第一篇：新经济煤炭企业全面预算管理
一、引言
预算是对企业整体目标的细化和分解，是进行事前控制的有效管理手段。1911年，“科学管理之父”泰罗提出的“科学管理理论”为预算制度在企业中的应用奠定了根基。全面预算管理即为了达成既定的组织目标，在战略决策的指引下，利用预算对资源进行计划、分配、协调、控制、考核的全过程，内容涉及全部人员、全方位。全面预算管理作为一种先进的管理系统，对现代企业的快速发展起着重要的推动作用。煤炭是我国最丰富的矿产资源，占整个矿产资源的90%以上。同时，煤炭企业作为我国的主体产业，又是高风险性行业，其是否能够健康稳定对我国的能源安全、经济发展及国计民生都有着重要的影响。虽然，我国对于煤炭企业在环境保护上有一定的要求，但是一直以来，煤炭企业还是主要靠牺牲环境来追求经济的片面增长，走的还是高能耗、高排放、高投入的老路。然而，在“绿色GDP”日益盛行的当下，在可持续观念深入人心的今天，煤炭企业应积极推进管理模式的创新，全面加强内部管理，才能实现企业的长期稳定发展。
二、煤炭企业实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是财务预算的进一步深化和发展，对提高煤炭企业的经济效益起着举足轻重的作用。首先，全面预算管理以煤炭企业的战略目标为导向，在具体的编制过程中将目标量化，通过定期与不定期的考核，将实际的执行结果与预算数据进行比较，便于进行绩效评价。其次，随着我国经济体制的改革，“绿色GDP”观念日益深入人心，煤炭企业的经营技术不断国际化，正经历着从粗放型的管理模式向集约型管理模式的转变。全面预算管理通过编制企业的经营预算、财务预算、专项预算等，将企业的人力、物力、财力进行了有机的整合，实现了资源的合理高效配置。第三，在具体的编制流程上，通过“两上两下”的方式，一方面，煤炭企业的管理层可以将企业的战略目标传达给各个下属部门；另一方面，各个职能部门也可以将具体的执行情况、部门的意见反映给上级领导层，真正实现了上下级之间的有效沟通及经济资源的协调一致。
三、煤炭企业全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算管理的概念认识不清
很多煤炭企业在实际工作中并没有真正实行全面预算管理，并且少数领导人对全面预算管理的认识还停留在计划经济时期，认为预算管理只是企业为了控制成本费用的一种手段，仅仅是财务部门的事，与其他部门无关，致使于不论是采购指标、生产指标还是销售指标的预算审核工作均由财务部门来做，这样不仅缺乏科学性、合理性，而且没有调动起其他部门的积极性。还有的企业认为全面预算管理是一系列具有勾稽关系的表格而已，只是用来应付检查部门，实际上费时费力，收效甚微。全面预算管理是预算与企业的全员、全过程、全方位的有机结合，是一项综合管理，不仅包括预算的制定、执行，还包括分析、考核等活动。预算管理绝非只是财务部门的事情，只有各个部门都积极的参与进来，才能充分发挥全面预算管理的科学性，发挥其应有的作用。
（二）预算的编制缺乏科学性
首先，有些煤炭企业在预算制定的过程中，缺乏整体目标的考量，预算并不是对企业总目标的分解，而变成了对下属各部门分预算的一个汇总。这样做容易与企业集团整体战略目标相背离，也容易使预算变成空中楼阁，无法实现其资源配置、防范营运资金风险以及考核激励的作用。其次，预算指标比较混乱，有些煤炭企业的预算指标中不仅包括经济指标，还包含大量非经济指标，以至于在实际操作中难以量化，缺乏考核标准。在预算的编制方法上，还采用固定预算的方式，方法过于老套、简单。固定预算是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生变动而编制的一种预算，预算中的指标数据依据的是编制预算时的预测信息，但是在实际执行的过程中，企业执行预算时所处的环境是不断发生变化的，如：新政策出台、有关法律法规发生变化、新技术的出现等，这些新信息未及时反映到预算中，致使预算值与实际值偏差较大。同时，在预算编制的过程中不免加入主观判断，严重影响预算的科学性与客观性。
（三）预算的执行与考核不力
任何工作的完成都应与考核机制相结合，通过考核不仅可以对企业的经营业绩做出评价，而且其可以作为部门、员工奖惩的依据。煤炭企业因为在生产过程中对安全性要求很高，因此存在着一定的特殊性，预算有时与现实情况不相符，需要调整。但是有些煤炭企业的领导将所有的预算项目执行不力都归结于保证安全生产，用安全生产的大帽子来掩盖预算执行的不到位，导致预算不能顺利进行。试想，如果全面预算管理的过程中已经耗费了大量的人力物力，经过层层审批，但是在实际运行中却不能严格按照审批的标准去执行，得不到应有的效果，经常变动，随意性较强，那么预算将不具有任何意义，预算标准也将成为一纸空谈。
（四）煤炭企业全面预算管理优化建议
1.树立全面预算的管理观念
全面预算管理是涉及全方位、全员、全过程的整合管理系统。不论在什么类型的企业，要想切实有效地实施全面预算管理，首先应加强管理层的重视，从上到下的意识转变是首要的，因为管理层是整个企业的核心之所在，只有管理层重视了，才能树立正确的经营理念。其次，应加强员工的思想意识教育，提升员工对全面预算管理的认识，使员工清楚的意识到全面预算管理是全体员工共同的事业，不是某一个领导、某一个部门的事情。具体的提升方式可以选聘专家，如高校教授、知名企业相关部门负责人到企业授课培训，只有全部人员、全体部门都积极主动的参与进来，才能确保全面预算管理的顺利开展。
2.设置全面预算管理职能部门
要确保预算目标的实现，首先应建立科学合理的组织体系予以保障。目前，煤炭企业实力大增，管理水平不断提高，但是不少煤炭企业并没有建立科学的预算管理组织体系，甚至没有设立预算管理委员会，整个预算工作都由财务部门完成。煤炭企业应在科学高效、简繁适度原则的指引下，根据企业自身的特点设置全面预算管理组织体系。
（1）预算管理委员会
预算管理委员会是预算工作的最高组织机构，董事长担任预算管理委员会的主任，各部门的主要负责人为预算管理委员会的成员。预算管理委员会的职责是领导全面预算管理的整体工作，确立各部门的业绩目标，通过量化的财务指标对各部门的经营绩效做出科学的评估；从而确定预算标准，为企业资源配置和整体战略实施奠定工作基础。发挥对预算执行的组织、协调、控制及考评功能，定期完成预算执行情况绩效评价报告。
（2）预算管理办公室
预算管理委员会下设预算管理办公室，其是全面预算管理的具体实施部门，具体职责是负责预算的组织、协调工作，根据全面预算管理委员会的年度目标和预算标准，组织编制全面预算，并对预算的执行效果进行绩效考核。考核结果报预算管理委员会审核。
（3）计划财务部
计划财务部对各个部门的预算进行汇总，经过试算平衡后，形成企业年度预算草案并报预算管理办公室审核。
（4）预算各执行部门
预算管理执行部门是全面预算管理的具体责任部门，属于分预算单位，根据自身情况负责本部门的全面预算管理工作，各个部门负责人为本单位组织实施年度预算工作的第一责任人。各执行部门主要职责是负责将全面预算管理委员会下达到本部门的目标进行层层分解，并将其落实到个人；负责本部门预算的分析、执行、控制，对预算的结果负责；根据预算的执行情况，编制报告并向预算管理办公室报告。
四、预算的编制
企业预算的编制流程一般有自上而下式，自下而上式和上下结合式，三种方式各有利弊。煤炭企业一般都是大型集团的组织架构，结构较为复杂，因此预算时采取上下结合的模式较为科学合理。这样不仅能保证组织整体战略目标的实现，而且也充分调动了各部门的积极性，真正实现了预算的全员参与。根据上下结合的编制模式，煤炭企业应编制年度预算、季度预算和月度预算，年度预算具体的编制步骤如下：第一阶段：每年的9月底，根据上年预算的完成情况，由预算管理委员会根据企业的战略目标制定预算总目标；预算管理办公室将预算总目标进行层层分解，下达至各个执行部门。第二阶段：10月中旬，各个执行部门根据目标制定本部门的预算方案，上报预算管理办公室与计划财务部协调汇总，计划财务部进行试算平衡后形成全面预算草案。第三阶段：11月初，计划财务部根据草案与总目标的差异，上报预算管理办公室；预算管理办公室对差异进行协商修改后，将修改后的草案二次下达各执行部门。第四阶段：11月底，各执行部门根据修改意见，再次进行调整，并将调整后的预算草案再次上报预算管理办公室，预算管理办公室审核通过后报送预算管理委员会；第五阶段：12月中旬，预算管理委员会以正式文件格式下达预算方案。
（一）预算的执行
全面预算管理实施的关键环节是执行，如果只有制定，而没有执行，那么预算就如同空中楼阁，毫无意义。预算严格的执行，不仅有利于预算目标的实现，而且能充分调动员工的积极性，防范企业风险。对于预算的执行，每月应由计划财务部对各部门实际的执行情况进行汇总，对于差异范围内资金的使用，由计划财务部进行审批即可；差异范围外的情况则必须形成书面文件，上报预算管理办公室。预算管理办公室与计划财务部应对预算的执行情况进行动态监管，各部门应全力配合，确保预算控制的有效性、及时性。
（二）预算的调整
为了保证预算的权威性，具体执行部门不得对已批复的预算进行随意调整。但是在实际中，为了照顾到煤炭企业“安全责任第一”的特殊需要，因此，如遇特殊情况需对现行预算进行调整时，必须向预算管理委员会提出书面申请，在调整申请充分客观的前提下，预算管理委员会可以进行调整审批。但是在调整的时间上，企业应有明确的规定，不能随时任意调整。
（三）预算的考评
预算考评是预算发挥约束作用与激励作用的重要措施，通过将预算目标细化分解，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
1.预算考评的原则
第一，时效性原则。煤炭企业预算考评应遵循时效性原则，预算的周期应与预算考评的时间保持一致，预算应保持动态，每个月、每个季度都应有相应的考评。第二，客观性原则。预算考评应以客观发生的事实为依据，保证公开公正原则。考评指标尽量量化，减少人为主观因素。考评的人员应尽量聘请中介机构专业人士，并实行轮换制度。第三，考评例外原则，对一些阻碍预算执行的不可控因素，如：产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理。
2.预算考评的内容
预算考评的内容主要包括两个方面，首先是对整个预算管理系统进行评价，即对企业经营业绩进行考评，考察预算管理系统是否科学、合理，是否能与企业的实际运行情况相匹配；其次是对预算执行部门的考核与评价，以编制的各项预算标准为依据，将实际执行的情况与预算数据相比较，作为部门、人员奖惩的依据。
五、总结
全面预算管理作为一种科学的管理方法，适用于现代企业发展的需要。全面预算管理理论在强化煤炭企业内部控制，加大经济活动的控制力度，合理配置经济资源，促进各部门协作与交流等方面起到了显著的作用。但是在实际实施的过程中，由于受各方面因素的影响，还存在着领导的重视程度不够，组织机构的设置不健全，编制缺乏客观性，预算的执行与考核不力等问题。因此，在实践过程中，煤炭企业还需要根据新形势的发展需要，根据自身的发展情况，不断地总结经验教训，逐步完善全面预算的管理体系。
作者：张崇涛 单位：陕西省陕煤澄合矿业公司
第二篇：企业内部控制全面预算管理作用
一、在企业内部控制中实施全面预算管理的必要性
(一)加强全面预算管理是企业建立现代企业管理制度的需要。
企业要建立起现代化的管理制度，充分调查了解各种材料市场，掌握好市场动态，再结合本单位的生产、管理等实际情况，制定出企业内部各部门、各单位切实可行的经济指标，实现对企业各项资源的合理分配，并且还要以此为基础制定出完整的、科学的考核指标和激励制度，提高企业人员的积极性;还要制定出全面的预算管理标准以便可以对企业各阶段的目标执行情况进行实时的检测，通过检测结果与预算指标的对比，找出企业运行中的问题及原因，然后进行改正，改进管理手段，最终实现有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业在运行的过程中一定要加强内部控制管理，采用科学合理的管理方法，不断地提高企业的管理水平。
(二)加强全面预算管理是企业合理节税和不断提高技术水平、创新能力的需要。
企业在实际运转的过程中会涉及营业税、企业所得税、资源税等许多税种，企业必须按照各种税种的实际要求及时的交纳。企业要想合理地进行纳税和节税，避免不必要的税收支出，就必须做好全面预算财务管理工作，切实按照税收要求核算出成本，降低产品的成本，充分分析各项预算指标，通过分析预算指标找出纳税筹划的空间，避免不必要的税收支出，还要仔细分析企业运行过程中的难点，尝试对其进行改进，不断地创新新的管理方法，通过这些不仅可以通过税前加计扣除节约纳税成本，而且还可以通过新方案、新工艺、新方法的大胆开发和使用，全面提高企业的技术水平和攻关能力。与此同时通过全面预算管理制定出各个程序的成本开支范围和要求，并按标准对各个工序的成本进行监控，可以避免出现重复缴税的情况或者是漏缴税款的现象，真正实现对企业内部的合理控制。
(三)加强全面预算管理是企业加强内部资金管理的需要。
企业的正常运转是企业各部门、各工作人员共同努力的结果，企业的部门比较多而且也比较分散，不好进行控制，为此，为了真正确保各个部门的顺利运行，企业往往要根据自身经营管理或者是实际工作的需要，制定出合理的资金管理制度。由于企业的资金比较分散，管理难度比较大，并且，企业参加公开招投标，就必须要缴纳投标保证金，中标之后还必须缴纳一定数量的履约保证金，因此，企业一定要加强对现金流的控制管理，而企业的全面预算控制管理体系中的现金流量预算，就是通过对企业各部门的现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。因此，全面预算管理是企业加强资金管理的一个重要手段。
(四)加强全面预算管理是企业降低产品成本，加强企业竞争力的需要。
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越难在社会上立足，获得更多的经济效益，为此，企业一定要加强内部控制，在保证产品质量的基础上，不断的降低产品的成本，降低成本时要严格地按照产品的材料、配合比，真正将成本控制到最低。与此同时，还要通过科学的考核奖惩制度，充分调动起企业职工的工作积极性和主动性，真正实现降低成本的目标。全面预算编制要紧紧围绕资金的收入和支出这两条线，真正把涉及企业生产经营活动的方方面面，产品的供销、人力、财力、物力全部都纳入预算范围之内，通过制定全面预算管理指标，充分了解企业各个部门的实际情况，找出优势和不足，制定科学、完整的实施指标和实施计划，制定科学的考核指标体系和激励制度，加强控制。因此，在企业内部控制中建立起全面预算管理体系，能够增强企业的整体实力，获得更多的经济效益。
(五)全面预算管理是提升提升企业管理水平的重要手段。
全面预算管理是评价企业内部控制效果好坏的准绳。从企业内部控制来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的合理开展与完善，能够减小企业的经营风险与财务风险。但在实际运作的过程中，随着企业规模的不断扩大，企业面临的经营风险越来越大，内部各项管理的难度日益增大，内部人员之间的沟通效率低下、利润不断下降、难以持续企业的高速成长，全面预算管理通过对企业经营所涉及的销售、生产、投资、管理、安全、质量等各种经营指标进行分解、落实责任，并通过跟踪、监控、分析、调整确保既定目标的完成，大大提高了企业的抗风险能力，能够使得企业资源利用率最大化、利益最大化，从而提升企业的整体经营水平。
(六)全面预算管理是企业加强精细化管理的必行之路。
企业在运行的过程中会遇到各种各样的风险，当遭受到金融危机的影响，各个企业都会采取各种措施来减小影响，在各项措施中“降低管理成本，缩减开支”已经成为企业的主流选择，企业要严密管控各种经营数据，最大限度地节省开支，减少浪费，调整策略，把有限的资源用在刀刃上。，全面预算管理在公司的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最好的管理手段。全面预算管理的实施，可强化预算主体对自身责任核算，能够达到自我约束、自我激励、自我管理的目的。
二、在企业内部控制中进一步强化全面预算管理工作的对策
(一)进一步完善全面预算管理体系。
编制预算时不仅要能够适应不同经济活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，而且还要为实际结果与预算比较提供了一个动态的基础，使对实际执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。企业要建立健全全面预算管理体系，将长期规划与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接，强化预算对经济资源的统筹调控和综合平衡作用，实现预算管理导向清晰、调控有力。
(二)加强全面预算管理执行的监督和考核。
企业各业务部门要对实际执行中存在的问题和经验进行分析、总结，并与预算进行对比，及时发现实际执行情况和预算之间的差异，通过对业务预算执行情况的跟踪分析，及时掌握业务计划完成情况，帮助业务部门及时的研究解决存在的问题，同时还要根据分析报告以及预算执行中的主客观因素，作为监督考核的依据，与企业奖惩挂钩，从而使企业的全面预算管理真正起到为企业、为生产经营服务的作用，只有全体员工积极参与预算的制订，预算才能被员工接受，预算管理工作的开展才能有广泛的群众基础，从而真正地完成预算，顺利地完成企业的经营管理目标。
三、结束语
综上所述，在企业内部控制管理中实施全面预算管理有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抗御风险能力，是无数发达国家企业取得成功的重要途径。在企业内部控制管理中推行全面预算管理，完善经济责任制度，提高管理控制水平，真正使得企业所有管理人员和广大员工都能够积极参与到预算的编制中去，有助于他们了解企业发展的战略目标，明确自己的责任，能够充分调动管理人员和广大员工的积极性，不断地开动脑筋，挖掘企业内部潜力，改善企业经营管理，降低和控制企业的产品成本，增强企业的凝聚力、市场竞争能力和抗御风险的能力，真正使得我国企业能够平稳、有序、可持续发展下去。
作者：李世宁 单位：青海昆龙伟业实业投资有限公司
第三篇：企业全面预算管理信息化研究
一、引言
全面预算管理概念的正式被引入，需追溯至上世纪90年代。我国财政部曾于2001年4月了《企业国有资本与财务管理暂行办法》，第二年同期又了“财企[2002——102号]”《关于企业实施财务预算管理的指导意见》，正式提出我国国有企业应逐年编制财务预算。随着市场经济的发展和企业的逐渐完善，全面预算管理愈发被作为我国企业的一种重要的管理手段。目前，全面预算管理已在我国企业的实践中获得了广泛应用。
二、企业实施全面预算管理的难点及对信息化的要求
（一）全面预算管理顾名思义
其涉及企业的各个业务流程与管理环节，无论是采购、生产，还是销售、财务管理、费用计算、成本控制，均是全面预算管理的研究内容。
（二）企业在市场经济的发展中
业务范围与流程，以及业务的逻辑关系等都难以避免的会发生变化。不仅如此，越来越“精细化”也是一种必然趋势。
（三）全面预算管理不仅涉及企业的各个业务流程与管理环节
其还需要各职能部门的广泛参与。同时，各职能部门由于工作分工与任务不同，因此在全面预算管理中拥有自身的预算数据指标。
（四）企业实施全面预算管理的过程中
各职能部门之间、各财务数据之间的协调性与组织沟通难度较大，需要做大量的汇总与审核工作。这便需要信息化系统能够对全面预算管理提供数据分析与流程支持，能够对大量数据自行汇总与分配，使预算管理的效率有所保障。
三、目前我国企业全面预算管理的信息化现状
（一）目前我国企业全面预算管理信息化的主要媒介与各自弊端
据笔者调查，目前我国企业在实施全面预算管理的过程中，所运用的信息化媒介主要有三种，即Excel、ERP等信息化软件的预算管理模块、专业化的预算管理软件。三种信息化媒介各有优点与弊端。首先，Excel是企业全面预算管理最常用的信息化媒介。其优点是使用方便，自身带有大量公式等计算工具，使用成本低廉；缺点是难以对多人提供同时工作的协同平台。而且作为二维表格体系，难以对数据实施有效管理，数据相对混乱，实际性的数据无法自动获取。其次，ERP信息化软件的预算管理模块。优点是对多人能够提供同时工作的协同平台，针对预算数据的控制能力较大，财务逻辑关系较为严密，公式定义较为直观。缺点是预算管理模块虽然是一个单纯独立的模块体系，但是依赖于ERP的基础数据，数据处理周期相对较长，且运算复杂，宏观分析不足。再者，专业化的预算管理软件。优点是作为一种专业化的预算管理信息化平台，能够分别提供业务流程处理、财务管理分析，能够对现有的系统内数据进行专业化集成处理。缺点是缺乏事前控制能力，无法自行对预算进行设计与编制，因此，需要企业根据内外部经济环境的变化和企业发展的要求针对系统进行“升级”。
（二）缺乏对预算数据的动态性调整
随着市场经济的发展，企业所处的内外部环境也处于不断的变化之中。在此背景下，我国企业难以在会计期初就做出准确无误的预算。企业需随着变化对预算管理模块和内部具体处理程序做出调整与更新。唯有如此，方能保证预算目标在各会计期间的合理性与有效性。然而目前，我国很多企业都无法对预算管理模块和预算数据及时做出动态性调整。首先，企业的各职能部门无法及时提供有效的预算指标数据，企业难以对生产情况、销售情况、产品研发等情况及时汇总，难以及时做出差异化分析，更无须说在此基础之上的预算数据的动态性调整。此外，预算调整是一个整体性的过程，可谓“牵一发而动全身”，局部的小调整都会对预算整体造成极大影响。然而实际中，企业预算调整所需要的数据难以保证完整性和及时性，给预算的编制和动态调整都带来困难。
（三）企业全面预算管理与信息化的结合不够充分
目前，我国大多数企业在发展中都能认识到全面预算管理的重要性，并能在企业的发展与运营中积极开展。同时，信息化也随着电子计算机技术的引入而愈发被我国企业所重视。但是，全面预算管理与信息化的有效结合却在企业的实际中并不充分。虽然很多企业都在财务管理中实施了电子账，但是预算管理通常还是由人工手动完成。无论是预算管理体系的设计，还是预算编制、财务定额标准的确定，以及各部门的预算计划等，均由财务等人员手工汇总、分析、核算、确定。
四、我国企业全面预算管理信息化的机遇与挑战
（一）我国企业应全面提高相关人员对全面预算管理和信息化的认知度
随着计算机技术的发展，我国很多企业在日常管理与运营中都引入了信息化技术，比如财务管理中的电子账处理。但是，在全面预算管理方面，却对信息化技术的应用相对薄弱。很多企业的管理者及相关人员并不重视在全面预算管理中引入信息化技术。人员主观的不重视，间接导致了企业全面预算管理的滞后性和实施力度的不足。鉴于此，笔者提出我国企业的管理者及相关人员应提高对全面预算管理和信息化技术的认知度，并对二者的联系与运用进行广泛研究，提高全面预算管理的效率和企业的内部管理能力。对此，企业可以定期或不定期的组织人员参与预算管理和信息化的培训与学习，了解现在的电子技术，学习新的软件，加强财务等相关人员的数据处理能力。
（二）要与基础业务信息化工作协同考虑
上文已述，现阶段，全面预算管理与信息化二者之间的关系是密不可分的，企业在全面预算管理中应适当引入信息化技术。而在正式引入之前，首先应针对企业的业务类型与特点，建设业务信息化，对各类业务梳理好之后再根据每类业务、每个部门的业务编制全面预算。以使得全面预算管理的信息化处理拥有“有源之水”、“有根之木”。通过信息化途径，处理好全面预算管理与各部门、各项业务之间的集成问题。此外，实现了业务与部门的信息化之后，需考虑业务/部门信息化与预算信息化之间的匹配问题，并进一步考虑与此配套的财务与成本费用处理系统的同步建设。
（三）根据企业特点和需求选用合适的信息化软件系统
全面预算管理信息化的连接与建设最终需落脚于软件系统的选择上。对此，我国企业应结合自身特点和发展需要选择合适的信息化软件。目前，我国企业对全面预算管理信息化软件大多是采用外购的形式。由专业化的软件厂商直接提供既定的信息化软件，或者由软件厂商根据企业的要求“量身定做”。第一种方式主要适用于中小型业务和规模都较少的企业类型；第二种则适用于规模较大的集团化企业或者对自身要求较高的企业类型。无论选择哪种类型，均需考虑未来一段时期的变化要求并做出适当的调整。信息化软件应包含预算编制流程、预算报表设计、预算控制范围，并侧重预算的高效、实用与灵活。不仅如此，企业还应考虑信息化软件与财务、业务等是否能够有效“集成”。
作者：李云霞 单位：青岛香界商贸有限公司
第四篇：制造企业全面预算管理策略分析
一、制造企业全面预算管理现状调查
制造企业普遍具有较大生产规模，因此其财务管理具有特殊性，也更具复杂性。为进一步掌握制造企业全面预算管理现状，以“COSO框架”为主，特别突出“人”的价值，对制造企业财务工作中全面管理进行调查。结果显示：1.很多制造企业虽然制定了全面预算管理制度及内控机制，但执行较少较差，进而导致预算管理滞后；2.多数制造企业电子信息应用程度比较低，一定程度上导致预算管理系统流于表面；3.很多制造企业产权制度不够完善，且组织结构尚未健全，因此容易在主观上忽视风险管理，导致企业全面预算管理工作不能兼顾到市场、资金、技术等方面因素；4.忽视内部审计，因此未能对全面预算管理的实施采取行之有效的措施进行监管，导致财务预算缺乏科学性。
二、制造企业全面预算管理存在的主要问题
（一）主观忽视全面预算管理的重要性
在很多制造企业开展全面预算管理过程中，一些财务管理人员主观认为，全面预算管理给企业带来的经济效益往往是间接的，只有经过时间的累积才能充分体现出来，且很难通过预算管理给企业带来直接经济利益。这种认知观念上的误区，导致制造企业往往偏重“开源”，主观忽视“节流”，给企业长远、稳定发展带来一定消极影响。
（二）全面管理面临较大风险
制造企业与普通服务型企业不同，其在生产、经营、管理等方面均具有自身特性。面对日益复杂的市场竞争环境，制造企业很难准确、及时掌握财务管理过程中所需的各类信息，进而给企业开展预算管理带来诸多不确定性因素。可以说，制造企业自身在经营管理方面存在的特殊性，直接影响到其预算管理工作的顺利进行，进而增加相关制度贯彻、执行的难度。
（三）预算管理专业人才匮乏
国家和政府适时出台企业预算管理相关调控政策，为各类企业实施全面预算提供了方向，但是这也给制造企业带来更多市场竞争压力，使其面临经营、管理困境。也正是基于这个原因，企业开展预算管理过程中对相关预算人员的专业能力、技能提出更高要求。预算管理涉及多种学科的专业知识，例如行政学、管理学、企业经营学、财务管理学等。现阶段，很多制造企业预算管理岗位人员综合素质、个人能力良莠不齐，会对预算管理质量、效率产生不同程度的影响。
（四）预算编制方法不科学
制造企业在开展全面预算管理时，其预算编制内容比较简单，例如只是简单对损益性财务进行预算，而并未对资本性支出预算、资产负债、金流量预算进行有效整合，也未对其之间的关联性进行详细分析。而且目前很多制造企业仍然采用传统方法开展预算编制。例如，传统增量预算编制方法是对过去数据合理性的默认，未能结合现阶段企业发展实际情况，也未考虑各种变动因素，进而无法对原有数据进行调整，导致预算和实际支出出现较大差异。
三、全面预算管理在制造企业中的实施策略
重视全面预算管理工作，并将其应用在实际工作中，是实现企业科学化、规范化管理的重要途径。因此，基于现阶段企业全面预算管理过程中存在的主要问题，指出全面预算管理的实施策略。
（一）提高重视程度，将全面预算管理与财务管理相融合
管理阶层作为企业未来发展的掌舵者，应转变陈旧思想和理念，督促相关管理人员在实际工作中要对全面预算管理给予充分重视。与此同时，不能将预算管理工作单纯视为企业财务部门的专职工作，要鼓励其他部门积极配合。加强对预算管理工作宣传力度，使全体员工均能积极参与到预算管理工作中。在此过程中要不断促进各部门之前的交流，减少信息不畅对企业财务工作的制约，进而为预算工作提出合理化建议，提高预算工作可行性。
（二）加强人才建设，增强财务风险管理能力
预算管理人员是保证全面预算管理正常运行的关键性因素，因此要对相关管理人员执行力、责任心进行深化和培养。面对日趋复杂的预算管理工作，要不断提高相关工作人员的综合素质及个人能力，注重对风险管理人员的培训工作，定期组织活动对其开展技能培训，提高预算管理人员专业技能。同时，要加大信息化技能的普及力度，使财务管理人员自身技能能够与新时代的发展背景相适应。努力学习风险管理相关理论知识，拓展知识覆盖面，增强所学知识的实用性，提升财务资金风险预测的能力，并能及时制定出有效的应对风险的措施，进而促进财务风险管理目标的实现，进一步减少风险的发生。
（三）建立健全制度，优化全面预算编制方式
为保证全面预算管理顺利执行，标准化制度及管理体系必不可少。为此，要正确分析当前我国市场经济环境，结合制造企业本身发展特点，制定出科学合理的管理制度。实践工作中，对预算内容程序、组织原则、编制基础和执行控制等做出明确规定，即财务支出费用的核算标准。同时，对预算实施办法和考核制度也做出严格限定，明确各岗位人员工作职责。进一步加大预算管理工作考核力度，保证各项制度能够有效执行，使得管理人员在预算管理中有制度可要求、有标准有参照。由于预算方法运用是否科学合理直接影响到预算管理工作的效果，因此对传统增量（或减量）编制预算方法进行改进和升级。加强对编制方法的科学选取与合理运用，对于弹性预算、滚动预算和零基预算等编制方法要灵活应用。当企业业务量发生较大变动时，可通过分析利润、成本之间的关系，并采用弹性预算的编制方法解决问题。为进一步在动态中掌握企业未来发展走向，预算人员对预算编制方式进行有效整改，并采用“滚动型”预算方法，保证了预算管理工作的完整性。
四、结束语
全面预算管理是提高制造企业经济效益的主要途径，因此要对其足够重视。针对企业全面预算管理中存在的问题，要及时采取有效措施进行改进。树立全面预算管理观念，制定合理编制方法和管理制度，并建立健全系统化管理体系，促进制造企业实现经济目标，进一步增强企业实力。
作者：邹进一 单位：昆山宝锦激光拼焊有限公司
第五篇：企业全面预算管理与控制
一、全面预算管理的定义及应用
（一）全面预算管理的定义
全面预算管理要求在按照企业规定的长期经济目标基础上，将战略目标下达到各个部门，建立一套比较完整、科学的预算管理体系，协调经济活动等内容。它将企业内部经济活动用货币的形式表现出来，涉及到多种经济活动领域，其中包括财务预算和非财务预算。财务预算包括资金使用等经济活动的预算；非财务预算为业务预算，用于预算和规划企业的所有经济活动。总之，全面预算的最终反应是用来对企业整体性规划经济活动以及活动所产生的财务结果。
（二）全面预算管理在企业中的应用
在宏观上，全面预算管理加强了企业内部的综合协调管理，作为一个整体强化在管理的计划、组织、协调和控制等方面的职能，才能使企业内部各部门的具体工作和企业的整体目标相互一致，从而使企业的战略决策落到实处，提高企业的整体管理效率。为了适应全面预算管理对市场需求的敏锐性，需要将预算和生产计划相互结合起来，制定企业的经济目标，提高企业的核心竞争力，使企业实现经济效益和社会效益最大化。
二、全面预算管理体系的建立
（一）预算组织
全面预算组织管理主要体现在以下两方面：1.管理组织，为了实现对企业以及各个部门经营情况的监控，并且确保企业的战略目标能够得以实现，需要设置一个由集团直接领导，并且具有权威性的预算管理委员会，其主要负责预算目标、制定预算程序等工作。企业的预算需要上报给董事会进行审核。2.执行组织，预算执行机构是执行责任中心或责任主体。通常情况下，企业在执行组织的设置上需要依据企业的组织结构和类型特点决定。比较常见的设置是，由上向下，分别设置投资、利润、成本三个基本预算中心。
（二）预算目标
预算目标的确认需要遵守以下原则：1.预算目标必须要有战略性，预算目标要确保集团在持续发展过程中要具有一定的优势，并不是追求眼前利益。2.预算目标必须可行，也就说预算目标应当在具有先进性的同时，可以通过努力实现，不是一个不可能完成的任务。3.预算必须要科学，预算目标的制定要有大量的数据支持。
（三）编制预算
企业的全面预算管理的编制应上下结合。一方面，可以通过沟通，使上下信息不流动的情况得到解决。另一方面，有效的避免了单纯的由上向下结构存在的不足。由上向下结构可以确保企业中领导的战略思想能够贯彻到预算执行目标中，同时由下向上则使会计人员的思想要能够反映给相应的领导，使预算编制效率能够得到提高。
（四）执行预算
企业中的预算管理委员会将通过审批后的月度指标，直接下达给二级单位，二级单位在开展经营活动过程中必须要严格的依照相应的指标执行，预算执行中，经营策略必须要落实。预算执行过程中，需要通过多种途径对预算的执行情况进行监控。例如，在物品采购上要对物品的进行比价，从而实现对物品价格的控制；超资金追加制度,但预算外的资金使用时，则需要办理相应的审批手续，才可对资金进行使用，实现对资金的合理控制。
三、全面预算管理与控制中的弊端
（一）全面预算目标短期化
目前，绝大多数企业根本不会认识到制定企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择以及决策仅仅流于形式，而公司的核心竞争力还远远不能满足当下的需要。企业全面预算目标短期化，在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，由于注重全面预算目标短期化，忽视长期的经营目标与战略目标，将会直接导致企业在发展过程中存在一定的矛盾，阻碍企业长期、稳定的生存与发展。总之，若企业全面预算目标短期化，将很难提升企业在经济市场中的地位，很难使企业发挥其应有的企业价值。
（二）预算执行力度小
目前，绝大多数企业全面预算执行的力度较小，严重存在考核、奖惩机制落实不到位的问题。在全面预算执行的过程中，企业的考核方也经常会掺杂个人的情感去评估被考核方，并以考核结果对他们进行奖惩时，被考核方过多强调客观因素对生产运营的影响而忽略了主观方面的原因。因此，企业针对全面预算管理体系还缺乏应有的奖惩激励机制，根本不能将全面预算管理制度彻底落实。
（三）重编制，轻信息协调与沟通
在很多企业全面预算管理的实践中，注重编制，忽视了协调与沟通，相应的预算奖惩措施也不到位。对于在预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效的沟通和反馈。如果企业对全面财务预算的执行结果不总结也不利用，就根本不能将企业业绩评价相互结合在一起。部分部门人员认为财务编制只是经济部门负责，与自己无关，员工参与全面预算管理的积极性较小，从而直接阻碍了我国企业经济效益最大化的实现。
四、加强企业全面预算管理的对策
（一）制定企业战略目标
企业需制定企业战略目标与长远的经济目标，并明确这些目标。企业战略还必须为年度预算的初步确定提供一定的支持。同时，企业的战略目标必须具备指导性与可操作行，并且企业战略和总部资源的分配有清晰关系，如果战略目标仅仅是一个口号，各个部门都不落实，其公司的战略就不具备指导作用。因此，企业制定出战略目标，要求企业员工积极参与编制工作中，同时需要对企业的年度经营计划和预算编制具有一定的指导性作用。
（二）加大预算执行力度
企业员工需充分重视并积极参与预算的执行工作中，加大企业的全面预算执行力度。全面预算管理工作的推进才能有可靠的基础，才能真正完成预算，顺利实现企业的经营目标。全面预算管理严格抓好考核评审工作，建立一套健全的预算监控体系，及时发现执行全面预算的过程中产生的问题并解决。总之，加大企业的全面预算执行力度对企业长期、稳定的生存与发展具有重要意义。
（三）加强信息协调与沟通
首先，在加大企业全面预算执行力度的同时，加强各部门信息的协调与沟通，将企业的战略目标转化为阶段目标，传达到企业各层次、各部门、各岗位上，使企业各部门的财务信息及时沟通。其次，通过加强信息协调与沟通，充分分配企业资金的使用，通过竞争市场的引入不断协调其矛盾，进一步协调企业全面预算管理与资金的分配，使其更好的贯彻和落实。另外，按照预算内容程度的不同，对公司预算管理委员会定期组织全面预算管理的考核，及时发现预算管理工作中存在的问题，并提出相应的解决对策。
五、结语
经上所述，全面预算管理是一种贯穿企业经营中主线的管理手段，有利于有效协调企业各部门的职能，实现企业资金的合理分配，彻底实施全面预算管理，规范企业生产经营活动的行为，同时将企业各种经济活动的行为纳入到科学的管理轨道中，从而使企业的资金流、信息流相互协调，平衡发展。推行全面预算管理工作，转变传统全面预算管理模式观念，加大全面预算管理的考核力度，通过考核全面预算编制员工的财务结果，来鼓励先进员工、惩戒落后员工，使员工都积极参与到企业全面预算管理中来。只有这样，才能使企业抵制全面预算管理中的弊端，进而实现经济效益和社会效益最大化。
作者：丁莉 单位：四川大金源电力发展集团有限公司
第六篇：中小企业全面预算管理
一、引言
早在20世纪20年代，国外的大公司就已经开始运用全面预算管理体系来协调内部关系、控制生产成本、制定预算计划等，并且通过全面预算管理体系为公司的发展创造了良好的条件。改革开放以后，我国经济快速发展，出现了一大批茁壮成长的中小型企业。然而，中小型企业也面临着来自国内外巨大的竞争压力，要想在压力中生存下来，就必须与国际接轨，建立起完善的全面预算管理制度。只有这样，中小企业才能跟上经济发展的步伐，调整好内部生产经营的各个环节，以应对来自四面八方的挑战。
二、中小企业全面预算管理中存在的问题
（一）对全面预算管理的认识不够
在我国，许多中小企业的管理人员都没有正确认识全面预算管理，认为全面预算管理只是财务部门的事情，只需要编制出预算计划然后实施即可。其实，全面预算管理不仅涉及预算的编制，也涉及内部控制、监督体系等等。又或者，管理层会基于制度的压力而建立起全面预算管理体系，但是根本不予以实施，只是作为一项任务来完成。由此可见，如果管理层对于全面预算管理体系不重视的话，就很难使其真正地建立起来，也就更谈不上发挥作用、为企业谋福利了。
（二）预算编制过程太过简单粗暴
在一些中小企业当中，存在着严重的“人治”情况，有很多重大决定都是由领导直接拍板决定，甚至连预算计划的内容也由领导根据自己的经验决定。这就导致了预算编制过程中没有收集到真实可信的数据资料，也没有全员参与讨论，更谈不上根据经济规律制定计划。这样的预算编制过程太过简单粗暴，只是领导个人意志的体现，根本没有结合内外实际和经济的发展状况，无法满足企业发展的需要。如果按照这样制定出来的预算计划行事，只会导致企业越来越偏离经济发展的轨道，严重者最终将会导致企业被淘汰在时代的滚滚洪流当中。
（三）预算执行过程太粗糙
很多中小型企业都有重视编制但不重视执行的毛病，而且很多企业连预算编制都是为了完成上级的任务而进行，所以普遍存在预算计划执行过程太过粗糙的情况，往往达不到预期的效果。在实践中，很多中小型企业没有制定具体的执行计划和执行规则，再加上领导层的不重视，导致下层职工在执行预算编制时具有很大的随意性，所以即使预算编制得再好，也得不到完美地执行。其次，中小型企业的员工专业知识有限，只知道一味地执行计划，不知道在执行过程中与实际情况相结合进行调整，缺乏能动性，一旦计划偏离实际就不知所措，也不利于预算编制的完善和发展。
（四）缺乏监督机制和考核机制
全面预算管理涉及预算编制、预算执行、内部控制等多个方面，很多环节必须全员参与，但是由于很多中小型企业都缺乏完善的监督机制和考核机制，就会出现大量的偷工减料、玩忽职守的情况。对于预算编制来说，如果缺乏监督和考核，就有可能会影响数据的真实性进而导致编制成果不正确。对于预算执行和内部控制来说，如果缺乏监督和考核，广大员工就可能产生松懈的心理，不认真对待工作，又或者为了谋私利而损害公司权益。其次，建立起完善的考核制度，还能方便公司查看每个环节、每个部门的工作进度，检查每一位职工的工作情况，进而对不适宜的职位进行适当调整，也可以针对考核的情况来调整预算计划。
三、中小企业全面预算管理的改进建议
（一）建立完善的预算管理机制
要做好全面预算管理工作，首先应当建立起全面的、完善的机制，让所有的步奏都有规则可依，这样执行起来才能做到有理有据。首先，中小型企业可以建立起全面预算管理委员会，由董事会成员参与，提升全面预算管理在公司中的地位，有关事项直接上报委员会，由委员会共同商议共同决定。其次，由全面预算管理委员会定期召开大会，规定公司每个部门的职责和工作内容，各个部门应定期汇报自身工作情况，领导层可以在大会上讨论预算管理的执行情况和下一步的改进计划。再次，全面预算管理委员会应当充当监督者和管理者的角色。在整个全面预算管理工作的进程当中，委员会应当加强对各个部门的监督，发现问题及时解决，把一切不利于预算管理的行为制止在摇篮中，而且应当根据各部门考核的情况进行奖惩，提高员工的积极性和主人翁意识。例如，新兴移山公司在2014年底多次召开预算编制工作专题会和动员会，坚持“自上而下、自下而上、上下结合、分块编制、统一汇总”的原则进行预算编制工作，倡导全员参与预算编制，确保编制工作顺利进行，并推行预算监督机制，对于损害预算编制工作的行为绝不姑息。
（二）树立合理的全面预算编制目标
预算编制目标的合理与否会直接影响到预算管理的结果是否成功，由此，中小型企业应当结合内外实际情况，树立合理的、适合自身发展的全面预算编制目标。有很多中小型企业为了“面子工程”而制定出宏伟的、不切实际的全面预算编制目标，往往完不成任务还连累了企业的发展。其实，从内部角度来看，企业应当从自身实际出发，在分析往年企业发展数据的基础上利用科学方法制定实事求是的全面预算编制目标，只有这样制定出来的目标才切合企业的情况，才能符合企业发展的需求。从外部角度来看，企业在制定全面预算编制目标时也不能只顾自身的数据，也要结合未来的经济发展趋势，要确保目标的可行性和能动性，要把眼光放长远，只有这样制定出来的预算编制目标才能使企业在未来的竞争压力下处于不败之地。
（三）建立全面预算管理的考核体系
全面预算管理不是一朝一夕可以完成的事情，也不是某一个人、某一个部门可以独自完成的事情。中小型企业在进行全面预算管理时应当把预算管理的指标下放到每一个员工身上，让员工知道自己也是预算管理工作的一份子，应当增加自身工作的积极性和严谨度。并且，公司应当根据员工的考核结果进行相应的奖惩，从而提高工作效率、促使预算管理有效进行。其次，建立全面预算管理的考核体系，也可以让领导层知道预算管理每一阶段的执行情况，通过考核结果来观察预算管理的流程，如果某一环节出现了问题，领导层可以及时作出调整和处理，也可以及时知道实际情况与预算计划的差距，进而对预算计划作出调整。例如，天元鸿鼎咨询公司在2015年就建立起全面预算管理的考核体系，把每阶段的考核结果记入员工的个人绩效当中并进行相应的奖惩，使得公司的预算管理工作得到高效地运行，并且内部控制也因此取得了良好的效果。
（四）加强预算管理信息化建设
以往，中小型企业进行预算管理工作都是利用传统的电子表格管理方式，但是随着时代的发展，电子表格管理方式已经适应不了快速变化的经济情况。我国中小型企业在进入高速发展期后，预算管理的数据变化越来越大、越来越快，电子表格完成不了如此繁琐复杂的工作，此时企业就应当重视预算管理的信息化建设，购进适合自身情况的预算管理软件。先进的预算管理软件能够高效精准地完成各个数据的收集和处理工作，大大提高了企业预算管理的工作效率，也能保证预算数据的准确性，有助于提高企业的预算执行能力。其次，快速运转的预算管理软件还能实时更新各项预算管理数据，为企业调整发展战略赢得了时间，也有利于企业的健康发展。
四、结论
目前，我国绝大多数中小型企业都还未建立起完善的全面预算管理体系，也没有引进现代的预算管理软件，更谈不上拥有严密的预算考核机制，这些问题都导致了中小企业全面预算管理的水平不高，也成为了企业发展道路上的绊脚石。只有做好全面预算管理工作，中小企业才能调整好自身的状态，迎接来自国内外的挑战。
作者：严柳青 单位：杭州东晟实业有限责任公司
