第一篇:企业财务预算管理问题探讨
摘要：企业财务预算管理在企业中发挥着举足轻重的作用，已经成为企业治理的一项重要管理制度，为提高企业的管理水平作坚实的后盾，同时也是适应市场竞争的有效管理手段。在企业管理中，只有适应现代化的管理观念，完善并建立企业财务预算管理系统机制，才能使企业不断的稳步向前发展。本文分两部分对企业财务预算管理中若干问题进行探讨，首先论述了企业财务预算管理中的现状问题：财务预算管理要建立在良好的企业治理结构下，企业财务部门要强化其职能，全面预算中所遇到的问题，财务预算管理需要信息技术的支持。其次从三方面提出了加强企业财务预算管理控制的对策：提高企业领导对财务预算管理的认识，建立和完善有效的激励机制，必须推进资金预算管理。
关键词：财务预算;全面预算;激励机制;财务管理
1企业财务预算管理中现状的探讨
1.1财务预算管理需要建立在良好的企业治理结构下，才能有所作为
通常情况下，企业的财务预算管理，被认为是对企业监督和控制的有效手段。但对实际企业成功的案例来讲，财务的预算管理是企业为了实现长期的战略决策这一目标，为企业的战略决策提供有效的支持，最终是以实现企业的经营战略为主要的目的，从而制定的对企业未来经济活动规划和预算等一系列的财务计划。企业的财务预算管理，通俗一点来讲，就是将企业未来的发展目标和预期完成的任务赋予其价值，进行货币化，是对企业未来决策计划所作的财务数据分析和预测，是企业完成战略目标的必要过程。其具体有几方面的内容：其一，在企业的决策机构中，要设立单独的部门对其进行推动实施；其二，当企业在财务预算过程中产生分歧，要能够将财务预算考核与战略的业绩考核保持高度的统一；其三，对于预算中产生的较为灵活的预算，如：多变的市场、战略目标等，要能够给予相应的授权；其四，发挥内部审计部门的职能作用，对财务预算管理要能够进行监督、检查、考核、评价；其五，重点强调企业对财务管理所应负的责任。
1.2财务部门的重要性进一步凸现，促使企业财务部门强化职能
近年来除财政部外，其他部门特别是证监会、国资委更多地关注财务会计工作，对财务工作的影响力日益增强。企业财务和会计工作无论是否分家，在实际工作中都要面对不同部门的不同要求、编制多种报表的重任、地位和职责都在变化。企业负责人、总会计师应当对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责。企业总会计师、财务管理部门负责人，对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容等规定，都加重了财务部门的责任。财务预算管理作为实现企业战略目标的工具，其工作的深度和难度会有很大的变化，在实践上需要企业进行不懈的探索和研究。
1.3全面预算管理的实践难题
在20世纪20年代，全面预算管理开始产生，后期渐渐演变成为现代企业的一种标准化、专业化的管理程序。最初的全面预算管理只是计划和协调生产，到现阶段已经发展成为企业的一种战略经营的管理机制和手段，其功能包括了最初的规划、控制以及后期的评价和考核。经济全球化趋势的愈演愈烈，加之各行业的市场竞争不断，企业发展的核心也相应发生了一系列的改变，其财务控制也慢慢向战略管理所转变，企业财务预算管理的内容也在相应的进行调整，逐步转向帮助企业分配资源，但是由于一些刚性需求所限，最终难以实现目标。具体表现在以下三个方面：其一，企业未来发展的不确定因素以及在预测中所遇到的一些难题，创新受到了许多的限制；其二，相关业务部为了自保，躲避考核评价的风险，将问题扩大化；其三，制定目标不够长远，短期目标占上风。所以，企业在进行全面预算管理的同时，要能够结合企业规划中的长期目标，将其成为最终的追求，以此全面展开财务预算。如何实现企业的长期战略目标，要建立完善的内部体系，企业内部的权责制要清晰，划分要明确，责任要落实到部门，落实到个人，与此同时要能够培养一支精干的队伍。这支队伍不仅有过硬的专业知识和专业技能，更要有较高的职业道德素质。在此过程中，同样要重视客户关系、内部控制以及无形资产的价值，以此来适应多变的市场环境，适应经济全球化的发展趋势，最终加快企业的发展，实现最终目标。
1.4财务预算管理系统的高效运行，需要广泛运用信息技术来支持
财务预算管理系统是一个综合的管理系统，其复杂性和多样性决定了财务预算管理系统需要广泛的信息技术作为支持。其中需要企业的生产、采购、销售、技术、人力资源、财务等部门的相互协调配合，共同为企业做好财务预算管理的工作。企业内部管理中的各个业务部门、子企业的财务预算单位，企业的财务预算部门要能够严格执行企业的预算编制工作内容，组织协调各部门和各财务执行单位配合完成预算工作，严格按照经批准的财务预算方案来执行。企业财务预算的工作，是一项复杂的工作，其要对大量的数据和资料进行收集、整理、分析，然后作出最终的判断结果，如何提高财务预算工作的时效性，需要运用信息技术的手段进行支持和辅助。
2加强企业财务预算管理控制的对策
2.1提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度
企业领导对于企业财务预算管理的认知程度，在很大程度上决定了企业实施财务预算管理的力度，所以在实际工作中要能够让企业领导层重视财务预算管理。这就要求企业要完善并建立财务预算管理的组织体系，从财务的预测、决策、执行，对财务预算管理的监督、考核、评价等，要能够逐级划分责任，将责任落实到部门，落实到个人，加大管理力度。这样能够规范财务预算管理的内容，同时对财务预算的整个过程能够更加严格的监督和控制，提升企业的管理，提高企业的经济效益。
2.2建立有效地激励与约束机制，定期检查预算的执行情况，防范预算松弛
建立并完善财务预算管理制度，使预算环节有章可循，在对预算的指标和预算定额的确定上，要上报相关的企业领导层，或者是特设的预算委员会，通过后方可继续进行，遏制了预算的随意性和无限制性。将长期和短期预算两者相结合，两者应该相辅相成，相互协调统一，短期预算应该受长期预算的限制。为了实现企业的战略发展目标，企业应该对财务预算的每一个环节严格把关，做到事前把关、事中控制和事后分析。对于发现的预算差异问题，要能够及时进行探讨和纠正。首先是做好事前把关的控制。预算管理的主要职能部门：财务部，要能够严格按照各项规章制度及程序执行各项工作，按照预算的审批严格执行财务预算，把好预算的头一关，一旦发现不符合财务管理制度和预算管理程序的项目，财务部要态度明确，不予以签字。其次是搞好事中的控制。财务预算执行的相关部门和负责人要能够对本部门分管的财务预算进行定期的追踪、检查、监督，在了解实际情况的同时，要能够认真分析，一旦发现问题，要结合实际情况及时纠正和完善。对于一些多变的因素，比如市场环境、价格的变动、战略目标的调整等，要能够认真分析原因，提出调整方案，及时上报资金委员会或直属管理领导，只有批准后，才可以重新做预算。最后是做好事后分析、考核。对财务预算的最后执行情况，要与年终的财务结算编审情况相结合，认真做好对比和分析。每项预算的执行情况都要对其进行备注说明以及相应的评价判断。一旦发现有差异的预算，要能够及时查明原因，提出考核意见，并交由资金委员会处理，最终结果与经济责任制的考核挂钩。
2.3必须推进资金预算管理
企业在进行财务预算管理中，资金出现问题的情况比比皆是，企业的高层领导者在制定政策的同时，往往从有利于自身利益的方向出发，因此影响了企业未来的发展，如何遏制这种情况，以下从三个方面来对企业的财务预算管理进行控制：第一，要合理确定应收账款管理制度，保证资金正常流入，降低赊销风险。第二，充分利用商业信用，合理占用应付账款等结算资金，控制采购支出时间，第三，加大清欠力度，减少不必要的资金占用。而且资金管理的监督考核必须以事前计划、事中控制为基础，出现异常情况能及时发现和纠正，有效避免了事后承受巨额亏损的可能。
参考文献
[1]郭新宁.关于企业全面预算管理的几点体会[J].财务与会计(理财版),2009(22).
[2]郑石桥,王建军.信息不对称和报酬方案对预算松弛的影响研究[J].会计研究,2008(05).
作者:梁雨欣 单位:吉林市粮油监测站
第二篇:企业预算管理困境及对策
摘要：预算管理作为企业管理的生命线，贯穿于企业管理全过程，其运用科学系统的方法将企业目标量化，并通过有效配置和使用企业资源，实现企业战略规划、战略目标，影响企业的生存与发展。本文分析了国有企业预算管理中面临的困境和问题，并有针对性地提出了相应的解决对策。
关键词：预算管理;困境;解决手段
1预算的概念及意义
1.1预算的概念
预算是企业的战略规划和预测，其通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算反映了企业在特定期间的资源配置情况和经营活动的安排。
1.2预算管理对企业的意义
(1)促进企业实现战略目标预算管理就是将战略目标通过可量化的数值下达至公司的各个专业部门以及各分、子公司。只有将预算执行与企业战略目标合理、有效地结合，才能最大程度实现企业的战略目标。通过预算管控可以动态地反映企业经营状况及遇到的困境，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。(2)帮助企业合理分配资源预算计划过程和预算指标数据反映企业在各专业部门、各子公司资源投入以及资源投入产出的预期，是企业调度与分配企业资源的起点。(3)有效管理经营风险通过预算管理动态管控，可以定期不定期地比较某一期间各预算执行单位的实际结果与预算目标或标准，企业可以发现新的增长机会或经营中存在的问题和风险。从而调整经营战略或方向，更好地促进企业效益增长。(4)提升收入及节约成本绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，从而激励并约束预算执行单位追求较高的收入增长和较低的成本费用。全面预算管理是企业组织管理过程中的重要管理方法，预算是资源配置的工具和过程，实施全面预算管理是企业规范化管理的重要标志。目前大部分国有企业处于转型的关键时期，都能认识到预算管理的重要性和紧迫性，但由于各个方面的条件制约，表现出较多的问题和困境，需要在今后企业预算管理中加强研究和分析，逐步提升企业预算管理水平。
2企业预算管理的困境分析
2.1预算管理认知不足
在当前国有企业中，相当多的业务部门认为预算是财务部门的职能。因此预算编制存在相关部门参与度不高，预算数据、归口目标的提出以本部门利益为重的问题。导致预算目标可能偏离公司效益最大化的目标，目标与实际情况偏离，企业过度重视业务发展指标和收入指标，未对企业整体效益进行考核。
2.1.1企业预算管理专业人员参与度低
在当前国有企业中，部分企业管理者认为预算编制、管控、调整、考核等均是财务部门的职责。未能将全面预算工作视为企业经营工作的重要手段，未能使企业员工认识到全面预算工作是员工参与企业管理的一种方式。
2.1.2预算指标本位主义强
在当前国有企业中，各部门编制预算目标时会存在以本部门利益为重的问题。如各个专业部门在预算编制过程提供本部门指标时，未能如实、准确的提供相关专业指标的基础数据以及预算指标值。
2.2预算执行存在难点
2.2.1预算目标与实际目标值偏差较大
在当前国企中，预算目标偏离实际情况，省公司或上级部门下达的相关业务指标或收入指标，预算目标过高，不以分公司基本情况为预算目标的编制基础，相关责任部门执行目标的动力不足。预算目标过低，大部分为业务部门提供，或者基础数据以专业部门提供为主，起不到增收节支的效果。
2.2.2预算目标与员工效益关联度差
国有企业的员工薪酬均与所处的岗位相关，与业绩完成好坏关系不大，预算指标完成好坏与个人关联度不高，员工极积性差、参与度低。
2.3预算考核和预算奖惩机制不健全
2.3.1考核机制不完善
预算考核和预算奖惩是全面预算管理的生命线。只有将预算考核和奖惩纳入到绩效考核之中，才能提高预算执行的力度。但在国有企业中，较多预算目标未能纳入到绩效考核之中。如在国有企业，如果某个部门的业务招待费、办公费完成在预算目标以内，并不会得到人工成本的奖励，得到的仅是下一年度的业务招待费、办公费的缩减。因此各部门在对待业务招待费、办公费等方面均是有多少预算就花多少费用。
2.3.2考核激励不明显，未能调动全员
当前国有企业的考核机制，大多数以整个单位为考核主体，经营业绩好坏，仅对经营管理者进行考核奖惩，并且信息未能透明，对全体员工的感知度较低。企业员工对企业经营业绩好坏、全面预算指标完成好坏的感知度低，未能将员工效益、岗位晋升等员工切身利益与全面预算紧密挂钩。
3国有企业预算管理的完善途径
3.1转变企业预算观念
3.1.1全面开展划小承包
国有企业应推进以划小承包为核心的市场化改革，划小承包全面覆盖前后端各领域（前端分支局、政企直销、实体三大渠道，后端为装维、政支、能耗、现场综合化维护等专业），以改革促发展的理念逐步深入人心。以“责任田、责任制、责任人”为核心，进一步加大划小承包的覆盖面，始终围绕调动人的积极性，着力推进向下、向上和横向延伸。
3.1.2推行倒三解支撑机制，全员参加企业预算管理
坚持问题导向、一线导向和市场导向，不断完善综合服务支撑和各专业支撑体系，优化逆向派单流程与逆向评价制度，进一步调动后台支撑的积极性，调动全员参与企业经营管理。全面推广移动互联网化支撑模式，着力打破部门墙和层级阻隔，提高预算的精准性，强化海量的大数据分析及应用。通过“省-市-县”三级综合服务支撑中心，一点接应、协调处理小CEO的逆向派单，建立常态化的问题督办、流程优化、通报分析和逆向考评机制，有力推动省市公司专业部门从目标分解者和管理考核者转变为规则制定者、资源提供者和服务支撑者，构建“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的新型运营管理模式。
3.2强化预算执行
3.2.1完善选人用人机制，激发员工积极性，强化预算执行
人才是企业预算执行的关键。国有企业应通过深化划小承包，营造宽松环境，提供广阔平台，锻炼人才、发现人才、培养人才、用好人才。要创新人才评价机制，以业绩贡献和实际能力为衡量标准，不唯学历、不唯资历，优先从业绩优秀的小CEO中选拔干部，让个人收入主要与业绩挂钩，以更加市场化的用人和激励机制，把最优秀的人才凝聚到业务发展和技术创新的主战场，让为企业作出贡献的人拥有更多的获得感和成就感。
3.2.2优化责任制，推进资源配置规则
国有企业应根据不同的承包类型、承包单元所处的地域和市场竞争情况，分类设置符合实际情况的配置标准和比例。要重视资源下沉后的过程管控，避免“一下了之”。优选责任人，充分建立吸引优秀人才下沉一线、主动参与竞标的市场化激励机制，推动小CEO的“优胜劣汰”。承包单元评价常态化，锁定目标达成率排名后30%的承包单元，采用“重新竞标、以强带弱、强化帮扶”等方式，提升承包经营业绩。
3.3完善落实预算考核和绩效执行机制
3.3.1做好机制配套，落实正向激励和逆向考核机制
落实逆向派单、逆向考核机制，倒逼支撑服务落实和流程优化；健全激励机制，支持后台专家团队抢单支撑、跨域支撑；与“管理划小”相结合，以提升一线支撑服务工作量和满意度为出发点，落实按单评价、逆向考核的绩效应用，按月通报。小CEO通过自身的努力，创造良好业绩，获得了良好回报，据不完全统计，2016年小CEO平均收入比上年增长35%。小CEO个人能力得到提升，基层员工的获得感不断增强，干事创业的激情迸发。目前承包单元机制，为干事创业的基层员工提供与企业共创价值的广阔舞台，让想干事的有机会、能干事的有平台、干成事的有地位。
3.3.2设立合理的评价机制，促进企业效益增长
设置以“收入增长”、“业务发展”、“用户质量”和“效益提升”为基本结构的评价指标，以每年承包单元经营评价业绩在公司排名前15%的分布比例进行评选先进承包单元及先进承包人，获得先进承包单元的每个单元奖励1.5万元的人工成本，先进承包人每人不低于0.5万元的人工成本激励。设置以“主动改进短板”和“可复制推广”两个为主要维度的评价机制，促进企业效益增长。其中“主动改进短板”是指推进公司支撑流程优化，切实缩短管理链条，提升面向一线和客户的支撑服务效率；“可复制推广”是指开展支撑机制创新，在公司范围内可互联网化复制推广，促进全集团支撑效率提升的“种子团队”。
4结语
企业预算管理是促进企业管理水平提升的有力手段，而企业预算管理随着社会环境以及企业生产条件的变化也会产生新的困境。因此，需要全体企业员工群策群力去参与企业生产经营管理，参与企业预算管理。
参考文献
[1]李秋景.中小企业预算管理的困境及对策[J].财会学习,2015(15).
[2]黎萍.探讨企业全面预算管理实践中的问题与对策[J].会计师,2016(4).
作者:林君欣 单位:中国电信股份有限公司莆田分公司
第三篇:企业人工成本预算管理实战
摘要：随着竞争压力加剧，企业在费用成本上可谓是毫厘必争，财务、管理、经营“三费”成为企业关注焦点，随着“人口红利”效用递减，人工成本预算管理作为成本控制的重要手段呼之欲出，此举也将倒逼企业重视“人”这一重要经济增长极的价值回归，真正释放“人才红利”。
关键词：ERP思想;线性回归;“SMART”原则
一、人工成本预算内涵
人工费用由工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费等费用组成，人工成本预算是反映企业未来一段时期内全部人力资源管理活动中人工费用的财务计划。
二、人工成本预算管理的必要性、重要性
原有的企业人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，对于人工成本开支没有计划、合理安排，费用控制较为粗放。随着竞争的加剧，人工成本对企业的压力越来越大（据不完全统计人工成本一般占企业总成本8-20%），企业想要轻装前行，就不得不收紧钱袋子，实施人工成本“事前预算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本预算模式。
三、用ERP的思想来构思人工费用预算管理
ERP的思想要求预算以数据的搜集、使用、分析为出发点，将各岗、各类人事费用作为数据发生端口，最终链接到人工成本预算管理核心处理器中来，参与核算、分析、监控。还没有E-HR的企业，可以通过EXCEL表按以上思路建立模型链接，由此让数据准确、动态、全面、符合企业需求。充分将财务数据采集、统计分析、人力资源管理优化和信息化的精髓进行集成，综合加以利用。
四、人工成本预算编制操作流程
1.明确企业的统计指标口径：数据来源于财务账目，但是用于人事决策
财务根据《会计准则》做账，与人工成本预算要求归类方式差别很大，所以，首先需要摸清人事或财务口径下各类人工成本指标归类方式，不同口径下的数据科目逐一对标。怎样的人工成本费用控制目的，决定了怎样的人工成本统计指标口径，统计口径设计时应符合预算监控目的，并便于数据提取、分析。
2.编制预算表
通过财务报表、生产、销售记录等，核算历史各时期人工成本各指标值，并对下一阶段人工成本做预算。人工费用预算指标编制方法可以固定预算与弹性预算结合进行。固定预算，通常针对仅与用工人数挂钩，收入相对固定部分的人工费用预算，须在企业定编基础上，结合各职位等级薪酬标准测算；弹性预算，通常针对与企业或岗位业绩挂钩的浮动部分人工费用预算，可采用按劳动定额的方式正方向推算或通过利润总额、成本总额逆方向进行增量预算或零基预算。运行较为成熟的企业，在历史数据支撑基础上，可选取敏感指标做线性回归模型，模型可设定为：Y=A+BX+CZ（Y:人工成本总额、A：人工成本固定部分、X：销售额或产值、Z：利润、B、C分别为相关系数），其中，A、B、C分别为常数及变量系数，需要通过相关度分析测得，工资总额数学模型在进行拟合检验后，即可被作为本企业的人工成本预算模型。
3.做好人工成本监控指标体系的建立，实时调控
根据产业、行业、职类为纵轴，各类性质预算监控指标为横轴，纵横交错网定各岗位收入水平，立体监控职位、部门、各业务系统乃至全企业的人工费用使用情况。笔者从宏观到微观、从静态到动态，将预算监控指标划分为总量指标、结构指标、比率指标。总量指标（反映规模）：含人工成本总额、销售收入、企业增加值、利润总额等；结构指标（反映比重）：含人事费用率、劳动分配率、人工成本总占比等；比率指标（反映趋势）：含工资总额增长率、企业利润增长率、人均人工成本增长率等。
4.对企业“体检”后，需要进行人工成本使用情况的认定
“体检报告”一般有几种情况：一是基本符合人工成本预算使用进度。此种情况视为预算与实际相符，企业按预算计划开支人工费用，预算不仅合理，且企业控费效果较好。二是超过预算使用进度。此种情况一般为企业的控费措施不力，导致人工成本透支，须分析费用激增点在哪里，如：生产线上员工加班费陡增，是否是员工的工作效率降低导致；绩效奖金增幅太大，是否为绩效挂钩方案不合理导致等，须采取有效措施进行干预。三是预算额未按进度用完。此种情况可能是预算额制定太宽松，或企业工业技改、组织变革、员工劳动效率提高所致，当然也不排除企业的市场萎缩、产能下降等因素。一般来说，预算执行偏差不可以超过5%，否则认定为预算或预算的执行存在问题，需要及时调整改进。
5.预算执行奖惩
对于预算计划执行超额或节余的企业应予以及时奖惩，奖惩方案具体为：团队奖惩，超额或节余预算直接按比例奖励被考核企业，由企业自行二次分配；对企业负责人奖惩，将预算完成指标与企业负责人的目标奖挂钩，按比例赏罚；遵循预算使用效果的递延原则，预算超出或节余部分核减或增加至下一年的预算中，增加预算作为企业扩大生产规模或提高员工福利待遇等费用自行灵活支配使用。
6.预算执行改进
一是企业费控问题。预算是企业人工成本费用控制的初衷和目的，预算执行有问题，首先从管理上彻查原因。二是企业预算调整。预算的制定是在企业特定历史时期中、经营环境下及财务数据基础上推算出来的，若与实际不符，分析是否有预算数据采集、归类、计算有误等问题。
五、人工成本预算的两个关键点
1.人工成本预算指标的选择遵循“SMART”原则
S（Specific）：预算指标必须是具体或有代表性的，能充分体现行业、企业、岗位的价值特征。M（Measurable）：指标必须是可以衡量的。即通过财务报表或演算等可以获得直接、间接的一、二手资料，以确保数据的可信度和有效性。A（Attainable）：指标设定合理。即指标不可定的太紧或太松，既符合实际情况，但又要有一定实现难度，以此不断刺激企业挖掘劳动者剩余，提升组织效率。R(Realistic)：指标是现实的。即指标根据正常的经营环境及人力资源市场情况的变化，具有合理的浮动空间。T（Time-bound）：指标的时效性。即根据企业的发展阶段及市场竞争情况，指标类型或指标值需要进行阶段性的调整。
2.根据“两低于”、“两同步”原则审视预算指标的合理性
人工成本预算提倡遵循“两低于”的原则，即工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度；职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。但如果将企业的发展放置在相当长或国内外人力资源市场当中，就不能僵化理解“两低于”原则。因企业规模化发展过程中，势必会大量战略储备人力资源，可能会阶段性的超标，所以只要5年、10年中长期内人工费用与企业效益指标能融合，也应视为合理，结合遵循“两同步”原则，即：人工费用总额增长和企业经济发展同步，员工劳动报酬水平增长和劳动生产率提高同步的原则。
六、结束语
作为企业的HR不仅需要建立一套契合企业发展需要的人工成本预算模型和方法，还要通过多种配套机制，引导企业形成内部有序竞争，让资金追逐优质资源，为企业释放“人才红利”，对企业战略发展起到核心带动作用。本文意在对企业人工成本预算工作进行梳理，引导读者建立一种集成化的人工成本预算思想，通过不同角度的解构、分析，引发读者对人工成本预算管理技术运用的关注和兴趣。
参考文献
[1]邹善童.企业人力成本控制整体解决方案[M].中国法制出版,2015,7
[2]马小丽.构建企业人工成本宏观检测系统[M].中国劳动社会保障出版社,2014,10
[3]王逸.薪酬预算与薪酬总额管理[M].中国时代经济出版社,2014,1
作者:赖娜 单位:太极集团有限公司
第四篇:财务预算管理对企业成本费用的影响
摘要:企业的财务预算是推动企业长足发展的重要动力，第一次企业管理人员在实践中要明确其重要意义，企业要想长足发展，就要提升对企业财务预算管理的重视，对此本文主要对财务预算管理对于企业成本费用相关影响进行了简单的探究与分析。
关键词:财务预算;降低;成本费用
企业主要就是基于盈利为主要目的法人，是所有经营活动的主要出发点，财务预算管理作为现代企业的重要方式以及手段，在实践中可以在根本上降低企业的相关成本费用，进而有效的增强企业的整体收益，对此在实践中，要提升对企业财务预算水平的重视，进而有效的推动企业的高效发展。
一、企业财务预算内容概述
在实践中，所谓的企业的财务预算就是基于现阶段的企业预测以及相关决策基础之上，根据企业的相关战略发展为主要目标，将企业在短时间内的各项资金的具体获得、实际投放以及相关活动的具体收入、实际经营活动的具体成本、对于实际的资金获得、资金投放以及相关活动中的各项资金的实际经营的成本与分配获得、实际投放、各项活动的实际收入与具体的支出、实践中经营的实际成果的主要分配等相关内容的安排。也就是说在企业中的相关财务预算主要就是根据企业的实际发展规划以及相关发展的战略目标为重点内容，对于企业的各项业务活动中的相关预算以及相关资本的实际统计、对于企业的实际现金流量的系统编制为主要核心内容的财务表报编辑，反应其相关内容的方式，进而实现企业利润的增加。在整体上来说，企业在实践中主要就是利用这种编制的方式真实的开展财务预算工作，在实践中相关资本与业务、相关筹资预算等内容主要都是通过月度财务预算报表以及季度财务预算报表的方式开展，对此在企业的实际发展中，财务预算是其管理的关键内容，对于企业相关经济责任以及义务活动的开展有着指导性的作用。基于现阶段发展中企业财务管理的相关理论来说，企业的财务预算在实践中要提升对以下几点的重视：首先，要基于企业的实际盈利为核心准则，在实践中要对于企业的实际应力进行总量的平衡性的控制，进而在实践中保障企业可以有效的开展相关财务预算管理工作；其次，稳定的企业工作开展行动原则。在实践中企业要想有效的实现以收定支，就要提升对其在发展中存在的相关财务风险因素的重视；最后，基于企业的经营战略相关内容为企业发展的重点内容，在实践中要坚持责权平等的基础性原则，进而在实践中保障企业方案开展以及运行的可行性。
二、提升企业财务预算的相关措施与手段
企业在开展相关财务预算管理工作的时候要基于企业现阶段的实际状况以及存在的具体问题合适的设置相关组织方案，进而实现预期的效果与目标，在实践中基于其实际状况来说，我国多数企业在其发展中存在的共性问题就是企业的信息化水平不高，企业内部组织部门相对较为冗杂以及缺乏决策效率等相关问题，对此在现阶段的市场发展中，企业要探究真正意义之上的财务预算，就要做到以下几点：
（一）建立完善的财务预算组织机构
优质的组织结构可以有效的保障财务预算的有效实施，对此企业在实践中要提升各个部门的参与性，其中总经理要充分的发挥自身的作用，对于整个预算活动进行负责，董事会要设置专门的财务预算管理委员会，其主要工作内容以及工作开展都是通过总经理直接的，，财务预算委员会在企业中的主要义务与责任就是对于企业的发展制定各种发展预算目标。政策以及具体的工作开展方式，在企业相关经济活动的开展过程中要加强对对平衡财务预算的重视，对于企业业务活动遇到的各种弊端以及不足进行系统的协调，进而保障其完成企业发展中既定的工作目标。
（二）实现企业财务预算工作的信息化管理
构建企业财务预算的专业管理系统与网络，可以真正的实现财务管理与控制，为企业的相关管理决策提供有效的帮助。在实践中企业通过财务预算信息化管理系统，企业管理人员可以对于相关管理部门的实际财务动向进行管理，同时基层工作人员也可以通过此系统上报各种财务信息数据。同时上级管理部门在可以通过这个系统对于各项工作内容进行实时监督，这样可以有效的减少认为因素产生的各种影响，在根本上提升财务工作的整体效率与质量；企业的生产与供应、销售与市场都是其发展的重要元素，对此企业的相关财务信息要具有一致性，只有这样才可以了解其实际状况，通过科学稳定的预算管理，真正的实现企业的长足发展。
（三）基于市场经济调整财务预算
在理论上来说企业下达的相关财务预算文件以及决策是无法对其进行调整的，但是在实践中因为不同背景状况之下制定的财务产财务预算方案存在一定的差异性的，对此相关部门在实践中要基于企业的实际经营状况、市场环境、实际的政策法规等相关内容做出决策，在完善调整之后，经由企业的财务预算委员会对其进行分析整理，拟定损益表，同时在企业的董事会对其进行审批合格之后才可以执行相关命令。
（四）资金预算的精细化管理，有效配置企业财务资源
在企业的预算管理过程中要精细企业的资金管理，强化信贷政策的整体发展方向，对对于各项资金进行系统地预测分析，要根据实际的状况完善现有的相关制。明确合理的信贷资金预算规模，利用预先防控的方式最大程度降低其存在的资金风险以及经营风险，同时对于企业内部存在的财务资源以及财务能力状况要进行系统的考量以及分析，综合企业的实际发展，对于其与生产以及资金活动等相关分配问题进行合理统筹，对于企业资金的流向以及结构组成进行系统控制与管理，真正的实现企业财务资金的集中化管理，充分的凸显企业资金的存在的积极作用。
三、结束语
在实践中，提升对企业财务预算管理的重视是现代企业发展中控制成本的重要方式与手段；在实践中这两点内容都是基于企业自身的实际经济效益为企业发展的重点，对此在实际中，企业要想长足发展，就要提升对财务预算工作的重视，在企业的发展中要整合企业现阶段发展中的相关财务管理经验以及各种财务管理技术手段，进而在根本上降低企业的经营成本。
参考文献：
[1]龚莉娟.加强财务预算管理降低企业成本费用[J].现代经济信息,2014,01:208.
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作者:王正刚 单位:湖北襄阳供电公司
