司不便于解决的问题。
