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绩效管理考核评价办法范文1
经过多年的探索和实践，特别是“集中征收、属地管理、一级稽查”的新税收征管格局形成以后，各级税务部门已初步建立了岗位职责、执法责任、廉政责任“三位一体”的考核体系。通过考核体系的建立和考核制度的实施，进一步理顺了税收岗位职责，规范了税收执法行为，税收的职能得到加强，在提升税收管理质量和效率方面取得了明显成效。但通过对现行考核体系的审视和思索，我们发现在考核工作仍然存在许多不尽人意的地方，在考核诸环节中存在的不足还比较集中，较为突出的是反映在考核项目权数和分值设置不合理，单纯以扣分法为主的考核评价体系导致了税务机关内部各部门横向比较不公平，业务部门工作越多扣分机率越大，不利于调动干部工作的主观能动性。这些现象的存在带有一定的普遍性，如果不加以重视，会导致考核的触角出现盲区，干部工作的积极性得不到保护。同时由于前述因素的存在而造成工作中的扯皮、推诿可能会加剧目标与执行、结果与责任之间的脱节。因此，在建立税收“三位一体”考核体系的基础上，进一步建立和完善规范、科学、全面的税务税收绩效管理评价系统显得尤为重要。
一、税收考核评价体系现状
新的征管模式建立后，纳税人与税务机关工作人员的直接接触明显减少，税务机关的管理方式发生了深刻变革，传统征管体制下的大包大揽“保姆式”粗放型管理逐步向以专业化、信息化为特征的集约型管理转变。在新旧征管模式的转轨完成后，如何解决税收管理外延的“真空”和税收管理内涵的“断档”问题，其中很重要的一点就是要求我们加强税收工作的内外考核和监督，也就是必须建立税务税收绩效管理评价系统。
(一)税收岗位、执法、廉政考核体系已经逐步建立，但税收绩效管理评价系统却亟待完善
近年来，在各级税务部门中，已经初步建立了岗位职责、执法责任、廉政责任“三位一体”的考核体系。积极探索或实施了“派工制度”、“主辅稽查（片管、评估）员制度”、“责任追究制度”、税收“两权”监督责任制等等，但按照以人为本、效能优先的要求，虽然在开发人力资源效能方面作了一些努力，但是尚未真正形成“岗责体系健全、评估标准科学、过程监控严密、绩效链接对称”的考核机制，特别是税收绩效管理评价系统有待建立和完善，以激发人力资源的内在活力，促进了各项工作任务的完成。
(二)税收考核评价体系中存在的问题
税收考核体系实施以来，税务人员的法制观念有所确立，服务意识有所增强，依法行政水平有所提高，促进了规范执法和依法治税工作，取得了一定的成绩。但与新形势下的税收税收工作要求相比，和推行绩效评价体系还有一定的差距，主要表现在以下几个方面：
1．考核评价不够务实。存在着上面布置什么，就机械地照搬照抄，使考核评价缺乏实际操作性；有时好高鹜远，追求不切实际的“时髦”，未能根据本单位实际清况，制定出行之有效的考核制度，使之流于一种形式，不能解决实际问题。
2．考核机制不够健全。虽制定了考核评价制度，但缺乏针对性和可操作性，没有对每个岗位在执法依据、执法程序、执法责任、违规责任追究方面做出具体的规定，以致出现规范约束不到位、监督弱化的现象。
3．岗位职责划分不够具体。在考核评价的具体实施过程中，没有进一步分解和量化指标，所以不能具体落实到每个执法岗位，也就不能明确人员的具体行为责任，使考核评价没有落脚点，造成一些工作环节脱节，当出现执法不到位时，亦因责任不明而无法追究。
4．考核评价管理手段不够规范。由于一些考核手段还依靠手工操作，没有完全依托计算机进行科学管理，使税收工作的目标管理考核、过错追究未能融入一套系统的质量管理体系。
5．考核工作形式存在偏差。虽然制定了较完善的制度和考核机制，但考核工作有时流于表面，没有深入每个人每个岗位的工作全过程，使考核工作没有真正起到奖优罚劣、促进工作的目的，在考核指标的制定上侧重于对税收执法的考核，考核指标和考核程序较为规范，但以扣分制为主，存在多做多扣，少做少扣的现象。
二、建立和完善税收考核评价体系的思考
要建立和完善税收考核评价体系，当务之急的问题是要引导广大干部树立绩效管理的理念。所谓绩效管理，就是以信息化技术为依托，以岗位目标考核责任制、税收“两权”监督责任制和干部全员评价制度等为平台，以明确岗责、分解责任、过程控制、考核奖惩、实施评价为重点环节，以落实管理责任和提高管理绩效为目标，对税收管理的事前、事中、事后进行全面、高效、科学监管的管理运行机制。通过推行绩效管理系统，建立对税收管理全过程的监控，最大限度地提高税收管理质量和效率。绩效考核是一种先进的管理理念，必须主动地接受，积极地适应，在思想上接受越早、越快，在工作上就会越超前、越主动。绩效考核是一种科学的管理机制，是提高税务行政效率和效能的助力器，要走出目前税收工作日益繁杂的困境，必须引入绩效考核机制。绩效考核的实施会起到传递压力、驱动内力、激发活力的作用。
(一)建立完善税收绩效考核评价体系的方法
为全面提高税务税收工作质量和水平，我们首先要建立分类考核、科学量化、重奖重罚、责任追究的工作目标管理办法。对系统内各部门各岗位工作目标和责任进行细化，确定出具体的量化指标，每个指标给予一定的分值，按得分多少界定具体的奖惩标准。考核内容按税收工作的类别分类，确定粗项和细目，采用得分与扣分相结合的方法。按月进行考核，按季进行奖惩兑现，年终按累积得分排名选优评差。在具体实施中，我们可以采用“三表一案”和“1234”考核评分制的绩效考核办法，可有效避免工作做的越多，扣分越多的现象。“三表一案”是指自我测评表、群众考评表、分局考核表和考核的总体方案。考核总体方案每人一份，并根据该方案组织实施月度或季度考核。“群众考评表”可以分政治思想、遵章守纪、工作表现、工作业绩和行为规范等几部分，由群众评出相应的个人得分。“自我测评表”是分局根据硬性指标和各岗位工作的不同设计的岗位目标管理测评表。“分局考核表”是分局考评小组根据个人的自我测评进行的客观公正的考评。在季度考核时，该表应包括上级单位考核过程中相应的扣分因素。“1234”考核评分制是指个人的考核得分由四个部分组成：个人每月（季）的总分中自我测评占比10%，群众打分占比20%，分局考评占比30%，上级单位考核占比40%。四个部分每项100分，前三个部分按月考核季度平均，第四部分按上级单位季度考核进行评分。季度末综合四项得分，就可以得出个人的季度得分，并据此确定季度末位和示范岗位。另外在考核方式上可采取平时考核与不定期检查、抽查相结合，内考与外评相结合。将政务工作同具体业务工作、单位领导同各自分管部门的工作实行“捆绑式”考核与连带责任追究。另外应适时开发专用的考核软件，把各项工作设置成可具体量化的数据指标，建立数据库，达到科学衡量各项工作的目的。
(二)建立完善税收绩效考核评价体系应把握的几个重点
税收绩效考核评价体系在税收工作中的运用是一种全新尝试，在实践中需要不断总结、改进和完善。量化管理是动态管理，不论是组织体制，还是具体的运行方式，都没有一成不变的固定模式。当前，在全面推进税收工作跨越式发展的进程中，要善于发现新问题，拓宽思路，以改革的精神和办法不断进行探索和创新，促进量化管理运行机制不断得到完善提高。我们认为在实践中要抓住几个重点：
1．目标编制必须科学合理。制定考核目标和分值权数时，应该自下而上，经过全体人员自下而上充分地酝酿讨论，取得大家的认可，才能使制定的考核体系真正体现科学实用的原则，为实施行之有效的考核打下基础。
绩效管理考核评价办法范文2
努力打造政治强、业务精、作风好、水平高、贡献大的公务员队伍，全面实现市委市政府下达的目标任务，保持市级机关综合考评位居第一方阵，为全市早日基本实现现代化提供科技支撑。
二、基本原则
1、全员、全过程、全覆盖。结合岗位责任制和年度目标任务量身定制，使每个人、每项工作都纳入绩效管理考核，力求不留盲区。
2、公平、公正、公开。坚持标准前置、过程透明、结果公开，积极探索将考核台账、考核评价、考核结果予以公开的方式和途径，保证考核的公开透明、客观公正。
3、定岗、定责、定量。根据岗位职责，确定具体的量化指标、完成时限和相应分值，使考核依据更充分，考核结果更服众。
三、工作步骤
我局机关绩效管理工作分宣传教育、制定考核办法和正式实施三个阶段。
1、宣传教育阶段（2013年4月）。召开局机关全体工作人员会议，进一步统一思想，提高认识，弄清开展机关绩效管理工作的重要意义。结合科技工作实际，明确局机关内部绩效管理的基本框架，研究制定局机关绩效管理工作实施方案。
2、制定考核办法阶段（2013年5月—6月）。按照全面考核、注重实绩，全员参与、公正透明，规范有序、便于操作的要求，结合局机关工作实际，科学设计绩效考核指标体系，制定出台《市科学技术局绩效管理考核办法（试行）》，并及时上报市纪委。
3、正式实施阶段（2013年7月—）。全面施行《市科学技术局绩效管理考核办法（试行）》。结合局下达的各处室年度工作目标任务，进一步细化工作目标、岗位职责和考核要求，按月开展考核，进一步积累经验，努力实现考核的常态化、制度化、科学化。
1、加强组织领导。成立局绩效管理工作领导小组，由局主要领导任组长，局分管领导任副组长，局领导班子其他成员为成员。领导小组下设办公室，主任由局分管领导兼任，副主任由局办公室主任担任，局综合计划处、政策法规处、监察室主要负责人为成员。领导小组办公室具体负责绩效管理工作的组织协调、日常考核和监督检查等工作。
绩效管理考核评价办法范文3
（中国航空规划建设发展有限公司，北京100120）
摘 要：本文分析了传统绩效考核存在的问题，介绍了某单位在绩效管理考核过程中的一些实践与探索。
关键词 ：绩效管理考核；绩效计划；绩效评标体系；考核评价流程；
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0180-01
收稿日期：2015-06-12
作者简介：杨红丽（1983-），女，大学本科，中国航空规划建设发展有限公司，人力专员，助理工程师。研究方向：人力资源管理。
一、传统的绩效管理考核分析
1、绩效考核的方式比较单一。主要是述职报告、工作总结、民主测评、个别面谈等方式，考核内同比较的笼统，没有统一的评价体系，对员工的考核多停留在工作业绩方面，考核不够深入，不能全面的反应员工的综合素质和能力。
2、员工参与度比较被动。传统的绩效考核通常由人力资源部门负责制定考核办法，从考核计划到考核结果的过程，员工的参与度、认可度不高，缺乏员工信息反馈与沟通机制。
3、考核结果不能起到激励员工发展和成长的作用。没有真正利用考核过程中的控制以及考核结果来帮助员工在提高绩效、行为、能力方面给予帮助。
二、绩效管理考核的探索与实践
如何通过科学的绩效管理实现人才的发展与成长呢，克服传统绩效考核的弊端，某单位在实际工作中结合自身的情况，进行探索与实践，制定出了一套自己的考核管理体系，这套体系也在不断地改进和完善中。
1、绩效计划清楚、可行
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能[1]。绩效计划在制定时重要考虑以下几点：1、单位年度经营计划；2、部门的工作任务；3、员工的职位说明书；4、员工以前的绩效评估；5、员工未来的职业发展规划；
在计划制定阶段，结合单位自身情况，制定年度工作计划通用要求，要求中明确了制定各部门工作计划、签订目标责任书、建立专项制度等基本的要求，结合通用要求，分解出各部门的考核细项。考核细项细化到时间节点以及完成的要求。各部门负责人开展和员工面对面的沟通，结合员工上一年度的绩效考核结果，以及员工未来职业发展规划，制定明确个人职责描述的员工计划，使得绩效计划更加真实、接近实际、可执行。
2、绩效评价指标体系完善、合理
2.1绩效考核内容包括：素质项目、能力项目和工作业绩。绩效考核的分值计算方式：绩效考核得分=素质项目*15%+能力项目*15%+工作业绩*70%
2.2素质、能力指标考核内容的确定原则
素质项目和能力项目主要考核员工的是否具备专业的基本素质和职业能力。单位人事部门结合单位的特性以及业务的需求，汇总出十项素质项目和十项能力项目。针对每项素质、能力考核细项，给出详细的说明，列出具备此能力所表现的行为和不充分具备此能力所表现的行为，方便考核者对此项考核要求有清晰的认识。
由单位不同岗位的员工以投票的方式对十项素质项目、十项能力项目的重要性进行排序，最终确定出一个符合单位实际考核情况的素质、能力排名。
2.3考核过程中纠偏的原则
在绩效计划的实际执行过程中，绩效考核目标与实际出现偏差时，确定无法完成工作任务时，被考核者要及时主动同领导沟通过，在与其沟通一致的基础上，经综合管理部门审核后可将绩效考核目标进行修正，重新确定相关考核指标。
2.4建立绩效管理人员培训制度。对各级人员进行绩效管理培训，确保绩效管理的效落实。培训的内容包括：绩效管理的理念和技能；如何制定绩效计划；如何给予下属反馈；如何辅导下属等。
3、科学的考核评价体系
3.1考核评价流程科学、人性
考核业绩评价阶段应当是：1、给员工正式的、定期的、记录下来的反馈信息；2、是研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；3、是认可优秀和成功的场所；4、是下一年绩效目标的基点；5.是提供员工如何持续发展的信息。[3]
本着这样的指导思想，绩效管理的考核评价过程分为四大部分：个人职业规划及提升规划纲要、员工自我评价阶段、部门初步评价阶段、反馈阶段。
3.2个人职业规划及提升规划纲要部分，主要是了解员工对自己是否有一个清晰的认识。这部分员工填写自己的个人职业发展规划，以及影响个人职业发展规划的制约因素分析，并提出个人能力和素质实施计划。
3.3员工对自己的职业发展有很深刻的认识后，员工对照素质项目、能力项目各十项的考核细项，对自己进行一个自我的分析评价。更加细化的让员工认识到自己的不足，以及努力方向。
这部分内容的设置在后来的几次实践中，发现员工对于自己的认识在不断地深入，改进和学习的方面也在不断地细化。员工有了认识，才有动力，才会在工作中有意识的不断去提高。
3.4部门评价阶段：由各部门负责人对员工进行评价，根据素质项目、能力项目进行打分，最后给出一个综合的初步评价和分数。评价阶段如有具体的事件，也可以列举出来。
此部分在实施的过程中，该单位要求各部门负责人，建立健全员工业绩档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人感情因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通和反馈无事实依据，造成员工的不服。
绩效管理的过程本身就是一个企业各项管理制度不断完善的过程，不断深化对绩效考核管理的学习实践，探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍建设、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[J].
[2]杨毅宏.世界500强面试实录[M].
绩效管理考核评价办法范文4
【关键词】事业单位；绩效管理；问题分析；对策建议
一、我国事业单位绩效管理现状
（一）绩效计划阶段
事业单位绩效计划是绩效管理的基础，具体而言就是通过事业单位战略目标的分解制定绩效管理的工作任务，主要包括绩效考核的依据以及绩效考核的主体。
1.绩效考核的依据
事业单位绩效考核计划的确定一般都是年初制定，绩效管理计划制定的依据主要就是政府部门的相关文件、上级单位的精神意见以及本单位具体的工作规范。每一个具体的事业单位都会有结合自身情况指定的绩效考核计划。比如说贵州科技馆就是按照《事业单位工作人员考核暂行规定》以及《贵州省事业单位工作人员考核办法》（2000）作为考核的依据。宁波市宁海县就有专门的事业单位绩效考核网，包含全县各级事业单位的基本信息、政务公开、考核结果、公众评议、考核方案制定意见以及具体的考核系统等内容，其考核依据的主要来源，一方面是宁波市政府的具体考核规定，另一方面就是结合自身事业单位具体要求制定的具体考核方案，取得了良好的效果。
2.绩效考核的主体
事业单位绩效考核的主体应该是包括领导层和职员在内的全体工作人员，而且有关于事业单位绩效考核实际操作办法应该需要有全部主体共同商议制定。但是在具体的操作过程中，我们的考核计划基本都是上级部门领导和本单位领导协商制定的，基层工作人员参与进去的案例很少。通过对于浙江省宁波市事业单位的绩效管理问卷调查的数据来看，非领导层以及考核管理岗位员工参与绩效管理的比例仅仅是受访者的五分之一。由此可见，目前事业单位绩效管理主体存在一定的问题，尤其是没有调动普通员工的积极性，也没有鼓励他们参与到事业单位的绩效管理当中。为了保证今后事业单位绩效管理的有效，需要进一步提升普通员工作为绩效考核主体的意识，并且需要通过有效的制度设计，规范事业单位的绩效管理工作的具体操作。
（二）绩效考核阶段
1.绩效内容及指标
根据我国《事业单位工作人员考核暂定规定》的具体要求，对于事业单位工作人员考核主要包括德、能、勤、绩几个方面。德主要就是指政治觉悟以及思想水平；能指的是业务活动开展能力以及知识水平；勤主要是指工作态度以及工作积极性；绩指工作的成果、业绩收获以及工作质量方面。我们可以从宁波市宁海县出台的《事业单位绩效考核试行办法》当中看到具体的考核内容和指标的创新。
宁海县政府部门规定事业单位绩效考核指标设定分成共性指标和个性指标两个部分。具体而言事业单位绩效考核共性指标主要包括党风廉政的建设评比和验收、单位财务管理、人力资源管理以及机构人员编制等等，这一类共性指标由本单位考核人员结合具体情况进行设计。事业单位绩效考核个性指标包括个人工作业绩考核、个人工作能力考核、社会评价考核以及目标完成情况考核，考核标准制定来自事业单位上级主管部门。
2.绩效考核实施
根据《事业单位工作人员考核暂行规定》，事业单位一般会在年终考核时成立临时的非常设性机构，比如说考核评议委员会或者绩效考核小组，在单位领导的具体指导下开展年度绩效考核工作。绩效考核的具体步骤首先是被考核人员个人总结和自述，其次是主管被考核人领导根据平时表现给被考核人打分，并且写下相应的评语，最后由考核小组或者评议委员会进行审核，并且确定最后的考核成绩和具体的等级。如果被考核人对于考核等级有疑问，可以向考核评议小组或者委员会提出书面的复查申请。
3.绩效考核的结果处理
事业单位绩效考核的处理一般按照工作人员的工作性质进行评定，一般按照工作性质可以分成专业技术类、行政执行类、综合管理类，考核等级一般都是分成三级：优秀、合格和不合格。宁波市宁海县对于事业单位的绩效考核分成上半年和下半年两次考核，考核的结果都会及时在宁海县事业单位绩效考核网上面，并且设立了一个专门的大众评议栏目，由普通群众对于具体事业单位考核的结果进行打分，以便更好地落实群众监督权力的行使，同时也有利于绩效考核结果的及时反馈。宁海县这一举措收到了很好的效果，促进了全县事业单位绩效管理水平的提升。
二、我国事业单位绩效管理存在问题
（一）思想层面存在的问题
我国事业单位大部分工作人员依旧是传统行政官僚体制下的人事管理理念，“以人为本，科学管理”的理念没有贯彻落实。所以在开展绩效管理的时候，没有意识到这种人力资源管理的模式有利于提升员工积极性，大部分的事业单位领导没有对绩效管理有足够的重视，很多都是走走过场，给个别员工发一些奖金就视为是绩效奖励。通过宁波市有关问卷调查的结果来看，大部分员工对于岗位考核的具体内涵和操作办法都不是十分的清楚。大部分员工仅仅是知道绩效考核这一专业术语，但是在自身所在事业单位如何落实没有了解，而且大部分人没有意识到岗位考核与自己的联系到底有多紧密。所以从目前的情况来看，思想层面的问题十分严重，需要引起足够的重视。
（二）岗位设置方面存在的问题
目前事业单位绩效管理更多的是为了完成上级派发的任务，所以对于绩效管理岗位层面的分析和设置工作没有落实，主要包括管理制度不健全以及岗位职责模糊两个方面的问题。
1.岗位设置管理制度不健全
长期而言，事业单位对于岗位设置和分析没有足够的了解，很多情况下都是因人设岗，而不是因事设岗。由于没有行政岗位那么严格的约束性，很多事业单位都会存在“人情岗位”、“特殊关照岗位”，这些岗位设置的存在，也为后面权责模糊、工作效率不高以及管理体制不健全等问题埋下了隐患，从而导致岗位设置的管理制度难以完善，会导致很多岗位存在着高薪低能或者底薪高能的情况。
2.岗位职责界定不清晰
前面提到很多岗位都存在人情成分，因人设岗导致了很多岗位职责难以界定清楚。具体来说，包括工作的权限、工作的职责、工作的环境以及具体工作条件、福利待遇都需要通过岗位说明书的形式落实。
（三）绩效考核层面存在的问题
1.考核标准不够细化
目前大部分事业单位绩效考核标准都是“德能勤绩廉”这样的大类划分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的规定。所以很多事业单位的绩效考核内容过于宽泛，在具体的考核过程中会出现些许漏洞。
2.考核方式落后
大部分事业单位采用的绩效考核评价基本都是评语或者得分，这种方法操作比较简单，但是可信度不高，而且考核结果缺少科学性。大部分都是在年终的考核，要求按照一年的表现进行打分或者写评语，容易受到近因效应的干扰，导致结果缺少准确性。而且大家在自己的自评报告当中会过分夸大自己的工作业绩，而主动忽视自身的问题，这样可能就会导致考核流于形式，形成一个平均主义的局面。
三、改进我国事业单位绩效管理对策
（一）转变思想意识
1，事业单位的管理者需要充分认识到绩效管理的重要作用，并且不断学习和深化对于事业单位绩效管理的理解，将绩效管理作为自身组织发展的重要手段，结合事业单位的具体目标、具体工作内容设计符合自身需求的绩效管理方案。
2，可以效仿宁波市宁海县的方法，构建一个事业单位考核评价网，并且定期将事业单位考核评价的具体内容放在网上让大众监督评议。通过有效的公民参与监督机制，可以进一步促进事业单位全体员工思想意识的转变以及绩效管理水平的快速提高。
（二）制定切实可行的绩效计划
通过前文的问题分析，绩效考核岗位设计存在很大的问题，为了有效解决这一问题，需要制定切实可行的绩效管理计划，主要从被考评者、评价者以及组织三个层面进行设计，以此规范事业单位的岗位设置。
1.岗位设置需要符合科学系统化的要求，减少不合理岗位的设置
首先需要做到因事设岗而不是因人设岗，按照具体的工作要求、工作任务和内容为设置岗位的前提；其次就是按编制设置岗位，在编制限定的范围内设置具体的岗位名称、岗位要求以及岗位数量、职责、权利和义务；最后就是需要做到精简高效，按照最少数量、最大价值的原则，尽可能将性质相关或者关系密切的工作归类进一个岗位，从而达到最少投入、最高回报的目的。
2.进一步完善事业单位的岗位说明书
岗位说明书制定前提是进行岗位的分析，这是一个技术要求很高的工作，需要做好前期的调研和论证，然后是按照岗位分析得到的结论进行岗位说明书的编写。主要是覆盖内容要完善，包括基本岗位信息、工作职责和工作目标，并且在具体的描述栏需要尽可能规范、仔细的对于岗位进行描述，注意语言的规范。
参考文献：
[1]魏小菁.对事业单位绩效考核现状的思考[J].管理学家，2011（9）：171
[2]杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题及对策[J].管理论坛，2009（10）：1920
绩效管理考核评价办法范文5
关键词：人力资源；绩效考核；误区；对策
Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.
Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution
中图分类号：F279.23文献标识码：A
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的那一份职责。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
1、绩效管理与人力资源管理。
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
2、绩效管理的考核办法。
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
3、绩效管理与激励体系。
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。
4、制度化与管理者的责任。
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的管理者的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是实现经济效益和社会效益,提高竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在以下几个方面：
（1）对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。
（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。
（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。
（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。
绩效管理考核评价办法范文6
【关键词】绩效考核 事业单位
近几年事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。
一、目前我国事业单位绩效考核存在的问题
（一）考核主体过于单一
对于政府行政部门，存在着很浓重的等级观念、上级对下级的影响力很大所以在绩效考核中过分重视于来自上级的考核，忽视了下级、同级以及办事人员对其进行的评价。而在有效的绩效考核体系中，4个方面的考核都挺重要，特别是到了以办事人员为导向建立服务型政府的时代，我们更加要重视顾客对其的考核。而在现阶段考核中，形成了一种直接领导进行垂直考核，“对上负责，对下不负责”的绩效考核现状，缺少多角度、全方位的考核。
（二）考核指标体系不够完善
目前大多数事业单位考核内容，主要沿用“公务员”式的考核内容，考核只有“德、能、勤、绩、廉”五个方面等定性化内容，考核不区分岗位类别、职务层级和内 容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。具体存在以下几个方面：
1.职位分析不到位
大多数事业单位的绩效考核没有对职工的岗位进行分析，没有确定哪些是完成工作所必须的绩效要素，只有明确了岗位职责才能进行有效考核，并以此作为绩效的衡量标注和考核依据。
2.考核评价标准单一
事业单位绩效考核评价等级一般分为3个等次，即“优秀”、“称职”、“不称职”。但多数的考核结果实践证明，被评为“优秀”及“不称职”的都较少，主要都集中在“称职”等次，从而使考核结果不能有效地体现工作人员的绩效差别。
（三）缺乏有效的绩效辅导
绩效辅导是在绩效管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
事业单位绩效考核过程中普遍缺乏绩效辅导，员工在完成绩效目标的过程中肯能会遇到各种意想不到的问题，再没有有效的绩效辅导，员工就无法很好的完成绩效目标，阻碍了绩效考核总体目标的实现。
（四）不重视考核总结。
考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。
我国事业单位绩效考核反馈机制非常不健全，对于被评为优秀的员工来说，他们只知道自己是优秀员工，不知道何处优秀，下一步应该再接再厉的地方在何处，失去了方向；而对于那些绩效考核结果不理想的员工，没有得到绩效考核结果的反馈，他们不知道自己问题出现在哪里，不知道下一步自己哪一个方面需要得到改进，这就使得员工处于迷茫的状态，员工很难通过自己努力的工作使绩效考核结果得到认可，失去了对事业单位的信心，这是事业单位人才流失的主要原因。绩效考核结果的反馈不仅仅是成绩的反馈，更是问题的反馈，找出优点和缺点，从而明确下一步的工作方向。
（五）缺乏激励作用
目前事业单位的绩效考核普遍缺乏激励作用，职工的积极性不高。尽管绩效考核不是传统奖惩考核，但奖励任然是考核结束后的必要措施。事业单位的非盈利性使其在考核结束后的奖惩力度小，严重打击了职工的积极性。
二、绩效考核存在问题的原因分析
（一）绩效考核观念方面的原因
事业单位中存在着对绩效考核目标认识不明确，仅把绩效考核目标看做是任务，而不是改进个人工作的方式。对考核者来说，对绩效考核不重视，例行公事。对被考核者来说，由于绩效考核应用的局限性，视考核为走过场，报着消极态度对待。因此为未在思想上对绩效考核加以重视，存在着单纯应付差事的行为，使绩效考核不能达到很好的效果。
（二）绩效考核配套机制不健全
绩效考核是绩效管理的组成部分之一，考核效果的大小，往往还取决于考核结果的应用。如果将绩效考核结果与单位的奖惩激励制度相结合，不仅能够完善绩效考核指标体系，更能激发单位员工向着更高的目标改进自己的工作实绩以避免惩罚或者获取更好的待遇和晋升机会。
目前，我国的事业单位绩效考核存在的一大问题是配套的各项机制不完善。绩效考核体系得不到相关的约束机制和激励机制的配合，直接导致员工对待考核结果不重视，久而久之，对整个考核也失去关注，考核便成了走过场的形式，失去了应有的价值和效果。
（三）绩效考核理论实践研究不足
绩效管理是个复杂的过程，需要领导和考核者有很多学科的知识背景如管理学、统计学、心理学、法学等。
由于繁忙的事务性工作，使得单位高层管理者几乎没有精力对绩效管理体系进行深入的思考和正确的把握；而干部人事大都半路出家，对于绩效管理知识理论知之不多，不够系统，造成知识面狭窄管理手段单一落后。同时我国事业单位绩效管理起步较晚，处于初级阶段，相关理论研究时间不足，以及事业单位长期以来的管理弊端，都使得事业单位绩效管理问题重重。
三、小结
绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容，对提高组织绩效、开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据事业单位的现状和特殊性，有针对性地加强绩效管理的各个环节，从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用，并帮助职工更好的开发个人潜能。
参考文献：
