摘要：本文从酒店全面预算管理流程出发，剖析全面预算管理体系具体运行架构，并在此基础上探讨预算管理在重视程度、编制执行、绩效考核和信息化四个方面存在的不足，进而结合战略地图和BSC从目标制定、编制方法、执行把控、绩效考核和信息化建设五个角度提出预算管理体系优化策略，帮助酒店提升预算管理水平。
关键词：酒店管理；全面预算管理；体系优化
酒店全面预算管理是通过对酒店各层级部门资源合理分配和控制以达到组织和协调酒店日常经营活动的目的。预算管理不仅可以优化酒店资源配置，还能帮助酒店实现战略目标。面对市场竞争压力，构建科学的全面预算管理体系，对酒店健康发展而言非常必要。
一、酒店全面预算管理运行架构剖析
酒店全面预算管理总体流程包括预算决策、预算质询、预算编制、预算执行、预算控制和预算监督考核。酒店预算管理委员会、预算工作组、各职能部门及监督部门组成了此体系的运行架构，保证了全面预算管理工作能够按部就班地进行。见图1。
1.预算的决策与质询
全面预算管理需要一套科学合理的组织运行架构，大部分酒店会设置由总经理牵头的预算管理委员会。作为酒店全面预算管理工作的领头机构，预算管理委员会依据预算工作组递交的上一预算年度的酒店经营情况、财务状况、市场发展趋势等资料文件，结合酒店战略目标和发展方向，最终确定预算目标。预算质询是在预算决策后，分析当前的预算方案与酒店战略目标的一致性，以及所处的市场环境、酒店自身条件变化对预算方案的影响，写成预算管理变动报告上报，上级再根据递交的变动报告，对目前的预算决策及战略目标进行修改调整，避免未来可能发生的、因决策性错误引发的问题。预算决策工作完成后，委员会将相关文件下发给酒店预算工作组。
2.预算方案的编制
酒店预算管理工作组及工作组各职能部门由副总经理负责。工作组根据酒店预算管理委员会制定的预算决策及目标要求，结合酒店经营状况，向各职能部门下发预算编制指引。本着上下结合、分级编制、逐级汇总的预算方案编制原则，销售部、房务部、餐饮部、前厅部根据酒店的目标利润和历史数据编制收入预算，其余职能部门根据收入与成本配比原则确定预算成本和期间费用。逐级汇总之后的预算草案，将提交给酒店财务部和人力资源部，由他们整理和审核，再提交给酒店预算管理委员会进行复审。委员会对预算计划进行认真讨论审核，逐项表决，最终形成较为成熟的预算方案，交由预算工作组协调酒店各职能部门落实执行。
3.预算方案的执行与控制
在预算管理战略层将复审完善后的年度预算案下达后，预算工作组会发挥统筹规划作用，组织各职能部门共同参与预算执行，并且按照预算流程中各部门职责划分，进行预算工作的安排与分配。同时，预算工作组通过预算信息化系统，对预算执行的全流程动态化监控管理，对预期影响因素进行跟踪分析，定时向委员会汇报进展和执行情况，保证预算方案以及预算目标调整的及时性，保障预算目标设置的科学性与合理性。一旦工作组发现酒店因经营环境、国家政策、突发事件等情况导致预算工作面临重大变数时，要向上级及时反馈，采取相关应急预案或措施止损。同时，预算工作组与职能部门之间进行沟通与信息共享，协调不同部门之间的问题冲突，进一步提高预算执行效率。
4.预算执行的监督与考核
预算监督与考核是预算管理工作重要一环，通过预算监督不仅能够保障预算执行的有效性，而且能够通过绩效考核对预算管理全过程进行评价，从而加以完善与改进，保证全面预算管理工作的效果。财务和内部审计部门监督预算管理的全过程，及时找出其中存在的问题并分析成因，给出针对性的改进意见。同时对各个部门预算执行情况进行评估考核，将其纳入绩效考核重要参考标准，从而提高酒店员工对全面预算管理工作的重视程度，最后将预算监督考核报告提交至预算管理委员会。
二、酒店全面预算管理问题剖析
1.预算管理重视程度不足
预算管理委员会对酒店预算管理工作缺乏深入的了解和足够的重视。一方面，忽视预算管理的全面性，侧重财务管理。预算管理全权由财务部门负责，缺少和其他部门的信息共享，只是财务部简单地按照上年的实际业务数据调整、编制下年的预算，导致预算编制与运营实际严重脱节。有的酒店虽然成立了预算管理工作小组，但未能保证预算执行和控制工作的有效进行。另一方面，部分酒店管理层级架构更新不及时，预算管理制度建设滞后，预算管理侧重事后分析，而忽视提前预测和期中评估的工作环节，且全程缺少监督和管理，使得预算的执行效果难以保证。
2.预算编制和执行环节不完善
部分酒店预算管理的编制和执行环节不完善，导致预算管理的实际效果与预期效果存在一定偏差。在编制预算时，有些部门为了争取更多的费用，篡改上报的财务信息，并且将预算指标虚高设置。这样一来，预算计划失去了对酒店经营成本和利润的指导作用，指标的完成率也会受到影响，并且造成内部资源浪费。另外，酒店重视预算编制却轻视预算执行工作，空有预算案却没有落实到位，预算管理的全员性、全程性未能得到体现，最终影响全面预算管理体系的有效性。另外，酒店财务和内部审计部门的监督工作不到位，纵容了渎职舞弊等不良行为的发生，进而造成酒店全体员工参与预算管理受阻。
3.预算绩效考核制度欠优化
部分酒店虽然实施了绩效考核，但是绩效分级粗糙、跨度较大，绩效与员工当月的工作完成情况挂钩不科学，加上酒店经济效益受到旅游淡旺季、环境等变化的影响，员工的工作和业务完成度存在不稳定性，绩效考核也会受到影响，导致员工工作积极性下降，并且直接影响工作的效率和质量，从而使领导层质疑全面预算管理的有效性。
4.预算管理工作信息化程度低
酒店预算管理过程中，如果不能保证信息的真实性和及时性，就会降低沟通效率，使得预算方案不能根据实际需求灵活调整，但目前信息化在酒店全面预算管理工作中普及率不高。首先，酒店日常经营活动中涉及的业务和职能部门较多，收集财务数据和信息的过程比较烦琐复杂，一些酒店受过去工作习惯和传统思维方式的影响，在手工模式下进行预算编制，具有随意性和数据信息准确性差的高风险。其次，由于存在信息不对称问题，酒店预算管理战略层在预算决策时掌握的信息量远不及操作层，部分酒店缺少信息数据共享平台，各职能部门间沟通效率较低，操作层无法及时将工作进度和相关数据信息汇总反馈。
三、酒店全面预算管理体系优化策略
1.明确酒店预算管理战略及目标
（1）嵌入战略地图的酒店预算管理战略制定。为了保证预算管理工作的顺利进行以及预算目标的实现，将战略地图引入酒店全面预算管理战略目标制定。战略地图由平衡计分卡演变而来，将酒店的战略目标具体分解为财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习和成长维度四个维度的目标，并以此为基础编制预算指标。通过绘制战略地图可以将酒店战略目标转化成预算目标，提供具体可行的实现路径指导。（如表1）（2）基于BSC的预算目标制定。预算目标如果定得过高，就会脱离酒店当前实际，打击全体员工对于预算管理工作的积极性；预算目标如果定得过低，则会让员工缺乏足够的动力。在使用战略地图划分酒店预算管理战略后，需要在此基础上借助平衡计分卡（BSC）的分析框架，对每一个细分的预算目标设计预算管理指标，从而构成指标体系，为预算管理工作提供了一个目标细化的平台。指标体系见下表。
2.采用合理的预算编制方法
预算编制方法是预算战略目标实现的关键。基于传统预算的缺陷，VemeB.Lewis（1952）在《预算编制理论新解》中提出了零基预算法。这种方法以当前阶段的数据和信息为基础，任何项目的预算数额都以零为起点，有效避免了之前预算结果的偏差持续累积。另外，滚动预算法的预算期间永远保持12个月，每个月月末都要根据实际情况进行调整，将下月预算加在原来预算期末上。优点是可以根据酒店的长期战略目标制定短期的经营目标。对于酒店来说，应该以实际需求为基础，选择适合自身业务情况的预算编制方法，同时也可以增进与同行业先进酒店预算编制经验方法的交流与学习。
3.严格把控预算执行环节
酒店可以建立由财务和内部审计部门组成的预算控制小组，严格选拔小组成员，负责将执行工作落实到人，做到事事有人控制、层层有人把关，随时作调节。小组对预算执行的全流程动态化监控管理，及时发现问题并提出相应的整改措施。同时，小组严格把控重点类别费用的支出，例如管理费用、财务费用等，发现预算超支等问题立刻向上反馈，及时采取有效措施，从而保障执行工作能够顺利推进。另外，财务及内部审计部门作为酒店的预算监督机构，其监督职能需要被赋予一定的独立性和职权。
4.完善员工绩效考核机制
合理的员工绩效考核机制关系到酒店员工的工作积极性，是酒店战略目标高质量实现的重要保证。首先，酒店预算绩效考核要注重全员性，保证绩效考核的对象不但包含管理人员，也包括酒店的所有基层员工。同时，绩效考核不能从上到下一成不变，而是应该根据不同层级的员工制定相对应的绩效考核指标，做到酒店全体员工薪酬结构差异化。员工绩效提成系数细化、绩效考核方法综合化。其次，在预算考核的过程中，要做到有赏也有罚。对于考核成绩优异、超额完成预算目标的员工，应给予物质上的奖励和精神上的嘉奖，激励全体员工参与预算工作的积极性，激发员工的责任心和荣誉感；对于预算管理执行过程中有渎职、舞弊等不良行为的员工，要公开进行批评和处罚，做到不纵容、不包庇，提升酒店全体员工对绩效考核的认可和信任，保证绩效考核机制公正性和合理性。
5.加强预算管理信息化建设
预算管理工作要加强信息化建设，一方面能够降低酒店预算编制的复杂程度、减少编制时间，另一方面能够促使预算执行工作规范化进行。加强酒店全面预算信息化建设，首先需要充分评估市场上现有预算软件的适用范围和功能特点，结合自身预算信息化的定位和业务范围，加快对现存预算管理信息系统的优化工作。其次，重视信息技术在预算管理方面的应用，要着力培养酒店管理复合型人才，通过专业技术培训提高员工信息系统的操作水平，提升预算信息系统在酒店员工内部的普及率。最后，要加强员工思想教育与培训，提升酒店员工对于全面预算管理的认同感，认识到自己在预算管理流程中的地位与重要性。酒店财务人员更要走出只追求账本上数字平衡的思维定式，强化预算执行问题的分析能力和预算偏差的对策修正能力。综上所述，全面预算管理的实施对酒店的可持续发展有着深远影响，这项基于全面、全程、全员的管理工作，是酒店管理优化的必然选择。酒店管理层应认真学习、借鉴同行业其他先进酒店全面预算管理方法，改进酒店管理制度，运行一套科学合理的、适合酒店自身的全面预算管理体系，才能提升预算管理工作效率，进而实现酒店预算管理目标，促进长远健康发展。
作者：叶江建 金玥 单位：南京东郊国宾馆 南京审计大学
