绩效管理体系优化范文1
企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。
1绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。
2城司绩效管理体系现状分析
城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4结语
绩效管理体系优化范文2
【关键词】民营医院 绩效考核 体系优化
民营医院绩效管理有利于医院的发展和进步，也有利于医院突破传统的瓶颈在竞争中获得有利地位，绩效考核管理与医院的长期战略组合在一起，能够获得更高的成效。如何在民营医院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科学的绩效管理体系是目前民营医院需要解决的重要问题。
一、民营医院绩效考核的现状和问题
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。
首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：
首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。
其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
参考文献
[1]张萍华.量化考核在民营医院护理人员绩效管理中的运用[J].护理学报，2014，18（21）：42-44.
绩效管理体系优化范文3
［关键词］公立医院；绩效考核；绩效管理
2019年国家推出三级公立医院绩效考核，对医院回归公益性、提高积极性和提升公立医院运营效率起到重要作用。2021年1月起常州市正式实行DRGs医保付费，对医疗机构医疗服务的产能、效率和质量进行评价。目前公立医院绩效考核在宏观层面、中观层面的政策已经形成体系，但在公立医院微观层面具体落实还需加强探索与实践［1］。近年来诸如国家绩效考核、DRG支付改革等政策的实施，公立医院自身发展发生重大转变，倒逼公立医院变革发展方式，变革组织结构，转变管理模式。因此，在新形势下完善与医院发展相匹配的内部绩效考核管理势在必行。
1公立医院绩效管理现状及问题分析
1.1医院绩效的主要模式比较
1.1.1收支结余绩效模式。收支结余提成绩效工资制度，与当时政府把医院推向市场相适应，采取收支结余或单项提成，员工的奖金绩效与业务收入挂钩。这种模式的优点是核算简洁明了，激发了较强的增收驱动力，促进了医院规模发展。其缺点是不能体现技术含量、风险以及科室间差别，导致医疗技术服务能力创新迟缓，成为导致医疗费用快速增长的一个重要因素。1.1.2RBRVS绩效模式。RBRVS即以资源消耗为基础，在本土化的RBRVS的体系中，对于不同诊疗服务项目分别给出医务人员的劳动价值相对系数和执业风险系数。RBRVS优点在于更好地体现按劳分配、优绩优劳，有利于提高医务人员的积极性。缺点是RBRVS核心只从医疗服务角度对医师资源投入进行评价，未考虑医师个人能力或服务质量的差异以及医师从事医学教育和研究工作的薪酬影响等。1.1.3DRGs绩效模式。DRGs即疾病诊断相关组，其中包含CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数。将DRGs相关指标纳入内部绩效考核与分配，考虑了病种复杂程度，能够综合评价科室工作量，推动科室开展病种管理和临床路径［2］。以支付体系为出发点的DRGs应用于绩效有一定的局限性，如基于病案首页数据存在不稳定性；DRGs无法单独核算护理、医技工作量；门诊与住院的医保政策差异对数据的影响；还有一些特殊科室数据不准确问题等。
1.2公立医院绩效管理问题分析
1.2.1缺乏科学合理的顶层设计。部分医院管理层对绩效考核的认识不足［3］，缺乏科学合理的顶层设计，未将绩效考核管理工作与医院的战略管理、目标管理充分有效的结合，没有将医院内部的绩效管理工作与医院外部诸如国家公立医院绩效考核、医保DRG支付改革相结合，容易造成绩效管理的混乱和低效能，对深化公立医院改革，实现医院高质量发展产生不利的影响。1.2.2绩效考核体系缺乏合理性。当前公立医院绩效考核体系逐步由过去的收支模式转变为以工作量指标为导向的考核体系，多采用平衡计分卡、RBRVS和KPI等核算方法［4］，考核指标缺乏一定的可比性和合理性，未充分考虑疾病危重程度和资源消耗的差异性，忽视了对医生医疗技术水平、继续教育及专科能力的关注，无法真实反映医生的服务效能，对医院的长远发展不利。1.2.3绩效考核制度流程欠完善。虽然公立医院推行绩效考核，但其绩效考核制度依旧缺乏明确的标准，绩效考核流程简单，缺乏规范性的操作制度，影响医务工作者对绩效考核制度的认可。绩效考核管理标准模糊的问题直接影响绩效管理的依从性以及绩效管理各项制度流程的落实，这对公立医院适应新形势的要求构建现代医院管理制度造成消极影响。1.2.4绩效考核未实现闭环管理。部分医院将绩效管理停留于绩效考核层面，仅将考核结果简单用于奖金分配以及员工奖惩等方面，不重视绩效反馈和绩效考核结果综合利用，没有发挥绩效管理过程的督导作用，未对绩效考核结果深入分析并持续改进，导致问题依然存在；对员工能力水平和差距未进行深入沟通，使绩效考核达不到激励员工成长的效果和实现医院发展战略目标的作用。
2常州某三级公立医院内部绩效优化的实践
2.1指导思想
完善公立医院薪酬制度，认真贯彻国家、省、市各级医疗改革文件和精神，坚持公立医院的公益性，以医院的战略规划及医院中长期发展目标为导向，切实体现医务人员技术劳动价值，夯实医院学科内涵，调整医院运营结构，提升医院运营效率，体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平，充分调动医务人员积极性，促进医院高质量发展。
2.2绩效目标
一是坚持公立医院公益性，服务医院战略规划；二是优化收入结构调整，合理有效管控成本；三是发挥绩效激励导向，调动医务人员积极性；四是提高医院质量效率，提升运营管理水平。
2.3实施步骤
医院奖励性绩效工资分配实行院科两级核算，实行医疗、护理、医技、医辅、行政后勤系列分级分类考核和核算。2.3.1医护技单元绩效方案。医护技单元绩效包括工作量绩效、成本管控绩效和专项奖罚绩效。医疗单元主要以RBRVS和DRGs为评价依据，同时把CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数四个维度嵌入医疗单位的绩效公式中，DRGs结付率高的，绩效会高，反之则低。手术科系绩效评价强调医务人员亲自操作的项目，即手术、操作的数量和难度。非手术科系绩效评价强调周转率与患者疾病难易程度。护理单元主要以RBRVS为评价依据，设计基于岗位管理的护理绩效薪酬分配方案。按风险合理配置层级比例、明确层级任职条件、竞聘上岗、可进可退，逐步实现“相对固定与片区流动”、破除身份界限、按需聘用；构建基于平衡计分卡的护理单元绩效考核指标体系。护理团队绩效评价强调床位使用率与患者周转的数量。医技单元主要以RBRVS为评价依据，医技绩效评价强调医技检查的数量和人次。成本管控绩效包含直接固定成本管控绩效、直接变动成本管控绩效和DRGs专项成本管控绩效。专项奖罚绩效指职能部门根据相关考核指标进行的奖罚。2.3.2医辅单元绩效方案。根据医疗辅助服务项目的劳动强度、技术难度、风险程度，结合综合质量考评，采用定量为主、辅以定性评价的核算方式。2.3.3行政后勤绩效方案。行政后勤绩效通过组合使用管理工具，对行政后勤人员按岗位分类、岗位职责，设置相应级别的岗位系数，结合效能评价进行绩效核算。
2.4初步成效
医院通过内部绩效优化方案的实施，激发了全院职工的积极性，提高了医院管理效能和运营效率，医疗效率、医疗服务能力不断提升。药占比和耗占比逐渐下降，截止2021年10月药占比从年初的30.81%降至24.72%，耗占比从年初的16.23%降至15.91%，医院服务性收入占比逐渐提升，门诊均次费用和住院均次费用逐渐下降。以DRGs结付率为例，因为内部绩效优化，部分临床科室的DRGs结付率有明显好转。
3关于医院内部绩效管理优化路径的思考
国家公立医院绩效考核的实施试图突破影响医改纵深推进的体制机制藩篱［5］，引导医院关注自身的功能定位和公益性的发展方向，为公立医院内部绩效考核提供基本依据和指引。在“国考”背景下，公立医院如何有效应对并促进医院自身发展，本文结合医院绩效改革工作的实践，提出关于公立医院内部绩效考核管理优化的思考。
3.1强化绩效考核的顶层设计
公立医院内部绩效薪酬考评分配既要能促进医院战略目标的实现，兼顾医护人员的切身利益，更要符合国家宏观政策导向的要求［6］。公立医院内部绩效管理要围绕医院整体战略和发展目标，与国家医改政策特别是国家绩效考核政策紧密结合，将国家设定的考核标准精神内化到医院内部绩效考核和管理中。强化医院内部绩效考核工作的顶层设计，将考核压力层层传递下去，落实到院内每个单元和个人，保证医院绩效管理的科学性和兼容性，提高医院绩效管理工作的效率和效能。
3.2搭建战略性绩效管理体系
将传统的院科两级绩效分配模式有效扩展为“院级-科室-个人”三级模式，打造全方位、一脉相承的战略管理平台。院级层面的整体绩效框架须符合国家绩效考核等有关政策以及区域卫生规划等方面的要求；科室层面承接医院层面的绩效目标，绩效框架要选取科室通用的指标和符合科室特点的指标；个人层面选择符合工作岗位职责、种类和特点的指标用于个人绩效分配［7］。如此形成医院绩效目标、科室绩效指标以及个人绩效考核层层对应的绩效体系，更好地服务于医院自身改革发展，激发各级人员的积极性并提升核心竞争力。
3.3综合运用绩效管理工具
每种绩效理论和模式各有其优点和不足，医院在选择绩效管理工具时要充分结合自身情况，综合应用各种绩效管理工具，根据医院的发展和管理目标与时俱进、动态调整，灵活运用平衡计分卡、KPI、目标管理等考核方法。
3.4加强医院管理能力建设
绩效管理是一个系统工程，公立医院要加强医院绩效管理能力建设，完善内部绩效考核制度和流程，优化医院绩效考核方案及指标的设计，建立客观的绩效衡量标准，加强对管理人员特别是职能部门人员的培训，使其能够科学运用绩效管理理论、工具和方法，进而提升医院整体绩效管理能力。实施绩效考核改革时，应在绩效增量基础上逐步过渡实施，同时加强对绩效考核的层层宣传，让职工真正了解绩效改革意图，以确保绩效考核方案的实施。同时要强化绩效考核结果的运用，作为医院各项工作持续改进的依据。
3.5构建信息化绩效考核新模式
医院绩效考核数据上传、自查自评、国家监测分析等工作，都需要完善的医院信息系统作为支撑［8］。医院可结合目标考核、绩效管理、平衡计分卡等理念和工具建立医院考核数据库，综合国家公立医院绩效考核、等级医院评审、临床重点专科等多个相关的考核要求，时间上可设置月度、季度、年度等统计汇总，可抓取院级层面、职能部门层面、临床科室层面、个人层面的考核统计需求。系统设置上保留一定的灵活性，能够根据需求变化进行指标增减和考核标准的调整，从而提高绩效考核的可靠性、客观性、实效性，强化医院运营质量的过程管控，促进医院各项工作的持续改进。
［参考文献］
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绩效管理体系优化范文4
关键词：企业；绩效管理；体系构建
中图分类号：C29 文献标识码： A
一、专业管理的的目标描述
1．专业管理的理念和策略
绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。
2．专业管理的范围和目标
在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。
一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。
二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。
三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。
二、专业管理的主要做法
S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。
1．专业管理工作的流程图
2．主要流程说明
2.1积极实践探索，明确工作思路
一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。
二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。
三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系
根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。
建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。
2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系
长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。
2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系
从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。
2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系
全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。
2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制
一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。
二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。
3．确保流程正常运行的保证体系
3.1建章立制，强化组织与制度保障
要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。
3.2文化引领，营造良好工作氛围
职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。
三、评估与改进
1．专业管理的成效
通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。
二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。
通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：
（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。
（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。
（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。
2．今后的改进方向
绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。
参考文献：
[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.
[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.
[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.
[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.
绩效管理体系优化范文5
关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
建立零售企业物流绩效发展战略
零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。
物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。
实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。
参考资料：
1．方振邦著. 绩效管理. 北京：中国人民大学出版社，2003
2．孟建民主编. 中国企业效绩评价. 北京：中国财政经济出版社，2002
绩效管理体系优化范文6
关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
建立零售企业物流绩效发展战略
零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（kpi指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。 构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。 物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
