企业人力资源范文1
1.1绩效考核流于形式
在大多数的企业当中，涉及到绩效考核的内容主要是包括品德、业绩、工作能力和工作纪律等几个方面。但是人力资源在制定考核制度的时候，常常是通用的，但是每个部门的工作内容和分工和涉及到的考核重点是有所不同的。所以导致整个绩效考核没有从根本上发挥出应该具有的作用。因此，在制定考核制度时候，应该让各个部门自己起草，然后人力资源部门通过专业的角度对其整理，最后当制度确立后，就严格按照制度进行考核。另外，在考核员的选用上要严格考虑，必须要坚决杜绝考核中出现现象。
1.2缺乏有效激励机制
业绩考核、职务的升迁、工资福利等组成了我国电力企业的激励机制。在一定的工资水平下，国家往往会统一制定工资组成，各个地方会根据实际情况作出相应的调整。但目前的绩效考核存在着这样的问题，趋向形式化和简单化，很难对职工的绩效和工资产生相应的影响。在统一的工资福利制度下，难以调动职工的工作积极性，相互推诿的情况非常严重。
2加强电力企业人力资源管理的对策
2.1要拓宽人员招聘渠道
其一，可以在企业内部进行招聘，企业内部招聘能够更加节省成本，但是，在招聘中经常被忽视。可以为企业内部的员工提供人力资源合理流动的机会，对员工而言是一个重要的晋升渠道，有利于提高员工对企业的忠诚度。企业和所用人员之间非常的熟悉，在人员使用过程中比较保险，在内部招聘也能节约一部分招聘费用和培训费用。其二，可以在校园中进行招聘，校园招聘是电力企业获得管理人员和技术人员的重要途径，大学校园是高素质人才聚集的地方，通过招聘，电力企业能够获得自己需要的人才。其三，可以进行广告招聘，在社会上广告，利用媒体进行宣传，能够更快的将企业的用人信息传递给外界。电力企业在发展过程中，要对人员的素质进行很好的评估，保证其可以为电力企业未来的发展做出贡献。
2.2人力资源管理的重要性要有充分的认识
在电力企业中，人力资源作为一个行政部门由于不被领导层重视导致了人力资源部门的成员权责不清，工作内容含混，执行力度不够等等。整个使得人力资源部门的效能不能够有效的发挥。所以，相关领导要引起足够的重视，明确人力资源部门的主要工作内容，赋予人力资源部门一定的权利，配合人力资源相关制度的切实落实。另外，要在人才引进方面加大重视力度，引入专业的人才和有相关管理经验的工作人员。
2.3要加大对人力资源开发和培训的力度
电力企业要想完善人力资源的管理，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。为此，对于一些新员工，在其上岗之前要对其进行培训教育，从而使他们对岗位的规则制度、工作职责等方面有一个详细的了解。另外，对于一些老员工也要定期对他们进行培训教育，使他们能够不断提高自身的工作技能。
2.4要建立健全有效的激励机制
加强对我国电力企业的人力资源管理，就需要建立健全有效的激励机制。电力企业有了健全有效的激励机制，就能够充分调动员工的工作积极性。笔者经过详细地分析研究，认为在电力企业内部建立健全有效的激励机制，需要做好以下几个方面的工作：要建立合理的薪酬机制。
3结语
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随着现代科学技术的发展，经济增长越来越依赖人的创造性智力劳动，人力资源作为智力劳动的载体，也随之在企业资源中的地位越来越突出。而作为人力资源中的宝贵财富，人才资源已经成为生产力发展的核心要素。因此，对于现代化企业来说，必须加大将企业内部现有的人力资源向人才资源的合理转化，促进员工队伍整体素质的提升，推动企业科学、持续、健康发展。
一、人力资源与人才资源的关系
人力资源与人才资源，二者既有密切的联系，又有着本质的不同。所谓人力资源，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起到贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。而人才资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
人力资源的本质是脑力和体力，而人才资源的本质则是人，从本质上来讲它们之间并没有什么可比性。人力资源是数量的概念，人才资源更多是一种质量概念。尽管如此，两者在数量上却存在一种包含关系。即人力资源与人才资源的都是企业发展中的主要力量，人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
人力资源是企业生产经营活动中最活跃且起决定性作用的因素，它是企业竞争核心竞争力，是知识经济增长的重要引擎，是唯一具有主观能动性和创造性的因素。在一个组织中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源更加显得重要。它的最大特点是能动性和情感性，是“活的”资源。只有经过劳动者的劳动，并由劳动者组织、控制、协调等，物质资源才能完成生产和再生产，才能增加社会财富，因此人力资源在社会生产和再生产过程中具有无可替代的重要作用。作为人力资源中的重要部分人才资源，则在企业发展、建设中发挥着主导作用，技术创新、技术升级换代、企业发展方向等都是由人才资源所决定，是企业发展的核心力量。
二、加快人力资源向人才资源转化的具体措施
1.加快建立适应各类人才成长的管理体制。按照企业发展的需求，深化企业人事制度改革，加快建立健全适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。密切围绕高素质经营管理人才、专业技术人才和操作服务人员队伍建设，有针对性的建立分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，对于在关键领域起到突出作用的人才要适度给予相应政策，在管理及制度等方面给予一定的支持，创造一个良好的发展环境。通过一系列举措，进而树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。
2.加大对员工的培训力度。提高员工队伍的整体素质，培养一批德才兼备的人才队伍，企业还要从员工培训工作上进一步加强。利用培训和教育功能努力打造“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在培训工作中采取高科技和高投入措施，使人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，在满足企业经济发展需要的同时，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。另外，根据企业发展的实际需求，适时提高培训的多样性，如采取“名师带徒”、邀请国内外相关领域人才进行技术交流、专题研讨、对技术骨干进行专家授课等方式，以提高员工的业务素质，从而实现广泛培养，择优选树人才的目的。
3.加大对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心环节。人才资源的潜能能否发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。将人力资源转化成人才的培养过程中，要结合个人的需求，有针对性的建立能够产生各种激励作用的机制，鼓励学习，鼓励创新，鼓励成才，并制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。
4.加强自身企业文化建设。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业十年经营要靠科学管理，百年不衰就要靠文化支撑，必须努力构建特色企业文化，积极培育企业精神，提升人才队伍对企业文化的领悟，促进对价值观的正确判断，从而实现从思想上的转化和情感上的认同。
三、人力资源向人才资源转化过程中需要注意的问题
1.过于强调对员工的培养而忽视对各级管理者素质的提高。在企业中，管理者所起到的作用是指导企业、指导员工，寻求发展方向，用科学的手段进行管理。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。因此，在强调员工向人才资源转化的同时，更应注意管理人才的转化及发展，只有这样才能真正实现以人才带动人才，以理念带动资源的转化。
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1.人力资源管理与开发
油田企业人力资源管理是指对企业内部的人员实行科学有效的开发和管理，改善企业的人员结构和配备，提高企业工作氛围和经济效益，主要包括人力资源开发和管理两个方面。石油企业人力资源开发是为企业发现人才、提供人才的主要方法，通过人力资源的投资、引进、培训、考核、沟通等环节，提高企业人力资源的合理性，挖掘企业人力资源的潜力，使人力资源得到合理安排和充分有效运用，是企业人力资源管理的主要内容。人力资源管理需要不断完善人力资源开发手段，提高员工的知识、素质、技能等，为石油企业发展创造良好的人才保障条件。
2.人力资源管理的内容
石油企业人力资源管理包括企业人才涉及内容的方方面面，主要包括：人力资源战略、人力资源规划、人力资源工作分析、人员招聘引进、人员调配与流动、员工培训与开发、员工绩效考核、员工薪酬管理、员工工作劳动防护、劳动合同及关系等。提高油田企业人力资源管理水平就要从上述人力资源涉及的内容出发，提升这些内容每一个方面的科学水平和高效管理，就可以提高人力资源管理效益。
二、油田企业人力资源管理作用和现状
1.人力资源管理与企业发展的关系
油田企业的发展经历一个又一个的辉煌和一个又一个的低谷，从油田企业的发展现状和过程分析，油田企业的发展是两个相互影响的因素的变动：油田资源接替和人力资源管理。在油田企业发展过程中，人力资源开发与管理比单独对企业本身进行管理要重要很多，资源是暂时的，人力资源是长期的，而且人力资源是潜在无限的，企业资源是不可再生的。人力资源的数量和管理效果是企业可持续发展的根本保障，也是促进油田资源开采、壮大的动力来源，对油田企业长期发展具有十分重要的作用。
2.油田企业人力资源开发管理现状
油田企业由于其企业特征和发展形势，企业一般规模都比较大，企业人员数量多，由此企业人力资源管理大多实行垂直管理模式，基层单位根据自身特征实行基层人力资源管理。面对经济全球化和油田企业市场竞争的加剧，油田企业对于管理能力强、技术素质高、开拓创新强等人才需求越来越多，对于当前石油企业人力资源管理的标准和要求也越来越高。当前人力资源管理水平不足、满足不了快速发展的现状需求十分明显。在这种严峻的现状下，油田企业人力资源管理存在明显的问题和不足，对油田企业现代化可持续发展形成了严重约束和阻碍，具体问题体现在：（1）油田企业人才资源管理理念落后我国油田企业当前人力资源管理理念比较落后，人力资源管理手段单一，管理模式还是沿用传统方式，管理层没有认识到人力资源管理对油田企业持续发展的重要作用，人力资源管理仍然停留在员工招聘和流出的层面，不重视各种专业人才的挖掘、引进、开发、培训，更没有把人力资源管理与企业的长期发展和战略规划结合起来。传统形成的人力资源管理已远远不能适应石油企业现代快速发展的需要。（2）石油企业人力资源开发力度低下通过多年的人力资源管理改革和创新发展，企业各级管理人员对人力资源有了一定的正确认识，人事部门逐步寻求对人力资源的开发与管理，寻求提高人才队伍和人才素质的方法途径，管理已初见成效。但从与国际市场竞争和发展步伐来看,我国石油企业人力资源的开发尚未发挥良好的作用，首先企业内部优秀人才跳槽出油田企业，油田内部单位和岗位之间的合理调配受到制约，人才流动和运用主要取决于领导的意志。其次对各种专项技术人员和关键人才的培训和使用上存在严重缺陷，对人才自主开发和挖掘力度小，对各种高层次人才的开发和提供力度小。（3）企业人力资源培训脚步缓慢油田企业是知识密集型和生产密集型为一体的企业，对员工种类和素质都要求比较高，对应的培训难度较大。目前石油企业还没有根据员工发展的需求和企业需求制定出详细明确培训计划措施。仅仅围绕企业的发展目标来设计和实施培训项目，在一定程度上落后企业发展需求。人力资源培训目标和要求等与国际发展脱节，对于企业人力资源定位、前瞻性、人才针对性等方面培训力度不足，培训落后于企业发展的阶段性需求和长远性要求，培训工作发展脚步缓慢。
三、提升油田企业人力资源开发管理效益的对策
1.构建人力资源绩效考核评价机制
绩效考核之所以越来越被人力资源管理所不可缺少和重视，主要是由于绩效考核具备控制、激励、标准、发展以及沟通等重要功能。构建人力资源绩效考核评价机制应做到：（1）确定人员绩效考核目标。即制定明确的、可衡量的、具体行动性的、确实可行的、具有时限性的、具有结果处理性的目标；（2）完善考核技术配备。确定人力资源绩效考核的标准、方法、考核人员等；（3）结果评价与反馈。对绩效考核结果要有科学的评价方法，确保结果公平公正，同时完善反馈，以达到持续跟踪改善和提高的目的。（4）结果运用机制。对考核结果进行有效运用，包括分配奖金、职务晋升、岗位调迁、评先评优等。
2.实行岗位职务激励制度
激励制度是通过多年的验证得出的有效措施，激励机制可采取多种方式进行，总之完善岗位职务激励机制是石油企业人力资源管理的一项行之有效的方法。（1）设置岗位激励制度。对职称和晋升等实行公开竞争、按需设岗、透明召开、签约管理、动态调整等，切实以能力和绩效成绩评定个人以此激励人员努力（；2）加大薪酬和奖金激励政策。以实实在在的补贴、涨薪、奖金、股票、分红等手段进行激励，促进员工积极努力工作，积极创新地创造财富，为企业发展做出应有的贡献（；3）完善精神激励制度。以评定“先进个人”、“先进单位”、“优秀想法”、“模范班组”等手段激励促进员工，发挥员工的巨大潜力。
3.强化人力资源培训力度
培训是为油田企业创造人才、持续提供人才最有效最直接的方法，加强培训制度和组织管理建设，通过调查研究和企业现状、趋势制定一系列培训项目、课程、计划等，对企业管理层、安全环保人员、操作员、特殊岗位人员、后勤人员、公关、新进人员等进行专业培训，加大培训落实和实施力度，提高企业员工专业素质和技能水平。
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一、企业人力资源会计基本原理
1、企业人力资源的资产特性
根据《企业会计准则》，资产是指企业所拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权利。企业人力资源完全符合资产的定义。
(1)企业和职工通过签定合同，支付薪酬，在法定工作时间内，有权控制并使用职工的劳动力，即取得或控制劳动力资源的使用权。
(2)企业人力资源具有未来服务潜力和效益。在知识经济时代，生产的核心要素是知识，企业效益的高低，将取决于人的能力的充分发挥，取决于人力资源的利用程度。
(3)企业人力资源是可以计量的。人力资源的可计量体现在人力资源成本的可计量性以及人力资源价值的可计量性上。
因此企业人力资源是能够为企业所控制，可以计量，并且能为企业带来经济利益的经济资源，是企业一项重要、特殊的资产。人力资源的本质是人的能力，基于企业人力资源的资产特性，就要求企业必须对作为知识载体的人力资源进行确认、计量和报告。
2、人力资源会计的目标、对象和职能
企业人力资源会计主要是由于企业对人力资源经济信息的需求而产生的。因此，研究企业人力资源会计首先应研究人力资源会计的目标、对象和职能。
(1)企业人力资源会计的目标具体包括四个方面。一是企业正确制定人力资源政策以及合理计算企业盈亏提供会计信息。二是为企业各部门组织有效开发和安排人力资源提供会计信息。三是为企业所有者提供企业人力资本保值增值情况。四是为企业外部有关部门提供企业人力资源维护、开发、使用、调配决策信息。
(2)企业人力资源的会计对象。主要是以一个企业某一会计期间能以货币表现的人力资本投入和产出为会计对象。企业人力资本投入是指企业对其人力资源的取得、开发、使用、保障、离职等方面投入的资本。企业人力资本产出是指企业通过对人力资源一定时间的使用，所获得的人力资源价值。因此，企业人力资源会计主要分为人力资源成本会计和人力资源价值会计。
(3)企业人力资源的会计职能。一是核算与监督。主要是利用财务会计方法反映企业人力资源的财务状况以及对企业人力资源的投资全过程的监督。二是预测、分析与决策。主要是预测人力资源价值和需求量，分析人力资源投资收益，进行人力资源的投资决策。
3、企业人力资源会计的计量
企业人力资源会计的核心问题是计量问题。传统会计以货币作为计量尺度，但由于人力资源价值的许多特性是货币所无法体现的，因此人力资源会计除采用货币计量外，还必须合理地运用非货币尺度来反映。这种非货币信息，可在会计报表的附注中说明或以其他方式披露。企业人力资源计量的一般方法有：
(1)历史成本法。是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出计量人力资源成本的方法，它反映了企业对人力资源的原始投资。
(2)重置成本法。是指在当前物价水平下，假设对企业现有职工重新取得、开发、培训及辞退所需发生的全部支出资本化的方法。重置成本估算的难度和工作量比较大，并且不可避免地带有主观性。但它一定程度上反映了人力资源的现实价值，该方法主要适用于对企业人力资源的预测和决策。
(3)机会成本法。是以职工离职或离岗使企业蒙受的经济损失，作为人力资产损失费用的计量依据。这种方法使机会成本更接近人力资源的经济价值，便于正确估算人力资源的成本。这种方法与历史成本法结合起来用于人力资源的帐簿核算，效果会更好。
二、企业人力资源会计的应用
1、知识资本的确认和分配
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1.缺少先进的人力资源管理理念，轻视人力资源管理在市场经济体制下，现代竞争日渐激烈，企业越来越重视经济利益而忽视了人力资源管理的重要性。目前，大部分企业缺少人力资源管理的理念，不能采用有效、合理的管理方式来指导人力资源的开发、储备、管理及使用，不能科学、高效地发挥人力资源效用的最大化。另外，部分企业具有人力资源管理理念，但采用的是最原始的粗放式管理，没有对企业所拥有的人力资源进行细致深入的研究和分析，不能根据企业人力资源的特点采用相对应的激励措施激发人力资源的价值潜力。因此，缺少人力资源管理理念，轻视人力资源管理都会严重禁锢人力资源效能的发挥，不利于企业的发展。
2.缺少有效的人才激励机制，轻视人力资源开发就国内的多数企业而言，缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源，它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥，但是许多企业却往往忽视这一点，没有建立行之有效的科学管理方法，没有形成一套完善的激励机制，企业为确保任务完成，往往采取高压态势，只罚不奖或重罚轻奖，不能调动人员的积极性和创造性，不能形成人尽其才、才尽其用的良好局面。其次，在人力资源的开发利用上认识不到位，人才的价值没有得到相应的体现。长期以来，大部分企业在人力资源的开发上方法陈旧，在人力资源的开发、管理上采取一系列放任自流的方式，对人才重使用轻培养，重管理轻开发，加剧了技能性人才短缺的状况。在人力资源开发方面，缺乏长远的战略眼光，没有做到企业发展战略、人力资源开发战略与人力资源管理战略的通盘考虑。
3.缺少系统的员工培训体系，轻视企业文化建设有些企业的培训工作只是为了完成单位的任务，培训过于形式化，并没有结合企业的实际需求来决定培训内容、形式等，这无疑会造成资源的浪费，培训效果也差强人意。而有些企业急于要求培训效果，经过几次培训后发现没有对工作产生效益，便终止了培训工作。企业的培训工作是一个动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等待很长时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。另外，企业文化是一个企业的灵魂，只有企业文化与员工的自身追求达成共识，才能让员工形成强烈的认同感和归属感。大部分企业对企业文化的建设不重视，没有将企业文化与人力资源管理形成有机结合，导致企业文化阻碍了人力资源管理，难以激发员工主观能动性和对企业的忠诚感。
4.缺少职业化的企业管理，家族化管理风格盛行在现代企业中，仍有很多企业尤其是规模较小的企业采用家长制的管理风格。企业的所有者就是企业的管理者，虽然家长制的管理在一定程度上有助于提高工作效率，但从企业长远发展的角度考虑，这种管理具有极大的制约性，企业固有的思维模式、知识结构势必不能满足企业的发展需求。家长制管理的局限性和随意性，缺乏现代人力资源管理的科学性和合理性，缺少来自内部和外部的有效监控、反馈和制约，不仅使得管理者决策的正确性和准确性大打折扣，而且大大阻碍了企业的健康发展。
二、人力资源管理中存在问题的解决对策
1.树立“以人为本”的管理理念，重视人力资源管理“以人为本”是现代人力资源管理理论的本质。现代企业要坚持“以人为核心”的管理，确立“管理就是服务于人”的观念，树立“以人为本”的管理理念，不断改善员工的工作环境，为员工营造良好的工作氛围，不断提高员工的福利待遇，提升员工的技能水平，使员工个人的成长成才与企业的快速稳定发展紧密结合。加强人力资源管理，吸引和留住高技能人才，并充分发挥员工的潜能和才华，创造一切条件满足员工对自我的提升和追求，以增强员工对企业的主人翁意识和忠诚度，从而带动企业健康持续的发展。
2.建立健全人才激励机制，重视人力资源开发科学有效的绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。采用正确的激励机制有利于发挥人的潜能，提高工作效率，更有利于企业对于人力资源的开发。现代企业必须建立行之有效的人才激励机制，在满足员工的自我需求的同时，为企业的发展壮大贡献自己的力量。激励的方式有很多种，主要可以采用以下几种措施：一是建立合理的奖励规定，对于能够给出有利于企业发展的合理化建议或解决企业难题的员工，按照员工贡献的大小给予适当奖励，不断激发员工的创造力和创新力；二是创新人才发展通道，开发多角度人才发展方向，让员工不只可以在行政方面晋升，也可以在技能方面晋级，将学历、职称、职业资格等与员工薪酬、业绩考核挂钩，让每位追求进步的员工都有晋级、晋升的机会；三是健全各项激励制度，确保各项激励措施的有效执行，保证人才在企业内的正常发展，不断适应现代企业发展的需要；四是注重员工的精神激励，企业员工是复杂的社会系统成员，他们不仅追求物质利益，还追求心理方面的需求，因此，企业管理者要学会赞美，面对优秀员工，要多给予鼓励和赞美，同时，还要加强对员工的人文关怀，增强企业的凝聚力，提升员工对企业的忠诚度。
3.建立健全员工培训体系，重视企业文化建设现代企业要将培训员工作为企业的义务和责任，加强员工的业务培训，而建立健全员工培训体系是现代企业人力资源管理的重要任务。加强员工的业务培训，可以提高员工的技能水平，加强专业技术人才的培养，从而实现企业发展战略；而建立健全员工培训体系，可以使员工不断地学习和提高，挖掘现有人才队伍的潜力，促进企业的长远发展。另外，企业文化的不断更新和完善，可以顺应企业的发展方向，将企业员工与企业凝聚在一起，实现共同发展，共同进步。
4.推行职业化的企业管理，破除家族化集权式管理将管理模式从传统的家长制管理向科学合理的职业化管理转变，企业可以通过高薪聘请职业化管理人，通过成功地融入企业的领导团队，充分发挥其专业特长和管理经验，改善企业的管理结构，推行职业化管理。对职业经理人做到用人不疑，建立平等的授权体制，避免因为消息的不对称而影响决策的正确性。另外，职业化管理是一种制度，而不是治人，因此，企业要实行规范化管理，就要完善企业内部的制度建设，严格按照规则办事，法治高于人治，建立以机制为导向的企业运行机制，确保企业决策的理性化、企业管理的规范化、企业运行的健康化。
三、结语
企业人力资源范文6
企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：
1.重管理、轻开发的现象普遍存在
人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。
2.对提高管理者素质重视不够
我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
3.人力资源管理与企业发展战略脱节
直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
4.人力资本投资严重浪费
人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。
这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。
二、企业人力资源管理优化的作用意义
人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。
1.极大地调动员工积极性
优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
2.合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。
3.最大值的节约投资
人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。
4.有效提升企业核心竞争力
企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。
三、企业人力资源管理的优化策略
1.更新观念，突出对人才的人本终极关注
现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素（知识、技能、人格动力），调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等.
2.积累增值，强调人力资本的节约
由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。
所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。
3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组
业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。
