风险控制战略范文1
关键词：竞争战略 优势与风险 风险控制 奇瑞
理想的竞争方法是开发和保持快速行动和高度竞争多样化的能力，但这种战略动态常常意味着高昂的成本，企业竞争战略选择和战略风险决策越来越重要，已经被视为企业核心竞争力的主要构件之一，并被纳入到企业长期发展规划的战略思考中。公司的战略选择和决策越来越需要实现成本、现实和潜在收益以及风险之间的均衡。只有将风险控制能力与企业的日常管理结合和统一起来，才能更好地保全企业的资产和提高企业的盈利能力，并有力地支持企业的发展战略。本文以奇瑞为例来深入地研究这些问题。
一、竞争战略相关理论概述
(一)竞争战略定位1980年和1985年波特分别发表《竞争战略》和《竞争优势》，提出行业定位战略理论，并成为20世纪80年代战略理论的主流模式。波特认为市场结构是影响企业盈利性的关键因素，不同市场结构下，驱动产业竞争的力量有五种：现有企业之间的竞争、潜在进入者、替代品、供应商力量、购买者力量。在此基础上，企业可以采取三种竞争战略。一是成本领先战略。成本领先战略是指在内部通过成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程，在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域将成本降到最低限度，成为产业中成本领先者的战略。成本领先战略应体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过低成本获得持久的竞争优势。二是差异化战略。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外加价。差异分为自然差异和人为差异，自然差异包括质量和功能的差异，人为差异包括包装、商标和销售服务态度等。在这些差异中，有些容易被竞争对手模仿，如特定的产品和技术，有些不容易被模仿，如企业文化、学习和创新的能力、品牌、管理者决策能力等。如果一个企业的产品或服务的附加值超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。波特(1996)认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。对企业实施战略定位，实质上就是选择一种不同于竞争对手的差异化战略。三是集中战略。集中战略是指企业将经营战略的重点放在一个特殊的目标市场上，为特定的地区和特定的购买集团提供特殊的产品和服务，以取得企业在该特定市场范围内的竞争优势。与成本领先战略和差异化战略最大的不同之处是，该战略仅围绕某一特定的群体为其服务。
(二)竞争战略风险随着市场经济的发展，不确定性日益增加，风险无处不在，企业管理面临着严峻的挑战。目前对于战略风险尚没有很明确的界定，笔者认为，战略风险是指企业在实施战略过程中所面临的各种风险，包括对战略实现起支撑作用的资源，能力风险。一是成本领先战略的风险。主要包括低成本战略使企业利润率下降而降低盈利能力；技术变化使得降低成本的投资与积累失去效应，新加入者以高技术投入带来挑战；成本优势的价值取决于其公司保持这种优势的方式和途径，如果不重视保持可能为竞争对手模仿；采用大规模生产使得原有生产技术和生产设备过于专业化，企业适应性差；过度热衷追求低成本使企业逐步丧失赋予产品和服务独特性的能力等。二是差异化战略的风险。主要包括产品成本上升导致价格上升，一旦价格超过消费者的心理接受能力，企业将失去这块市场；过度追求自然差异而忽视人为差异的推广；竞争对手的模仿或市场需求的变化也可能导致差异化产品失去其独特性的优势；差异化战略带来的溢价如果不能超过超额成本，就不能带来超额利润，从而失去差异化的竞争优势等。三是集中战略的风险。主要包括由于企业针对的消费者少，产量较小，不容易形成规模经济；小市场上消费者的偏好可能逐渐与大众消费者趋于一致，而使企业丧失集中市场的利润；其他竞争对手在利益的驱动下，也会进入该狭窄的目标市场，从而使企业失去战略优势。
(三)风险控制决策工具郑子云、司徒永富(2002)探讨了企业风险管理的三个主要步骤，即风险确认、风险评估和风险控制。其中风险控制是风险管理过程中的最后一个步骤，也是整个风险管理成败的关键所在。风险控制的目的在于改变公司所承受的风险程度，其控制的有效性源于企业防范机制的建立、执行和持续改进。风险控制决策工具包括如下四大类。__，是风险回避。风险回避(RiskAvoidance)是指通过不参与有风险的活动来防止风险的方法，其实质在于回避财务风险源，进而避免财务风险可能性。如将计算机内的文件备份并储存到其他地方，即备份文件与源文件不处在同一风险区。又如某商店拒绝经营销路好但质量不稳定的商品、卫生不达标的商品等，也属风险回避之列。二是风险降低。风险降低(Risk Reduction)是指减少损失发生的频率、严重性或不可预见性的行为。如企业采取种种防范措施来降低火灾发生的可能性和造成损失的严重性。实施风险降低，不仅要有法律、技术、人员方面的保障，而且在经济上也应是可行的，即预期收益需大于或等于预期成本。三是风险转移。风险转移(RiskTransfer)是指通过购买保险或与别人签订合作合同将风险转嫁给他人的行为。如与员工签订担保合同以防止员工的欺诈行为。又如零售商在购货合同中规定因产品质量问题引发的责任和赔偿，由供应者承担，或在代销合同中规定生产厂家提供售后服务保障，未售出部分由厂家收回等。四是风险保留。风险保留(Risk Retention)是指与风险偏好相适应，有意或无意地、自愿或非自愿地选择将风险留在企业里进行处理的行为。风险保留最常见的形式就是自我保险，自我保险(Se~-insurance)是指企业划拨出一部分盈余专门用来弥补未来可能发生的损失的一种行为，有普通(应急资金，如划拨的风险准备金)和特定(专用资金，如专用于安全保障的资金)两种形式。本文建议在企业内部建立财务风险基金，如偿债基金等，来预防财务风险损失，增强对财务风险的抵抗力。
二、奇瑞的竞争战略定位及其风险
汽车作为我国工业的第五大产业，其在国民经济中的支柱作用越来越明显。奇瑞创造了中国汽车业的多项“第一”：中国第一个汽车发动机的自主品牌ACTECO；汽车销量增幅第一；单一品牌销量第一，创造了自主品牌轿车销售的纪录；轿车出口位列全国汽车出口第一，目前已有40个国家总经销商销售奇瑞汽车。成为中国汽车工业史上第一家突破50万辆的自主品牌轿车企业，同时也是世界汽车工业史上发展最快的企业之一。奇瑞公司竞争战略在成本领先、差异化和集中战略上均有表现，现对这三种战略给奇瑞公
司带来的优势和风险进行分析，并在此基础上提出奇瑞公司的风险控制决策。
(一)成本领先战略：优势和风险奇瑞汽车的成本领导下战略其优势与风险主要反映在以下方面：
(1)成本领先战略优势。采用成本领先战略能够增加行业的进入障碍，其他企业要想进入该行业，就必须达到同等产品的低成本门槛，并且低成本可以采用低价策略在较低消费层次市场获得竞争优势。奇瑞汽车有如下成本领先优势：第一，初始建设成本。由于奇瑞深处安徽芜湖，兼具政府支持，其获取建设性土地费用很低，当奇瑞第一辆汽车开下生产线时，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币，创下了国内纪录。第二。人力资源成本。奇瑞整合国内国际人力资源，多渠道、弹性的用人方式使奇瑞在技术研发、产品品质、营销等方面均有了“质”的提高，不仅降低了人力资源成本，更是奇瑞“成本控制”和“适度模仿”模式成功的关键。第三，管理成本。奇瑞管理严密，且效率较高，通过内部管理降低成本是奇瑞克服进入壁垒的重要手段。如奇瑞成功地利用了国内合资企业为引进车型国产化而发展起来的配套体系，大为降低了产品配套的采购成本和战略投资成本。第四，技术成本。作为后进入者，奇瑞通过产品逆向工程、生产设备和技术购买、人才引进等获取技术，从而实现低成本的模仿和学习。世界各大公司大规模的技术创新平均只有3％～4％的成功率，说明其承担了技术创新的风险成本。而后进入者能够吸取先动者的经验，降低技术创新的风险成本。另外，先动者承担了市场开拓的巨大成本，如教育买方、开发服务设施、市场试验等，而收益却由先动者和后动者分享。先动者具有技术和质量领先、率先建立行业标准、优先获得稀缺资源和声誉、率先锁定客户等优势，从而增加了后动者如奇瑞公司的进入成本。除此之外，作为后动者的奇瑞汽车还有如下成本劣势：一是资金成本。奇瑞汽车的竞争对手，尤其是国家计划重点扶植的“三大三小”，其资金多属于财政补贴贷款优惠或者债转股，与其相比，奇瑞存在资金劣势。且随着产业规模进一步扩大，奇瑞汽车的资金压力将进一步增大。二是政策成本。除了资金政策外，奇瑞汽车还承担了其他的政策成本。如奇瑞汽车现行所得税率是33％，而合资汽车企业的所得税率是15％，并且两免三减半，在新所得税制施行后，这种政策成本可望有大幅度减轻。
(2)成本领先战略风险。从奇瑞大幅度提升产能、控制成本和提高市场占有率角度看，奇瑞汽车采取的是成本领先战略。这种战略是在特定的市场环境下，通过“成本控制”和“适度模仿”模式实现的。但这种战略存在如下风险：技术变化使得降低成本的投资与积累失去效应，新加入者以高技术投入带来挑战，采用大规模生产使得原有生产技术和生产设备过于专业化，企业无法掌握整个行业的利润分布、企业适应性差等。奇瑞的模仿战略注定了其市场适应性差，产品附加值低。尽管成本较低，但是价格也低，无法积聚利润。据中国汽车工业协会统计，2007年前三季度轿车销量进入前十名的民族品牌有天津一汽的夏利和奇瑞生产的QQ等，均为利润率较低的车型。另外，采用成本领先战略，不可避免的要将成本转移到供应链体系的上游，如果以牺牲质量为前提追求低成本，追求车型研发和上市的速度，从而造成产品质量不稳定，市场口碑不好，那将得不偿失。从2004年下半年起，奇瑞从过去的“逆向开发”转入全面的正向开发，这需要一个全新的开发流程和发展战略。作为非合资企业，奇瑞采取的对策是与国内外的设计公司合作设计开发车型、变速箱、模具，甚至全系列的发动机，逐步将这些技术积累转移到自己手中，以取得对汽车核心技术的掌握。正向开发很难获得直观的参照，意味着更多的投入成本和更大的风险。奇瑞与国内外的设计公司合作的方式尽管降低了这种成本和风险，但也存在着较长时间的技术依赖和利润分成。
(二)差异化战略：优势和风险奇瑞汽车的差异化战略的优势及风险表现在以下方面：
(1)差异化战略优势。奇瑞汽车销量较好的车型绝大多数都是低价位车型，超低价位也给奇瑞创造了一个差异化的市场：合资公司无法进入的低端市场。差异化战略能够增加行业的进入障碍，这种障碍并不是技术和市场等功能，而是价格障碍。合资公司更倾向于将资源投入到利润高的中高端市场(如广州丰田，利润率一度高达36％；德国大众与中国合资生产的轿车，占其全部产量的14％，却贡献了80％的利润额；通用在美国单辆销售利润145美元，而在中国却获得纯利润1.6万元人民币)而无暇顾及或忽略低端市场，因此，奇瑞汽车能够利用低端市场以低于合资公司同类产品30％的价格突破产品差异化壁垒。奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入，是希望在原创技术基础之上创造一个从低端到高端的差异化的汽车品牌。
(2)差异化战略风险。低端市场低价格的差异化战略使企业产品的附加值小，而且因为门槛较低，很容易吸引新的进入者。因此，作为自主品牌汽车，奇瑞也在突破利润率较高的中高档产品的放量问题。但如果依然采取模仿模式，那么将会面临合资品牌的降价封顶“围剿”，不仅在市场竞争中没有优势，也使目标利润在降价中摊薄。如果采用差异化战略进行自主研发、建设品牌和引导消费，则需要面临较大风险，这些风险包括：第一，难以突破规模经济壁垒。规模经济壁垒是指新进入企业在未取得一定的市场份额之前，由于无法享受规模经济而导致的高昂成本。根据Maxcy-Silberston曲线揭示，在产量达到大约40万辆之前，单位成本主要由固定成本的摊薄所致，一家汽车工厂单位成本下降幅度是非常明显的，对生产单一车型的汽车装配工厂而言，当年产量从1千辆增加到5万辆、由5万辆增加到10万辆、由10万辆增加到20万辆、由20万辆增加到40万辆时，单位成本分别下降40％、15％、10％和5％。而当年产量超过40万辆时，单位成本进一步下降的幅度则明显减缓。据中国汽车工业协会统计，2007年前三季度，销量排名前十名的轿车生产企业其总销量并不高，单一车型的销量更低，尽管奇瑞汽车的销量在实行产品转移，但反而稀释了单一产品的规模销量，低的产销量更加难以使产品获得规模经济效应。第二，研发周期较长带来的高成本。产品成本上升导致价格上升，一旦价格超过消费者的心理接受能力，企业将失去这块市场。第三，管理能力的限制。2005年奇瑞在北京开始实行分网销售，即不同品牌由不同经销商做一级，分网销售需要不同研发团队、生产准备团队和管理团队与不同的车型相匹配，管理能力要求较高。2007年中国第一家单品牌汽车城在西安开业。同年奇瑞汽车城在上海和北京两地也同步揭牌。这些销售模式的超越和创新对一个历史较短的汽车厂商来说充满契机，也充满风险和考验。
(三)集中战略：优势和风险奇瑞汽车的集中战略的优势与风险表现在下述方面：
(1)集中战略优势。集中战略谋求在某一特定市场的竞争优势，这对于那些力量不足的公司，是一个明智的选择。事实上，奇瑞之所以能在国内低端市场上以低价位取得成功，是因为奇瑞公司战略的多维度性质，使国内低端市场上的低价位战略兼具成本领先、差异化和集中战略的特征。值得注意的是，奇瑞目前将中东、非洲以及东南亚地区、俄罗斯等边缘市场作为目标集聚市场。这种
战略至少为奇瑞带来两方面优势：第一，寻找市场缺口。合资企业进入中国的目的在于中国的庞大市场，而并非是利用中国的合资车打入国际市场，瓜分其在国际市场的占有率。因此，奇瑞汽车并不担心国内合资企业在国际市场上的“跟风”，从而使自主知识产权的成本优势在国际市场上整合资源，打开市场缺口。第二，获取现金流。出口汽车的利润较高，而且回款较快，一般在货到后的20天左右可以收到全部货款(而在国内市场，一般在6个月后才能收到销售款)。另外，出口还能获取出口退税的政策优惠。
(2)集中战略风险。到2010年中国汽车产量将达到1000万辆，成为世界主要汽车生产国，汽车产品将批量进入国际市场。奇瑞2007年上半年即达到了5.3万台。2007年奇瑞与美国克莱斯勒签署了合作协议，并与意大利菲亚特签署了谅解备忘录，有望开辟新的销售市场。但汽车出口必须警惕如下风险：第一，竞争对手的进入和围堵。奇瑞的出口优势集中在中东、非洲以及东南亚地区等边缘市场。但是国外大汽车厂商不断向中国投资的同时，也在全世界的各个角落进行着激烈的渗透和竞争。因为发达国家已经形成了坚固壁垒，所以汽车工业相对比较落后的第三世界国家成了竞相争夺的战略目标市场。第二，资金的瓶颈制约。在欧美这样的成熟市场销售汽车，需要完善的销售渠道和售后服务体系，需要达到在安全性、持久性和环保等方面严格的汽车检验标准，这些都需要庞大的资金作为后盾。因此，以低端市场低价产品为主的奇瑞缺乏资金后盾，在国际化进程中显得心有余而力不足。第三，销量和价格的悖论。在发达国家的成熟市场，奇瑞若采用高价战略则毫无优势，若以低价作为核心竞争战略，则需要以低成本为基础，而低成本只能以销量的提高为基础，销量的提高促使成本降低，从而支撑低价。悖论的症结在于奇瑞低价支持的时间是否长到能使销量提高到一定的程度。第四，质量和售后服务的缺陷。2007年，一家俄罗斯媒体专门在俄产品牌汽车厂的试验室里对奇瑞在当地销售最好的车型――旗云进行了“碰撞测试”，并以“中国汽车成为废铁”等为标题进行了夸张性报道，其做法值得质疑，但也提醒奇瑞必须将质量放在首位，时刻警惕质量给企业带来的风险。另外，如果将国外市场作为一种战略，也需要有完善的售后服务体系。如果由于资金等原因在当地市场投入不够，无法在场地、人员等方面进行大量投资，而受托者也无法按约定完成售后服务任务，则会使产品品牌受到损害，使企业缺乏可持续的市场竞争力。
三、奇瑞的风险控制决策
(一)风险回避近年来汽车的消费一直保持旺盛的势头，这与加入WTO后关税下调、经济型轿车大幅降价、新产品不断推出有关，也与人们的消费观念、生活质量不断提高、消费者持币待购的心理作用下降有关，同时还与国家对汽车工业的政策支持、金融保险等相关行业为汽车消费提供更优惠的政策支持有关。在这种市场环境下，采用发展型战略全方位突破有合理的成分，但是必须有充分的资源支持。在缺乏资源支持的情况下，企业应采用收缩型战略重点突破，进行风险回避。以售后服务为例，对大多数消费者来讲，汽车消费尚是家庭的大额开支。随着经济的发展，消费者对汽车的需求已经远远不只是一个代步工具，在安全性、舒适性、环保节能等方面的要求越来越高。不仅如此，消费者还要考虑的一个重要因素就是汽车的售后服务。这就要求汽车厂商建立完善的售后服务体系，避免品牌危机。从2003年开始，奇瑞公司短时期内销售渠道的急速扩张带来了一些诸如售后服务以及经销商和消费者的忠诚度问题。2005年奇瑞汽车向国家质检总局递交召回报告，召回东方之子SQR7200、SQR7200T、SQR7240、SQR7240T系列车型共18673辆，在业界引起不小的震动。这是我国自主品牌汽车的第一次召回，1.8万辆的召回数量和世界性的范围对奇瑞在零件配发、人员组织、技术培训、资源调配、整体协调、信息保障等方面提出了全方位考验。通过这次召回，奇瑞不仅树立了对消费者高度负责的企业形象，而且自主品牌在售后服务方面的实力也得到了市场检验和用户认可。2005年奇瑞开始试行分网销售，对整顿奇瑞经销商也起到了非常有效的作用，可以制约经销商之间的相互溢价，有利于奇瑞拓展品牌。汽车产业的竞争正由前端向后端延伸，对售后服务和品牌的重视是奇瑞2005年迅速成长的原因之一。
(二)风险转移企业应整合资源，构建基于价值网络的战略合作伙伴，进行风险转移。第一，推进产业集群，构建产业价值网络。产业集群是指在某一特定领域中。大量产业联系密切的中小企业以及配套组织，在空间上高密度地聚集在一起，形成特有竞争优势经济体的总称。产业集群的核心是企业之间及企业与其他机构之间的联系以及互补性，即产业集群内部的互作机制，这种机制既有利于获得规模经济，又有利于互动式学习和技术扩散，比垂直一体化大型企业具有更大的灵活性。在这种产业集群内，产业中相互联系的企业和机构，通过价值链和各种联系渠道，相对集中在特定的地理空间，形成一个有机的群体。集群内的企业既有竞争又有合作，既有分工又有协作，彼此间形成一种互动性的关联，竞争、合作和彼此的关联构成集群内企业的创新动力，并带来一系列产品创新，促进产业升级的加快。第二，开展技术合作。奇瑞的发动机和变速箱都是采用联合开发的方式，同时奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司，以逐渐掌握模具制造技术。虽然这种方式比纯买技术的成本高，但是可以提高学习能力，且转移了自主开发的风险。第三，建立供应信息平台和动态稳定的采购体系。很多整车生产企业都建有零部件生产企业重要信息的数据库，以利于企业获得市场和技术信息。由于信息占有很强的支配作用，因而各个采购价值网络具有不同的结构，零部件生产以水平合作网络为主。由于汽车的产业链条较长，一家供货商不可能具备整车生产企业需要的全部零部件。奇瑞虽然成功地利用了合资企业在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。但也给配套体系带来不稳定因素。汽车生产企业应建设自己的采购网络，与一批数量较多、类别不同的零部件供货商保持相对固定的业务联系，以保证原料质量的稳定。而且保持长期的供货商有利于降低商业谈判成本和信息、物流成本。但是也应建立供应商动态淘汰机制，即企业的供应网络成员并非一成不变。
(三)风险降低下面从资金、人力资源、知识产权、政策等方面探讨奇瑞的风险降低战略。
(1)降低资金风险。我国汽车企业必然会经历兼并重组的道路，如果不能承受为降低产品价格而进行的扩大产能、增加研发所带来的利润损失，将面临被淘汰出局的危险。汽车行业的利润水平虽然逐年下降，但比较而言，合资企业的利润规模依然很大，加之较低的税率，又有多年的资本积累，资金链条出现问题的可能微乎其微。跨国资本一旦发力，在市场、技术、资本、供应链等各个角度都有可能发起致命攻击而自主品牌汽车缺乏资金积累，因此面临被跨国资本吞并的风险。随着奇瑞汽车国际化的发展，以及自主研发、销售渠道拓展、产品线拓展以及产业链不断扩张，巨大的资金缺口接踵而至。随后的几年里，一方面奇瑞要守住低端市场，与后进
入者拼价格和成本；另一方面，又要以新进入者身份去冲击中、高端市场，与那些世界级企业对垒，争夺更广阔的空间。对于没有上市、利润积累不足的奇瑞，自主研发需要大量的资金，资金链条的压力和研发本身的技术风险，都使得奇瑞汽车面临很大的压力。在激烈的市场竞争中，奇瑞的利润率并不高，其一贯采取的利用盈利实现自我滚动发展的模式无法满足奇瑞汽车冲刺更高目标的资金需求。奇瑞如果无意CKD(CompletelyKnockedDown，完全拆散)，那么就应该衡量自主研发是否能保证以较快的速度获得绝对市场利润。在严峻的产业态势下，奇瑞可以选择采取守势，完善营销、渠道等方面，在已有车型的基础上将现有的利润最大化。奇瑞应该整合优势资源，将有限的资金投向高端领域的技术上，并控制资金制约、技术变化和市场变化风险。由于市场尚未成熟，高档车仍未成为竞争重点。如果奇瑞能及早规划集中差异化战略，及早进行高端产品的开发，提高技术开发能力和产业增值能力，并在2至3年后推出市场，将占有战略上的先动优势。自主研发虽然一直是奇瑞的战略支撑点，但在一个阶段内的技术创新成果总是较为有限的，加上奇瑞的资金劣势，从竞争总体上说未必能够支撑奇瑞的竞争优势。w.Chart Kim和Ren6e Mauborgne提出的“蓝海战略”为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。作为一种“价值创新”战略，“蓝海战略”不是瞄准某个既定的细分市场与对手竞争，而是在市场上更好地满足顾客的需求，在广阔范围内识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场的创新活动，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，具有激变型创新的特点。从奇瑞公司来看，需要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势。
(2)降低人力资源风险。用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人，这是奇瑞走向成功的法宝。目前奇瑞公司员工总数已近万人，员工平均年龄不到24岁，大专以上学历占40％以上。这些员工来源于学校招录、社会聘用和招募国际化人才。仅靠控制成本、低工资势必难以吸纳大量的高素质人才，而没有一流人才，将难以维持企业长远的竞争力。受行业总体水平的影响，目前奇瑞汽车的中高级人才的薪酬水平已大大提高。但奇瑞也应重视一线生产技术骨干的培养，产品的质量必须依靠一流的一线生产工人。同时，奇瑞也应探索具有动态特征且具有综合效果的人力资源薪酬激励方式。
(3)降低知识产权风险。现代汽车设计理念要求在安全、可靠、舒适、环保等方面达到和谐平衡，一个科学严谨的整车制造开发流程应该涵盖市场定位、品牌形象、客户需求、结构方案、安全性、人机工程、耐久性、汽车造型、空间设计、样车试验、量产零件等至少多个步骤。奇瑞的战略是拥有自主知识产权、打造国际知名品牌，增强核心竞争力。因此，开发环节的知识产权保护和风险控制，其重要性不言而喻。在由逆向开发走向正向开发时，对知识产权的保护和防范流失风险，显得尤为重要。在曾经受制于国内外某些大集团零部件供应之后，奇瑞开始积极寻求发动机与变速箱等关键零部件供应的解决之道。新的发动机与变速箱的研发成功，终于让奇瑞解除了后顾之忧，并且在实现自我供给之后，可以面向国内市场并进入全球零部件采购体系。但是，也应重视诸如此类“核心竞争力”的知识产权保护，防止流失和扩散。
(4)降低政策风险。目前，部分汽车产业政策有利于奇瑞的发展，如新汽车产业政策的落实和限小的解禁，对自主品牌的支持以及油价的上涨，以小排量经济型轿车为主的自主品牌奇瑞销售量高速增长，但也存在一些不利于奇瑞发展的政策因素。如合资企业在税收、用地等方面的优厚待遇并没有改变。在政府采购目录中，汽车成为总值最大的商品。近两年虽然奇瑞、吉利等自主品牌已有产品打进政府采购领域，但大众、丰田等合资品牌仍是最大的赢家。而从国外来看，丰田、现代等日韩企业开辟海外市场的时候，其国内市场的丰厚利润为之提供了足够的资本。在日本汽车业的发展中，产业政策起了很大作用，日本的通商产业省有保护国内企业的政策，拒绝合资，并以高关税阻止国外汽车的进口。因此，如何进行政策公关，寻求相对公平的产业待遇，是自主品牌汽车企业应重点关注的。
风险控制战略范文2
关键词：差异化战略；战略风险；风险管理
一、企业差异化战略风险的提出
差异化竞争战略是迈克尔・波特提出的，他对差异化战略是这样描述的：将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化战略力求使企业的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手收益的一种竞争方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。
国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中所产生的不确定性。
二、影响企业差异化战略风险因素分析
由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（见图1），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。
（一）企业环境
环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。环境因素的变化对组织业绩、战略及其适应性有重要影响，其中公司的相关环境直接影响公司的经营战略。主要包括政治因素、技术因素和市场因素等。根据差异化战略研究的理论，影响公司的战略风险因素主要有行业的市场竞争结构及其变化程度，行业的市场竞争的激烈程度，市场增长和衰退对市场容量的影响，竞争者的市场策略的变化及公司在竞争中存在的问题，替代品的发展趋势对公司产品市场的风险，消费者的消费需求的变化及其变化趋势，对公司产品市场竞争力的影响。差异化战略风险管理对市场的研究在于分析战略实施过程中市场各因素的不确定性对公司战略的影响。
（二）组织结构
组织结构类型决定了信息传递的方式。在创建多个信息传递渠道的基础上还应创建尽可能短的信息传递渠道，因为信息渠道越短，信息传递越快，受到噪声的干扰也就越小，信息也就更容易被用户接收。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。管理学家格兰丘纳斯指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。
（三）绩效考核制度
绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，员工的潜能没有得到充分的发挥，员工的努力程度与奖惩没有统一，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。
（四）领导风格
管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。
（五）企业文化
企业文化是企业战略形成和实施的基础。企业所特有的文化及价值观决定了企业对待环境变化的看法及评价。面对同样的环境，不同企业文化下的企业战略管理者可能做出完全不同的战略选择。在差异化战略实施过程中，不同的文化氛围，决定战略执行的效率、团队工作的方式和员工沟通协调的默契。在企业外部，不同的企业文化向客户、供应商和社会公众传递着不同的企业形象。
如果企业文化出现缺陷时，这种缺陷就成了差异化战略风险的来源。文化制度的缺陷主要表现在如下方面：一是企业价值观的缺陷，企业价值观的建设是企业文化首要问题，它的成败在一定程度上会影响一个企业的最终成败。二是短视和投机，企业文化的建设是一个长期的历史过程，但是一些企业却幻想在短期内建设自己的文化，结果可想而知。三是专制与机械，很多企业领导者成功后，刚愎自用，压制民主开放，形成企业的专制，使整个企业呆板机械、没有活力。
（六）人力资源
人力资源配置所带来的战略差异化风险包括表现在三个方面：高层管理者频繁变更和流动、核心技术人员流失、普通员工缺乏归宿感和认同感。高层管理者的变更和流动导致企业决策层的差异化战略目标缺乏一致性和持续性，其结果就是企业差异化战略目标的模糊化。如果战略目标模糊，那么意味着企业目标和方向的模糊化，这必将会给企业差异化战略风险埋下伏笔。因为，人力资源管理的宗旨就是人的能力和素质的不断提升，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业员工素质。如果企业的人力资源不能及时地进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业差异化战略的实施就会存在风险。
三、企业差异化战略风险的控制
（一）提高企业差异化战略柔性
随着世界经济的全球化，企业面对的环境，所处的市场地位，拥有的内部资源和结构等方面发生了很大的变化，企业面临的外部环境所带来的不确定因素将更为复杂。企业的差异化战略要想避免环境因素的影响显得非常重要，而且难度也特别大。因此，企业必须学会识别、分析环境不确定性的内容，并从中挑选出影响企业生存的关键要素。首先，使企业的差异化战略与企业所处的环境相适应。其次，积极地去改变企业所处的环境，使环境向企业有利的方向发展。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的战略柔性，为了差异化战略与企业所处的环境相适应。
（二）实施差异化战略要实现企业内部各部门的协调
成功实施差异化战略往往不仅要求企业具有强大的生产营销能力，较强的研发能力，同时要求企业在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间要有密切的协作。这都要求企业内部各个部门相互配合，建立顺畅的信息沟通渠道，从而准确地把握各种信息，并且及时做出相应的变化，以更好地实施差异化战略。
（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容
差异化战略要取得成功，企业需要采用团队薪酬制度为主，完善工作用品补贴和额外津贴制度，并辅以高额个人突出表现奖励，这些是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。
首先是薪酬定位，在企业差异化战略下，掌握核心技术和技能的团队和个人，应该考虑怎样用最合适的薪酬来让其能更愿意留在企业中。企业专业技术和技能岗位人才薪酬应高于市场平均水平，一般岗位薪酬应与市场平均水平相差不大，组织中薪酬水平的差距较大，能够产生激励作用。然后是薪酬等级，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的一个基本框架，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。在企业差异化战略下，企业应该将有限的薪酬预算向重要职能、关键团队与个人倾斜，拉大核心与非核心、高绩效与低绩效在薪酬上的差别，让他们能够感受到薪酬上的优越性，以便达到企业差异化战略目标。
（四）弹性工作制度和知识资本化激励
灵活的时间就是让员工自己选择工作日程，规定员工每天或每周的工作时间，不规定具体的上下班时间。许多组织实行弹性工作安排，让员工自我选择办公场所和时间，从而赋予员工较大的自由。员工对工作有了更大的自主性。这样还能更好地照顾到家庭的需要，对夫妻双方都上班的家庭来说，常面临工作与家庭之间的矛盾，而且不得不常常在家庭事务上做出牺牲。此外，有更多的闲暇时间去从事各种活动。在传统的办公方式下，员工的作息必须围绕办公时间转，而弹性工作使生活有了更大的灵活性。
知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。将知识管理与技术员工的价值赋予与资本同样的价值，对知识型员工实行知识资本化激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值也有巨大的推动作用。
（五）建立柔性的企业文化
建立一种高度柔性的企业文化体系，使本身的价值观和氛围与柔性战略相匹配，这是实现柔性战略的关键。如何减少由企业文化给柔性战略带来的障碍，并利用企业文化推进柔性战略，是企业柔性战略运用中必须解决的问题。企业建立柔性的企业文化，特别要注重企业文化的整体性和员工的参与性。柔性战略要求企业的整体应与动态的外部环境相一致，形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的良好环境。
（六）差异化战略中的人力资源管理
第一，企业差异化战略导向下的人力资源招聘与配置。从企业差异化战略的角度来讲，人员招聘的关键在于是否能够招到具有专业技术与技能的高素质团队和人才，决定其招募行为是以高投入挖掘引进各领域的精英，以外部招募为主，内部选拔为辅来满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。
第二，企业差异化战略导向下的员工培训。在企业差异化战略导向下的人员培训与开发并不是一个独立的过程，而是企业差异化战略过程中的一个附属过程。因此企业的人员培训与开发要依据企业未来的战略和目标制定，这样才能真正为企业差异化战略保驾护航。要使人力资源成为企业持久竞争优势的源泉，其关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性，同时又难以模仿的与企业差异化战略紧密结合的人力资源。在差异化战略实施过程中，要对产品设计进行改进，人员培训与开发相应也要有特色，加强员工的研究开发能力，培养具备创造性思维和分析能力的优秀的研发队伍。
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风险控制战略范文3
论文摘要：通过引进战略投资者，以股权换取西方发迭国家银行先进的理念、经验、技术和制度，无疑有利于推动我国商业银行白我完善和自我发展。其中非常重要的一个方面即是改进和提升风险控制能力。但是，为了充分发挥境外战略投资者对银行风险控制改进的强大催化荆作用，既要加强对外资并购的规制和引导。还有赖于我国商业银行增强吸收消化能力和体制改革的进一步深化，只有在内因和外因的共同作用和影响下，才能从根本上提高我国商业银行风险控制能力。
一、战略投资者可极大促进我国商业银行内部风险控制能力的提高
(一)完善银行公司治理结构，消除体制性风险
我国商业银行风险不断积聚却无法得到消解的根本原因是体制性因素，即银行的性治理结构。产权基本上属于各级政府的商业银行兼具商业功能和功能，承担了较多的经济转型和体制改革。另外，商业银行本身没有独立的经济利益，也不用独立承担风险责任，无法形成科学有效的内在激励和约束机制，导致机会主义行为严重以及违规违纪的经营风险、风险和操作风险大大增加。经过多年改革发展。在政府主导下，商业银行基本上已构建起了公司治理结构的基本框架，但远远不够完善，加上缺乏制衡的力量和层传统思维方式的影响，公司治理结构只是形似而神不似，董事会仅仅成为政府行政干预的工具而已。通过引进战略投资者，稀释国有股权，形成稳定集中的多元化股权结构，有利于银行公司治理结构的进一步完善和治理效率的提高。首先，深谙银行运作之道、具有丰富的大型银行管理经验的外资股东必然会把公司治理结构的制度精髓、成熟的经验和引入银行，有利于商业银行不断完善公司治理结构框架，真正建立起新型的按国际惯例和规则运行的现代化银行制度。其次，为了维护自己的权益和声誉，外资股东将通过派出从业经验丰富、专业知识全面的董事参与董事会的决策和监督，外资方将以经济效益最大化作为目标，排除一切非生产经营因素干扰，形成有效的制约机制，从而有利于形成以经济利润、股东价值最大化为目标的内部约束机制和发展动力源泉一方面，商业银行严格按照市场经济运作方式治理企业，政府作为投资者之一，接受《公司法》约束，从而消除权利经济和关系经济袖以生存的土壤，有效抑制由行政过度干预造成的经济风险转嫁为金融风险的渠道；另一方面，权责分明的治理结构使股东大会、董事会、经理层和监事会在公司运作过程中既相互配合、又彼此制约，既充分激励、又硬性约束，有效避免因激励与约束机制弱化带来的机会主义倾向以及经营风险和道德风险·
(二)增强风险意识，提升风险管理水平
在传统体制下，国家信用和银行信用完全混为一谈，政府完全承担了本应由承担的风险和损失。这种单一的损失弥补机制导致商业银行尤其是基层机构对金融风险的危害性认识不够，防范和化解风险的意识淡薄。随着商业银行向自负盈亏市场主体转变，对风险管理逐渐重视起来。但由于起步晚、起点低，与西方发达国家银行相比，风险管理存在相当大的差距，显得非常落后。正是由于认识到风险管理的重要作用和自身在这方面的薄弱和巨大差距，我国商业银行在引进战略投资者时，几乎都与外资银行签定了在风险管理方面开展合作的协议。在外资银行的帮助下，商业银行将逐步建立起全面、科学、有效的现代商业银行风险管理机制。
1．树立全面风险管理理念。改变只单纯注重信贷风险管理的理念，要重视市场风险和操作风险，并且对不同业务、不同风险、不同地区实行差别化管理
2．建立健全科学系统的风险管理组织体系。改变总分行制的行政管理模式，建立董事会全面领导的相互独立的、垂直的风险管理组织框架，逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理，在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化。
3．培养风险管理人才。由于银行风险的多发性、复杂性和隐蔽性，需要大批具有特殊素质和专业技能的风险经理人才专司银行风险管理。外资银行入股中国商业银行后，一方面，可直接输送一些索质高、实践经验丰富的高层次风险管理人才；另一方面，可通过培训帮助提高现有风险管理人员的理论水平和业务实践能力，努力培养一大批从事风险管理的专家，实现由感性、经验型、操作型的风险管理向理性、知识型、专家型的风险管理转变。
4．规范管理。严格的操作规程和严密的规章制度是银行风险管理有效规范运作的制度保证。在外资方帮助下，我国商业银行将补充和完善风险管理操作规程和相关规章制度，以规范银行风险管理程序和行为，避免风险管理人员在进行风险评价和判定时。由于受自身素质的限制以及外界条件的影响，造成判定结果的随意性和主观性。
5．改进管理方法。引进外资方先进技术，改造传统风险识别、评价、决策与监督手段，设计和建立风险计量指标和模型，更多地应用量化分析工具；建立和完善信息管理系统。不断积累和丰富业务信息，为风险计量提供足够、准确和及时的数据信息，提高管理的科学性和准确性。
(三)充实资本金，增强自主抵御风险的能力
据2005年1O月，我国主要商业银行平均资本充足率仅约为4．5％。即使资本充足率达8％的银行，大部分也刚好超过8％，超过10％的很少。当前我国商业银行赢利水平普遍比较低，自身资本积累能力比较弱。依靠自身利润、增加留存收益来提高资本充足水平受到很大限制。继续依赖财政注资和政策剥离不太现实。年年给予银行“午餐”，政府有限的财力将不堪重负和显得效益低下。随着不断向前发展，以及由于银行为增强国际竞争力必将不断扩张规模，资本充足率问题将更为严峻。通过引进战略投资者，首先可以直接引进境外资本，增加资本金规模，改善资本金结构。直接提高资本金充足水平。另外．还可以通过提高银行市场价值和证实银行发展前景，到境内外资本市场公开上市，利用发行股票，包括首发、增发、配股等手段募集资本。建立和完善科学的资本补充机制。持续不断补充资本，增强银行自身抵抗风险的能力和业务持续发展的后劲。
(四)推动业务经营模式转变和国际化战略实施，降低和分散风险
引进战略者，有利于商业转变业务经营模式和实施国际化战略，从而降低和分散风险。
1．推进业务经营模式转变，降低和分散风险。现在，商业银行业务中传统存贷业务仍高达约90％，并且基本上依靠利差来实行盈利。传统存贷业务属于加权风险系数高的业务，并且，随着中国的发展，间接将被赢接融资分流，传统存贷业务的市场占比将不断减少。随着中国利率市场化的稳步推进以及银行竞争加剧，利差将不断收窄，商业银行传统的经营模式面临着极大的风险。而国外先进银行已经实行了综合经营，特别是零售业务和中间业务发展极好。如发达国家银行中间业务收入普遍占到整个银行业务收入的40％一50％，高的甚至到80％以上。
2．随着我国商业银行借助于引进战略投资者后实施业务经营国际化战略，有利于风险在地域和业务种类上进行分散。引进战略投资者后，商业银行可利用外资银行良好的国际声誉、广泛的国际业务网点、灵敏的国际市场信息和强大的人才优势，更加快捷地走向国际市场，实现国际化经营，扩大自己的服务地域和服务范围，有利于银行风险的分散二、战略投资者作用的局限性
(一)外费方的保守
外资方目标在于追求利澜，抢占巾市场，对商业银行风险控制改进作用只是实现其目标的一个副产品。根据弗农(Vernon)的产品周期理论，为了保持自身竞争优势，外资方不会将最先进的技术转让给东道国；外资方所在国政府出于国家安全考虑，也会阻止外资银行转让最先进技术和经验。另外。由于外资银行在并购行中处于次要地位。会进一步降低其转让最先进技术和经验的积极性。
(二)我国商业银行吸收消化能力
外资银行的溢出能否在商业银行产生良好效应．还取决于我国商业银行学习的主观能动性以及吸收消化能力。如果商业银行不识“货”或学习吸收能力比较差，将丧失自我提高的机会。
(三)外资银行无法解决产生我国商业银行风险的外部
中国金融部门质量之优劣70％取决于金融运行的体制环境。主要包括以下几个方面：一是各级政府的赢接干预。引进外资后，大部分商业银行中。国有股份仍然占据绝对控制地位。由于政府行为目标包括了经济目标、目标和业绩目标，政府对商业银行日常经营的直接干预将为银行带来巨大的潜在金融风险。二是宏观经济波动和经济结构调整导致大批企业经营出现困难甚至破产，企业经营风险向金融业转移，经济风险转嫁为金融风险。三是社会信用环境羞。我国金融运行的法制环境较差，相关的制度不健全。企业和个人的金融法律意识淡薄，银行的债权得不到应有的保障。社会信用意识薄弱，社会信用体系建设滞后，缺乏对企业和个人信用的评价和记录系统。
(四)金融监管不当和不力
金融监管重点不明确、风险识别严重滞后以及手段不充分，严重制约了监管的有效性，违规经营活动没有被及时发现、及时制止以致酿成大患。
三、对策建议
(一)加强对外资并购的规制和引导
政府主管部门和金融层要加强对外资并购活动的监督管理和审核把关，督促商业银行在引进战略投资者时，严格执行银监会的境外金融机构投资人股中资金融机构管理办法》的要求和规定，坚持银监会提出的五项原则和五项标准，真正与外资方建立起以市场为基础的“互赢”的利益共同体。
(二)商业银行提高学习吸收能力
对外资银行提供的经验、制度和技术，我国商业银行要虚心接受和学习，结合自身实际状况，应用到日常的管理和业务经营中。同时还要加强研究分析，掌握吸收本质和核心内容，在此基础上模仿创新，逐渐培育出自主创新能力，真正做到“洋为中用”。
(三)创造良好的金融外部环境
一是加快政府改革进程，切实转变政府观念和职能，使政府树立市场经济意识，按照市场规律办事，杜绝政府对银行管理和日常经营直接干预情况的发生；二是贯彻落实科学发展观，转变经济运行方式，优化经济结构，加强宏观调控。减少经济波动的频率和幅度，创造平稳的宏观经济运行环境；三是进一步建立健全金融法律法规体系，严惩逃废金融行为，形成有法必依、违法必究、执法必严的金融规范化、法制化环境。加强信用管理体系建设，建立健全单位及个人信用信息登记系统。
(四)加强金融风险监管
建立起比较全面的、持续的、动态的风险监管控制机制，注重监管的全方位和多角度。建立系统性的风险指标制度，既要全面收集银行内部运行数据，严密监控金融内生性风险，又要加强收集经济社会中可能对金融运行环境产生影响的数据和信息，以监控外生性风险和突发性风险。
风险控制战略范文4
一、http://wWw.LWlm.Com
内部控制概述 内部控制发展至今主要经历了四个阶段：第一，查错防弊阶段，主要通过不相容岗位职责分离的手段来防止舞弊，通过内部的相互牵制来达到互相监督，保证资产安全和财务信息真实的目的；第二，制度控制阶段，自1949年系统地研究内部控制开始，就慢慢走向制度控制阶段，不仅仅局限于最初的查错防弊，而是依靠良好的内部控制制度包括组织结构和制度的设计以及有力的实施来保证财产安全和财务数据可靠性；第三，结构控制阶段，1988年提出“内部控制结构”的概念，将其分为控制环境、控制程序和会计控制三个要素；第四，框架体系阶段，1992年提出《内部控制整体框架》，2004年又《企业风险管理整合框架》，从战略层面的控制环境出发，通过风险的评估、识别和应对，到控制活动的实施、信息沟通和控制监督，企业内部控制迈入了拥有完整的框架和体系来完成控制目标的阶段。
内部控制的发展阶段见证了内部控制方法和措施的完善，同时显示了其在企业中地位的提升和职能的扩大，内部控制的目标也从最初的查错防弊转到现在通过全面风险管理来控制公司的风险，促进企业战略目标的实现。内部控制的理论发展与企业的内部控制实践并不同步，目前我国大多数企业的内部控制仍然存在很多问题，需要加强基于战略导向的内部控制在企业里的推行和实施。
二、战略管理与内部控制融合
我国企业内部控制存在的问题主要表现在以下几个方面：首先，内部控制的理念落后，风险管理的意识不强。公司的目标是实现股东财富的最大化，所以很多公司容易陷入单方面追求公司业绩的怪圈，而忽略企业的风险管理。殊不知只有设计科学的内部控制体系并严格执行，才能保证企业面临的风险在可承受的范围内，才能保证企业的可持续发展；其次，设计内部控制体系时忽视企业的战略，由于传统的内部控制目标是保证企业经营的合规性、效率效果以及财务信息的可靠性，所以大部分企业实施内部控制的目标大都局限于此，不愿意花多的经历将企业战略考虑进去；再次，不注重控制环境的完善，控制环境主要包括外部环境和内部环境，完善控制环境不仅仅需要对整体的宏观外部环境给予关注和解读，也需要企业内部董事会和管理层对内部控制给予推动；最后，信息沟通和监督机制不完善，很多企业将视野局限在保证员工完成本职工作上，而忽视了部门内和部门之间的信息沟通，造成了工作重复和工作盲点的出现，而监督机制的不完善主要表现在内部审计部门的不独立性上。
基于以上问题，笔者认为将内部控制与企业战略管理的融合非常有必要，将先进的理念与丰富的实践结合起来将会促进内部控制效果的提升和目标的实现。战略管理是企业为不断发展和长期生存，在迅速变化的市场环境以及自身可获得资源条件限制下，为达成企业目标而设计的总体途径和方法。在多变的宏观环境和激烈的市场竞争中，战略管理对于企业来说显得尤为重要，因为战略管理使得企业跳出追求短期和局部利益的怪圈，将视野扩大到追求长期和整体利益，这样企业才能以不变应万变，避免在前行的途中失去方向。外部环境的千变万化使得企业内部的管理层也对战略管理日益重视，他们需要做的不是集中力量解决企业的单个问题，而是要担负起制定企业战略并随时评估战略与环境适应性的责任。内部控制作为战略管理的重要环节，对于企业战略能否顺利实施起着至关重要的作用，所以企业的内部控制更应当主动将战略管理的相关理念融入自身的框架体系中，达成企业的战略目标。
战略管理可大致分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。战略制定主要基于对企业的现有环境和未来发展趋势进行分析后做出，战略实施则要将制定的战略目标分解，通过一系列策略的实施来保障，战略评价则是对战略的实施效果进行评价，进一步促进战略制定的科学性和可行性。在这个过程中，完善的内部控制主要是保障企业的战略实施过程。而以战略为导向的内部控制体系需要做到以下几个方面：第一，控制
目标方面，在传统的保证合法性、经营的效率和效果以及财务报告真实可靠性基础上，加入战略目标。内部控制的目标不再局限于法律条文的规范，而是真正站在企业战略的角度，为实现企业的战略目标服务；第二，风险管理方面，以战略为导向的内部控制需要将战略风险分解至各战略层级并贯穿于整个控制过程，通过对各层级的风险控制来达到使整体的风险保持在可承受范围内的目标；再次，控制活动方面，传统的控制活动主要包括职责分离、授权审批、资产控制等方面，而融入战略管理的目标后，控制活动将发生革命性的变化，不再仅是割裂的、单个的程序和流程，而是依靠战略目标将其各个要素联合起来，组成自发良性的交替循环模式。以战略为导向的内部控制体系将是更加协调、更加完整的体系。
三、基于战略导向的内部控制体系构建
基于上述战略管理与内部控制融合的必要性，本文借鉴COSO提出的内部控制五要素的框架，提出构建基于战略导向内控体系的具体建议：
第一，控制环境。传统的控制环境主要包括治理职能和管理职能，具体由七个要素组成即管理层对诚信和道德观的落实、治理层的参与程度、对胜任能力的重视、管理层的经营理念和风格、组织架构、职责分配以及人力资源政策，其中治理层和管理层的推动对控制环境的好坏起着关键作用。战略导向的内部控制起点是在控制环境中加入战略目标，将战略制定环节中对外部环境和内部环境的分析结合起来，关注企业业绩成长的同时，也注重评估企业自身的风险承受能力，通过管理层和治理层的推动将战略目标纳入控制环境中，能使企业的员工自上而下都对内部控制目标有更全面和整体的认识，增强企业的向心力以及内部控制执行的效率和效果。
第二，风险管理。风险管理涉及风险的评估、识别和应对过程。风险管理规模大、管理层级多的公司显得尤为重要，因为这类企业往往对风险的评估和识别过程较不敏感，导致无法很好地实施风险应对。基于全面风险管理的出现以及以风险为核心的战略导向内部控制体系的构建，这类企业最好能成立专门的风险管理部来进行风险管理，及时地对企业内外部环境进行解读，识别风险薄弱点并采取针对性措施应对。在此过程中，一方面要参考根据企业整体战略划分给各层级的风险承受值来设置风险预警以及风险临界点，另一方面要根据环境变化及时考察战略的适应性，及时对需要改变的地方做出修正。
第三，控制活动。在以战略为导向的内部控制体系下，控制活动的实施过程是战略实施的重要保障，在这个过程中并不是仅仅保证内部牵制、职责明晰等方面，更重要是从企业整体角度出发，将企业战略目标逐步通过一系列具体的策略来实现，通常情况下，是根据企业的职能部门如营销、财务、生产等来分解同时通过设计一些指标来约束，从而保证战略目标的实现。指标的设计不仅仅要考虑分解给部门的目标，而且要将部门之间的组织关系以及外部环境的变化等考虑进来，同时具有可衡量性。在有条件的企业中，可以将平衡计分卡的思想引入到战略导向的内部控制中来，平衡积分卡是一种新型的战略管理工具，它将企业战略分为客户、财务、经营和学习四个维度，并将战略目标分解为四个领域的http://wWw.LWlm.Com
风险控制战略范文5
一、OPM战略概述
OPM战略是指企业通过加强与供应商讨价还价能力，利用其商业信用政策，加速应收账款和存货的周转，从而将占用的存货和应收账款资金成本转嫁给供应商，使得企业获得充分的现金流，从而投资到资金回报更高的行业，从而达到公司价值最大化的目的。该战略与传统战略认为的保持高营运资本和流动比率的观点不同，只要合理安排流动资产和流动负债的比例分配即可保障实际上的偿债能力。
二、某电器公司环境分析
（一）某电器公司行业环境分析
1、供应商的竞争分析。一方面，受海尔、格力等内外大型供应商的影响，另一方面我国主要通过价格战吸引消费者，因此某电器公司拥有较强的议价优势。
2、同行业的竞争分析。同行竞争威胁较大，经营家电的企业竞争敌手较多，某电器公司市场份额受到影响。
3、潜在进入者的竞争分析。无论国内国外（如百思买、京东实体店渗透，其他3C产品专卖店、专营店等）进入我国的家电行业企业较多，对于再进入者，行业门槛较高，潜在进入者对某电器公司的威胁较弱。
4、替代品的竞争分析。替代品受科技水平以及社会变化进步有较大关系，就目前来看，受替代品影响较小。
5、购买者的竞争分析。家电销售市场供大于求，已进入买方市场，消费者收入水平日益提高，消费理念逐渐改变，在可挑选范围逐渐扩大的情况下，往往追求更优惠的价格，议价能力及优势逐渐提高。
（二）某电器公司内部环境SWOT分析
1、优势分析。某电器公司店面在我国大城市覆盖率高，规模庞大，经营范围多元，涉及传统家电、消费电子、百货类产品、日用产品等，通过多种经营及营销战略模式以及物流基地建设的不断完善，提高了某电器公司的销售业绩和用户体验。某电器公司秉持执著拼搏、踏实严谨、打造百年品牌的企业理念，注重人力资源核心竞争力的培养，不断加强员工思想教育，尤为重视人才的选拔。
2、某电器公司通过自身的规模经济，在传统家电销售具有一定的成本优势，但在网络销售平台的交易额以及互联网金融衍生等新进入行业在管理控制上与天猫和京东相差很远。
3、机会分析。我国正处于供给侧改革和十三五规划经济转型阶段，国家鼓励并支持企业互联网、物联网，智能终端等经营转型发展。某电器公司立足于供应链延伸、组织结构建设、互联网营销水平、基础设施建设的提升，适应了客户体验导向的经济时代到来。
4、威胁分析。随着同业竞争俞渐激烈，国外零售业加快步伐抢占中国市场，行业平均利润率不断下降，一二线城市市场趋于饱和，二三线城市因为拓展滞后性，服务质量较低，加之某电器公司投入大量资金扩张市场和物流基地建设，短期利润追求增长速度和长期追求企业快速发展矛盾凸显，对某电器公司企业成长存在着潜在的威胁。
三、某电器公司为例对OPM战略的支撑因素分析及风险控制建议
因为零售市场具有较强的同质化产品趋势、零售商资源转化低等特点，导致了供应商在与零售商谈判时处于不利状态，而处于出于竞争上风的零售商通常采用“早收款迟付款”的结算战略，即OPM战略，从而把握了主动权：一方而进一步限定了供应商的讨价还价能力，又为实现规模效益和成本领先战略打下了坚实的地基。
某电器公司经过近年的拓展网点规模、布局及销售规模快速发展，通过多样化经营模式降低了经营成本和费用，增强了其品牌影响力并获得了较高的市场占有率和收益，形成了全国性的销售网络布局规模优势，在整个产业链上拥有越来越多的话语权，是其与上游供应商讨价还价的主要筹码，使得某电器公司在于供应商交涉时可以得到更大比例的商业折扣及更实惠的结算方式。
与此同时，OPM战略增强了某电器公司的财务弹性，在保证日常周转所需资金的顺利的前提下，凭借OPM战略，某电器公司通过减少营运资金的形成的成本，从而得到更高效的资金使用率，抓住有利的投资机会，将资金用于回报率的项目，实现企业价值最大化，提高了某电器公司对市场机会的把握和面对市场困难时期的企业随机应变能力。
某电器公司OPM战略的关键在于其渠道价值，在保障对上游供应商的话语权控制的同时，对下游消费者由低价吸引转变为控制幅度，由此可见，其盈利模式依靠垄断渠道资源，获利于供销差价，类似于沃尔玛这样的国际领军品牌。
但OPM战略属于风险型战略，公司在实施OPM战略获取高盈利水平的同时也承担较高的风险水平。企业应安不忘危，增强公司的风险控制管理。换言之，公司不光要侧重增强公司面对短期内临时风险的应对能力，还应重视在长远眼光从本质上把握增强对风险应对处理的水平。要科学合理控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，对于闲散资金的利用风险要有严格地考核，防止运作过程中的某个链条出现问题引起的连锁反应。
（一）短期风险控制措施
事先充分考虑对企业资金链条产生不利的可能条件，保障一定程度的现金存储和银行信贷额度，当资金呈现缺失或资金链条断裂时，要有与之相对应的防备举措。与此同时，某电器公司的负债结构并不合理，其流动负债在其总体负债中占了很大的比例，缺乏对负债经营的充实利用，应着手改变欠妥的债务结构，拓展融资渠道，降低企业流动负债所占比例，适度增加企业的长期债务，降低流动负债所占比例和长期负债所占比例之间的差异。
（二）长期风险控制措施
某电器公司可以凭借整合供应链，和供应商建起战略互助同伴关系，在充足信赖与了解的基础上，建设合理科学库存，优化服务体验为一体的分配送货系统，通过覆盖全国的网络资源开设电子商务，降低供应商的配送频次，较少物流成本对资源的占用，从而使得双方互利共赢；改善利润增长模式，侧重对销售网络产业链附加价值的延展。
提升单店的获利盈余能力，获得单店和整体同步发展，加快电子商务业务与实体门店的资源优化整合，从而在公司采购、物流、售后和信息系统为一体的平台上，连续不断的增进公司的经营周转速度，逐步提升公司运营效率，依靠与实体门店共享的采购平台，紧缩存货周转期，将存货本身占用的资金资源保持在科学合理的最低水平。
风险控制战略范文6
关键词：控制 创新 风险 影响
内部控制的发展经历了一个从低级到高级、从局部到整体的过程。内部控制是受企业董事会、管理层和其他员工的影响，旨在取得经营的效率和效果、财务报告的可靠性和遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。内部控制不仅对企业本身的经营效率和效果的提高有着直接的作用，而且也影响到企业内部审计人员的工作范围和注册会计师审计范围及审计责任。1992年COSO报告将内部控制的要素从三要素重新划分为五要素，使人们对内部控制的认识实现了一次历史性的飞跃。2004年反虚假财务报告委员会针对诸多企业发生的管理层舞弊事件，并结合《萨班斯—奥克斯利法案》的相关要求提出企业内部控制应当与企业风险管理相结合，同时提出了企业风险管理的基本要素。可以说，这个报告的提出使人们对内部控制的认识上升到前所未有的高度。使人们对内部控制的认识从局部转为整体、从微观转为宏观、从具体转为战略、从重视与会计相关的内部控制转为以风险管理为核心的高度。本文试图解析内部控制的这些变化以及对注册会计师审计工作的影响。
一、内部控制的创新主要体现在以下几个方面
1.内容的丰富。1992年COSO报告（committeeofsponsoringorganization）将内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，而2004年COSO报告将企业风险管理框架的基本要素确定为内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控等八大要素。较之以往相比，内部控制的内容得到了极大的丰富。对与内部控制的相关要素的划分更加清晰，使企业对风险的控制能够落到实处，从而增强了控制的可操作性。风险管理的外延要比内部控制广阔得多。该报告强调内部控制框架的建立应与企业风险管理相结合，内部控制应该作为企业风险管理的有机组成部分，新的报告不再使用内部控制框架概念，而是使用风险管理框架的概念。内容的丰富必然会促使认识的深化，必然会促使企业管理层在建立和实施内部控制时考虑的更周全，更具战略性和前瞻性。
