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人力资源管理调查报告范文1
应届生试用期流失超一成
我省企业人才招聘渠道比较全面，基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示，网络招聘和内部推荐仍是主流渠道，92%的企业选择了网络招聘，内部推荐占到了82%，都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。
调研发现，随着移动互联网平台的迅速发展，不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘，特别是金融、地产、it、电商等行业。而且，新的网络招聘渠道不断增加，云招聘兴起，大数据时代的到来，使得网络招聘效率提升，也具有了更高的精确度。
在人员选拔上，“问答面试”仍是我省企业在人才选拔上的最主要方式之一，面试占比虽然比上年有所下降，但仍达到了91%;“知识技能测验”占61%，继续保持较快增长，上年是57%，而XX年仅占37%;而选择心理测试的企业则持续下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
调研同时发现，在招聘效果上，效果一般和比较有效旗鼓相当，分别占比48%和46%，而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示，应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率，超过10%，而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。
对薪酬很满意的只占1%
调查显示，在“薪酬与工作业绩挂钩”上，75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例，认同和接受业绩对薪酬收入调节作用，还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的员工认为差不多，但也有23%的人认为偏低。课题组认为，外部公平性对员工影响巨大，是企业能否吸引和保留人才的关键。因此，企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。
此外，调查显示，在薪酬自我公平性上，很满意和很不满意的都只占1%，34%的员工较满意，49%的员工表示“一般”，比上年增长了4%，不大满意的占了13%。
业者认为，如果一个企业长期处于“一般”的状态，员工的潜力和主观能动性将受影响，很难打造一支有战斗力的团队。
不过，薪酬的自我公平是一把“双刃剑”，公平性不够会挫伤员工积极性，过度强调自我公平，则又容易吃“大锅饭”。
数据还显示，我省企业最主要的定薪方式是“由hr按工资标准制定”，占到40%，比上年提升了9%;岗位评价、个别协议占39%，下降了4%;而由公司领导临时定和由用人部门与其谈判确定的占比都是14%。
东南网3月30日讯(海峡导报记者 张顺和)92%的企业选择了网络招聘、应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率、近半员工认为现有薪酬一般……
近日，厦门市行为科学学会、战略人力资源专家机构仝博咨询、福建省企业人力资源发展促进会等联合了一份《XX年福建企业人力资源管理现状调查报告》。据了解，该报告已经连续10届，调查范围全面覆盖了福建省各地市及各种类型、规模的企业。
应届生试用期流失超一成
我省企业人才招聘渠道比较全面，基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示，网络招聘和内部推荐仍是主流渠道，92%的企业选择了网络招聘，内部推荐占到了82%，都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。
调研发现，随着移动互联网平台的迅速发展，不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘，特别是金融、地产、it、电商等行业。而且，新的网络招聘渠道不断增加，云招聘兴起，大数据时代的到来，使得网络招聘效率提升，也具有了更高的精确度。
在人员选拔上，“问答面试”仍是我省企业在人才选拔上的最主要方式之一，面试占比虽然比上年有所下降，但仍达到了91%;“知识技能测验”占61%，继续保持较快增长，上年是57%，而XX年仅占37%;而选择心理测试的企业则持续下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
调研同时发现，在招聘效果上，效果一般和比较有效旗鼓相当，分别占比48%和46%，而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示，应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率，超过10%，而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。
对薪酬很满意的只占1%
调查显示，在“薪酬与工作业绩挂钩”上，75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例，认同和接受业绩对薪酬收入调节作用，还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的员工认为差不多，但也有23%的人认为偏低。课题组认为，外部公平性对员工影响巨大，是企业能否吸引和保留人才的关键。因此，企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。
此外，调查显示，在薪酬自我公平性上，很满意和很不满意的都只占1%，34%的员工较满意，49%的员工表示“一般”，比上年增长了4%，不大满意的占了13%。
业者认为，如果一个企业长期处于“一般”的状态，员工的潜力和主观能动性将受影响，很难打造一支有战斗力的团队。
人力资源管理调查报告范文2
因为有了世界杯，2006年的公关才如此精彩；因为有了印度，可口可乐才遇到了公关难题；因为有了NBA，联想的公关课题才进一步展现；因为有了1+1>2的伟大设想，NIKE+IPOD才成为了朋友。2006年的公关从这些大事中开始，也从这些大事上落幕。
20年的中国公关，20年量的积累至2006年度有了质的飞跃。刘翔的伊利代言，SK—II的重金属，雀巢的碘超标等公关事件的处理来看，中国的公关行业已经在成熟中稳步的发展。随着本土企业的茁壮发展，国内公关公司在整个市场中所扮演的角色已经越来越重要了。蓝色光标在香港举办的“2006亚太公共关系大奖（Asia Pacific PR Awards）”中获得了“年度最佳专业公司”（Consultancy of Year）第二名的骄人成绩等，更是为本土PR企业辉煌的2006书写了浓重的一笔。
二、人才状况
伴随着行业的兴起，自然也激发了人才市场的变革。随着公关行业的本土化发展，也意味着公关人才的需求量的增大。曾有人说：会说英语的人，就能去做公关。我们并不排除这种可能，但随着公关行业的日益正规化，全面化发展的趋势来看，只会讲英文是远远不够的。最初的本土公关公司成立之时，由于对这个新兴行业的懵懂，操作的并不规范、只是做其中的某一个部分，例如：活动的策划与执行；媒体事件的撰写与等。都是从公关的某一个片面进行运作，而随着公关行业的日渐成熟与发展，全面地掌控了行业的四大要素，渐渐的从一点完成了到多点的蜕变，已经成为大势所趋。这时对人才的要求也逐渐上升，既要求真正的了解公关行业的所有运做模式，又要能充分理解甲方客户的需求的全方面综合性人才。这些特点都变相地增加了招聘的难度，也加大了HR们的工作强度。
而公关这个行业因为工作形式与其他行业不同。它处在乙方的位置，正如所有的服务机构一样，行业特性决定了必然需要多思、多想、多做；所以这个行业既要求员工具有很高的职业素养，又要求其有很强的服务意识，加班之类的词汇在PR行业里早已经司空见惯，更有甚者还有活动执行人员晕倒在客户的活动现场。正因为这些行业特性所以PR行业人员的年龄层次大多都在20—30岁之间。很多年龄稍微大的一些人要么获得了职位上的提升，在某些公司中做到了AD或者VP的级别；要么去了甲方或者自我创业。
从2006年的薪酬范围来看，AE级别的薪资在2——4K之间，SAE在4——6K之间 AM职位的薪资在6——8K之间，SAM在8——10K之间，AD在12——15K之间，而这些只是底薪，不包括其它的补助以及年底的分红，如果这样算来，一个AM职位的人，在本土PR公司中一年的收入可达到10万左右。
人才的培训也是06年度各大PR企业人士所比较关注的一个话题。在一个高速发展的行业中，人才的培训至关重要，但仅有极少数的本土PR企业拥有比较健全的培训体系及育人机制，中国的PR发展时间毕竟有限，在培训体制上还有很多不完善的地方，这就在另一个角度造成了高端人才的紧缺局面。
随着中国经济的飞速发展，越来越多的外资公司进驻中国市场，本土企业与外资企业在市场上的拼杀，刀光可见，越来越多的本土企业开始重视公关领域，以扩张其及产品在消费者中的知名度与认同度。机会大于挑战，我们预计在即将2007年，整个PR行业仍然会以超过10%的增长率进行增长，从而对于人才的需求持续攀升，高层次的公关人才仍然会继续维持需求大于供给的状况。
三、调查结果
针对目前的06年的公关人才市场状况Minihunter针对行业内一些具有代表性的公司进行了调查，其特点及结果如下：
1、百人规模成主流，行业融合是潮流
调查报告显示23%的企业规模在50人左右，58%的受访企业的规模在100人左右，16%的企业在200人左右，只有3%的集团企业在200人以上。这种情况表明了随着业务的发展，单一企业规模在逐步扩大，行业整合及相互融合的趋势将日益明显。
2、关键岗位有空缺，普遍招聘都不好
在问卷中基本没有选择招聘效果较差选项的公司，这表明经过20年左右的发展，尤其是最近几年的飞速发展，人才的培养及积累已经初步完成，市场上基础人才的供应还是比较充分；但有59%以上的企业选择关键岗位空缺，表明市场上各方对高端人才的诉求还是非常渴望，而且随着高端PR人员走入甲方或自立公司或者转投其它行业，这更加造成了高端PR人员的紧缺，我们觉得短期内这种供应矛盾很难解决。
3、网络招聘普及好，猎头使用在提高
随着2000年左右的应用，到03年非典的突飞猛进，网络招聘已经取代了90年代的现场招聘会的形式，成为了当今招聘的主旋律，而且随着51的上市，智联招聘及中华英才网的融资成功，3大平台的网络招聘服务及其产业链日益完善，几乎占据了招聘领域的绝大部分市场；几乎所有的受访PR公司不约而同的都在使用网络招聘服务。但网络招聘毕竟也有涵盖不到的地方，所以猎头或内部推荐等方式的使用比率也在逐步攀升，成为了06年度人才市场的一大看点，我们预计随着高端人才的紧俏及同行业竞争的日趋激烈，PR行业会更加重视猎头的重要性，其使用比例将会进一步攀升。
4、企业文化是块宝，人才来了跑不了
企业文化建设，这个所有HR及企业家都在谈论的话题一直是企业建设及运营的重中之重。同样，在PR领域里人们对这项指标的重视也是显而易见的，在被问及“影响招聘效果的最主要的原因时”，有68%的企业选择了“企业文化”，有22%的企业选择了“薪资体系偏低”，只有10%左右的企业选择了“其他因素”。看来持续的建设和发展与企业自身发展特色相结合的企业文化是影响企业招聘效果和未来发展的重要因素。
5、员工发展很重要，薪资体系要提高
在员工最关心的问题中，56%的企业选择了员工自身发展，看来员工的发展还是人们最为看重的一个问题；另外有22%的员工比较关心的是企业文化和薪资体系。如何在有限的预算中尽量提高员工的忠诚度，本次调查还是给我们提供了很明确的建设方向。
6、岁岁朝朝春来到，忙忙碌碌好热闹
比照公关行业的行业特点来看，年底当拿完Double pay & Bonus 就又到了一个寻找机会的时机，大家都在为明年寻找一个更加合适的平台。44%的企业选择了二季度作为企业的最佳招聘高峰期，各有22%的企业选择了一季度和三季度，只有11%的企业出于自身的业务情况和储备人才的考虑，将招聘高峰时间锁定在了第四季度。
7、恰是岁末好光景，飘雪时节难逢君
依然是根据行业特点，年底的时候正值方案的，活动的执行，下一年度的策略制订的关键时期，每个公司对人的要求都是比较迫切所以导致这个季节的招聘难度很大，从多家TOP10的PR公司委托我们运做的业务来看，这个季节确实招聘难度很大，所以在调查报告中有58%的选择了四季度是企业最难招聘的一个时期。
8、未雨绸缪思先进，安得广厦千万间
在被问及公关行业的HR如何解决第四季度的招聘难题的时候，50%的企业选择了提前储备人选，40%的企业选择了加强与其它人才机构的合作，只有10%的企业选择加强招聘广告投放力度。看来，未雨绸缪才是解决这个季度招聘问题的关键所在。
9、三分天下有缘由，收费效果加需求
在被问及目前的PR行业的公司不考虑和猎头机构合作的原因时，我们得到的原因收费太高、效果不好、不能真正理解企业需求的比例分别是33%，33%，34%。可以说是各有千秋，三分天下。这和整个行业的特点也有巨大的关系，因为毕竟PR是一个新兴的行业，而且前些年企业赢利水平不高，而且周围圈子里的人相互之间比较熟悉，更多的时候是大家相互介绍，所以很少有专门的猎头机构涉足到这个行业中来，也客观地造成了招聘收费脱离实际，对企业及职位的理解不充分造成最终效果不好的因素。但Minihunter作为业内唯一一个专注于PR行业的猎头机构，对于行业的认识及职位的把控自然有其独到的优势。
10、术业专攻终有道，运筹帷幄效率高
当被问及如果考虑和猎头机构进行高级职位或者某些中级职位进行合作时，最有可能考虑的方式是什么样的时候，绝大多数的业内HR人员都会选择与猎头机构长期保持联络，通过猎头机构储备高级人才。看来长期稳定的伙伴合作关系才是2006年度乃至未来PR行业的企业所考虑的重要素。
四、解决方案
针对我们的调查结果以及长期以来服务于公关行业所积累的人才经验，对于目前公关行业的人才招聘状况我们制订出以下解决方案：
1、加强公司企业文化建设，针对公关行业的特点多组织一些旅游，文化沙龙，运动俱乐部等形式的文体活动，创造公平、和谐的企业文化，增强现有员工的企业认同感及凝聚力。
2、建立健全培训制度，构建内部知识共享平台，积极组织内部学习活动，对企业内部讲师进行定向培养。
人力资源管理调查报告范文3
工商管理是市场经济中最常见的一种管理专业，一般指工商企业管理。工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科，主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。工商管理专业的应用性很强，它的目标是依据管理学、经济学、会计学等基本理论，通过运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策，保证企业的生存和发展。随着知识经济时代的来临，企业对专业工商管理人才越发显示出强劲的需求。通过对于专业企业的调查，有助于我们的学习发展。
（二）实践内容
我于2020年8月1日对中国人寿财产保险股份有限公司楚雄州中心支公司进行了专业调查。总经理蔡平向我介绍了中国人寿财产保险股份有限公司福州中心支公司的招聘、录用及培训，员工的福利等情况。人力资源的高敏媛高老师用PPT给我们展示了福州州中心支公司《员工手册》并进行讲解之后对公司的人力资源相关内容进行介绍。
（一）就业方向
工商管理作为管理学的重要分支，是一门应用性很强的学科。它依据管理学、经济学的基本理论，研究如何运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策。广义的工商管理包含的领域很多，相关专业有人力资源管理，财务管理，市场营销，旅游管理，会计专业等。
一是国家和省市各级经济综合管理部门或行业管理部门；
二是以大中型工商企业为主的内资企业；
三是外资或涉外经营的工商企业，以及国际著名的会计师事务所和其他类型的咨询服务等中介企业；
四是银行、证券公司等各类金融机构；
五 是在国内院校继续攻读硕士、博士学位或到国外高校 深造学习。
（三）实践结果分析
经过三年的专业学习，我们已经基本掌握了现代经营管理的基础理论知识。为了能够把所学的知识运用到实际生活当中，大三结束后参加学校组织的社会实践，据所学的有关工商管理及企业人力资源管理的知识，选择了中国人寿财产保险股份有限公司楚雄州中心支公司为调查对象，通过走访该企业的总经理蔡平和人力资源部经理，查阅企业的《员工手册》及公司的人力资源管理章程，写了这篇调查报告。
通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对工商管理专业学生在企业的就业情况和企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
（一）实习企业简介
中国人寿财产保险股份有限公司楚雄州中心支公司，现地址为云南省楚雄彝族自治州楚雄市彝人古镇南街C52幢。这个公司是中国人寿的分公司，其主要业务涉及的是财产的保险。2008楚雄的中国人寿公司将其经营业务细化，其从中国人寿保险公司中分离出来，并于之后几年搬至现在的地址。其企业愿景：建设国际一流金融保险集团；企业精神：特别能吃苦，特别能战斗，特别能协作，特别能奉献，特别守纪律；品牌口号：相知多年，值得托付，要投就投中国人寿。
（二）调查经过
1、调查结果
在此次的调查过程中，经过查阅其《员工手册》以及经过人力资源部的工作人员的介绍，可以对中国人寿保险股份有限公司的人力资源的基本管理制度总结如下：
（1）中国人寿保险公司对员工的招聘主要有校园招聘、内部员工自荐、广告招聘、猎头公司几种形式；
（2）中国人寿保险公司对员工的培训形式主要有三种: 短期培训、学历培训、定向培养。短期培训主要是针对公司管理或业务中出现的问题，或者是新的险种、新知识、新技术的推广和应用而开展。学历培训主要是针对在职员工，以解决这部分员工的学历层次，全面提高综合素质为目的的教育形式。定向培养主要是针对企业管理和业务的需求，有计划地选送基础好、有培养前途的骨干员工到大专院校进行短期的脱产学习。
（3）中国人寿的薪酬计算公式为: 员工薪酬=基础工资+绩效工资+奖金+福利。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。员工的奖金项隧主要包括:胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标责任的完成情况，并由总经理确定发放总额。
（4）中国人寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三种，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员工工作量、工作态度、领导能力、团队合作精神、党风廉政情况等方面。
2、调查后见解
通过对中国人寿保险公司人力资源管理制度以及对真实情况的走访的分析和对企业的高层管理者，基层员工及人力资源部都进行的走访询问，并重点对工商管理的一个重要分支人力资源管理进行了总结和分析，对组织的构建过程中的人力资源管理相关方面提出了一些见解。
（1）企业组织结构构建
在对组织架构进行构建，首先要确定组织架构构建的依要对据，使得公司的人力资源管理能够适应公司的治理结构，并在人力资源管理中真正有效可行。在构建的过程要遵循实质重于形式、稳定与灵活相结合、分工协作等原则。公司组织架 构的划分、设置、运作必须以公司的战略为导向，以提高公司的整体管理效率为目标。
（2）企业人力资源管理培训体系的构建
公司应当立足于公司实际，根据市场发展的需要，结合公司战略目标，形成有效的培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造 良好的环境，为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量潜在人才的迅速成长提供更多机会。
（3）企业人力资源管理绩效考核体系构建
企业在进行人力资源管理绩效考核体系的构建过程中必须遵守科学性、量化、差异化等原则。从工作实际出发，设置科学的考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。
（4）企业文化的构建
在对企业文化进行构建的过程中我们要做好企业文化实施总体规划，对企业文化进行广泛面深入的宣传。在公司内部进行企业文化的教育和普及，充分利用大众媒介，宣传我们的文化理念，倡导符合时展的价值观，树立独特的公司企业文化形象。文化战略的实施和发挥作用不可能是一蹴而就，它只能是循序渐进，按照文化的逻辑展开，过程不能少。唤起员工强烈的参与意识，为公司发展尽心尽力，形成团 结互助的团队精神，形成一种“企业与员工利益与共”的价值观。
（三）调查总结
随着现代经济的快速发展，企业单位人力资源管理问题逐渐凸显，种种现实情况均对机关事业单位的人力资源管理提出了更高的要求。新的形势之下，作为机关事业单位管理当中较为重要的环节，人力资源面临了许许多多的挑战，面对这些挑战，事业单位人力资源管理人员必须严阵以待，重新结合我国企业单位的实际情况，认真探索和研究。坚持与时俱进，科学地从“思想、组织、制度”等等人才管理息息相关的方面进行创新，构建高效、创新、有素质的人才团队，为人力资源管理工作的可持续发展奠定良好的基础。
（四）实践体会
人力资源管理调查报告范文4
关键词：人力资源外包、人力资源外包意义
随着20世纪80年代后期外包（outsourcing）在美国的产生，以及随后在欧美、日本的推广流行，人力资源也被逐渐的外包出去。人力资源外包（human resource outsourcing，HRO），也称人力资源管理外包，是指企业策略地利用外界资源，将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。在市场竞争日益加剧的现在，人力资源外包越来越显示出其重要性和必要性，它给激烈竞争中的企业带来的收益是显而易见的。
一、有效降低企业的成本
人力资源的外包服务可以有效地降低人力资源成本，这是企业进行人力资源外包最基本的要求，也是人力资源外包最直接的作用，索尼电子曾经为了降低企业的成本与翰威特通力合作，两年后，索尼电子的人力资源部门节省15%左右的年度成本，而预计到五年之后，节省幅度将高达40%左右，平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右，因此，可以清楚地看到，人力资源的外包对企业有着很大的帮助。另外，由于人存在于企业的各个领域，换句话说，企业的任何活动都离不开人，所以通过人力资源的外包也可以降低其他成本和一些费用。首先，企业通过人力资源外包将一些琐碎的工作外包出去后，可以随时解雇相对剩余的职员，以减少人力资源成本；其次，外包商都是一些专门从事人力资源管理工作的专家，经验丰富，能更合理地对人力资源进行管理，这样就可以减少由于管理不当使人力资源管理走上弯路而造成的浪费成本，同时也减少了其他有关的费用，如专家咨询费、企业诊断费用等等；另外，人力资源外包还可以将企业内部的人力资源管理人员进行分流，使一些有其他技能的人充实到企业的其他部门，也可以将由人力资源外包节省下来的其他资源分派到其他部门，如市场营销部、物流运输部、资本运营部等等，以提高其他部门的工作效率，从而在节省企业成本的同时促进企业的发展；另外，如果和其他企业合作，即与外包公司合作，形成战略联盟，自然还会在企业运营的市场中取得规模效益，这样也会使其他相关成本降低。
二、合理地利用人力资源部
在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，Galeparker主席认为：知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力资源管理技术，担当员工群体沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。传统的企业人力资源管理工作大致可以分为两个方面，一是作业性的，另一种是战略性的。传统的人力资源管理将两个方面都由企业内部的人力资源部来完成，人力资源部的工作繁多，制约了人力资源部门内部人力资源的利用率，导致工作效率不是很高。人力资源外包的出现，使一些非核心的、过于细节化的传统性的管理业务外包出去，促使企业人力资源部门的进一步简化，使人力资源部门可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，达到人尽其才，充分发挥人力资源部的真实作用，成为企业发展的战略职能部门。“人”是企业发展中要处理的最重要的一项任务，将企业内部的人力资源部提升到企业的战略伙伴位置，无疑可以在最大限度上对人力资源进行战略管理，再结合人力资源外包机构的管理，就很容易产生事半功倍的效果。
三、更好地接受专家意见
根据2004年度中国人力资源外包现状调查报告（图一）①，企业采用人力资源外包的首要目的还是获取外部专业化服务，这也反映了企业对外部专家意见的渴望。美国康宁公司将其员工培训工作外包给非营利组织CCLF，一改过去员工对培训工作的抱怨，获得了专业教师，更多样的课程设置，并且降低了费用。企业传统的人力资源管理是由内部的人力资源管理人员进行操作的，对于企业来说在管理过程中出现的问题是多种多样的，而在应付这样或那样的问题时，往往自己并不能解决，而需要求助于管理咨询公司，这样又需要时间与费用，也就在不同程度上制约了企业接触这方面专家的机会。而由于委托外包的人或机构对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于其实际操作，把人力资源工作交由这些专家级的人来处理，从另一个角度来看，就是在本企业里长期
HR外包的目的 统计数 百分比
为了节省成本 80 16.7%
为了获得最新的人力资源信息技术 45 9.4%
为了消除时间压力，提供及时服务 76 15.9%
为了降低人力资源投资风险 83 17.3%
为了获得外部(社会)专业化的人力资源服务 195 40.7%
合计 479 100.0%
图一人力资源外包的目的调查
地聘用了一些专家，对专业性较强的管理事务处理得更加合理，必然会使这些管理工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门都处在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。
结束语
在我国国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，在西方发达国家现代人力资源管理理念和方法在我国企业刚刚普及之时，人力资源外包已悄然成为企业人力资源管理只能转变的方向，国内条件成熟的企业不妨在这崭新的领域做一番尝试。使人力资源外包这一新兴起来的管理策略能更好的服务于中国的企业，然后推广到各行各业。另外，也应该正确的看到人力资源外包策略的不足之处，例如商业机密的保密、外包机构的专业程度低等等，因此，今后还应该通过将理论付诸实践，进一步解决这些问题，有理由相信，人力资源管理外包的明天一定是晴空万里。
注释与引文
中国人民大学劳动人事学院2004年度中国人力资源外包现状调查报告 省略/hros/votefill.asp
参考文献
（1）金荣《人力资源外包后中小型企业的人力资源管理》《人才资源开发》2005年第9期第18页
（2）杰弗里梅格《战略人力资源管理》中国财政经济出版社 2002年出版
（3）托尼米勒《人力资源的重新设计――人力资源部门如何贡献可衡量价值》世纪出版集团 上海人民出版社2004年出版
人力资源管理调查报告范文5
人力资源管理发展及特点
综观企业人力资源管理的发展历史，大致经历了经验管理、科学管理、人本管理三个阶段。19世纪，随着工业革命出现的社会化大生产，出现了专门的管理人员负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。这一时期的管理主要依据管理者的经验来对员工管理，管理者认为员工的生产力是相同的，如果员工的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地监督和以辞退员工来进行威胁。1911年泰勒的《科学管理原理》问世，标志着企业人力资源管理由漫长的经验管理阶段，迈进了划时代的科学管理阶段。科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论，人力资源管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析；在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。20世纪60至70年代，随着西方主要工业国家进入后工业化社会，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，企业人力资源管理逐步成为企业战略管理的有机组成部分，针对科学管理对人力资源发展的种种束缚，人们提出了以人为本的人力资源管理理论。人本管理坚持以人作为管理的主要对象，以合理满足企业员工的正当需要为出发点，注重开发、利用企业的人力资源，通过组织内全体人员的全面发展实现企业战略目标。人本管理虽然是科学管理的延伸，但是在人力资源管理模式上仍存在很大的区别。
从科学管理到人本管理
历史的经验证明从科学管理到人本管理是必由之路。从科学管理到人本管理的发展历史来看，人本管理不是对科学管理的简单否定，而是对科学管理的继承和发展。从科学管理到人本管理既是历史的必然，更是企业经济管理发展的客观要求。因为正是有了科学管理对员工劳动生产力差异化的提出，才有了更深入的组织行为学研究；正是有了科学管理对组织机构和岗位职责的科学设置，才有了人本管理所提倡的扁平化组织；正是有了科学管理的以金钱为主要激励要素的激励机制，人本管理所提出对人更高层次的尊重需求的激励才有意义。可以说。没有科学管理奠定的坚实基础，就没有人本管理的蓬勃发展。
人本管理的本质属性决定了从科学管理到人本管理是必由之路。人本管理的最终目的就是按照人性的发展规律进行管理，激励员工在实现个人发展的同时实现组织目标，提倡人本管理不能脱离组织的发展需要，不能脱离企业生产经营管理实际需要，不能抛开“事”而谈人的发展。提倡人本管理必须坚持从科学管理到人本管理的发展，任何脱离科学管理的基础而实践人本管理都是不切实际的，犹如空中楼阁。
中国社会经济发展历程决定从科学管理到人本管理是必由之路。从企业人力资源管理的发展历程来看，经济社会发展的水平对企业人力资源管理发展起到了决定性作用，工业革命出现的社会化大生产孕育了科学管理理论，后工业社会的知识经济时代繁荣了人本管理理论。西方人本管理之所以广泛运用且产生积极的效果，是由其后工业社会历史条件所决定的。
而我国目前仍处于工业化的中期阶段，正处在走向逐步建立全面社会保障制度的重要时期，产业结构的不断调整，地区经济发展不平衡，就业总体压力大和结构性人力资源短缺并存，社会保障体制尚未完备，社会保障能力较弱，下岗就业和社会保障仍是当前经济社会发展的主要问题，所有这些决定了我国企业人力资源管理必须根据企业的实际情况，走从科学管理到人本管理之路。
中国企业人力资源管理现状决定从科学管理到人本管理是必由之路。辩证唯物主义告诉我们，事物是不断发展的，我们要按照事物发展的规律办事。企业人力资源管理发展过程就是针对管理中存在的薄弱环节，不断地进行管理创新和改进，实现管理的螺旋式发展的过程。根据《2004年中国企业人力资源管理调查报告》对我国企业岗位管理情况的调查和分析来看，我国企业人力资源管理从经验管理到科学管理的转变还要经历很长一段时间。
中国企业的人本管理之路
对于今天的以能力为本、弹性工作制、学习型组织等令人眼花缭乱的人本管理理论，中国企业不能实行简单的“拿来主义”，必须要结合中国企业实际。坚持走从科学管理到人本管理发展道路，坚持岗位和业绩为主的人力资源管理，重视员工能力和素质建设。具体来说，中国企业从科学管理到人本管理的发展需要注意以下几方面问题：
组织机构管理坚持因事设岗为主，重视特殊人才培养。无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线，这是企业发展的要求，更是市场经济发展的要求。企业坚持因事设岗为主，就是要在坚持因事设岗的原则上，关注特殊战略性人才的培养和管理，在特定时期，对生产科研、经营管理特殊人才采取设岗管理。坚持因事设岗，是组织结构科学合理性的重要保证；重视特殊人才培养，构建用人的新机制，可以充分发挥战略性关键人才的智力作用。
绩效管理坚持业绩考核为主，重视员工发展。绩效管理发展到今天，已经从最初简单的考核，发展到对组织、对员工发展的全方位评价，从原来的关注考核结果转变为关注过程沟通，但是我们不能忽视绩效管理的根本目的是通过奖优罚劣、奖勤罚劳来提高企业的整体绩效水平。绩效管理不能丢掉业绩考核之本，而只注重绩效过程管理。根据《2004年中国企业人力资源管理调查报告》对我国企业绩效管理情况的调查和分析来看，国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般，反而私营企业实施考核效果好，这个现象值得我们注意。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。
人力资源管理调查报告范文6
关键词：旅行社；人力资源管理；外包；流程
一、引言
从20 世纪80 年代后期开始,一股由美国刮起的“外包”之风，逐渐蔓延到日本、欧洲，成为全球企业界的一股潮流。现在，外包已经不仅仅限于传统的信息外包或者制造业的外包，外包的领域和范围正在不断的扩大，连传统上被当作组织不可分离的人力资源管理活动也开始被外包。国际数据公司( IDC) 的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了$227亿，其中，人力资源管理的外包是该领域中增长最快的部分，2000年美国人力资源管理业务外包达$25 亿 (赵曙明、李海霞，2004)。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到$560亿，且人力资源业务外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域(Denise Pelham,2002)。
Greer、Youngblood和Gray (1999)给人力资源管理外包的定义是：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。 Lever(1997)认为人力资源管理外包是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。张占斌（2005）认为所谓人力资源管理外包，就是指将企业人力资源规划、招聘、培训与发展及其他人力资源管理方面的工作和业务外包出去，交给专业的管理顾问公司来做。这样既能降低运作成本，又能提高员工的素质与办事效率。
二、旅行社人力资源管理存在的问题
旅行社业属于人力和知识密集型的服务产业,其投入主要是人力资源和知识,产出主要是服务,人力、人才是旅行社业最大最主要的资本。当前，旅行社在人力资源管理机构设置、招聘、培训、薪酬等方面存在问题。
1.旅行社人力资源管理机构设置不完善
在多数旅行社中，一般都没有专门的人力资源部门，人事事务仅由办公室代为处理；对于人力资源管理的认识也仅仅停留在员工招聘，简单培训和工资待遇及劳动合同等方面，很少涉及职业系统培训；有些旅行社口头上说尊重人才，实际上却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求，有些旅行社虽然认识到了人才的重要性，但很少在人力资源管理方面下功夫，或只是把重点放在待遇的提高方面，不能把人才管理与旅行社的发展真正联系起来。
2.旅行社员工流动性大，人才流失严重
旅行社企业间、行业间的人员流动现象突出。在其他行业，正常的人员流失一般在5％-10％左右，而旅游企业员工的流失率竟高达20％以上（赵丽萍，2006）。国家旅游局人事劳动教育司（2003）的调查报告显示，自1989年开始实施全国导游员资格考试以来，截止2002年8月，全国已有197 375人获得导游人员资格证书，其中正在从事导游工作的有131 904人，占66.8%；目前已不再从事导游工作的有65 471人，占33.2％。
3.旅行社人力资源管理制度简单化
旅行社企业规模普遍较小，一人从事多项工作的现象大量存在；员工工作内容较灵活，绩效考核难度大。目前我国旅行社在招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的制度和管理手段相当落后，人力资源主管往往并不熟悉本企业的人才现状，更不明白本企业的人才需求，不能有效激发本企业的人才潜能，在使用人才时只凭感觉行事，甚至只是机械被动地例行日常事务，不对本企业的人才状况做研究、分析，缺乏对人才的长远规划。
4.旅行社招聘主要以学历和资格证书为标准
在人力资源市场里，员工的来源广泛，除了相对较为固定的教育经历之外，应聘者对自己的实际工作能力、经历、工作业绩等隐含信息比企业主了解得多，但企业主对应聘者的能力评价目前主要是简单的以学历和相应资格证书作为划分标准。在考核过程中，大部分企业将工作年限、学历、甚至将员工家庭背景作为考核的主要内容，而忽略员工的工作能力、发展潜质、个人品质、任务饱和度、个人目标等软信息，缺乏系统科学的考核体系，这种不完全信息阻碍了旅行社与员工契约关系的运作能力,进而导致无效率的后果,最终不能提供真正适合员工发展的岗位，直接造成未能真正体现员工个人价值的所在。
5.旅行社薪酬制度不科学
由于企业主对于各类员工的素质难以衡量，没有统一的标准，个体的能力很难评价，所以旅行社在人力资源管理上往往以岗位设定职务工资。这种以劳动投入为导向的传统薪酬制度，就使应聘者对自己的能力与薪酬标准进行比较，如果认为自身的能力大于所在岗位报酬，付出的努力与获得的报酬不成正比, 就使得许多具有丰富营销经验的旅行社业务骨干有可能进一步寻求更好的企业和岗位，导致这些员工在外资旅行社高薪聘请时“背叛”原来的企业,并带走大量客源;反之则选择留在原岗位。但经过多次循环，同一岗位人员的往复变动，在既定的岗位报酬标准下，能力强者选择离开，留下的则是能力较低的员工。对于分成制（佣金制），它以劳动的产出为导向，员工的收入直接与销售业绩挂钩。在这种制度安排下，旅行社和员工都要承担相应的风险。在员工成长的初期，由于压力过大，对旅行社会有较少认同感或者对旅行社难以形成较长的良好的预期。再有承包制，这种员工每年交固定的管理费用给旅行社即获得所有的剩余索取权的薪酬制度，个人的风险很大，员工对旅行社认同感较少，其流动性较高。由于卸责问题和实施成本的存在，旅行社会采用不同的薪酬制度，不同的薪酬制度会带来不同的管理机制。现行的信息考核与薪酬体系匹配，不利于员工积极性的发挥及旅行社的良性发展。
6.旅行社人力资源培训存在问题
目前,旅行社员工培训存在以下问题（刘雪莲,2006）:第一，培训观念存在误区。第二，松散的雇佣关系导致旅行社培训制度不完善。旅行社行业普遍实行部门承包制和责任制第三，培训体系缺乏系统性。表现在培训目标不明确,培训需求不明晰；培训内容注重技能,忽略素质；培训方式不能适应需求。第四，缺乏必要的培训评估机制。第五，培训费用的支付。部分旅行社不为参加培训的员工支付费用,因此,许多员工出于经济方面的考虑不愿参加自费培训,从而,导致了员工业务水平不能得到有效提高。
三、旅行社人力资源管理外包的流程
参照一般企业的人力资源管理外包流程，结合旅行社的特点，旅行社人力资源外包主要有6个流程，如图1所示：
1.旅行社人力资源管理外包的可行性分析
如前所述，旅行社人力资源管理外包的可行性分析主要从三个方面进行：旅行社内部的人力资源管理状况分析、旅行社员工的接受与支持程度分析、外包服务商的可获性分析。一旦，三个条件都成熟时，旅行社即可考虑进行人力资源管理外包。
2.旅行社人力资源管理外包内容的确定
旅行社在进行人力资源管理外包决策时，要考虑的是重要内容就是外包什么。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在旅行社准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于旅行社来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。
3.旅行社人力资源管理外包服务商的选择
首先当然要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由旅行社内部自己承担的成本，那还不如不要外包。其次是注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对旅行社的正常发展起到决定性作用。旅行社在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。
一般意义上讲，外包商的选择标准如下：有本地人事部门或劳动部门颁发的合法从业资质；有外包项目或相关项目成功运做的经验；有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位；和本地劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好关系，能及时处理紧急人事事务。
4.选择人力资源管理外包方式
一般来说企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一，企业把对高层次员工的招聘外包给这类公司是比较合适的；第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做好。
5.实施人力资源管理外包计划
经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢(Win-Win)的合作关系，共同把工作做好。
以旅行社的人才流失为例，外包商可以和旅行社一起分析原因，找出解决方法。旅行社人员流失率高的主要原因是旅行社与员工之间没有一种较紧密的维系关系。在旅行社股份制改造中员工可以持股,使旅行社的员工在旅行社中既是经营者也是所有者,对旅行社就不仅是一个员工,同时也是旅行社的主人,并和旅行社形成了一种资产关系,这种资产关系是维系人力资源的一个重要手段,可有效地留住人才,巩固人力资源。近几年来,许多国有旅行社进行了股份制改造的积极探索,如1994年上海国旅通过股份制改造B股上市，1997年青旅组建青旅控股并上市，1998年“广之旅”转为股份制公司，北旅集团的神舟国旅集团组建成5个分公司等（章牧、陈桂秋，2004）。员工持股既是旅行社对员工工作的肯定，也是旅行社对员工付出努力的回报，通过员工持股，可以有效消除工资收入不稳定性问题。
6.外包的监督、评估与调整
外包计划实施过程中，旅行社必须安排人员监督外包商的操作。防止外包商一味降低运行成本，而致使员工和旅行社利益受
到损害；防止外包商泄露旅行社的有关机密。在外包结束后，为
保证下轮活动能在此基础上有所改进和提高，对外包考评结果的反馈是个不可忽视的方面。旅行社和外包商应针对外包结果与预期目标之间的差异，分析原因，提出双方改进外包效果所采取的可行性措施，以此作为改进下轮外包效果的有力工具。只有这样，每轮外包结束后进行反馈，总结经验，提出措施，人力资源外包活动效果才会与预期目标越走越近。如果人力资源管理外包计划
实施后的实际效果要比预期差很多，可能就要重新审视旅行社人
力资源管理外包的可行性，外包内容以及外包商的选择等问题，找出问题，重新决定是否进行外包以及如何开展外包。
四、结论与讨论
通过笔者简要的分析，旅行社人力资源管理目前存在的各种问题，不妨利用人力资源管理外包的方式来解决。旅行社在进行人力资源管理外包前，应充分考虑外包的必要性和可行性；结合旅行社具体特点和情况，确定外包流程，进行有效外包。
旅行社人力资源外包的实践才刚刚开始，理论研究刚刚起步。需要进一步进行研究的重要问题有：旅行社人力资源管理外包与旅行社绩效的关系、旅行社人力资源管理外包的模式选择等。
参考文献：
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