市场管理部范文1
在当前全球经济长期波动和低速增长情况下及国家宏观经济形势处于调整结构的关键时期。企业需要管理思想的创新，需要进行“企业再造"32程，进行流程和业务重组。而把市场机制引入集团公司内部，抛弃以往的集权管理体制，引入外部市场的竞争、价格、信息化等机制。是市场经济新形势下探索用经济手段管理企业的一种管理创新。集团公司通过推行内部市场化项目管理，是企业在市场竞争的大潮中得以生存、发展壮大的基石。
1 集团管控下内部市场化项目管理内涵
集团管控下的内部市场化项目管理是基于提升企业内控管理水平和将信息化管理平台融入到企业管理中来而开展实施的。其管理实施核心为围绕实现集团公司生产经营考核管理目标，完善企业制度化、标准化管理，优化企业管理流程;利用信息化管控平台，模拟外部市场的方法加强内部管理，推行市场化工资核算、结算;运用市场和经济利益的刺激作用来调动职工的劳动效率和工作主动性。“以标准化为基础、以信息化为手段、以按劳分配的市场工资核算为动力”的集团管控下的内部市场化项目管理，以期通过市场运作的创新机制推进集团公司要素资源的优化配置和高效整合，推动集团公司的科学化、信息化、现代化管理，实现其内涵式、跨越式的战略性发展。
2 项目管理具体内容和措施
集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。
2.1 配套基础管理建设
2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理
集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团子公司车间班组职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专(兼)职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。
2.1.2 构建市场主体和定额(价格)管理，完善结算(核算)体系
集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料(原料)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位(个人)收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额(价格)测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额(价格)对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算(核算)制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的收入。
2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理
集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。
2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制
在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。
2.2 内部市场化项目管理具体提升措施
2.2.1 推进内部市场化管理考核控制
集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。
2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价
集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点;积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。
2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析
通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型;可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。
3 项目管理预期效果及应用
集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。
3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值
面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。
3.2 有效降低企业运营成本
集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。
3.3 为企业产品结构调整提供支撑
通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持;分析市场趋势制定出科学的销售策略;并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。
3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性
集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。
3.5 促进企业内控管理的科学化
集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。
3.6 降低企业综合成本，提高经济效益
通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。
4 结束语
集团管控下的内部市场化项目管理可以实现物资需求计划、材料领取、物资收发存统计、专业市场运作和链式结算、计件工资结算的信息化，可以实现生产经营计划控制、成本核算与信息统计的一体化;可以实现企业内控和信息化管理的一体化。它也是可以不断进行创新研究和推广的集团管控手段，可以不断的总结经验、创新推先，从而在企业牢固树立“创新为先，内部市场化为本”的经营管理理念，推动企业实现可持续发展、跨越式发展，为企业的科学管理及效益提升提供内生动力。
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【关键词】煤矿企业；内部市场化；主体构建；必要性；运行管理；注意事项
1 内部市场运行主体的构建
市场是指供求关系的总和和商品交换的场所。供求关系是一切具有独立经济利益的主体(个人、企业、单位、集团、国家)之间的价值交换，具有独立经济利益的主体，是构成市场的基础。在企业内部，所有的单位和个人都不具有“独立的经济利益”因而也构不成市场的基础。在企业内部培育“独立的经济利益”的主体，是构建内部市场化管理的基础工作。市场化就其本来意义讲，没有内部外部之别。市场化就是一切法人主体作为市场主体依法独立经营，独立进行交换。在企业内部没有具有工商营业证的法人实体，只能做为“模拟法人”在企业内部市场中进行供求交易，怎样来划定这些“模拟法人”的实体，就是内部市场运行主体的划分工作。
在企业内部怎样培育和划分内部市场主体工作，首先要按照分工不同，经营方式不同，对现有的组织结构进行调整，对企业经营活动细分划小核箅单位，使之成为相对独立明确的价值活动单元。其次对这些相对独立的活动单元，核定各种经济指标，实行自负盈亏，使其成为“具有独立经济利益的主体”。使它们由于分工不同，经营方式、经营对象和经营成果不同，为了各自的利益，在它们之间需发生各种各样的交换，也就产生了供求关系，从而形成r构建内部市场的基础即内部市场运行主体。经营活动细分关系到价值活动的职责范围、价值所在，关系到企业各系统的组织协调、管理尺度的制定和实施。
2 煤矿企业运用内部市场化管理的必要性
管理是企业永恒的主题。是企业生存和发展的重要途径。企业要在激烈的市场竞争中实现可持续发展，必须不断进行管理创新，通过创新形成核心竞争力，实现企业发展由“资源依赖型”向“创新驱动型”的转变。煤矿企业也不例外，也有必要引进新的管理模式。以提高企业管理绩效，满足市场竞争的需要。
内部市场化管理，就是把市场机制引入企业内部，以充分发挥内部市场在资源配置中的基础性作用，通过划小核算单位，将企业每一个内部单位都转变成经济单元、市场主体并鼓励市场主体问有序合理地竞争，从而促进各种生产要素、资源的优化配置和高效利用，充分调动广大员工的市场经营积极性，激发出各级各类市场主体的活力和潜能。内部市场化管理不同于行政管理。市场化管理体现自主经营而行政管理则是指标控制；市场化管理是自身利益驱动而行政管理则是责任驱动；市场化管理是按市场规律运行而行政管理则是按领导意图办事。内部市场化管理与专业管理之间是密不可分的。市场化机制是通过专业管理的内容体现出来的，而专业管理必须按照市场化机制的要求来运行，各项专业管理必须统一协调运作，不能政出多门，各行其是。企业的各项基础工作是内部市场化管理的基石。这些基础工作包括标准化、制度化、计量、定额、培训、信息等内容，没有可靠的基础工作作保证，内部市场机制的运行就没有基础，进而分配机制难以有效实施，市场主体的经营自觉性也就无法被激发出来。
内部市场化管理具有四个基本特征。一是互比竞争性。内部市场化外在表现为量的对比，内在表现为理念上的对比，整体表现为经营素质的对比。企业通过细分生产主体，细化生产要素价格，使各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置，企业内各个单位以及各位员工都成了内部市场管理的参与者，工作比多少、理念比先进、素质比高低，从而在企业内部形成良好的竞争机制。二是可调控性。这主要表现在指标的计划性调控、价格的计划性调控、先进管理的推进性和生产经营的整体指挥性上。三是各要素之间的整体协调性。这主要表现在指标体系的全面协调性、定额体系的先进协调性、价格体系的完整协调性、计量体系的配套协调性以及纵向层级的整体协调性。四是经营效果的公开透明性。
在煤矿企业引入内部市场化管理，可充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系的有机结合；同时。改变煤矿企业以往长期计划经济遗留下来的痕迹，转变员工观念并最终降耗节支，提高企业整体经济效益，增强企业竞争力。
3 内部市场化管理在煤矿企业的运行
内部市场化管理在煤矿企业的运用，应做好以下工作。
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关键词:煤矿企业 内部 市场化 管理
煤矿企业实行内部市场化管理,是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点,是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下,依靠管理创新提高企业的竞争力,已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前,大多企业都着眼于加强内部管理,努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实行内部市场化管理,是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。
一、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理,就是按照市场经济的基本原则,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制,使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。
内部市场化管理的最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。
二、确定内部市场要素
市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素,各要素之间既相互独立又相互联系。明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1. 确定市场主体
推行内部市场化管理,在内部核算方式上可实行四级市场主体运作。从一般意义上来讲,一级市场主体是煤矿,二级市场主体是区队、科室,三级市场主体是班组,四级市场主体是个人或岗位。
一级市场:构成一级市场主体的煤矿成立矿级结算中心并设立单独的内部账户,与其他市场主体发生的经济往来,按照产品和服务价格结算,通过结算中心相互划转费用。主要结算方式有:材料结算单、设备租赁结算单、支护品租赁结算单和办公费用结算单等。
二级市场:是内部市场的重要环节,二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位,如:采掘区队、运输区队、一通三防区队等。二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算,以区队、科室为核算单元,模拟会计核算,相互划转经费,改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系,相互之间提供的服务与劳务均按市场价格目录核算收入,并通过各自的经营考核办公室发生供求结算关系。
三级市场和四级市场:三级市场是二级市场的进一步细分、四级市场是三级市场的更进一步的细分。在三、四级市场中,各班组之间、岗位(个人)之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观,市场的作用得到更直接的体现。突出表现是成本的控制,如区队对班组、班组对岗位(个人)核算时,根据月度成本利润计划,将指标逐级、逐项分解,把可控部分承包落实到班组直至个人,材料消耗直接与个人的收入挂钩,使得个人收入与成本之间形成反比关系,从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。四级市场是内部市场中的最小单元,每个岗位或个人成了相对独立的经济实体,这些经济实体通过简单的买卖往来关系促成了内部市场的形成。
2. 价格体系
结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算;价格不准确、不合理,也不能进行正常的结算,就会出现经济纠纷和诸多矛盾,因此,在制定内部结算价格时,应力求价格准确、全面、合理,并编制成册,内部发行。同时,根据内外部市场的变化情况,及时对价格进行修订和增删,使价格趋于合理,以不断完善价格体系。
内部市场价格种类主要有:①编制价格:以劳动定额和材料定额为依据;②市场价格:以社会市场价格为依据;③协议价格:由内部市场主体协商确定;④现场写实价格:既没有统计资料价格,又没有劳动定额和材料定额的价格,通过现场实测确定;⑤竞标价格:通过竞标产生的价格等。无论是哪一种价格种类,最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格,这也是内部市场结算的唯一价格。
价格的测定主要采用完全成本法,随内部、外部市场的变化进行相应的调整,并逐步实现与外部市场的接轨。
3. 完善计量手段
计量是推行市场化管理的一个重要因素,没有准确的计量,内部市场化管理就是一句空话,毫无意义。因此,煤矿必须不断加大投入,完善计量手段,做到凡是有水的地方都有水表,凡是有电的地方都有电表,凡是有气的地方都有气表,等等,装表计量率要达到100%,做到方方面面无空白点。否则,就不能进行准确的计量和结算。
4. 成立结算中心
各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。煤矿可在企管科(市场办)设立内部结算中心,负责全矿的核算管理;二级市场主体设立经营考核办公室(或经营考核小组),负责所属各单位的核算管理;三级市场主体设置核算员,负责三、四级市场主体的核算管理。
三、内部市场化的特点
实行内部市场化管理,必须充分认识内部市场化的特点和基本规律,做到有的放矢,只有这样,才能达到内部市场化预期的目标和效果。
1. 每一个生产者都是经营者
煤矿通过细分市场主体,细化生产要素价格,规范市场运作,各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。企业内部各个单位、各个专业、各个岗位以及每名员工,都成为市场竞争的参与者,生产者和经营者合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起,每一个生产者都成了经营者。
2. 每一种生产要素都有价格
为确保内部市场化管理的有序运作,煤矿必须配备齐全各种水表、电表、气表和计算机网络等设备设施。同时,根据内外部市场的变化,对各种生产要素价格及时进行调整和修订,形成比较完备的价格体系。从大到做一项工程,小到摆一盆花、沏一杯茶,都有价可计,价格无处不有,“市场”无处不在。
3. 每一天都知道经营效果
通过实行内部四级市场价格结算,即:煤矿与区队、科室,区队、科室与班组,班组与个人(岗位)之间的结算,生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”,并通过企业内部网络于每天下午下班前将全矿各单位的生产经营情况生成“四级核算汇总表”,矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。
4. 每一个市场行为都能有效控制
为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷,煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段,抓好事前控制,强化事中管理,严格事后考核,对每一个市场行为进行有效控制,以此提高经济运行效率和效果。
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摘要：企业在市场经济中是一个经济实体，其最大的经营目标就是实现经济利益最大化发展。所以，企业在与外部社会进行经济利益的往来时，都必须按照市场运行的基本规律展开。怎样在企业内部实行市场化的运作管理，并且与社会经济实现有效的连接，已经成为当前企业必须面对的问题。因此，文章将对企业内部实现市场化管理模式进行分析，阐述其运行管理的特点，并对企业内部市场化运作管理的构建进行研究。
关键词：企业；市场化；管理模式
前言
上世纪九十年代，由于受到全球经济一体化、市场需求多元化等诸多因素的影响，企业所面对的大环境出现了极大的改变，其中存在的复杂性以及各种不确定性因素呈现增多的趋势，针对这种情况，企业必须对之前的管理模式与组织模式进行有效的改革。在企业内部中加入市场竞争机制，实现内部市场化的管理，达到外部市场与内部市场之间的对接，且能够迅速的达到客户的要求，为客户提供最大化的让渡价值，进而使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，促进企业的快速发展。
1. 企业内部市场化概述
内部市场化指的就是在企业内部加入市场机制，将企业内部各个部门看做内部市场中的经济主体，进而构建成具备灵活性与统一性的一种企业管理机制。而企业的内部市场化与“简政放权”不一样，它指的是在企业的一致性和整体性得以确保的前提条件下，将之前统一管理的各个业务部门实施分权管理的方式，让各个业务部门的领导人掌握经营权利，将企业内部各个部门之间的权责不明确以及利润均摊的情况予以打破，对各个部门的绩效进行单独计算，在企业内部采取市场机制中的竞争与价格机制，内部市场化使企业与市场进行直接的接触，让企业在市场压力下发挥出自身的潜在创造力。
2. 企业内部市场化运作管理的特点
西方的“分权管理”、“交易成本”等理论是企业实行内部市场化的主要理论依据，在企业的一致性和整体性得以确保的前提条件下，构建成的一种新型的企业管理模式，在这种管理模式中将企业内部的市场管理机制和市场机制有机融合，这种模式是西方成熟市场经济理论的一种拓展与深入。在一些大中型的企业，尤其是在集团中采取企业内部市场化运作管理模式，具有一定的优越性，它不但能够有效避免组织结构庞大的情况，防止管理混乱的发生，同时还有助于缩减企业的成本，提升企业的市场应变能力。就企业的内部组织关系、结构形态以及职能上的划分等方面而言，企业内部市场运作管理模式明显优于传统的管理模式。以大中型企业为例，传统的管理模式使得在外部市场与企业内部出现了一个屏障，针对市场的情况，企业难以及时、有效、灵敏的做出反应。而在企业实行内部市场化运作模式，不但能够利用内部市场把外部市场中的竞争引入企业内，并且能够加强企业内部各个部门与外部市场的联系与接触，使企业中的各个单位以及各个部门能够体会到外部市场中的巨大压力，进而对企业的经营风险加以分担，一同适应并应对市场中的变化。
3. 企业内部市场化管理模式的构建
3.1转变思想观念
企业要想实行内部市场化运作管理模式，首先就必须对自身的管理理念进行转变，只有这样才能明确内部市场的主体。而适应企业内部市场化管理模式的思想理念就是：每一位工作人员转变角色，由最初的生产者转变成经营者。具体的来讲，在企业内部运作的过程中，任何一个生产者都必须把自身所生产的产品看做是商品，要想自己的劳动成果得到认可且获得应得的报酬，就必须将商品销售出去。生产过程中的各个工序、各个环节的工作人员，不但要向企业负责，同时还必须间接性的向市场负责。这样方能加强企业工作人员的生产意识，促使工作人员积极、主动的关注市场的情况，进而为市场提供高效的服务，最终为企业的发展做贡献。
3.2价格体系的建立
在市场中，价格是其中的基本要素之一，构建生产要素的价格体系是实现企业内部市场标准化运行的重要条件，同样是经营者与生产者之间互相结算的一个关键依据。因此，企业必须先成立一个内部价格测算工作小组，就企业中各种市场的各种类型业务的费用或者是价格，展开仔细严格的测算。在制定企业的内部价时，必须坚持“综合比较定价”的基本原则，也就是不但要在纵向上和之前的经验指标相对比，在横向上还必须与相同类型的生产单位相对比，更为关键的是和产品的市场销售价格相对比，只有内部交易价格和外部市场相对接，方能适应外部市场的变化。在进行测算的前提下，就不同的价格加以汇总处理，依据独立核算部门与目标成本所形成的成本要素展开合成工作，最终确定服务或者是产品的价格，构成较为健全的企业内部价格体系。
3.3结算体系的建立
建立完善的市场结算体系，以便促使企业内部构成全面的市场链。企业依据产品的单价或者是各个部门进行结算，各个部门依据自身的工作情况进行结算。大中型企业在建立企业内部结算体系时，可以从三个角度出发，分别是：第一，采取内部结算票据，这是企业实现内部市场化运作管理的必要方式，为了能够保证各个市场中的主体可以实现往来的结算，企业可采取企业内部结算票据。依据票据，各个结算主体之间进行相互划转对各种费用进行结算，进而使得在企业内部市场化的运作过程中具备更加明确的载体；第二，指标的分解，即对企业所下达的整体性指标，依据企业自身的实际情况对其进行有效的分解；第三，建立内部市场的等级结算体系，也就是将企业结算分成若干个等级，各个部门之间或者部门与外部之间的结算，可以依据结算等级进行结算工作。
3.4强化调控考核
必须加强企业的组织领导，建立企业内部市场化调控与决策的有效机制，把企业内部的市场指标进行逐步的分解，严格审定内部市场的价格，针对可能发生的经济纠纷进行有效的、合理的处理，合理调控内部市场的运作。此外，企业必须建立健全考核体系，编订出恰当的企业奖惩制度，依据分级分块的考核办法，有效促使企业内部市场化的正常发展，保证企业经营指标的顺利实现。
3.5改善交易规则
企业应该遵守市场发展的规律，对内部的市场进行模拟交易，并且与实际的情况相结合，制定出全面的、系统的内部交易规则，其中包含了交易形式、交易程序以及结算方式等。在企业内部构建好内部市场结算中心，对交易行为加以规范处理，对工程流程进行调整，尽可能的实现一级市场月结、月清，二级市场做到日结、日清，而三级市场做到班结、班清。
3.6构建一组交流平台
在企业实施内部市场化的过程中，还应该构建一个全面的信息交流平台，以确保信息传递的快速、准确，提升信息的透明度，提升有关部门决策的正确性。另外，在内部各个企业之间构成一个具有开放性与合作性的竞争平台。将战略联盟和集成供应管理作为前提条件，联合上下游的企业形成一个合作关系，利用竞争与合作来实现资源的共享、风险的分担，进而获得共同获利的目标。
4. 结束语
将市场机制引入到企业中，实现企业内部市场化运作管理模式，对企业的进一步发展具有十分重要的意义。企业利用风险机制、价格机制以及竞争机制等的引入，对企业资源进行科学有效的配置，以便生产出更多且满足客户要求的的服务与产品，进而加强企业的核心竞争力，提升企业的经济效益。近年来，我国的市场经济体制得到更进一步的发展，企业内部市场化运作管理同样得到的发展与完善，由最初的尝试朝更加成熟化发展，并且在企业内外市场中构成一股合力，对我国企业的快速发展带来影响。（作者单位：山东耐火材料集团有限公司）
参考文献
[1]白洁.关于煤炭企业内部市场化运行方式的探讨[J].中国总会计师.2010（05）
[2]王喜贵.新桥煤矿内部市场化管理模式的应用[J].中国集体经济.2010（25）
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关键词:内部市场化;煤矿经营;管理
内部市场化是在国外首先提出并实践，并在20世纪90年代传入我国。企业内部市场化是通过引进市场机制，借助市场那双看不见的手实现对企业内部资源的再平衡。海尔是我国第一个引进内部市场化的企业，后来越来越多企业开始在企业内部开展市场化，并在一定程度上促进了我国企业的发展。
1内部市场化在煤矿企业管理中的作用与基本要素
1．1企业内部市场化的作用
企业内部市场化的目的是将企业内部各部门、单位建立经济联系，通过市场的作用，实现企业的自我调节，自行优化企业的资源配置，从而提高企业的运营效率，推动企业的发展。企业内部市场化的作用主要在于:①借助成熟的市场化机制，可以激发企业内部各部门以及工作人员的活力，有效提高企业员工的生产积极性，从而提高企业的经济效益［1］;②借助市场的供给机制，实现企业内部资金、人员以及各类资源的优化配置，使企业内部的资源得到最大限度的利用，以此减少资源的浪费，降低企业的生产成本;③企业内部市场化，将打破原有的利益格局，通过市场衡量企业人员的价值，促进了市场内部的竞争，有利于企业人事管理的变革，推动企业制度的创新。
1．2企业内部市场化的基本要素
市场化需要具备的基本因素有:市场主体、交换价格、计量手段、结算办法、结算中心。企业内部的市场化实际就是引进这些基本因素。
1．2．1市场主体
企业内部要推行市场化，需要满足基本的市场要素。市场化的第一要素是确立市场主体［2］。企业内部的市场主体指的是:企业内部需要有独立的经济核算单位，市场内部的管理在经济上不依赖于任何主体。收稿日期:2016－10－14作者简介:刘凯(1990－)，男，陕西黄陵县人，毕业于河南科技大学，现在河南能源化工集团永煤公司城郊煤矿工作。
1．2．2交换价格
企业内部市场化需要建立公平合理的价格体系，依靠价格体系，实现企业内部各经济主体之间的经济往来。价格体系的健全与否在一定程度上也反映了企业内部市场化的程度，同时也反映了企业内部市场化运行的质量。
1．2．3计量手段
计量体系的建立也是影响企业内部市场化的重要因素之一，公正合理的计量手段可以保证企业内部市场化的合理运行，也使价格机制的运行提供了保障。通过合理的计量手段，可以实现资源的合理分配，以及对员工薪酬的计算［3］。
1．2．4结算办法
在企业内部市场化的过程中，离不开有效的结算办法。在个经济主体之间，需要依靠结算办法进行工作成果的结算，有效地结算办法可以保障企业内部交易的正常进行，并使企业内部市场具有存在的意义。
1．2．5结算中心
结算中心是企业内部市场交易的场所，企业内部各主体之间，需要借助结算中心，实现企业之间的正常交易，企业通过交易中心，实现对各部门与各单位之间的监督管理。
2内部市场化在企业管理中的重要性
2．1内部市场化优化企业的资源配置
企业的生存发展离不开有效的管理，管理水平的高低直接影响到了企业的运行效率以及企业所能创造的经济效益。随着我国市场化程度的不断加深以及改革的不断深入，企业当前面临着严重的危机以及巨大的发展机遇，如何在这场危机中使企业获得重生，这是多数企业家需要考虑的问题。煤炭企业由于采取的一般是粗放型的经济发展模式，对社会资源能源的消耗非常巨大，给企业带来巨大的运行成本，并且由于企业内部资源配置不合理，使企业自身的资源无法发挥最大的经济效益，在一定程度上造成了企业资源的浪费。而通过企业内部的市场化，可以借助市场机制，优化企业内部的资源配置，使有限的资源创造最大的经济效益，从而提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2．2调动企业员工的自觉性与生产积极性
煤矿企业内部员工没有重视企业当前面临的危机，在参与企业生产的过程中，还是重视量方面的生产，而忽视了产品质方面的提升，并且还存在重视产品的价格，轻视产品的生产成本，容易忽视对企业生产成本的节约。通过企业的内部市场化，可以优化企业内部的人员配置，优胜劣汰，同时，通过市场的竞争机制，可以调动企业员工工作的积极性，激发员工的创造性，让员工具备市场意识，提高员工的生产自觉性，从而提升企业的生产效率。并且，通过市场的价格机制，提升产品的质量，促进企业产品生产向“质”方面的提升。
2．3优化企业内部管理制度
由于长期的粗放式生产，企业不重视对管理制度的完善。因此，煤炭企业管理基础较为薄弱，管理制度存在较多的漏洞，管理人员的管理意识薄弱，对生产的管理基本上是对事故发生后的处理，而没有加强对事故的预防。此外，企业内部没有形成完善的成本管控体系，对企业生产成本的管控缺少理论上的探讨。通过企业内部的市场化，可以健全企业的生产管理制度，使企业内部自发形成管理体系，借助市场竞争机制，加强企业员工的竞争意识，可以让企业员工积极参与到企业的管理中，以实现员工自身的经济利益。通过企业内部市场的结算中心，可以实现对各部门与单位的监督管理，并且借助市场因素，企业内部可以实现对企业生产成本的核算。
2．4煤矿企业内部市场化的实际效果
在济宁2号煤矿企业进行内部市场化改革之后，企业的经营理念得到更新，企业内部树立了“当好生产者，需要先当好经营者的理念”，企业各部门、各单位与各员工都将自身看成是独立的经济主体，搬运队在2015年节省下了200万元的搬运成本。在企业内部市场化之后，企业内部的经营管理水平也有较大幅度的提升，企业生产的产品合格率在99%以上，远超过市场化之前的合格率。与此同时，企业各方面的工作也在高效率的开展，依靠市场的竞争机制以及多劳多得的原则，企业员工的工作积极性非常高，激活了员工的创造性。并且通过企业内部市场化，企业各部门的资源得到了合理的配置，从而促使企业各项工作的协调、高效开展，企业原先制定的管理制度也得到了落实。济宁2号煤矿企业内部在推行市场化之后，一直保持着健康稳定的发展。
3结语
煤矿企业在当前的市场环境中，面临着较大的困境。为了摆脱当前面临的困境，许多企业在企业内部推行市场化，通过这样的方式来降低企业的运营成本，从而提高企业的市场竞争力，使企业顺利摆脱当前的危机。企业通过在内部推行市场化，激发企业内部各部门、各单位以及每一位工作人员的积极性，实现企业内部资金、人员以及各类资源的优化配置，提高了企业员工的工作效率，促进了煤矿企业的经营管理。从上述内容中可以得出，企业内部市场化对煤矿企业经营管理的重要性。
作者:刘凯 单位:河南能源化工集团
参考文献:
［1］赵兴庐，等．市场化程度的感知、产权制度与企业创新精神:国有和民营企业的比较研究［J］．南方经济，2014，05:25－41．
市场管理部范文6
关键词：煤矿企业；内部市场；结算管理
背景
随着煤矿企业内部市场化建设体系的不断完善和煤炭企业管理改革发展的不断深化，传统落后的管理方式和经营体制，已经不再适应企业快速发展的需要。当前，煤炭企业面临严峻的经济形势，众多煤炭企业经营状况陷入困局，甚至部分企业已开始大面积亏损，预计在较长时期内煤矿企业的经营形势不容乐观。
一、内部市场结算管理具体操作
1.市场结算内涵
成立以内部市场结算为中心专门管理机构。各施工单位配备专职的市场核算人员，辅助内部市场结算中心开展结算工作，对单位主体工程内容进行预算，各专业科室负责初次审核，结算中心进行最终决算审核。市场结算管理人员要熟悉生产、经营管理流程，具备一定的财务管理知识。
2.结算要素及构成
①收入结算
生产收入：每月底按照验收主管部门提供的产量、进尺等工程和施工条件验收单，根据矿内部价格进行结算并录入系统，经相关业务科室审核后，由内部市场结算中心再次进行审批并在系统中进行确认，形成采掘单位的产量、进尺生产收入，登入月度收入台账中。
服务收入：辅助单位服务收入由服务单位开具结算单并录入系统的链式结算，被服务单位签字并在系统中确认，最后将第三联结算单交由内部市场结算中心并在系统中进行审批，然后登记部门收入台账。
单项工程收入：单项工程结算由各专业科室负责。按照实际发生工程项目验收单据与施工定额对施工单位工程量进行结算
定额外补贴收入：当施工现场地质条件发生变化，或发生突发事故情况，或者超出定额之外发生的费用时，施工单位可提出价格调整或费用补贴申请，由内部市场结算中心组织或委托相关部门核实取证，编制定额外补贴预算，内部市场结算中心根据审核预算后进行结算。
②支出结算包括材料费；设备租赁费；电费；办公费；服务费等一系列费用
二、内部市场结算工资
1.结算公式
预结工资总额=收入总额-支出总额
收入总额=按量价结算收入+单项工程收入+定额外补贴收入+其它收入
支出总额=材料费+租赁费+电费+修理费+运输费+其它支出
应结工资总额=预结工资总额+结构工资+奖罚收入+本期借支+区队管理人员工资
2.内部市场结算流程
①材料费、租赁费、电费等直接费用由物资管理中心、机电管理中心、环保办等部门提供单据，经区队签字盖章后由内部市场结算中心直接结算；
②直接费用形成直接支出；
③产量、进尺由相关部门确认后上报内部市场结算中心；
④综合单价由单一单价形成并上报内部市场结算中心和业务科室审批；
⑤根据产量、进尺及其综合单价与采掘单位结算产品收入；
⑥生产辅助单位向采掘及其它单位提供的服务由其开具结算单据，被服务单位负责人签字确认，交由内部市场结算中心结算；
⑦生产辅助单位通过提供运输、修理、通风等劳务取得服务收入；
⑧采掘等单位从生产辅助单位购买劳务，形成辅助服务支出；
⑨内部市场结算中心定期向主管部门、主要领导报送各单位收支报表和应结算工资；
⑩主管部门和主要领导根据集团公司工资政策和企业实际情况最终确定各单位应发工资数。
3.结算办法
①采掘开区队结算办法
根据采掘开单位工作性质的不同，将收入项目分为采掘开生产性收入、链式结算收入、单项工程收入三项，支出为当月发生的材料费、修理费、电费、材料租赁费、设备租赁费以及单位之间链式结算支出费用。
4.收支结算
采掘开单位月结算（工资）收入=∑[采掘开工作面综合单价×当月实体煤产量（进尺）]+各项单项工程结算收入―（当月实际材料费+当月实际电费+当月实际租赁费+其它费用）―∑（链式服务项目结算指导单价×接受服务项目工作量）±其它奖罚金额。
根据井下辅助单位各岗位工作性质不同、服务对象不同，共划分为链式服务项目、固定岗位及管理岗位服务项目、计件服务项目、单项工程服务项目四部分，分别结算，总和相加。
固定管理岗位主要是辅助单位固定场所固定作业的职工以及单位材料员、核算办事员、保管员。固定岗位月收入=[∑（岗位工资×岗位人数）+（材料费、电费、修理费、其它费用承包额）]-∑（当月材料费+当月电费+当月修理费+其它费用）
单项工程服务项目计算。单项工程服务项目月收入=∑单项工程收入-∑（当月材料费+当月电费+当月修理费+其它费用）
计件服务项目收入结算。对难以进行链式结算和单项工程结算的服务项目按照制定的计件服务价格目录按件与矿结算收入。
井下辅助单位月收入结算。井下辅助单位月收入=（链式服务项目月收入+固定岗位月收入+单项工程项目月收入+计件服务项目收入+其它收入）±考核项目内奖罚金额
