创业公司范文1
一般我们会认为，大型企业会没有创业精神，它们就像一只体态臃肿、步履蹒跚的恐龙，对改变充满恐惧。不过，历史经验告诉我们，我们这些刻板印象都是错误的。事实上，有很多大型企业多年来都开展了很多创业项目，比如传说中的Skunk Works，它是洛克希德・马丁公司的高级研发部门，由一个小型团队组成，不受公司一般行政资源制约，他们曾经研发了多款具有变革性的产品，比如尖端军用飞机。
如今很多大型企业正开展新一轮的创业浪潮，因为他们需要创新变革的动力、渴望顶级人才，同时也需要维持自己的竞争优势。聪明的企业开始拥抱企业创新精神，允许员工提出自己的点子，甚至愿意为员工提供资金援助。此外，有些公司还会举办创新比赛、为初创公司注资，以及招募驻点企业家（Entrepreneurs In Residence ，简称EIR）。在人才和创新这场战争中，企业想要存活并继续发展就必须重视企业创新精神。
企业内部创业正兴起
过去内部创业人是指那些即使身在大型企业，也像初创企业人一样工作的人。可能是全明星阵容的工程师团队一起合作，最后碰撞出一个好点子，并开发出一款新产品。最近，大企业纷纷开始回归这种企业内部创业精神，用它来推动创新和维持自己的竞争优势，甚至是作为一种招聘工具。新一代的企业人是推动这种趋势的主力，他们想要重塑商业版图。想要成功的企业就必须重视这种创业精神。Google就是一家懂得这种理念的企业典范，它鼓励创新的内部自由生态，公司里面还包含了若干个小型的初创公司，把整个公司变成了一个小型的硅谷。这也是Google每天都会收到数千份简历的原因之一。我估计，未来所有企业，无论规模大小，都会和初创公司类似，享有初创公司的企业文化。这种企业内部创业精神是非常具有前景的，因为它能够鼓励人才发挥自己的创意，打造出新的产品，同时也为那些想要创业但缺乏资金的人提供援助。
企业争相开展创业竞赛
大学不是开展创业竞赛的唯一场所。如今企业也开始使用这种创业竞赛的方式来激发员工，或者是作为一种招聘方式和品牌推广工具。比如，安永会计师事务所就曾经举办了“The Innovation Challenge”的创业竞赛，鼓励公司内部员工开发新的客户服务产品。普华永道则是举办了“PwC PowerPitch”创新竞赛活动，获胜的团队可以获得10万美元的项目执行资金。公司创新管理主管麦卓・贝斯特（Mitra Best）表示这次竞赛中的获胜者已经开始执行这些创意了，而且正在为公司创造价值。其中，有两个创意是关于开发预测分析的服务，如今普华永道已经打造了一个分析中心。还有3个点子是关于公司的云计算部署，目前公司正在就此展开头脑风暴会议，计划从若干个创意中整合出两到三个有价值的服务。
还有亚马逊网络服务（AWS）的创业挑战赛（Start-Up Challenge），允许初创公司使用它的网络、电商服务和云计算技术来构建自己的基础架构并展开自己的创业生意。优胜者可获得5万美元的奖金，并获得亚马逊的创业培训指导课程和投资。2011年，Fantasy Shopper获得了优胜奖金， Localytics则为第二名。高通公司创业投资基金开展过“Qprize Competition”创业比赛，这是一个对移动行业开放的国际性创业比赛。第一名可获得价值25万美元的可兑现基金。这些参赛者都十分有潜力，因此，也让优秀的参赛者被业界很多人知晓，赢得了很高的声誉。
大型企业纷纷为初创公司注资
很多大型公司开始为初创公司注资而非收购它们。比如，微软为Facebook投资了2.4亿美元，占公司1.6%的份额。戴尔宣布了创新者信用基金，斥资1亿美元和技术资源帮助初创公司发展业务。美国运通公司宣布将为数字化商务初创公司投资1亿美元，助力这些公司的数字化转型。此外，Advance Publications为社交媒体营销公司Unified投资了1000万美元。很多公司如今的策略都是，在初创公司发展早期阶段进行注资，然后就可以获得一个新的合伙人和促进产品发展，而不是像以前一样进行收购。
企业纷纷采用招募企业家入驻的模式
一般入驻企业家（entrepreneurs in residence ，EIR）是指那些在商学院或风投企业任职的人。如今，具有创新精神的企业都采用招募入驻企业家的模式。为了保持领先地位，Google和戴尔旗下都招募了入驻企业家，并鼓励他们创业。史黛西・布朗-菲博特就一直担任Google Ventures的驻点企业家。史黛西・布朗-菲博特本身并没有经营自己的公司，但她主导运营的产品有40多款，包括Google Search、Chrome和Google+。
英格丽德・范德维尔德是戴尔公司也是戴尔第一任驻点企业家。和史黛西不同，英格丽德还担任Green Girl Energy公司的CEO、GLASS Forum的创建者、Ingrid Vanderveldt LLC的CEO和VH2 Energy Investments LLC的常务董事。未来将会有更多的公司采用这种雇佣模式，特别是在收购和投资十分普遍的科技圈。EIR模式十分有前景，因为企业一般都懂得哪些初创公司值得投资，这样就可以吸引到新的初创公司加入自己的生态系统。
内部创业项目能提升企业经营业绩
业界专家认为，有30%的大型企业为内部创业项目提供资金。其中最为成功的一个案例是来自于3M研发团队，他们制定了一个Bootlegging Policy公司政策，允许员工利用15%的时间研发有创意的项目。1987年，Art Fry利用这个项目成功地打造了便利贴。Google也有一个著名的80/20政策，允许每位开发人员皆可自由地将自己20%的时间用在打造对用户有利的产品上。
另一方面，Facebook也有自己的内部创业激励项目Hackathons，旨在激发工程师团队的力量来促使产品推陈出新。Hackathon被称作编程马拉松活动，在这里程序员聚集在一起协作开展软件相关的项目。如今Facebook举行的编程马拉松活动已经超过30次，Facebook 品牌和生态系统中的重要功能“赞”的按钮就是产生于其中一次马拉松活动。此外，还有微软的“Microsoft Garage”活动，它是一个基于公司内部鼓励创新的项目。
创业公司范文2
关键词：品牌关系；业务创新；证券公司业务；品牌模式
一、问题的提出
随着中国证券业的快速发展，证券公司的运营环境、政府监管体制、业务类型与社会功能正在发生深刻的变化，以业务创新、服务升级为核心的证券公司市场化进程加快，证券公司的个性业务设计与相应的品牌建设迫在眉睫。如何根据业务的发展需要，推出反映其主要目标客户认知心理的品牌形象，规范各个品牌的个性与代表性，进而理顺公司的品牌关系，成为证券公司当前制定品牌战略需要解决的重大问题。
品牌关系是指一个公司内部各个品牌之间的关系。品牌关系对内要确定公司业务组合结构与竞争战略，对外要明确各个品牌所代表的客户利益的差异及其关联度，便于顾客识别与认同。大卫·阿克教授提出有四种品牌关系模式：多品牌组合模式、品牌化模式、主副品牌模式、托权品牌模式，每种模式的选择都涉及到公司的业务结构、竞争战略与顾客认知三个基本层面。品牌关系决策的核心是要回答做公司品牌还是做业务品牌?公司品牌与业务品牌之间以及业务品牌之间的关系如何确定等战略问题，它规范着公司品牌发展的方向与脉络。本文试图从业务创新的视角对证券公司品牌关系模式进行初步的研究。
二、证券公司业务的性质与品牌资产的形成
证券行业作为市场经济的产物，其行业特性决定了公司未来业务创新的方向，品牌资产则反映了客户对业务的认知心理。
1证券公司业务的性质
证券业是对资本进行定价并提供交易中介服务的行业，证券公司经营的是金融产品。金融产品是一种虚拟产品，其价值或效用不像实物产品那样易于衡量，价格制定过程中的不确定因素较多，使得为金融产品定价受到买卖双方的实际和心理需求、市场环境和时机选择等因素的影响。查理斯·R·吉斯特认为，为新股定价，“一部分是科学，另一部分是艺术”。而金融衍生产品，使得原本虚拟的金融产品越来越脱离物质基础，投资者识别和运用各种金融产品越来越困难，证券公司个性化的产品优势与品牌形象在增强投资者识别与信心方面作用巨大。
投资活动不是简单的一次性消费，而是一个长期的变动过程，在其中包含着多种知识与技能的运用。国际上对服务品牌的研究表明，服务是一种员工与顾客的互动过程，服务本身就是产品的一部分。作为提供金融服务机构，证券公司能否赢得顾客对服务的满意，既取决于顾客的体验和从服务中获得的价值，也取决于企业的工作流程、员工管理、品牌化的程度等因素。规范化的员工行为、运作流程与品牌文化等品牌导向的管理行为，成为证券公司品牌资产的重要来源与保障。
金融服务与其他服务相比还有自身的特点，这些特点表现为金融服务的专业性、创新胜、风险性、高回报性等。证券业务作为一项专业化很强的领域，客户往往难以准确认识产品的风险与回报，做出决策的依据往往是凭借以往的经验和对证券公司的信任，使得证券公司金融创新的实现、风险的防范与控制、高回报的获取等，都有赖于投资者对券商信任的形成，强势品牌建设与忠诚客户的培养是证券公司最重要的工作之一。
2证券公司品牌资产的形成
当代品牌资产理论认为，品牌资产是由“品牌一消费者(客户)”关系决定的，以此类推，证券公司的品牌资产是由“证券公司——客户”之间的关系决定的。对证券公司来讲，决定其品牌与客户关系的基本条件有两个：一是客户对其业务的识别能力，二是对公司品牌的信任程度。
品牌识别是由品牌构成的要素体系与个性特征决定的。品牌识别包括证券公司品牌之间的识别与统一证券公司内部各种业务之间的识别。
同一证券公司内部品牌之间的识别是客户通过了解或体验品牌的诉求、业务特点和获得的实际利益等品牌要素，区别出不同金融产品的品牌个性形象与特点。在一个公司推出的针对不同客户的众多金融产品中，对每一个产品进行严格的客户身份、形象定位，是保证客户准确识别产品的前提，也是品牌获得成功的关键所在。证券公司品牌资产的形成首先来源于表现业务目标客户形象的品牌个性设计与推广活动，缺乏个性或个性不鲜明终究会导致目标客户对品牌认知的混淆与品牌失败。
证券公司之间的品牌识别则突出了各个公司在业务上所追求的差异化与核心竞争优势。为了在市场上取得竞争优势，各个证券公司会根据自身的历史、目标追求以及当前的业务优势，力争在某一方面形成自身的品牌个性，这种个性久而久之就会形成该公司在客户心目中的形象，增加品牌资产。如国外券商一般都形成了自己的特色品牌和竞争优势，如美林证券长于项目融资和个人理财服务，高盛证券长于公司购并业务，摩根斯坦利长于证券承销业务，雷曼兄弟长于二级市场的自营业务等。
为了增强客户对证券公司品牌的信任，证券公司要培养自己的竞争优势，这些优势包括创新团队和科学规范的服务流程。形成这些优势需要企业对所推出的金融产品进行全方位的规划，内容包括：品牌价值观体系、品牌定位目标、品牌市场运作与服务模式、品牌管理监控等，当公司的客户在接触到与公司品牌一致的信息并体验到品牌的实际价值后，才会形成对公司品牌整体印象，形成对品牌的忠诚度，这是一个反复感受的过程。
三、证券公司的业务创新及其对品牌关系的影响
品牌关系模式是根据公司的业务种类、性质与市场细分等对公司的品牌进行层次上的划分与隶属关系结构上的规范，以便清楚、简要地说明品牌之间的逻辑关系，研究的起点是证券公司的业务结构及其创新趋势。
1当前证券公司业务结构的不足及其创新趋势
从我国证券公司业务情况看，目前开展的业务一般有证券经纪业务、承销业务、自营业务、资产管理业务和其他业务等五类。从业务收入构成看，手续费和自营收入一直是券商的主要收入来源，而创新业务收入比例极低，这种不均衡的收入结构加重了券商对二级市场的依赖性，一旦市场行情转弱，券商的整体经营状况将受较大影响。
而根据国际上的经验，证券公司的主要业务包括证券经纪、承销、公司购并基金管理、衍生产品、风险投资、金融咨询等多项类型。业务多元化使收入来源也呈现多样化，收入比重也较均匀，这大大提高了证券公司的抗风险能力。
按照国外证券公司的业务划分和我国证券公司业务发展的趋势分析，未来证券公司的业务从目标客户的属性上可以划分为三大部分：
一部分来自于证券公司最核心业务，即证券经纪业务、承销业务，其目标客户是传统意义上的客户，包括股票投资人、上市公司等，这是客户识别证券公司的基础与前提，也是目前证券公司品牌资产的基础。
二是同业拆借业务，主要是针对金融机构进行的投资活动。这部分业务的目标客户都是金融机构，这部分客户关系的发展受制于政策法规的变化，品牌关系的发展不能完全由证券公司自己所掌控，客户识别证券公司往往依据行业内的法则和从业的经验。
三是自营业务。作为投机性较高的业务，由于其业务的风险性高，正受到金融监管部门的严格限制，在这方面树立品牌资产的难度很大。
四是基于高水平服务的创新业务。包括：资产证券化、金融衍生产品、项目融资风险投资、公司理财、投资顾问等。创新业务的目标客户是社会上一切需要提供金融服务的个人、社会团体和企事业单位。这些客户多数缺乏金融专业知识，加之金融业务创新的广泛性和专业性，使得客户对新业务的了解与接受都存在难度，必将给客户选择决策提出挑战。客户在判断金融产品的价值时往往处于被动的地位，只能依靠有限的信息来识别金融业务的特点与风险，其中对品牌的信赖往往成为客户决策的重要依据。
2证券公司业务创新对现有品牌关系的影响
目前的品牌关系现状。由于我国证券公司市场化程度不高，主营业务的局限性，各个证券公司的品牌关系基本上处于公司品牌(基本上是一个公司品牌模式)建设阶段。也有的公司推出并注册了业务品牌的商标，这是一种新的探索。
证券公司业务变化的基础是对客户进行的市场细分，公司业务的多元化必将引起品牌关系的变化，变化的趋势就是证券公司品牌模式的多样化。因为，业务变化的方向是市场导向、客户导向，未来的竞争在于产品与服务的差异化，各个公司要在差异化的细分市场上进行竞争，这就要求证券公司适时推出代表不同业务形象的、适应客户认知规律的品牌，或者在现有品牌的基础上推出托权品牌，形成主副品牌的形式等。
四、证券公司品牌关系模式选择的基本策略
1证券公司选择品牌关系模式的标准
在证券公司开发创造出新的业务时应该采取哪种品牌关系模式呢?根据大卫·阿克教授的品牌关系结构模型，核心是采用多品牌组合模式还是品牌化。品牌化即是在现有品牌的基础上，以不脱离现有品牌为前提，在保留现有品牌的全部或部分要素特征的基础上推出新的业务，新的业务并没有新的品牌名称。品牌组合模式就是给新的业务命名一个与原品牌没有任何关联的全新品牌，使公司同时经营多个品牌。在这两个极端的中间，是主副品牌模式、托权品牌模式。主副品牌模式是在业务的推介中，首先提到的是公司品牌，然后再提及业务品牌，两个品牌都要提及，一前一后。托权品牌模式是先提及业务品牌，然后提到这个品牌是某某公司推出的，业务品牌处于显著的位置，公司品牌往往处于不太显眼的地位。
据此，证券公司品牌关系模式选择决策，需要回答下面10个问题，对前五个问题的肯定回答，倾向于选择品牌化模式，对后五个问题的肯定回答倾向于选择多品牌组合模式。这10个问题为：
(1)主品牌是否使新业务更能吸引客户，主品牌的积极要素是否被转移到新的业务之中，使客户对新业务产生积极的联想?(2)主品牌(证券公司)的组织单位是否被客户信任。如公司的服务水平、经营成就、技术能力、创新精神等。(3)出现的频率怎样?建立一个出现频率高却和人们常见的知名品牌没有联系的新品牌其成本会是非常昂贵的，目前公司品牌在大众面前的知名度与信息出现频率高低成为重要指标。(4)现有公司品牌在公司整合营销传播中的效率如何?由于公司会在不同的领域推出创新性的金融产品，在这些产品推出时是否会形成整体的互动效应，起到品牌信息相互支持的作用。(5)新产品的推出是加强还是削弱公司品牌的地位?能否使公司给人一种新鲜感，并受到客户的认同。(6)创建新的品牌能够建立和创造某种新的联想物。使得新品牌能够开辟新的证券服务领域。(7)能够有助于说明品牌的独特性或突破性的利益点。(8)为了避免某些不好的联想。尤其是当公司品牌受到大众怀疑时。(9)当证券企业进行兼并和重组时。对被收购的公司的品牌是否保留呢?原公司的某些业务可能还有广泛的市场基础。(10)避免证券公司的业务在销售渠道上发生冲突。
这10个标准的关键是证券公司品牌能否支持新业务以及新业务的推出是否将公司品牌资产的价值最大化。对前5个问题的肯定回答，往往表明新业务能够增加品牌资产，所以当新业务达到这样的标准时，公司可以采用品牌化的品牌关系模式。如果对后5个问题的回答是肯定的，公司就要考虑推出新的品牌了。
经过对上述标准的归纳，可以梳理出决定证券公司品牌关系的两个主线：品牌的识别性与客户的信任度。由这两个主线可以概括出一个更简便的二维分析模型，即：识别性——信任度模型。从前面的论述来看，影响证券公司创新业务品牌决策的关键变量是客户的识别能力和客户对公司的信任程度，这两者密切相关。
2证券公司品牌关系模式选择的对策分析
依据上述的分析模型，我们可以将证券公司当前的业务分为四类：一类是识别性高——信任度高；二类是识别性低——信任度高；三类是识别性高——信任度低；四类是识别性低一信任度低等。
对一类业务，证券公司应保持原有品牌的个性与运作模式，采用证券公司品牌化模式，主打证券公司品牌。这些业务包括当前证券公司的主营业务：证券经纪、承销业务、自营业务等。这些业务已经积累了相当的品牌资产，客户认知度与信任度都较高。
对二类业务可以考虑采用主副品牌的形式，即可以推出“公司品牌+业务名称”的形式，向公众说明公司最近新推出的业务名称。这些新业务可能并不是本公司的创新，而是仿照其它公司的成熟业务，试图利用本公司在业界的影响力和已有的品牌资产，在市场上分得一杯羹。条件是这些新业务与公司当前的业务在某些方面有内在的联系，使得客户能够产生自然的联想与信任。
对三类业务可以采用公司品牌托权的模式。即将创新业务的品牌名称置于显著的地位，而利用公司业已形成的公司品牌影响力作为托权，在推出有个性的新业务名称时，由公司品牌做出价值与安全保证。这样做的目的是通过给新业务起一个响亮而有个性的名字，用这个名字最直接地锁定特定的目标消费者，在目标客户群中形成最早、第一或最好的概念，做第一个吃螃蟹的人。这种对策主要是当证券公司开发出别人所没有的独特业务，而且此业务对目标客户来说具有极强的识别性与吸引力，而客户对公司也很在意，不便于推出一个新品牌的情况。
对第四类业务，要么放弃，要么推出新的品牌，采用多品牌组合模式。这种业务品牌的推出，主要是当证券公司规模较小，在业界被公认为处于跟随者地位，客户的认知与认可程度较低，但在某些方面具备一定的竞争优势，公司决意采用市场集中战略，在某一集中市场上展开竞争的情况。在这种模式下，公司可以根据自身以往的客户资源，专门为其提供具有个性特点的金融服务产品。
创业公司范文3
这是Dave McClure在自己博客中分享的一句话。作为PayPal的前高管，眼看着PayPal的几位前同事都创办了伟大的公司，如LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer，他自然不甘落后，创办了500 Startups，一家位于硅谷的投资和孵化公司。
500 Startups近来的发展可谓一路高歌猛进，投资的公司很多都表现不俗。比如，社交媒体营销公司Wildfire Interactive已被Google以3.5亿美元收购，3D打印公司MakerBot被同领域巨头Stratasys以4亿美元并购，云通信服务公司Twilio第四轮融资后估值达5亿美元。
前不久结束的TechCrunch国际创新北京峰会上，Dave McClure应邀做了主题演讲。在演讲前一天，他接受了《创业邦》的独家专访，分享了自己的投资哲学及关注初创公司的一些视角。500 Startups采用的是大量小额投资（make lots of little bits）及增量投资（incremental investment）的策略。在Dave McClure看来，创意、市场、团队都很重要，但产品才是王道。此外，他直言“让初创公司草拟五年规划纯粹是浪费时间，商业计划书也是扯谈，因为早期产品市场定位都还是个未知数，很难做出长远预测。”
关于目前中国的创业环境，Dave McClure认为，中国目前的整体环境与美国20世纪90年代后期有些类似，短期内存在非理性繁荣。
当被问及与硅谷知名孵化器Y Combinator（以下简称YC）有何差异时，他笑言：“如果要类比的话，他们可能是Steve（ Wozniak），而我们是（Steve ）Jobs。”
500 Startups 和YC有何不同？
创业邦：500 Startups如何保证孵化企业一定的成功比例？
Dave：2008年，因Facebook联合创始人Sean Parker的邀请，我加入了Founder’s Fund管理种子基金，期间也管理过Facebook fbFund的孵化项目。一年半后，我创办了500 Startups（以下简称500），一家早期种子基金和企业孵化器。2010年6月，我们拿到第一期基金共2900万美元；同年10月，我们迁入新的办公室，并启动孵化计划；2011年我们共孵化了三期项目，第一期有12家企业入驻，第二期24家，第三期34家。
我们在加州山景城、旧金山、墨西哥城设有办公室，现在旧金山孵化的项目通常是每期30家，墨西哥城每期15?20家。如果每期孵化项目少，成功率就偏低。通常能有20%的孵化公司运作相对顺利，即孵化25支队伍通常会有5支最终脱颖而出。
成立的第一年，我们不断探索到底一期孵化多少家企业、预算多少比较合适。两年后，我们基本探索出了成本收益比合适的孵化模式，也因此开始了国际化进程。目前我们的投资1/2在硅谷，1/4在美国其他地区，还有1/4在世界各地。我们会为来自全球的初创公司在硅谷提供4个月的孵化培训，每年举办3次，同时提供1万?25万美元不等的金额，依据公司估值不同而获得创业团队5%的股份。
创业邦：截至目前，有多少家公司已从500 Startups孵化器毕业？
Dave：300家左右。我们在旧金山共孵化了10期，每期25家；墨西哥城共孵化了4期，每期15?20家。虽然我们和YC、TechStars及其他孵化器存在竞争，但也有合作，比如我们投资了70家在YC孵化过的公司，35家在TechStars孵化过的公司，10家在Seedcamp孵化过的公司。也就是说，我们1/3的孵化项目是直接进入500，1/3先入选YC再进入500，剩下1/3先入选其他孵化器再来500。
创业邦：与YC相比，500 Startups的独特之处体现在哪里？
Dave：我尊重Paul Graham（YC创始人），从某种程度上讲我们也许是站在YC的肩膀上，但我们来自不同的世界。如果要做个类比，他们可能是Steve Wozniak（早期苹果电脑发明人，与Steve Jobs共同创立了苹果电脑公司），而我们是Steve Jobs。
为什么这么说呢？首先，YC是黑客文化（hacker），擅长工程和编程；500更像个皮条客（hustler），擅长市场营销、设计和讲故事（将想法推销给投资人）。当然Paul有时候也会说他们是中介，但我们对计算机工程的狂热程度相对要弱一些。
其次，YC寻找的是Airbnb、Dropbox这样的“黑天鹅”，并期望在路演时拿到最高的估值（这两家的估值可能就占了其投资总额的3/4）；500认为种子期的估值要现实，可能A轮、B轮的估值更为重要，但早期阶段你想要的是专业的业内投资者，不是非专业的资金提供者。
最后，YC更多地关注从世界各地汇聚于硅谷的团队，而500更偏国际化、多元化。我们在墨西哥、巴西、中国、印度、澳大利亚、欧洲等地都有投资，我们的团队讲普通话、印地语、法语、西语、希伯来语，另外，我们更偏好女性创业者。
大创意不是最重要的
创业邦：请谈谈您的投资哲学。
Dave：2005年Steve Blank写了一本书叫做《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany），最早提出了“精益创业”的概念，即先在市场中投入一个极简的原型产品，然后积累用户反馈，并对产品进行快速迭代优化，来适应市场。我觉得这个理论同样适用于投资领域，即“精益投资”。
其实就是大量小额投资及增量投资的策略。首先小额投资大量初创公司，然后通过市场的优胜劣汰筛选出优秀的初创企业。然后我们会对这些优胜者有选择地进行追加投资，通常是其他VC领投。如第一轮投资金额是2.5万?10万美元，第二轮10万?50万美元，如果顺利，可能会进入第三轮和第四轮。
我们的投资资金规模庞大。传统VC可能和50?100家初创公司进行意向注资沟通，但最终可能只会投资其中的几家初创公司，而我们是分散投资，如我们第一期基金投资了260家公司，第二期320家，第三期400家。这样做有助于分散风险，降低决策的时间成本
有些人可能认为这是“分散被动”（Spray and Pray）的投资法，这个观点贬低了我们的投资策略，我们会进行分散化，但绝不被动化。我们有自己的评估预测模型，并会借助大规模的定量实验进行快速升级迭代；我们相信这是一套科学的投资运作机制。
创业邦：500 Startups投资的知名项目有哪些？
Dave：我们的投资项目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等，其中社交媒体营销公司Wildfire Interactive已被谷歌以3.5亿美元收购；3D打印公司MakerBot被同领域巨头Stratasys以4亿美元并购；云通信服务公司Twilio第四轮融资后估值达5亿美元。
创业邦：据说大创意（Big ider）在您看来，不是最重要的？
Dave：Uber主要通过软件建立起司机与用户之间的关系网络，提供点对点的交通服务，我觉得这是渐进式创新，不是颠覆式创新。Airbnb同样如此，一开始允许任何人将闲置的房屋进行租赁，算不上大创意，只是他们在执行过程中取得了巨大突破。再比如Amazon，贝佐斯一开始只是在网上销售书籍，他的模式一点也不Sexy。
创业邦：所以您强调“产品才是团队的灵魂，是反映团队执行力的一面镜子”？
Dave：对。很多人说创意很重要，团队很重要，市场很重要，但这些多半难以证实。如果一支团队真的足够聪明、足够优秀，我相信会体现在产品上，他们能向其他人证明他们的产品也同样优秀，而如果产品棒，体验好，消费者就会愿意买单。
比如他们是不是创造了用户需要的东西，用户体验如何，用户增量如何，这些问题的答案都是直截了当的，并不是概念性的东西。所以，产品是体现团队能力的一个非常直接的证明。但如果你想证明某人是伟大的企业家，可能要很多年后才能得出结论。
创业邦：您这个观点可能和国内大多数投资者有些不同，他们会觉得人靠谱最重要，产品暂时还不完善没关系，因为他们相信靠谱的创始人和团队将来肯定能创造出一些东西来。
Dave：创始人和团队的确很重要，但大部分创业者可能都是第一次创业，很难去判断他们未来到底能不能创造一家伟大的公司。我们若干年前知道Uber会是一家伟大的公司吗？当我们回过头来，可能会说它的创始人确实是个牛人，但当时看起来那20名创业者都非常优秀，我们很有可能对其中19位都判断失误了。我觉得只有几年朝夕相处下来，才能真正明白这个人的潜质。
创业邦：什么样的创业者向您Pitch时，能说服您投资他？
Dave：最好不要把创业故事说得太戏剧化，上来就描绘自己的远大梦想，说要成为下一个Steve Jobs。我觉得首先你要非常清晰地将你的项目呈现给投资人，Jobs每次演讲观点都非常清晰明了；其次要有趣且令人印象深刻；另外表述时最好用过去时，而不是将来时。要讲清楚过去是如何将自己的想法转化成产品的，给用户创造了什么价值，在这个过程中遇到了哪些困难，团队是如何去应对的，而不是告诉我说现在公司用户量多少，将来五年内的规划等。
成立不久的初创公司谈五年规划或远大的愿景纯粹是浪费时间，商业计划书也是扯谈。商业计划书都是这么写的，“我完成什么目标后，下一步怎么做”。它的前提是你已经掌握了足够的信息，它适用于财务稳定、商业模式明朗、低风险的公司。
对于初创公司而言，早期阶段，产品市场定位都是个未知数，在这种情况下要做出长远预测是非常困难的。你所能做的就是不断尝试，先试验方案A，看看效果如何，然后根据市场和用户反馈不断进行调整。一旦创造了一款用户黏性强的产品，你可能要开始调整市场结构和用户获取结构模型，需要对用户进行精确分析，即我们所说的反应性战略（Reactive Strategy）。我们需要几个备选方案：这样做成功后，我下一步做什么？失败了，我下面的路又该怎么走？我想要看到的是反复迭代的模型，试验式的思考过程，周期驱动而非长远的规划。
在前期阶段这一点比愿景重要得多。可能在某个时间点我会想听听你的愿景，但前提是你可以把目前的工作做得很好，团队已经组建完成，产品完善到了一定程度，用户积累到了一定阶段，融资也顺利完成了。纵观历史，卓越的公司源自持续不断的执行力。
创业邦：你们和创业者之间的关系如何？
Dave：我对自己的定位首先是创业者，其次才是VC。我们和创始人之间是非正式关系，像家人那样，并以社区为导向。这种关系是建立在共同梦想、共同付出的基础上，彼此有很强的信任感，而不只是合伙人的契约关系。
创业邦：您是如何建立信任感的？
Dave：可能是我们透明、开放的心态和做事方式让我们收获了信任感。比如我们在线下会举办很多分享会，我也经常在Twitter、博客上分享很多个人心得，所以很多人即便没见过我，似乎对我还挺了解的。（笑）
中国存在非理性繁荣
创业邦：您对中国创业环境的印象如何？
Dave：中国作为第二大经济体，从长远来看，机会无穷，创业氛围浓厚并且人才济济，确实有创业者想真正创造出一些东西，投资者也很兴奋；但短期而言，中国目前的整体环境与美国20世纪90年代后期有些类似，存在非理性繁荣。
另外，BAT三足鼎立的状态也跟Amazon、Yahoo、eBay在那个年代的美国刚兴起时差不多，投资者纷纷向初创公司砸钱，但实际情况却并非我们想象的那样乐观。这种投资行为会经历一个调整期，才会弄明白到底什么样的价格才算合理。
创业邦：这个调整期需要多久？
Dave：美国大概用了5?10年的时间。1995年?2000年，投资热，但这种以投资为主导的增长模式不可持续；2000年?2005年，投资陷入低谷，创业者融资难；2005年基本恢复正常；2008年出现金融危机，初创公司也遭到重创。目前中国的状态是“Go！ Go！ Go！”，节奏非常快，房地产投机，投资投机，价格虚高。
创业邦：您觉得是一种泡沫？
Dave：我不会预测说这就是泡沫，但至少在我看来，估值偏高。所以投资时谨慎地选择合适的价格很重要。
创业邦：在这种情况下，500 Startups投资的中国公司有哪些？
Dave：马睿是我们大中华区的负责人。在过去几年，我们在中国大陆、香港、台湾投资了近15家初创公司，其中包括香港的笑话分享平台9GAG、电商网站Shopline，台湾的图片拼贴应用PicCollage、社交聊天工具Cubie，大陆的云服务提供商云络（ChinaNetCloud）等等。我们会继续保持每年5?10家的投资，以后可能会提升至每年10?20家。
创业邦：500 Startups可能在硅谷名声响亮，但对于一些特别出色的中国初创公司，他们不难找到国内优秀的投资人及孵化器。你们能为这些创业者提供什么样的资源？
Dave：我们会帮助他们积累人脉，与导师、顾问团、投资人建立联系。我们有强大的导师社区、投资人社区，目前已有2000多名创始人、200多位导师。导师会教他们如何说服投资人，帮助他们在硅谷找到合适的合伙人和投资人。同时我们擅长用户获取和市场营销，比如通过Facebook、Twitter及其他移动平台进行线上营销。即使他们不来硅谷孵化，我们也可以在市场分销上助他们一臂之力。
当然，中国的价值主张可能不同于其他国家。比如在拉美、中东、欧洲等国，常用的搜索引擎是Google，社交平台是Facebook和Twitter，移动平台是iOS和Andriod。但在中国，大家搜索用百度，社交用微信，电子商务有阿里巴巴。我们也在思考如何与这些平台构建合作关系。但不管怎么样，还是有创业者希望和硅谷建立某种联系，开拓国际市场，而我们在资金、市场、人脉方面都可以帮忙。
创业邦：500 Startups已经发展到了一个阶段，能谈谈未来三年内的规划吗？
创业公司范文4
创业型企业，其领导人的价值观与职业信念尤为重要，犹如一支部队的首任长官，烙印在团队的灵魂深处，散发于经营的关键时刻。叶敦明认为：为行业谋发展、为企业谋前途、为个人谋成就，这样的企业价值观才能行的远。创始人建立企业、职业人发展企业、事业人再造企业，流淌着民主经营血液的创业型公司，才能江山代有人才出、事业承接薪火传。初创期领导人的价值观与职业信念，是创业型公司的DNA，成功企业的开始处，总是离不开人性的身影。
先做人、后做事，这句古话不妨从多个角度细看一下。靠关系起家的人，建好关系网是绝对优先项目，有人就有了一切。靠实业起家的人，要找对合伙人团队，夫妻店、朋友档、家族系，概莫能外。靠投资发家的人，要赌对实业的领导团队，再好的行业与企业，若是实业领头人与资本方产生大矛盾，就不知有多少雷士般挫折会重演。人，是事业的决定性因素。对于创业型公司而言，当个人的抱负与商业的逻辑吻合时，就会爆发出惊人的能量，它才是事业腾飞的内因。
叶敦明认为：坚定、快速、优秀，是创业型公司领导团队的核心素质。坚定者，不会把个人梦想当作实业理想。商业目标，是统帅他们一切行为的准绳。他们不会用所谓的实业心态去排斥商业思维，他们善于将商业的逐利与实业的求大很好地调和，他们不会以个人的喜欢替代商业判断与经营方向。
快速者，最本质的特征就是没有借口。能力、经验，不重要；状态，最重要。保证完成任务，即是对别人的承诺，也是对自己的要求。任何时刻都能调整到最佳状态的人，会将挑战视为成长的机会，苦中作乐是他们的外在表现，感恩挫折则是他们的内在状态。胜人者勇，胜己者强，创业者理应选择强者之路。一般人，需要外因激发内因，而快速者，则长于自我激发。他们总是快于对手调整好状态，总是快于对手度过低迷期，总是快于对手拔高对自己的要求，总是快于对手选择好下一个更高的目标。
优秀者，是因为他们对待自己的标准要高于别人对他们的要求。优秀者，视平庸为恶习，他们不留恋于过往的成功，他们不满足于平庸者的艳羡，他们对自己的期待永远超过现实的能力。优秀，与其说是一种能力，不如说是一种对待生命的态度。叶敦明觉得，优秀者是逆向生长的，越是困难的、越是不可能实现的，就会让自己感到莫名的兴奋与渴望，他们无视年龄的存在，他们只忠于内心的渴望。
创业型公司的做事风格，必定是“简单交代、快速上手、认真复盘”的三板斧。有些人，习惯于充分准备而后上阵打仗，这是半工业化静态社会的好习惯，却是后工业化动态社会的坏毛病。在调整中前行，是创业者做事的基本风格。简单交代，就是说清楚目标、规则、要求与支持，然后就放手让他们行动。
创业公司范文5
于是在某三甲医院专家门诊外排队等候叫号的时候，那名看上去慈眉善目的老护士让扫二维码，说方便在专家这里就诊，我丝毫没有怀疑，立刻照做。扫码后还有一系列操作，老护士说她帮我弄，看着后面长长的队伍，我又毫不犹豫地把手机交给了她，以为她的意思是她比较熟练，可以节省时间。
老护士输入起来似乎比较吃力，这时一个和她一起的年轻人很自然地接手我的手机帮着继续输入。这名年轻人并没有穿医院的制服，之前几次来也从来没见过她，她拿着我的手机飞速地输入着，然后手机收到一个验证码，她迅速输入验证码，然后问我的身份证号。我直接从她不情愿的手里拿回了我的手机，看她到底进行了什么操作。要知道，现在手机都绑定了很多东西，用我的手机收验证码可以做很多事情。
发现关注了两个公众号，一个是客服，加入了一个非官方的医疗互助组织，支付少量的钱可以在得病的时候得到救助。显然，这个年轻人是这个民间医疗互助组织的员工，正在医院用各种手段发展会员。不知她和医院达成了什么协议，大概医院是没空理她的，可能只是和老护士或某部门达成了协议，然后堂而皇之地利用人们对医院的信任骗取大量的会员。
我在她操作完成之前即时拿回了手机，但还是已经成了会员。我查了那个医疗互助组织的资料，也认真读了他们公众号的内容，如果真的是能弥补医疗救助体系的不足，抛开他们是否具备保险资质不谈，倒也不失为一个好的创业项目。但在查阅大量资料之后，发现他们的操作很不规范，网上一片质疑声，公众号的内容也极其粗糙，基本没有原创，选稿质量也不高。其实，以他们发展会员的方式，不用查阅那么多资料，也大概能猜出这个公司会有很多问题。
这是一家典型的不好的创业公司，这样的创业公司大量存在，缺乏基本的规范管理和盈利模式，靠着一些不那么光明的小手段提高一些指标，以期得到新一轮投资。如果把公众号做好，有就医需求的人自会查阅，如果把已有会员的救助做好，有好的案例和口碑，也会有更多的人愿意加入。营销和推广很重要，但无所不用其极地推广，却不下功夫做好基本的东西，无疑是本末倒置。这样简单的道理创业公司不是不明白，只是投机心理和资金回报压力，让一些人选择了对基本的东西视而不见。
创业公司范文6
顶着高成长光环登台的创业板公司，并不乏高毛利率者。其中共有10家公司2011年毛利率高于80%，可谓“暴利”。对投资者而言，暴利并不是贬义词。
这10家公司集中于两大行业：信息技术及医药生物。信息技术为典型的轻资产行业，而医药生物行业的产品附加值较高，这些行业均容易产生较高的毛利率。综合这些“暴利”公司的特征发现，所处行业的前景为公司的赢利奠定了基础，而具备独特的赢利模式或掌握独家资源的公司，往往更具竞争力。
三六五网
公司主要从事房地产和家居的网上营销服务以及网下咨询服务。2011年毛利率为94.34%，居创业板上市公司之首，在全部A股公司中位列第三。
点评
这家公司与房地产相关，同时还是一家信息技术类企业。前几年，与房地产相关的企业总是给人暴利的印象，如今虽然房地产市场在调控中略显低迷，但具有轻资产特征的房地产家居网络营销服务商三六五网依然保持着非常高的赢利水平。
这主要是因为三六五网是一家网络企业，提供网络营销服务，成本较低。2009年以来，公司毛利率维持在95%左右。公司今年一季度5356万元的营业收入才产生260万元的营业成本，毛利率达95.14%。
冠昊生物
公司主要从事再生医学材料及再生型医用植入器械的研发、生产及销售。2011年毛利率为93.86%，较2010年有所提高，为医药行业中最“暴利”的上市公司。今年一季度毛利率更是进一步提高至94.28%。
点评
简单地说，冠昊生物的主营业务是利用通常被人们弃之不用的动物组织为原材料，采用专业化的生产组织方式，生成与人体组织不相排斥的膜产品，生产成本低廉。其中生物型硬脑（脊）膜补片产品的毛利率最高，2011年达到95.24%。
可以说，高端医疗器械行业是高风险、高回报的行业。前期研发阶段风险较高，而一旦研制成功将取得较大回报，产品附加值和毛利率较高。
《医学科技发展“十二五”规划》提出以重大新药、医疗器械、现代中药为核心，发展生物医药战略性新兴产业。受益于政策扶持，医疗器械和生物技术行业的市场前景将更为广阔。
顺网科技
作为互联网娱乐平台的龙头企业，公司主要从事互联网娱乐平台的设计推广、网络广告推广及互联网增值服务相关业务，主要产品为网维大师软件。2011年毛利率为91.89%，今年一季度也保持在90%以上。
点评
公司的高毛利率，一方面与互联网行业属性有关，该行业平均毛利率在所有行业中处于领先水平；另一方面则与公司独特的商业模式有关。该公司主要依靠软件销售、互联网增值服务、网络广告及推广服务来实现赢利，通过网吧计算机终端向客户提供精准及时的互联网广告投放及客户端安装服务，并提供包括内容更新在内的增值付费服务。
沃森生物
公司以人用疫苗为主营业务，上市销售的产品有2个产品（3个品规）：b型流感嗜血杆菌结合疫苗（西林瓶型和预灌封型）和冻干A、C脑膜炎球菌多糖结合疫苗。2011年度整体毛利率为91.16%，与前一年度基本持平。
点评
疫苗行业总体生产成本较低，但前期投入较大、附加值高，通常采取较高市场定价的策略，从而导致毛利率水平较高。
随着行业监管的不断加强，公司从研发到销售的各个环节可能会受到影响，加上市场竞争的日渐加剧，毛利率有下降的风险。今年一季度公司毛利率为90%，较去年全年下降了1个百分点。
朗玛信息
上市3个月的朗玛信息，以89.59%的毛利率进入创业板“暴利”公司行列。该公司主营社区性语音增值业务，主要经营产品电话对对碰。
点评
该公司主营业务主要采取“拨打免费、增值收费”的赢利新模式。拨打电话对对碰不收取包括通信费在内的任何费用，以此吸引用户；通过提供更高级别的会员服务，吸引用户成为收费的包月会员从而实现赢利。公司主营业务的投入集中在初期购置软硬件搭建业务平台阶段，日常维护成本较低，因此毛利率较高。
由于政策原因，公司的增值电信服务必须借助基础运营商的网络通道提供服务，由基础运营商代为计量和收取用户支付的会员费，二者再进行分成。因此，公司以后的业绩要看基础运营商“脸色”。
舒泰神
公司主要从事生物制品和部分化学药品的研发、生产和销售，主力产品为注射用鼠神经生长因子“苏肽生”。2011年公司毛利率为88.7%，与2010年持平。
点评
生物制药企业具有固定资产投入相对较小、销售毛利率较高的特点，近年来生物制药行业有着较好的发展。处于新药保护期的“苏肽生”给公司带来了高毛利，目前该产品在市场上成寡头竞争的局面。随着该新药保护期在2013年9月结束，同类产品会在高利润的吸引下大量出现，加上到时新药进入平稳期，如此之高的赢利水平很可能难以为继。
佐力药业
公司立足于药用真菌生物发酵技术生产中药产品，主要产品为乌灵胶囊。2011年毛利率为84.37%，近年来呈逐年提高的趋势。
点评
乌灵胶囊和原料药乌灵菌粉是公司自行研制和开发的两个国家一类中药新药。在中药原材料涨价的背景下，公司仍能保持较高的毛利率，源于“独家”二字：一方面，主要产品为公司的独家品种，具有定价及竞争优势；另一方面，由于原料药乌灵菌粉也是公司独家生产，原料成本压力较小。
乐普医疗
这是一家研发、生产、销售冠状动脉介入和先心病介入医疗器械的公司，属高端医疗器械领域。近年来毛利率在81%—83%之间，2011年为82.54%。
点评
医疗器械相关企业获利丰厚一直是一个不争的事实，高端医疗器械更是暴利。冠状动脉介入医疗器械属于高科技、高附加值的产品，具有一定的行业壁垒，市场呈现少数厂商垄断的格局，因此毛利率得以在一段时间内维持在较高水平。
上海凯宝
公司主营业务是清热解毒类中成药的研发、生产和销售，主导产品为痰热清注射液，主要用于治疗感冒、肺炎等上呼吸道感染疾病，2011年公司毛利率为81.83%。
点评
这又是一家中药类上市公司，主要产品为中成药。中药的研发周期较长，且投入巨大，因此产品毛利率普遍较高。但受原材料价格上涨的影响，公司毛利率在近两年持续小幅下降。公司的主导产品已列入《医保目录》，这在一定程度上保证了销量，但价格可能会受到抑制。
公司主要从事网上行情交易系统服务、金融资讯及数据服务和手机金融信息服务。2011年毛利率为81.14%，虽处于高位，但逐年下降。
