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管理型论文范文1
关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险
组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。
一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
1.项目驱动型企业项目管理能力
对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。
（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果
把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。
（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求
开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。
2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。
项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。
项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。
二、项目群管理能力与战略风险形成
由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。
1.组织结构特征产生战略风险
由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。
2.信息传递特征产生战略风险
从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。
三、项目组合管理能力与战略风险
项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。
1.项目组合选择与组织战略的背离
合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。
如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。
2.项目组合平衡与战略目标产生偏差
强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。
从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。
参考文献：
[1]何鹏，谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.
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二、各种新型载体档案的管理、利用及保护
新型载体档案因其载体制成材料各异化学稳定程度不同在保管过程中应针对其特点尽量按类别做到分库保存统一管理。
不同载体的保管方法有许多相同的方面防光、防尘、防水、防霉、防虫、防潮、防盗是其共同性根据其特性要采取相应的措施进行保护。库房内一般应配备强制通风设备与空调设备使其处于适宜的温湿度和空气洁净度中各种不同载体的存贮应配备专门柜架例如影片通常使用金属柜架录音和录像材料应使用木制柜架和非磁性材料制成的柜架再就是各类新型载体档案应定期进行检查以判断是否需要修复或需要进行其他保护性处理。
下面介绍几种特殊载体档案的一般保护技术供大家参考
1照相底片底片是一种化学感光材料极易引起化学变化和自毁它又属于胶质材料极易起火熔化和变质其保护条件要求较高。通常应配备空调设备控制温度并给予附加的防潮措施如放置中性吸湿剂。
2照片照片档案的保护应着重于抑制霉菌的生长可调节库内环境的pH值添加必要的防霉剂。
3缩微片保管环境需有适宜的温湿度且不含有害气体。缩微片中最常用的银盐胶片的最佳环境温度不含硫化氢、二氧化硫等酸性气体以防缩微品发生粘连、霉变、发脆、变硬、图象失真和乳胶层脱落等变质损坏现象。另外要选择适当的保管器具和存放位置。为减少其与外界空气的接触常选用密封较好的金属容器存放并把盖子处用胶带密封。存放缩微品的柜架要求距地面15米以上以免潮湿和浸水。不常用的胶片最好立站以免挤压变形或磨损。使用中避免污染和刮伤图象表面拿胶卷时手不要触及药膜只能拿胶卷的上下边缘。缩微片连续阅读不能超过规定时间以免设备过热胶片受热易发脆变形。保存中胶卷不应卷得过紧不能加橡皮筋缠绕，不同种类的胶片应分开保管以避免产生化学反应等。
4磁带磁带的保护应注意避免灰尘的侵蚀要远离磁性物体防止磁带消磁对于长期存放不用的磁带要定期绕动防止磁带粘连与生霉。录制孔应打开以防误操作抹掉信息。
5软磁盘软磁盘需防磁、防折、防潮。不能直接用硬笔在磁盘上写标签不能触摸数据读写区磁盘保存中要立放防止挤压变形写保护口置于写保护状态。
6光盘光盘的保护应着重预防划伤预防受热、受挤压变形和老化。其信号稳定性方面比磁盘好得多但由于其数据密度比磁盘也大许多倍要求定位准确度更高尤其数据光盘一旦划伤或变形将可能导致整张盘的数据无法读出。光盘在使用中不能用手直接触摸数据面放置时数据面朝上平放以免弄脏或划伤用完后及时放回保护套或盒中保存中要放在保护套或盒中立放。光盘若被弄脏用无腐蚀性的清洁剂清洗干净还可正常使用。
由于新型载体档案的自身特点为安全的保护和利用它们，应专门建立新型载体档案的借阅利用制度并严格审批手续。磁性载体文件应一式两份归档应将其中一份作为保存件不得外借。利用率高的档案应另制做复制件利用中使用复制件妥善保存原件。录像片也应另归档一套可供借阅的备份片。
三、计算机档案管理系统的应用和维护
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1.1加强班组组织建设
坚持科学、合理原则，实现全员参与、全方位管理、全过程控制；在班组内部，依据标准任务和工作划分，成立以班组长为核心的班组管理委员会，设立各专项管理小组，协助班组长抓好安全生产、市场营销、管理创新和技术进步。按照班组作业组织专业化管理的模式，理顺运行机制，整合优化班组各项资源。
1.2加强班组标准化建设
建立以技术标准为核心、管理标准为支持、组织标准为保障的标准化体系，健全281种工作标准、管理标准、技术标准，应用信息化网络系统，再造101种工作流程，提高工作效率，提升管理水平，做到“工作有目标、办事有程序、指标有考核、考核有依据”，实现工作流程标准化。推行全面质量管理，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。在班组推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头，保证总体目标的贯彻和落实。建立安全信誉评价体系，使班组安全管理由过去的事后分析、处理，转变为事前的预测控制。
1.3提高班组生产能力
加强班组技能建设，开展“比学习、比技能、比创新”主题活动，采取“每日一题，每月一考”等形式，激发员工的学习热情；组建7个创新课题组、3个QC攻关组，开展读书自学、岗位练兵、技术竞赛等活动，带动和提升全员创新能力、作业能力、服务水平。深入开展“创先争优”活动，增强员工的责任感、使命感和向心力、执行力。建立班组民主管理组织，坚持和完善班务公开、民主生活会、对话会等民主管理形式。建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办法，实行全面经济核算，杜绝铺张浪费的发生，树立节约观念，养成节约“一滴水、一张纸、一度电、一分钱”的良好习惯。
1.4培养“金牌”班组长
采取公开招聘、行政任命和民主选举等方式，把思想政治素质好、责任心强、业务精通、创新意识高、群众基础好的优秀员工选拔到班组长队伍中。从工作内容、工作职责、工作关系等方面，科学制定班组长岗位任职资格标准和岗位规范，建立班组长培养、选拔、使用、评价等机制，做好班组长职业生涯设计，并根据实际情况，进行班组长互助交流、交叉任职。
1.5建设“四个一流”的员工队伍
一流职业素养，就是牢固树立社会主义核心价值观，有良好的思想素质、职业道德和敬业精神，踏实工作、热爱岗位、忠诚企业；一流业务技能，就是熟练掌握岗位知识，技术精湛、业务精通，有较强的学习能力、执行力、创造力和自主管理、自我完善的能力；一流工作作风，就是严谨、诚实，在工作中遵章守纪、服从管理；一流岗位业绩，就是在安全生产、产品质量、服务水平、成本控制等方面行业领先，优质高效地完成任务。
1.6建立绩效考核综合评价体系
建立问责机制，对班组建设中存在的问题，坚持做到有错必问、有问必纠，把帮扶后进班组作为一项重要工作来抓，把矛盾消除在萌芽状态，保证班组建设沿着正确轨道顺利运行。科学量化班组考评指标，合理设置考评项目及标准，建立动态考评机制，推动考评手段信息化，为定期考评提供第一手资料。将考评与评优树模相结合，与提拔使用相结合。依据《绩效考核办法》，建立班组员工绩效档案，量化绩效考核标准，以“敢干事、能干事、会干事、干成事”为评价标准，形成“以绩效定优劣、以能力比强弱、以素质论高低”的综合评价机制。
2取得成效
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随着我国金融全面开放，金融业竞争进一步加剧，国内银行业越来越认识到先进管理工具运用对于银行改善经营、提高效益的重要意义。在这种背景下，作业成本法（activitybasedcosting，简称abc）已经越来越受到我国商业银行界的关注与推崇。
所谓作业成本法，是一种通过对作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务，为分产品、分客户核算提供依据。以作业成本法为基础的作业成本制度是西方目前最先进、采用面扩展最快的成本管理制度，自20世纪80年代后期产生后，目前包括金融企业在内的非制造业公司中，采用面已超过60%。
目前国内商业银行为提高内部经营与管理水平，也纷纷引入了成本管理法。然而，国内银行在推行作业成本法时，还是遇到了一些难题，如技术基础和人员素质跟不上要求、现有核算体系不配套造成实施成本巨大、银行业务复杂造成作业的定义与作业动因的选择难度较大等。因此在实际推行ABC过程中，国内银行遇到了很大的难题，陷入了举步维艰的困境。
分析各种问题的产生原因，的确有着诸如支持环境、配套基础、制度保证等方面的问题，但ABC本身模型建立和运行流程特性也是造成问题的一大原因。这主要表现在ABC原理很简单，但在运用中如果要反映象银行业这样错综复杂的运营实践，工作量太大，同时实施周期太长，建立和维护的成本很高。
以某银行为例，假设对一个营业部对外柜面成本分析，从事业务活动有帐户管理（开户或销户）、现金业务（现金存取或代缴费）、转帐业务、咨询业务（如信息核查）等，员工共有10人，其总费用支出（包括工资、各项费用成本）为250000元，四项业务的工作量分别为10800个、38700笔、20700笔和15300次。如果以传统的ABC来建立模型，将在10位员工中开展调查，估计他们在这几项活动中分别投入的时间，然后根据调查结果计算平均时间比例，将所有资源耗费分摊于几项活动中，如根据调查，员工在帐户管理、现金业务、转帐业务、咨询业务上的处理时间分别为20%，40%，30%和10%，那么每次业务活动的单位成本分别为4.6元、2.3元、3.6元和2.5元（见表1）。有了各项业务活动的单位成本，管理者可以将总资源成本分解到各产品和客户上。
表1时间驱动作业成本计算表
业务投入时间比例成本分摊业务量每笔业务活动的单位成本
帐户管理20%50000108004.6
现金业务35%87500387002.3
转帐业务30%75000207003.6
咨询业务15%37500153002.5
100%25000085500
这一方法在衡量单个部门成本时，在简单业务环境中效果非常好，但如果试图推广到整个银行，并要求不断发挥作用时，问题就出来了，首先银行业规模大、业务复杂，以一家中等规模商业银行省级分行为例，包括500多个分支机构和2万名员工，如果需要提交工作时间分配数据，仅仅数据收集和处理就需要50位全职员工完成。可见要建立这一方法成本极大。
其二，银行业务活动发展很快，如不断有新的产品出现，引发不同的业务活动，同时由于流程改造、新技术引进，业务活动的效率也不断变化，不同业务活动在投入时间比例上也常发生变化，这就需要对模型进行不断修改，对于员工的投入时间调查也要长年累月的运行，模型的复杂性不断增加，要维护系统的投入成本也将不断上升。
第三、这一方法还有更为严重的问题，这是因为所有基础数据是来源于向员工的调查。当员工估计各项工作投入的时间时，他们报告的百分比加总后，总是会等于100%，很少有人会汇报自己有时间没有工作或充分利用，因此最后计算单位费用是，总是基于一个假设：银行的资源得到了充分的利用。但经验告诉我们，银行的产能不可能是100%得到了利用，这就意味着单位费用被高估了。
那么，在本身存在着这么多问题情况下，ABC是不是就不适用于银行等业务分类复杂、规模庞大的行业了呢？毕竟，从ABC的思想来看，其以作业为中心，将资源的成本分配到产品与服务，这一思路没有错，而最终成本分配到产品与服务，并通过这一结果进行对产品和客户成本核算，银行可以据此重新评估客户价值、改进工作流程、调整产品分布，这对于银行意义重大。因此，仅仅因为ABC存在问题就抛弃这一方法，不是明智之举。
面对这种情况，作业成本法创始人之一、著名经济学家卡普兰最近推出了一套新的作业成本实施方法，即时间驱动作业成本法（time-drivenABC），这一方法基于管理层的有效估算，而非机械的员工调查，避免了大规模实行ABC的难题，同时提供了更为灵活的成本模型，功能和准确性大大提高，反而简化了公司的作业成本财务核算系统，实施起来更为容易。这一方法对于银行业这样规模庞大、业务复杂的企业非常实用。
按照这套方法，管理人员们可直接估计每项事务、每个产品或客户所花费的资源，而不是先将资源成本分摊到各项活动上，然后再分摊到各个产品或客户上。公司只需估计出两个参数：一是单位时间所投入的资源能力的成本，或者称为单位时间产能成本（costpertimeunitofcapacity，这个数字通常可以用一个部门的总费用除以员工的工作时间分钟数得到）；二是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位时间数，或者称为业务活动单位时间数（unittimesofactivities，管理人员通常凭借经验或者观察就可以得到）。两个数字相乘，就可以得到完成某项作业的成本，即成本发生因素的单位费用（cost-driverrate）。
我们继续以上面的例子作为案例，按时间驱动作业成本法来计算作业成本。
1、单位时间产能成本。在新的作业成本法中，可以简单假设实际所用产能为理想状态的80%到85%。一个员工每周工作40小时。但实际产能也就32小时左右，管理人员一般考虑80%作为工作时间实际利用率，剩下20%是员工休息、上下班准备、互相沟通时间。事实上，80%的产能利用率也是管理层相对能容忍的幅度，可以看作是理想状态的产能。营业部10名员工，在80%利用率下，一个季度能工作253440分钟（8小时*60分钟*22天*3个月*80%*10名员工）。根据总耗费250000元（总的资源投入成本），可以计算每分钟产能成本为0.99元。???
2、作业单位时间。管理人员在计算各项业务活动耗费资源的单位时间成本后，要计算每项业务活动需要的单位时间量，如办理一份帐户开立业务的时间。这一时间可以通过向员工了解，或者直接观察来确定。但实际上这一单位时间可以是银行所要求员工上岗必须达到技能要求下的达标时间，如一个员工在正常的业务环境和拥有上岗技能条件下，开立帐户处理时间不得超过3.5分钟，当然在实际工作中可能一个熟练工并不需要3分钟时间。这个时间是否精确并不重要，只要大致能反映实际或达到银行管理层要求就行了。
3、计算各项业务活动的单位成本。将上述估计出的两个变量相乘，可以计算业务活动的单位成本。在帐户管理业务中，银行员工发生的单位成本为3.5元（3.5分钟乘以每分钟0.99元），而处理客户转帐业务单位成本为2.5元（2.5分钟乘以每分钟0.99元分钟）。计算出业务活动的单位成本后，就可以将总成本分摊到各项业务活动中去了。
表2时间驱动作业成本计算表
业务业务活动单位时间(分钟)业务量总时间(分钟)总成本
帐户管理3.5108003780037422
现金业务1.8387006966068963
转帐业务2.5207005175051233
咨询业务3153004590045441
利用的产能205110203059
未利用的产能4833046941
通过上例，可以发现时间驱动作业成本法避开了传统方法的难题，同时灵活性、操作性增强，也能更直观反映实际运营情况，具有几个特点：
一、建立成本降低、实施简便。新的方法是基于管理层对业务活动效率的有效估算和直接要求，而非机械的员工调查，以银行营业部为例，只需要业务主管每月工作半天，负责上报业务活动的单位时间数变动情况，为上一级管理部门确定各项业务活动的单位时间提供依据。其余的业务量数据可以直接从银行业务处理系统中取得，因此对于这一成本法，可以在Excel等普通电子表格工具中完成。而传统的作业成本法需要每个员工每月提交工作时间分配数据，业务主管每月统计和处理汇总数据上报，仅仅数据收集就需要10位员工每月工作半天，同时由于模型复杂，数据量大，需要建立专门的软件系统来实施。
二、更新和维护方便。新的方法下，对于新业务发展或流程改造引起的模型的更新也非常容易，如业务增加，不需要重新进行员工统计调查，只需要估计新业务的单位时间数就可以完成更新，而流程变化引起业务活动效率变化，也只需要估计业务的单位时间数来完成更新。例如，营业部使用新的业务处理系统，转帐业务流程简化、速度加快了，一笔业务处理时间从2.5分钟缩短到2分钟，只需要在成本模型中改变业务活动单位时间设定就可以了。
三、更为准确了解产能利用情况
管理人员可以通过计算，对各部门进行成本分析。以上表为例：
1、在假设实际产能理想利用率80%情况下，一季度的产能时间是253440分钟（见前述），但按实际计算，银行营业部的业务时间205110分钟，只有81%的产能得到了有效利用。而按传统成本作业法测算，员工总是认为他们实际产能是100%充分利用了。
2、按新方法计算的业务活动的单位时间产能成本0.99元，可以计算出四项业务活动单位成本分别为3.5元、1.8元、2.5元、3元，而传统成本作业法测算是4.6元、2.3元、3.6元、2.5元，成本被高估了。
3、在250000元费用中，只有203059元被直接运用和分摊到客户或产品中，其余费用作为未利用的产能耗费要间接分摊。
管理型论文范文5
关键词：工商管理类毕业论文
以往的会计从业人员总是以计算与核算工作为重点，强调对已完成的业务进行反映监督。
管理型会计无疑使其工作内容发展到了更高的阶段，不仅要求做到事后管理，还更加强调事前以及始终的管理工作，通过更具系统性、综合性的管理方法，使资产得到更合理的配置，也使成本得到更好的控制。
本文通过对两种会计类型的深入分析，明确管理型会计所具备的优势以及其尚且存在的问题，提出相应举措促进核算型向管理型转变，并使其获得进一步完善。
一、工商管理会计从核算型向管理型转变的意义
(一)会计工作侧重点的转变
以往的核算型财务会计工作的依据是每天产生的实际业务，以此为基础定期编制能反映经营情况的财务报表，而管理型会计工作的主要任务是为工商行政管理工作做铺垫，目标是调整经营状况以实现利益最大化。
(二)会计工作主要内容的转变
从工作的主要内容来看，核算型会计工作对于经营状况的反映仅限于整体与表面情况，缺乏细致化的区别对待，因而难以有效反映工商管理成本的变动情况，这其实非常不利于优化工商管理的分析工作。
(三)会计工作实际效果的转变
就工作所能取得的实际效果来看，核算型会计总是在对过去的经营成果进行总结与评价，缺乏对未来的预见性。
管理型会计工作则明显更注重对于事前的预测，因而对于行业未来的发展意义更大。
(四)会计工作遵循的原则
虽然工商管理会计的工作形式发生了一定程度的转变，但其遵循的原则不应有别。
即工商管理会计工作的根本目标是让工商行政管理部门的员工能随时了解需要的情况。
但核算型的会计工作往往难以满足，因而需要转变。
二、管理型会计具备的主要优点
管理型会计不仅能够以更加深入的方式对工商行政管理单位的财务信息进行加工处理，从而巩固工商行政管理工作的质量，还是对核算型会计的全面提升，是符合时代要求的必然之选。
一方面，管理型会计能够为相关管理人员提供重要的建议和帮助，通过它，能够依据分析的结果发现工商管理工作中出现的问题，从而及时地改善管理方式，最终将问题解决。
另一方面，管理型会计能够根据不同工作人员具有差异性的工作需求，为其提供相应的信息资料，这些具有重要价值的信息资料将为管理人员的决策选择以及对未来发展的方案制订，工作规划等方面的工作带来一定的有利影响。
最后，在工作效果上来看，管理型会计能够通过分析总结各阶段的工作情况从而帮助管理人员做出对管理方案的最优选择。
并且管理型会计所受到的约束更小，工作人员可以灵活地运用多样化的知识以及多元化、现代化的管理方案去解决问题。
最后显而易见的是，管理型会计对于员工素质的要求更高，这也就在一定程度促使其必须加强自身学习，从而使自身能力可以满足工作需要，这对于行业整体工作质量的提升也具有十分重要的意义。
三、工商管理会计从核算型向管理型转变的促进措施
首先，工商管理的相关单位要确保相关的会计信息是真实而合法的，并严格遵循相关法规制度，以此促使会计工作更具规范性。
其次，工商行政管理单位的工作人员应当自觉发挥模范带头作用，学法、尊法、守法，以此让会计工作人员更有信心严格按照法规制度行事。
要让会计工作人员充分意识到工商管理会计工作不仅仅是核算，更应当覆盖计划、预测、监控、考核等等诸多环节，要积极引导他们转变工作观念，在以后的工作中坚持以财务管理为主要的工作方法，以工作效益的提升为核心，通过多种方式努力提工商管理会计的质量与效率，使其更好地为经济发展服务。
四、结语
工商管理会计从核算型向管理型的转变是社会、经济发展的必然趋势。
随着这一转变过程，相关从业人员必须加强自身学习，使自身职业素养与技能随之得到进一步的增强，这样才能确保行业整体得到进一步的发展。
政府应予以相应的政策扶持与引导，为工作人员创造更多的培训学习机会，促使工商管理会计以更快的速度实现从核算型向管理型的转变。
参考文献：
[1]张璠。浅谈管理会计在企业管理中的应用[J].经贸实践，2017(6)。
管理型论文范文6
1.知识型员工更具创造性。自古有“知识改变命运”之说，是知识增宽了人们的视野，为人们创设了更美好的生活。知识是有形的，可以落实于纸笔之间，知识也是抽象的，以不同的姿态存在于大千世界。而知识对命运的改写实际上源自于人的创造性，如爱迪生发明的电灯、莱特兄弟创造的飞机，以及蒂姆•伯纳斯•李改变世界的互联网。这些伟大的发明丰富了，也颠覆了我们的世界，而这一切创造均基于一点原因，便是知识。世间的万千发明可能来于偶然，而成必是由知识的构架，因此，创造性便是知识型员工的特点也是优势之一。
2.知识型员工有自主意识。传统工作往往具有固定的模式、流程，如服务员的点餐、收银工作或体力工作者的体力付出等。知识型员工的工作与之不同，常常是源自大脑的创造和思维，并不拘泥于硬性要求的束缚，如IT工作者对电脑的编程可能会有借鉴，却并非全然的模仿，如设计人员的工作也是更多的源于头脑风暴的创意，教师的工作虽有固定的讲授内容，但授课方式也更多的是属于自我的风格。基于知识型工作的以上特点，使得对知识型员工的管理监控不切实际，因而知识型员工的工作需要比传统工作更具自主意识。
3.知识型员工有专业实力。知识型员工不仅更具创造力与自主性，同时更具专业实力。大学教育已逐渐深入于千家万户之中，大学中有各形各色的教育，可满足不同学生和社会的要求，如此的大环正为知识型员工的专业实力提供强有力的保证。知识型员工在长期的教育氛围中已养成良好的学习能力，不仅能意识到学习的重要意义，并且可快速而有效地学会新的知识，其专业实力主要表现于较高的学历和扎实的理论与实践知识。所谓学海无涯，学习的道路是无止境的，而学历即便不是衡量个人能力的全部条件，也必定是其中的主要条件之一。而扎实的理论与实践知识是需要不断地学习方能具备的，由此便构成知识型员工的专业优势。
二、知识型员工管理的运用
1.满足客户所需。在我们的日常观念中，客户常常被定义为购买企业产品的人群，而实际上产品可能是有形的也可能是无形的，客户也可延伸为是为企业创造价值的人。对于当前的知识时代而言，企业的灵魂与胜利的关键之一在于其所具备的人才优势，而知识型员工无疑是企业中的首要人才，也因而可以被看作是企业的首要客户。由此，企业想要赢取价值，就十分有必要满足客户，也就是知识型员工的所需。基于东方管理学中的“人为为人”视角，即企业的管理者应“人为地”“为员工”，想员工所想，肯定员工的价值而使其创造更大的价值。
2.服从社会舆论。管理者一直是权威的象征，与员工之间无形的形成或深或浅的距离感。在东方管理学视角中，管理者与员工是平等的，管理者不应该为了增强或维护其权威性而“仗势欺人”，使员工处于被动地位。相反地，因知识型员工创造性、自主性与专业性等自身及从事工作的特点，管理者应给员工更多的空间和尊重，以服从知识与权威同等价值的社会舆论。以此强化知识的作用，增强员工的自信心与归属感，使知识成为主导力量，使员工能发挥自身实力，进而为稳步企业的发展。
3.突破传统模式。所谓传统模式，是指由管理者“发号施令”，而后员工“响应号召”的呆板模式，显然此种传统模式已无法适应于日新月异的社会变化中，故此而来的便是突破传统的集中西方智慧、融过往精髓展未来风向的东方管理学。东方管理学与企业知识型员工管理的合理联系，始于知识型员工所从事的工作多具备创造性、自主性等特点，传统工作已渐渐可以被电脑等现代化工具所完成，知识型员工与电脑的主要差异即在于创造力，电脑多为程式化的数据运算等，而人的“天马行空”的想法是电脑尚难模仿的。同时，人具有情感又需要尊重，具有属于自身的意识想法。东方管理学正是基于人的特点与优势，将企业知识型员工管理与东方管理学相运用，用有别传统的方式获得胜利。
三、结语
