采购优化方案范文1
【摘 要 题】实践研究
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【关 键 词】文献询价采购/关键要素/综合评价/递阶优选-层次分析组合法
1 文献采购方案评价中存在的主要问题
图书馆文献采购人员以往在选择书商时，多数是凭经验出发，主要考虑书商的优惠政策、订到率和信誉程度，至于其他一些评价因素则很少考虑，一旦选定某一书商则往往长期不变。在市场经济条件下，如何科学合理地确定文献采购方案，是采购人员所面临的首要问题。
信息技术的广泛应用，使得各种载体类型的文献大量涌现。图书馆文献信息资源的结构和成分正在发生巨大变化，形成了集图书、期刊、电子出版物、光盘数据库、网络数据库及网络信息资源为一体的多元化馆藏格局。面对用户信息需求日益多样化、图书馆经费严重短缺、文献价格飞涨等情况，采购人员如何利用有限的资金最大限度地满足用户需求，怎样综合考虑各种不确定的复杂因素，选择更为合适的书商，如何经济合理地搞好每一次文献采购活动，是采访人员必须面对的第二个问题。
随着市场经济及电子商务环境的不断优化，图书馆文献询价采购应运而生。然而，文献询价采购或投标方案评判的不确定性因素较多，采用人工法分析评价较为繁杂。如何利用计算机和数学建模技术来科学高效地进行综合评价，将传统的定性分析变为定量评价，优选出投标书商或订购方案，是采购人员应认真思考的第三个问题。
2 文献询价采购的递阶优选—层次分析组合法
文献询价采购方案的评判参数具有模糊性和复杂性，必须遵循宏观评判（定性）、定量排序（定量）和综合分析（再定性）的辨证思路开展综合评价。分析表明，评判参数中的某些参数在方案优选过程中起着关键性控制作用，也就是说，其具有一票否决的作用。这就要求在具体评价过程中，首先对各方案相关评判参数的控制作用进行递阶分析，剔除明显带有一票否决要素的方案。然后运用层次分析方法，对递阶分析后保留下来的方案进行定量排序，最后选择出最优方案。这就是本文所要讨论的递阶优选—层次分析组合评价法的基本思路。
根据上述基本思路，文献询价采购方案的递阶优选—层次分析应按两大基本步骤进行：
· 关键评价因素的递阶优选。分析相关评判参数的重要性，筛选出对方案和商评判具有关键性控制（一票否决）作用的因素或要素，进而对各方案进行评价和优选。在关键控制要素组合内部，不同要素在不同阶段的重要性也有所不同，因此需要分层次或先后顺序加以考虑。
· 投标方案的“定量排序”。基于上述步骤对询价采购相关评判参数和指标进行考察，应用决策论中“层次分析法”的科学思想，科学地确定各要素的相对重要性或权重，采用相关运算方法计算出排序值，并在此基础上，分析评价各书商的投标方案，优选出最佳方案。
2.1 关键要素递阶优选分析
纵观文献询价采购全过程，需考虑的风险要素有3类，即竞标单位的资质状况、服务质量和报价测评，每一类别中又包括若干风险子要素。其中，某些要素可以量化而具有可比性，某些要素含有不确定因素而难以量化，只能作为定性参考。
· 竞标单位资质能力要素。竞标单位资质能力涉及到投资风险问题，是招标和询价过程中应首先考虑的因素。资质能力包括公司注册与权限、公司软硬件条件、人员素质、经营状况等子要素，尤其对公司注册、权限和经营状况更应高度重视，皮包公司或注册时间短、经营状况差的商应不予考虑。应当指出的是，询价并不完全等同于招标，询价是在需求特定、询价单位事先选定的情况下进行的。也就是说，公司资质能力的优选发生在询价之前，询价后的综合评价中只考虑参标单位资质能力的大小，而不考虑资质能力的优劣。
· 报价测评要素。文献询价采购同仪器设备和工程招标一样，首先关注的是参标单位的报价。报价测评要素包括报价及时性，报价完整性、总报价（优惠比率）、报价差错率等。对于同一种文献，优惠比率高的单位当然是首选单位。显而易见，总报价（优惠比率）在文献询价采购中起着“一票否决”的关键作用。同时，在同一批次的文献询价中，报价完整性也是一个重要测评指标，报价低而完整性差的商是不予考虑的对象。
· 服务质量要素。该方面要素包括文献订到率、订购回收周期、数据化信息服务能力、问题响应性、信息反馈及时性等子要素。对于文献采购人员来说。最为关注的是文献订到率，其次是订购回收周期，都具有“一票否决”作用。在图书馆自动化与网络化环境不断完善的情况下，数据化信息服务能力也越来越受到关注，评价中应予以重视。
综上所述，文献询价采购的关键主要在于竞标公司的注册与权限、经营状况、总报价（优惠比率）、报价完整性、文献订到率、订购回收周期和数据化信息服务能力7个要素。它们之间尽管互有关联，但却无法相互替代。某些关键要素在询价前的书商选择中具有重要作用，某些要素则在询价后投标方案的评价中起着重要作用，它们构成了不同阶段的递进优选关键要素组合（见表1）。根据关键要素组合，可对诸多投标方案中明显不符合要求的方案进行筛选剔除。
表1 文献询价采购方案优选关键要素递进关系
附图
注：表中“+”代表重要程度。+++表示“一票否决”，++表示相当重要，+为重要性一般。
2.2 层次结构模型分析
2.2.1 层次分析法的基本思想和实施步骤 层次分析法是一种实用性很强的多准则决策方法[2]，它能够将定性分析与定量分析相结合，有效解决多层次、多目标的系统优化问题，并具有高度逻辑性、简洁性和可靠性等特点，现已被引入图书情报界[3-4]。
运用层次分析法解决实际问题的基本步骤为：
· 分析研究对象所涉及的主要影响因素，并根据各个不同的因素属性划分层次，构建递阶层次结构模型；
· 对同一层次各要素相对于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，相对重要性按1-9比例标度进行赋值（参见文献[1]和文献[2]），构建两两比较判断矩阵；
· 由判断矩阵求算不同层次要素对上一层次的相对权重向量，并进行一致性检验，计算流程见图1；
附图
图1 相对权重向量计算流程
· 计算各层次对于最高层次的合成权重，进行层次总排序。
2.2.2 建立递阶层次结构模型 基于前面对文献询价采购影响因素的分析，在本文所建立的结构模型中，最高层为询价采购决策目的，中间层为询价中所涉及到的各种评判要素，最低层包括所有被评判的方案或书商（见图2）。
附图
图2 图书馆文献询价采购方案综合评价层次结构模型
2.2.3 确定评判参数的相对权重 文献询价采购影响要素的相对重要性按1-9比例标度进行赋值（参见文献[1]和文献[2]）。对于上一层次中的某一准则，下一层次中受支配的多个子要素就构成了若干两两比较判断矩阵（见表2—表5）。
表2 准则层B对于目标层A两两判断矩阵
附图
表3 参数C[，1]-C[，4]对于准则B[，1]两两判断矩阵
附图
表4 参数C[，5]～C[，9]，对于准则B[，2]两两判断矩阵
附图
表5 参数C[，10]～C[，13]对于准则B[，3]两两判断矩阵
附图
采用特征根法解算两两判断矩阵，即 求得不同层次要素对上一层次的相对权重向量w（见表2—表5）。然后进行一致性检验，若一致性比例CR均小于0.1，满足判断矩阵整体一致性的要求，则表明本文所构建的两两判断矩阵中各要素之间的逻辑关系成立，矩阵是合理的。
2.3.3 进行询价投标方案的综合排序 在求得各层元素对上一层次的相对权重向量的基础上，进一步计算出它们对目标层的合成权重（见表6）。合成权重的计算方法是，用下一层次的相对权重向量乘以上一层次的权重向量。合成权重加权和的大小是评价最低层中各投标方案相对优劣的最终依据。从表6可以看出，总报价（优惠比率）、报价完整性、订到率、订购回收周期、报价差错率、公司经营状况和数据化信息服务能力等7项指标的合成权重都较高，这与前面关键要素递阶优选分析的结果是一致的。
表6 文献询价采购风险要素相对于总目标的合成权重
附图
3 文献询价采购方案优选实例分析
现以笔者所在单位2001-2002年度世界银行贷款的外文教材、教学参考书国际询价采购为例，分步说明本文所构建模型与方法的应用情况。
· 基础工作。在国际询价之前，首先通过关键要素递阶优选步骤对国内外若干图书进出口公司和出版商进行资质能力评价，筛选出9家（国内6家，国外3家）资质较深、经营状况较好的公司作为本次询价对象。在全面分析国际询价采购风险因素的基础上，向有关公司发出询价信函，内容包括公司资质资料表、货物需求表、服务质量承诺表等。在指定的时间内，收到其中8家公司的回函。同时，也就9家公司的服务质量向国内一些大学图书馆进行咨询了解。
· 关键要素递阶优选。在8家公司中：一家公司报价太高。优惠比率只有5％、予以剔除；两家公司优惠比率较高但报价完整性差，有17％-20％的图书未予报价，也应剔除；一家公司优惠比率和报价完整性尚可，但在指定时间内不能保证完全到货，限期订到率和订购回收周期不能令人满意，故也被剔除；剩下的4家机构进入下一轮优选。
· 层次分析法优选。首先.针对前述13项评价参数，采用评分标度对4家公司的竞标方案逐项打分，打分的标度为1、2，3、4。然后，再用每项评价参数的合成权重向量乘以各方案该项指标的分值标度，得出各方案该项指标的权重。
· 定量排序。将各方案的各项指标权重相加，分别得到4个方案的权重总加权和或总得分，总得分最高者就是应选取的最佳方案。4家单位的总加权和分别为：单位1为3.0715；单位2为4.1697；单位3为1.6635；单位4为2.6891。显然，单位2应为我馆本次图书询价采购中标单位。
【参考文献】
1 曹作华.论图书馆信息资源建设的综合评价.图书情报工作，2002（5）：45-49
2 王莲芬，许树柏.层次分析法引论.北京：中国人民大学出版社，1990
采购优化方案范文2
采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企业不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代”已经近乎终结。
科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
通过标准化推进跨地域的“需求量整合采购”是一种很有成效的方法。一家著名消费电子产品公司在全国拥有5000多个销售网点，拥有大小不一的销售柜台上万个，而且还在不断增加。各地分公司、办事处或经销商在拿到商场许可的区域后，基本都是自行设计与采购柜台，这样做不仅导致采购成本不易控制，还由于设计混乱，没有统一的品牌识别和生产标准，妨碍消费者对品牌形成清晰的认知。
采购优化方案范文3
关键词：公路工程；路基施工；成本控制；管理措施
1公路路基施工成本管理中存在的问题
1.1采购模式对施工成本的影响
由于公路路基施工需要随着施工进度而不断地进行阶段性移动施工，因此路基施工阶段的材料储备量不会过大，分散式采购模式也就成为公路路基施工阶段材料购买的主要方式。在分散式采购模式下，施工单位与供货商之间的距离会不断变化，供货商与施工现场的距离成为影响成本的关键，此外就是供货商更换也较为频繁，并且同一批次采购的材料数量也有限，在购买量较少的情形下，供货商也不会给出更多的优惠，无形中加大了公路路基施工阶段的成本[1]。
1.2供应商管理问题
多数的公路施工企业的物资供应商管理制度欠缺[2]。特别是供应商的评估部分，只记录了商品是否合格，没有合理的供应商激励机制。此外“关系户”也在公路路基施工供应商中占很大比例，因此，供应商的售价会比市场价格高，采购费提升的情况下企业对供应商更换频率加大。这种没有长久合作导致施工企业对商品的质量要求更加不严格，以次充好的情况也时有发生。
1.3施工方案与组织设计对工程成本的影响
施工方案与组织设计是依据工程相关的内容，结合本工程的实际和市场的情况对公路现场的施工材料、机械设备和工程相关的施工人员进行科学合理的调度和配备[3]。与此同时，有针对性地提出科学细致的施工计划和保证施工进度的具体对策，在保证工程质量和工程进度的前提下降低了工程成本。在公路的施工阶段，施工组织设计是公路施工的依据，也是公路施工的中心指导文件。公路施工工程涉及的方面广、工程投资大、工程技术复杂，所以施工设计与组织方案在公路施工工程项目造价中起关键性的作用。如果方案设计科学合理，可以有效减少工程的成本。
1.4建筑工期对施工成本的影响
工期与成本之间的关系主要表现在两个方面：第一，在正常的工期范围内，工期对直接成本造成影响，公路路基施工想要缩短工期，就会增加其直接成本。在增加成本的同时，过多的人力物力会造成施工拥挤的现象，导致施工现场混乱出现窝工浪费；第二，公路路基工程建设工期对间接成本造成影响，间接成本分为工作中出现的间接成本，项目建设中的间接成本和综合间接成本，公路路基建设的工期对以上三种间接成本造成的影响存在着差异，对于整体的间接成本来说，一般工期与间接成本是成正比的，也就是说工期越长，间接成本就越高[4]。
2加强公路路基施工成本控制及管理的措施
2.1调控采购模式，高效控制成本
首先公路路基施工单位应当对施工进度等做出详细规划，并且尽可能通过与供应商的长期合作来降低材料购买的费用。分散式采购会存在材料价格波动的风险，一旦材料价格上涨必然会造成施工成本的增加，但是材料的储备过多还面临着材料降价的风险，因此施工单位需要对现有的采购模式进一步优化，与供货商签订阶段性的合同，以此来应对分散采购时材料价格波动的风险问题[5]。
2.2加强对供货商的管理
改变全部集中采购的模式，采用分散采购与集中采购相结合的形式。分散采购是采购中重要的一种，属于辅助集中采购的一种采购模式。这两种采购模式的融合可以体现施工企业在采购方面的能力，按施工进度对采购计划进行优化，从而建立较为完善的采购计划。采用分散采购与集中采购相结合的形式优势在于以下几点：（1）购买次数降低，管理订购、运输等事宜减少，提升了效率。（2）分散采购保证采购商品质量的同时还能保证管理监督的便捷，尤其是应急状况采购更方便。（3）满足使用机构多种需要。（4）采购周期短。施工企业需要坚持公开、合理、科学的原则挑选合适的供应商，只有这样才能确保材料品质，减少物资采购费用[7]。
2.3施工方案和组织的优化
路基施工方案和组织设计是否符合工程的实际情况对整个公路路基施工工程的影响很大，科学合理的路基方案设计可以有效提高施工方的工作效率和工程质量，从而达到预期的工程进度和工程质量，有效降低路基工程的成本。在制订路基施工方案时，要制订多种施工方案，并根据实际情况选择最科学合理的方案来进行组织管理。另外，管理人员还应该参考其他的成功案例，积极引进先进的技术和设备，在保证工程质量的前提下最大化提升工作的效率，使公路路基施工更加科学有序，从而达到降低工程成本的目标[9]。
2.4合理安排工期
公路路基工程建设中想要有效降低成本就要合理安排工期，工期太长或者太短都会造成成本的增加，公路路基施工工期越短，直接成本也就越高；而工期越长，间接成本就会越高。所以需要把握好施工的时间，制定合理的工期，有效减少施工的成本。
采购优化方案范文4
关键词：哈大铁路 物资设备 采购 供应 结算
0 引言
哈大高铁指在中国黑龙江省哈尔滨市与辽宁省大连市之间建设的高速客运专用铁路。哈大客运专线（高铁）是我国中长期铁路规划中“四纵四横”高速铁路网的“一纵”，是京哈高铁的重要组成部分。该客运专线是“十一五”规划重点工程项目，于2012年12月1日正式开通运营。它北起黑龙江省哈尔滨市，南抵大连，全程921公里，属双线电气化铁路。全线建设所需的物资设备需求数量大、供应难度大、技术含量高、质量要求严、物资品种多、工作要求细、差异大，管理要求高等特点。因此，高效的物资设备管理方案是保证哈大铁路建设质量和按期运营的重要前提。根据哈大铁路客运专线的实际工作经验，对物资设备管理的系列工作进行浅析，以期为奋斗在铁路建设一线的同仁们些许启示。
1 物资设备采购方案
1.1 市场经济体制下的物资采购。市场经济是通过计划和市场两种手段实现社会资源合理配置的经济运动形态。市场经济的基本特征是：自主经济、平等经济、竞争经济、效益经济、服务经济、网络经济、开放经济、动态经济，主要是通过市场调节来优化资源配置，促使企业通过转变运营管理策略，最大限度的降低成本、提高效益。铁路企业的运营规模相对较大，自身运营管理的系统性决定着市经济体制下铁路企业的物资采购应按规模化、集约化的方式来进行。铁路物资设备采购采用招标制，这不仅是铁道部的要求，更是改革发展的需要，是企业深化资产经营责任制、提高收益、降低成本的要求，也是党风廉政和抓源头反腐败治理工作的需要。在市场竞争越来越激烈的情况下，铁路物资设备的采购要降低产品成本就必须严把物资材料采购关，招标采购就是一种好办法，真正能够做到国家财产的节约。
1.2 规范的招标采购步骤及优势
1.2.1 规范的招标采购步骤：首先建立一支专业化的铁路招标采购团队，加强专业化队伍建设，他别是负责大宗采购或特殊商品采购的人员要严格引进，针对铁路建设的具体内容进行分层次培训，造就一批从事招标的专门人才。其次，编制系统规范的招标文件，一方面使得供应商根据具体的需求作出实质性的响应；另一方面运用规范的标书，严肃招标进程。招标文件的质量直接关系到采购活动的成败。再次，制定严谨的招标管理制度，这是一项系统工程，规范铁路建设招标行为，要用制度去约束和规范，使招标人员和评标人员做到有法可依，一方面使广大供应商信服，另一方面提高铁路自身采购质量。
1.2.2 招标采购的优势在于通过招标采购可以做到择优选择供应商，有效地降低采购成本，更好地利用竞争机制，争取市场价格优惠和国家政策优惠，降低物资设备采购供应费用，减少铁路运营成本，保证物资质量减少事故隐患和工程质量隐患；优势二在于采购模式合理合法，监督到位，采购全过程严格按照中华人民共和国招投标法，过程有法可依，监管部门配合全面监督。
2 物资设备供应方案
物资设备供应管理实施方案设计，按照设计项目物资管理实施方案的基本原则，以铁道部相关规定为基准，结合物资设备的特点以及在工程建设过程中的重要程度，将其分为甲供、甲控、自购三种物资采购方式。
2.1 甲供物资设备。该方式涉及造价控制、工程质量及安全生产过程，构成工程实体的各项专用物资设备，如钢轨及其联接件、道岔及其配件、轨枕及其扣配件、外购桥梁及其支座、铁路专用光缆电缆、承力索，以及工程概算设备采购费用中罗列的所有设备等，以及进口物资设备。甲供物资设备均由建设单位自己组织采购供应，由建设单位通过集中招标采购，按照中标结果与供货厂家签订合同并组织供货。
2.2 甲控物资设备。甲控物资设备即对工程质量、安全和造价有直接影响，构成工程实体的水泥、钢材、丝、钢绞线、土工材料和防水材料等通用物资。甲控物资设备均由建设单位牵头与施工单位共同集中招标采购，选择合适的供应商。施工单位与中标供应商按照招标结果签订供货合同并自行组织供应，但材料价款纳入施工单位工程承包合同中，建设单位仅仅通过牵头集中招标采购控制物资的进料渠道和质量，代付合同货款。
2.3 自购物资设备。乙方自购物资设备是指除一类、二类以外由施工单位自行采购的其他所需物资。
与前两种方式相比该方案的优点在于：①建设单位业务简捷，人员精干，管理费用通过物流业务外包，大大降低自己的责任与风险；②兼顾了施工单位在利益预算中甲控物资采购管理费，该方式可以适当预留一部分费用给施工单位，充分发挥两个积极性；③从根本上实现了物资供应管理的科学化、规范化、标准化，使全线的物资供应管理工作迅速步入正轨。
3 物资设备结算管理
甲供物资设备供应、结算管理铁路建设物资设备采购合同管理依据国家和铁道部相关文件执行。建设指挥部是合同管理的主体，其职责是建立健全合同管理制度和台帐，定期督促检查反馈合同履行情况，实时解决合同履约过程中出现的问题，随时接受上级主管部门的检查和监督。在日常工作中要注意以下几点：
3.1 建立健全项目甲供物资设备台账，实时办理超概甲供物资设备的变更手续，及时与主管验工计价和合同的相关人员进行沟通，做到早发现早解决，为调整合同做好充分准备。
3.2 及时办理变更手续。甲供物资设备的费用是概算内相应物资设备的费用，合同变更的审核必须按照相关规定进行，如有必要合同应该签署补充协议，根据合同规定的费用计算原则确定调整费用。由于变更费用是分年度上报，这就要求物资管理人员认真做好每一个批次招标物资的台帐管理，为做好报批手续提前做好准备。
3.3 严格甲供物资设备支付签证采用现场签证，要及时组织监理单位、施工单位、供货单位以及物资公司根据相关技术标准和规定进行检查验收，检验结果不合格的物资设备由采购单位负责处理。
3.4 物资设备采用动态管理，保证现场物资供应衔接。督促、监管供货单位按时认真履行合同的约定，及时准确掌握供货单位所供货的数量、种类、货运时间、运输安全、交货地点等信息，并逐项落实。另外还要建立健全和规范合同管理台帐，合同承办部门要配合收集、整理有关合同的档案资料并做好归档管理和定期统计分析。
4 结论
综上所述，个人在实际工作中整理并总结的关于铁路建设物资设备管理的想法：物资设备管理工作是一项系统的、科学的工程，需要在工作中不断丰富实践经验巩固其理论知识，在物资设备采购方面不断地提升创新能力。
参考文献：
[1]宋子东.浅谈降低铁路物资采购成本的措施和方法[J].铁路采购与物流.2007（12）.
[2]林.创新铁路建设用钢材采购供应管理[J].铁路采购与物流，2007（11）.
采购优化方案范文5
关键词：流程控制改造；企业；原材料管理
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
企业流程控制是企业按照一定的原则，根据生产经营的需要所设计的，在运营过程中所遵循的流程顺序。而流程控制的改造则是为了帮助企业管理和优化流程，降低运营成本，提高运营效率所进行的流程优化行为。针对当前企业生产经营过程中存在的原材料库存不合理、材料利用率不高等问题，对原材料管理流程进行优化，通过流程控制改造，可以为这些问题的解决提供有效的支持。因此，探讨流程控制改造对企业原材料管理的影响具有重要的意义。
一、流程控制改造在企业原材料管理中的应用及作用
从流程控制改造的视野来看，其在原材料管理中的应用主要体现在原材料采购、使用与管理三个方面。
1.在原材料采购中的运用及其作用
按照传统的原材料采购流程，采购部门根据公司对原材料的基本要求（如技术标准、外观要求等）进行采购。但这种采购可以在一定程度上进行流程优化，首先，由采购部门收集采购信息，制定采购计划。其次，由采购部门收集市场相关信息，并进行采购前的相关准备，通过了解目标原材料的供应情况，供应商的基本信息（如是否处于垄断地位等）来制定原材料招投标方案（公开招标、邀请招标等）。再次，进行原材料采购，通过与原材料供应商协商供货时间、供货价格以及原材料货款的支付方式等，完成原材料采购事项。采购部门通过对以上环节的优化控制，可以努力降低采购价格，缩短采购周期，并能实现最佳库存。
2.在原材料使用中的运用及其作用
按照传统的原材料使用流程，一般是生产部门根据需要，在履行一定的手续后直接使用。按照流程优化的基本理念，首先，生产部门可以先根据生产需要，提前将原材料需求计划提交给原材料供应部门，供应部门按照需求时间提供原材料，促进供应与生产部门的对接。其次，加强对余料、边角料等原材料的运用，通过收集这些材料，制定利用计划，提高原材料的利用水平。
3.在原材料库存控制中的运用及其作用
按照传统的库存控制方案，一般是仓储部门利用现代信息系统，对原材料的库存情况进行监控，并及时清理报废的原材料。按照流程优化的原则，首先，要进一步优化库存进货、出货的流程管理，清晰地记录原材料库存的基本情况，降低原材料由于管理不完善而带来的损失。其次，要优化库存盘点、报废等方面的流程，避免出现原材料的随意处置，提高原材料的管理水平。
二、企业原材料管理流程控制改造面临的挑战
要在企业原材料管理中推行流程控制改造，进行流程优化，可能会面临诸多挑战。
1.流程控制改造本身的复杂性带来的挑战
首先，企业原材料流程控制改造不仅涉及到原材料采购、仓储部门，还涉及到产品设计、生产部门乃至营销部门，是一个复杂的系统，要对这个系统进行流程改造，必须从企业全局的高度来进行流程设计，从而使得改造难度相对较大。其次，企业原材料流程控制改造涉及到多个主体，不仅包括企业自身的职工，还包括原材料的供应商，物流公司，这就使得改造过程中可能影响相当部分人的利益，从而给改造带来了困难。
2.人员素质不高带来的挑战
原材料管理流程控制改造必须有高素质的人才作为支撑，但当前部分企业将原材料管理简单等同于仓储，管理人员主要是负责登记原材料的购进与发出工作，这些人员文化程度相对较低，没有接受过严格的管理学的教育，不仅无法利用信息化手段来开展管理工作，而且工作中无法创新流程控制优化，难以提高管理水平，从而给流程控制改造带来了挑战。
3.原材料管理配套体系不完善带来的挑战
首先，从原材料管理制度来看，企业现行的原材料管理制度更多的是强调保持原材料的安全，降低原材料成本，但没有从流程优化的角度出发，优化原材料进货、仓储、使用的管理体系，缺乏具有可操作性的制度性指导文件，从而难以为流程控制改造提供支持。其次，原材料管理方法和手段难以满足流程控制改造的要求，表现在现代信息化管理手段利用不够，信息管理系统尚未健全完善等方面。
三、发挥流程控制改造作用强化原材料管理的对策建议
流程控制改造不仅能够提高原材料的利用效率，而且能够降低库存成本，加快库存原材料周转，从而对于强化原材料管理具有积极的作用。要进一步发挥这些作用，可以从三个方面着手。
1.进行流程控制改造的分析与准备
首先，要明确现代企业原材料管理对流程控制的需求，企业要成立原材料管理流程控制改造机构（如改造小组等），对现行的原材料管理流程进行分析，并与企业的管理目标、原材料管理水平高的企业进行比较，找寻改进的控制措施，为流程改造提供基础和方向。其次，要制定推动流程控制改造的方案，企业要整合与原材料管理有关的采购、仓储、生产等部门的资源，根据企业的发展战略共同制定流程改造的基本方案，包括指导思想、基本原则、重点领域和保障措施，并积极进行宣传，营造流程控制改造的良好氛围。
2.对现行的流程进行改造
首先，制定新的流程控制方案，企业要根据原材料管理的发展需要，对控制流程中冗余或者不适应之处给予淘汰，对基本适应但需要改善之处进行改进，对原来没有但有需要的予以新增，从而形成一个适应原材料管理需要的流程控制方案。其次，按照新的流程控制方案进行试验，企业通过选择某一种原材料或者某一个原材料管理基地进行实验，了解新方案在实践中的适应程度，找寻设计方案中存在的问题。
3.推动流程控制改造的实施
首先，要做好流程控制改造实施动员，一方面，企业要成立高规格的实施领导小组，协调实施过程中可能出现的问题，如部门配合问题；另一方面，企业要明确责任，激励与原材料管理相关的部门、职工参与到流程控制改造过程中来，形成改造合力。其次，要做好流程控制改造实施效果评价与反馈工作，在流程控制改造实施一定时间后，企业要组织进行效果评价，将实施过程中发现的问题反馈给相关的部门和责任人，及时总结经验，不断改进，进而提升企业的原材料管理水平。
参考文献：
采购优化方案范文6
根据优化营商环境工作领导小组办公室《关于报送优化营商环境工作任务完成情况的报告文件精神，现将中心优化营商环境工作任务完成情况报告如下：
一、制定了行动方案。按照政府和州优化营商环境工作领导小组办公室相关文件精神，对照责任清单，制定了优化营商环境“百日攻坚”行动方案，成立了以中心党组书记、主任为组长的领导小组，明确了责任领导、主要任务、责任科室和具体责任人。做到了任务分解明确、工作措施具体、责任分解落实。
二、完成了考评工作。一是组建了考评团队。州优化办明确我们是政府采购和招标投标责任单位后，在政务服务和大数据管理局及财政局的指导下，中心迅速组建了熟悉政府采购招和标投标业务的4人考评团队，并联系公管局、发改、财政、住建、交通、国土、水利等单位组建了强大的后援团队；二是制定了问题清单。对照6个2级指标，梳理了近44个可能提出问题的考核指标，并将政策依据、网站链接、截图照片及相关文字说明等进行了明确，方便在现场查找和回答问题，做了充分地准备和演练；三是赴省高质量地完成了考评工作。
三、实现了信息共享。中心所有进场交易项目均通过“公共资源交易中心网站”交易信息，并及时推送到省公共资源交易中心网、省政府采购网、中国政府采购网，实现了交易信息互联互通。
四、快速推进了全流程电子化。截止11月底以前，中心与住建、交通、水利等行业主管部门进行衔接，落实了电子化招标文件模板并测试完毕。目前，房屋市政、水利、交通施工项目和政府采购公开招标的项目均可实现全流程电子化招标投标，均能实行网上报名、网上下载采购文件、网上投标、网上评标、网上处理质疑等。
五、政府采购和招标投标进行了业务培训。10月10日，中心与财政局一起对采购单位、公司和评审专家进行了政府采购知识和操作培训，现场给各服务对象派送了最新编辑的《政府采购常用法律法规规章文件汇编》，使各服务对象方便快捷学习政府采购知识。11月6-7日，通过视频会议形式，中心和政务服务和大数据局、州住房和城乡建设局一起为机构、评审专家进行两天培训，邀请纪委监委办案工作人员讲授违法违规案例，并分别讲解了招标采购法律法规、执业规范、进场交易规程、电子招投标全流程操作知识等内容。
六、停收交易平台信息服务费，并退还了2017年以来收取的服务费。为进一步减轻投标企业交易成本，切实落实州委、州政府贯彻国务院减税降负相关会议精神，中心自2019年4月11日起，停止收取中标人缴纳的交易平台信息服务费，并加大2017年以来历年收费的清退力度。
七、探索建立多种保证金的交纳方式。一是积极开发电子保函金融服务平台，尝试推行担保保函、保证保险等多种方式替代现金交纳保证金的方式。二是工程建设项目严格按照省政府“放管服”的要求和省公共资源交易监督管理局的标准进行收取；政府采购项目按照省财政厅相关文件规定，所有项目不再收取投标保证金。
