第一篇：采油企业成本管理探究
一、采油企业成本管理内容
（一）采油企业成本动因
企业进行成本管理，首先需要明确成本产生的动因，找到成本产生的根源，才能采取有效措施，从源头上解决成本成本问题。采油企业成本主要的动因是生产过程，采油企业的主要生产过程包括前期勘探、中期开发、后期开采等阶段，从采油工艺流程来看，驱油成本、采油成本、处理集输成本，此外还有辅助生产的相关费用以及管理费用，这些是构成成本的主体。
（二）采油企业成本管理目标
企业的成本管理目标与企业经营目标是一致的。其一，采油企业进行成本管理要保证企业的成本补偿，维持企业正常的浅议采油企业成本管理运营发展。其二，采油企业是独立的经济主体，实现企业盈利是企业的核心目标，因此成本管理要围绕着企业盈利的目标进行，使企业以最少的支出获取最大的利润。成本管理作为采油企业管理的一部分，还承担着为管理决策提供信息的作用。采油企业属于技术密集型、资金密集型企业，且行业本省风险较高，因此其管理决策需要非常慎重，而慎重的决策来源于已有数据的信息处理和对企业真实生产经营状况的了解。通过成本管理可以了解具体的采油信息，形成对采油活动的规律性认识，作为管理决策的重要依据。
（三）采油企业成本管理的途径
企业进行成本控制需要选择有效的途径，采油企业可以从两方面进行成本控制：其一，从成本动因出发进行成本控制，从石油的工艺流程出发，采取有效措施，控制业务成本；其二，是从管理制度出发控制成本，企业各种管理制度是企业正常经营的保证，有效的管理制度可以节省业务成本，提高经济效益。此外，企业需要对管理手段进行系统升级，实现管理系统的信息化，提高管理的准确性与针对性。
二、采油企业成本管理特点与问题
（一）成本管理特点
1.成本管理复杂
采油企业与其他企业相比，成本管理相对比较复杂，一般企业有了成熟的业务流程后，成本控制相对简单，只需从管理制度上加强控制即可，因为业务流程一旦确定，不确定性事件较少出现，但采油企业受到常规企业的约束外，还要受到开采地环境的制约，不同地区、不同油区、不同时期的原油生产成本有着许多不可比因素。开采过程中企业要根据地下油、气、水运动变化状态，动态调整开发方案、配注方案和地面集输系统。在原油生产过程中，除生产部门外，还需要物资、电力、运输等部门的密切配合。由此看来，成本管理工作涉及面广．牵涉步门多，管理起来非常复杂、繁琐。
2.成本控制难度加大
其一，维持企业已有的业务规模需要付出更高的成本。近年来采油企业规模逐步扩大，随着生产的发展，项目的需要支付对应的人力、物力、财力，人工及原材料价格不断上涨，成为企业发展的刚性成本。其二，采油企业环境成本逐步上升，采油企业低环境成本的时代已经过去，任何项目的设立开展，需要为对应的环境支付成本。其三，工矿企业及开采企业安全事故频出，需要对原有的安全生产系统进行升级，投入相应的资金，加强安全管理，否则一旦出问题，便会触动企业经营发展的根本。
3.成本管理任务艰巨
成本管理的效果直接关系到企业的利润，采油企业作为市场主体，不但要维持企业的常规经营，还要获得对应的利润，因此需要将业务发展与市场相联系，市场的竞争性要求采油企业进行有效的成本控制，提高经营效益。企业的发展目标以及成本管理存在的困难，使得企业成本管理的任务变得尤为艰巨。
（二）成本管理存在的问题
1.企业没有形成成本控制企业文化环境
虽然采油企业已经是独立的市场主体，但采油企业作业对象是国家的石油矿藏，从传统眼光看，采油企业属于国有企业的范围，成本控制的意识在部分员工中仍然缺失，给成本控制工作造成了一定的困难。成本控制制度是否有效，并不取决于制度本身，取决于是否得到有效执行，由于缺少成本管理意识，很多成本控制制度具体执行时效果大打折扣。
2.成本控制管理制度有待健全
企业管理层对成本控制的重视程度逐步提升，大多数采油企业都建立了成本控制管理制度，但是企业发展面临的社会环境及自然环境在发生变化，采油企业带自然环境的依赖比其他企业更强。采油企业作业时为生态环境付出的成本，相比以前大大提高；安全生产方面的支出也逐年增加；人工成本的提升，需要对机器与人工的替代性之间进行取舍，企业经营管理的环境发生变化，原有的成本管理制度应该对应加以完善。
3.成本管理办法针对性不强
采油企业从勘探、开发、采集到集输以及其他管理过程，业务流程较多，涉及面较广，每一个环节都是独立的业务模块，每一业务模块的成本动因不一样，因此其成本控制管理办法也应该有所差别。当前大部分采油企业成本管理都有采用统一的管理制度，即使建立起差别化的成本管理办法，也缺少针对和可操作性，成本管理一直采用粗放型管理模式，可以说起到的作用有限，成本管理的效果可以进一步提高。
4.成本控制职责划分不清晰
随着企业管理制度体系的完善及制度的推广，采油企业逐步引进目标成本管理制度，受到企业种种条件限制，责任划分清晰的成本管理制度没有形成。企业发展压力加大，重生产、轻效益和基层班组中忽视成本的现象时有发生，由于责任划分不清晰，具体的成本考核制度也无法实施，重生产、忽视成本的情况仍然存在。
三、采油企业强化成本管理的措施
（一）构建成本管理企业文化环境
成本产生于采油作业以及相关的辅助管理活动中，要进行成本控制，必须从基层抓起，由于监督成本过高，且缺少刚性监督管理制度，成本控制的制度的具体实施效果，取决于员工的自觉程度，而这种遵守管理制度的自觉性来源于企业的文化。采油企业需要进行企业文化建设，提高员工的归属感，同时提高员工成本管理意识，构建成本管理的基层意识，成本管理制度如果得到有效的执行，成本控制管理效果会大大提高。
（二）健全成本管理制度
企业的管理制度需要随着客观环境的变化而不断完善，一方面企业成本管理制度本身不完善，宏观性较强，具体实施缺少细化的制度；另一方面企业需要适应不断变化的外部环境，尊重自然环境以及社会环境，切实履行采油企业应该担负的社会责任。因此企业不但要健全细化成本管理制度，还要增加新的管理制度，提高企业经营管理的计划性，为企业经济效益的提高提供制度保证。
（三）细化成本管理办法
针对具体业务环节，建立起差别化的成本管理办法，提高成本管理的针对性和操作性，使成本管理办法适合对应的作业实际情况，符合作业员工的实际情况，切实提高成本管理的效果，降低成本控制制度的执行成本。
（四）探索建立完善的责任网络体系
完善的制度和清晰的责任划分，是制度能得到有效执行的保证。企业应结合自身发展实际构建责任网络体系。企业的总目标开始，通过分解，形成基层的具体目标，它是基层单位的行为方向。企业责任网络体系的建立是一个渐进的、不断完善的过程。
（五）逐步完善监督制度，提高员工整体素质
监督制度缺失会造成成本管理制度执行效果的降低，企业需要逐步健全监督制度，确保制度的执行。同时要着力构建企业成本控制的群众基础，要想实现全员、全过程、全方位的成本管理，关键还是员工。企业应对生产技术人员进行经营管理知识培训，对经营管理人员进行生产技术培训，提高基层班组长的成本管理控制意识。
作者：袁军旗 单位：延长油田股份有限公司
第二篇：企业经济管理加强成本管理探析
1企业成本管理概述
成本管理作为企业经济管理的一部分，在管理过程中不仅仅是单一的对财务执行进行管理，它包括多个环节，例如：成本决策、成本预测、成本规划，等等。每个环节所涉及的方面不同，然而都是围绕着企业的经济目标执行，因此在成本管理中不得与企业的经营目标和规划有太多的出入。目前对于成本管理的定义比较多元化，因此结合大多数企业的定义可以理解为：企业成本管理是企业为了追求经济效益所制定的以企业经营目标为基础、成本控制为关键，以降低生产成本为目的的一项经济管理活动。在管理的每个环节都需要结合具体情况具体分析，做到规范化管理。
2企业成本管理的优势及劣势分析
企业成本管理对于企业发展具有十分重要的意义，在一些方面具有积极的推动作用，然而在一些环节却存在一定的隐患和消极影响。以下对企业成本管理的优缺点进行分析探讨。
2.1成本管理的积极作用
成本管理的积极作用体现在三个方面。首先，成本管理的技术性要求比较高。随着科学技术的进步，企业经济管理不再依靠传统的管理模式，而是需要工程技术性较强的管理模式。一方面是为了适应时展的需求，另一方面是为了提高企业经济管理的水平。现代企业的发展除了注重经济效益之外，还重视管理方案的先进性，传统的成本管理就是将成本所需对象进行单一的综合，缺乏全面管理的步骤。然而新型的成本管理则给企业发展带来了更多的便利，也为企业发展提供了一个良好的平台和基础。其次，成本管理的实施环节具有关联性。成本管理离不开企业的制定目标，任何企业发展都离不开生产成本，生产成本包括许多方面，无论是劳动力成本、原材料成本还是其他部门所需的成本，这些费用的支出或是消耗都需要进行详细的归总，制定一个完整的成本管理系统，才能更好地进行科学管理。最后，成本管理是以市场和客户需求为导向。企业是以盈利为目的组织，因此企业发展的最终目标是为了追求经济效益，然而企业发展离不开市场和消费群体，这就要求成本管理也要充分考虑市场和客户需求，只有这样才能确保企业的经济利益，为企业获得更大的经济效益。
2.2成本管理的弊端
成本管理的弊端主要体现在三个部分。首先，成本管理的多元化增加了成本投入。成本管理是一项长期的管理制度，它体现在企业经济管理的各个环节，虽然成本管理比传统意义上的生产规范，但是涉及多个环节，这就无形中增加了成本投入，涉及的部门繁杂，管理的环节多，给企业发展带来了一定的压力。其次，加强成本管理会给人事管理带来一定阻碍。由于企业发展需要各部门的协调和合作，但是在成本管理上如果出现偏差，就会引起部门间的矛盾，不利于企业发展。最后，成本管理理念落实执行不到位，许多企业在成本管理中只是形式主义，在执行上存在漏洞，导致管理人员对于企业的经济管理失去信心，使得管理在执行上出现阻碍，这一系列弊端都不利于企业的长远发展。
3加强成本管理的应用措施
了解了加强成本管理的积极作用和弊端后，可以结合企业自身的具体情况进行分析，如何加强企业经济管理中的成本管理就显得尤为重要。以下针对成本管理提出了相关的完善措施。
3.1制定完善的成本管理体系
制定一个完善的成本管理体系首先需要树立正确的管理理念，如何提高企业经济效益、降低生产成本，就需要制定详细的经营目标。在成本管理上需要考虑。
3.2不断加强会计预算管理，有效降低财务的支出
对于医院会计内部控制来说，财务管理和成本的控制是其重要内容，直接影响着整个医院的运营状况。因此，需要在加强会计内部控制的基础上，不断加强管理部门的预算报告审核管理工作，有效提高预算计划的合理性，尤其是在预算的执行过程中，要加强对预算的控制，降低财务支出，进而有效提高医院的经济效益。
3.3不断提高医院会计内部控制人员的综合素养
通常情况下，医院会计内部控制人员的综合素养直接影响着其工作责任心，制约着会计内部控制人员的管理水平。基于此，就要先加强会计内部控制人员的专业水平，不断提高其职业素养以及工作责任心，从而确保医院会计内部控制工作的稳健进行。另外，医院会计内部控制工作要通过强化职业培训的方式，在加强财务会计理论知识的基础以及法律意识等基础上，提高会计内部控制人员的综合素养和管理水平，确保医院会计内部控制工作的顺利实施。
3.4不断加强医院会计内部控制中的审计监督工作
由于医院会计内部控制中的审计监督工作直接影响着医院财务的稳健运行，对此，这就要求加大医院对会计内部控制中的审计监督工作，通过提高医院财务部门中审计工作的权威性，确保会计工作人员能够独立开展审计工作。另外，还要对医院会计内部审计工作的范围作进一步明确，尤其是医院的业务活动和监督管理等情况，有效将医院会计内部审计工作贯穿于整个会计内部控制过程中，从而形成强有力的审计监督机制，避免医院会计内部问题的出现，进而提高医院会计内部控制管理的综合水平，确保医院的稳健发展。
作者：张宁 单位：赤峰学院
第三篇：中小企业标准成本管理问题及对策探究
一、标准成本管理概述
标准成本管理，即企业的生产管理者在满足用户需求的前提下，在企业经营过程中对产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。由于市场经济体制的不断改革以及中国成功加入WTO，使得国内一些观念老旧、陈腐的标准成本管理方法不能满足现在的企业营运模式，所以，建立与时俱进、不断创新的标准成本管理系统已经成为一种必然的发展趋势。
二、现阶段中小企业在标准成本管理方面存在的问题
1.标准成本管理观念落后。
标准成本管理实际上是一项企业的综合管理，它的主体对象应该是企业；而标准成本管理的驱动力同样应该源于企业内部经营管理的需要，但是，大部分企业仍然没有认识到这一点，它们对标准成本管理进行实施仅仅是因为遵守并执行国家颁布的财务法规，仅仅是想要应对上级部门的检查，仅仅是为了汇报工作，并且只是作为一项美化自身的管理措施来存在。企业往往标准成本管理的存在是因为宏观需要，所以通常都忽略了标准成本管理在企业经营管理过程中的实际效用。
2.对标准成本的功能变化认识不足。
实际来说，标准成本管理是一个非常复杂的过程，在应用标准成本管理时，不能单单局限在事中控制，它是贯穿于从生产开始一直到生产完工的全过程当中的。目前，国内大部分的中小型企业只重视控制成本费用，而往往忽略了作业链以及价值链的管理；只重视事中的执行控制，而忽略全过程成本管理。这就导致企业经常有控制漏洞存在，使得企业成本升高，降低了企业的核心竞争力。
3.忽视对企业标准成本管理文化的塑造。
在大多数的中小型企业当中，员工大部分认为标准成本管理只与企业利益有关，而与员工自己的利益无关，所以标准成本管理仅仅是管理者需要考虑的问题。这种思想导致员工不能积极地参与到标准成本管理当中。这是员工的思想误区，员工是企业里不可分割的一员，在某种意义上来说，企业的未来就意味着员工的未来，企业的发展命运就是每一个员工的命运。作为企业的员工，不但要有责任感，做到敬业爱岗、视企如家，还要把个人价值和企业价值联系在一起，这样既能够促进企业的发展，同时也促进员工个人的发展。所以，作为一个企业的管理者，应该做到普及标准成本管理意识，奖罚分明，奖励对成本管理有贡献的员工，这样才能扩大成本管理的主体，才能增强员工的标准成本管理意识。
4.标准成本管理重物质资料、轻人力资源。
物质资料是一个产品的有形成本，而人力资源是其无形成本。一个产品的成本应该是有形成本和无形成本的结合，二者缺一不可。但是，目前我国有相当一部分中小企业产品的成本核算对象却以物质资料为重心，而未将人力资源纳入成本核算范围，或者是将人力资源放在一个不重要的位置上。在如今这个知识经济时代，企业资本的范围不断扩大，知识资本相对于物质资本的比重日趋上升，作为知识载体的人力资源成为决定企业乃至整个社会经济发展的最重要资源。因此，企业标准成本管理的重心应该从传统的物质资本管理转向人力资本管理，构建起人力资本和物质资本相结合的成本核算机制，强化标准成本管理人才队伍建设。
三、强化中小企业标准成本管理的对策
1.树立新的标准成本管理概念与有效制度。
首先，标准成本管理观念创新要做到能够适应持续变化的外部环境，当今社会，市场格局已经由卖方市场逐步转变为买方市场，而且标准成本管理也务必要由传统形式的财务成本管理逐步转变为全面的现代成本管理。传统的标准成本管理往往局限于生产领域，其通常把减少直接材料、直接人工以及制造费用当作标准成本管理的主要方法，而现代标准成本管理是在以生产成本核算为基础，在此上注重对产品开发阶段、销售阶段以及售后服务阶段中产生的成本费用进行控制，能够对成本进行及时的预测、决策以及核算，能够做到全面的考核、分析成本，促进企业提升效益。其次标准成本管理制度方面的创新要做到创建成本约束激励机制。当一个企业的成本管理制度在修订之后，务必要形成严格按照管理制度办事的氛围，无论什么人、什么环节都要严格按照成本管理制度所要求的来进行成本管理活动，对成本进行核算；哪个管理者都应该经过授权批准之后才能对成本资料进行修改。此外，还要做到奖罚分明，对那些标准成本管理较好的部门及员工要进行物质及精神上的鼓励，并且要按照经济规律对标准成本管理制度进行完善。
2.以技术开发来管理企业成本。
技术创新是企业的核心竞争力之一，而且是长期占有竞争优势的保证。虽然技术创新不是成本战略管理的所有内容，然而对于长期在市场的夹缝当中谋求生存发展的中小型企业而言，这是他们实行战略管理的最重要的因素。如果没有技术创新，那么企业就失去了核心竞争力。从短期来看，虽然技术改造以及开发创新都需要投入导致成本增加，但是如果从长期来看，这不但能够取得更大的利益，还能够增强竞争的主动权，使得企业在竞争当中更有优势。这是因为一方面，独特的技术、管理及产品更容易形成独家经营模式，更能够建立起客户对产品的偏好和忠诚度，以此来提高企业的市场销售量；而另一方面，全新的产品及服务可以减少客户对于价格的敏感度，增加产品以及服务的附加价值，这会使企业最终获得的收益要大于在技术创新中投入的成本。因此，中小型企业应当从企业的总体战略的高度出发，把技术创新作为首要目标，通过对成本效益进行分析，使得标准成本长期处于领先的地位。
3.提升全体成员的标准成本管理意识和素质。
提升全体成员的标准成本管理意识和素质主要有以下两点：
3.1提高标准成本管理专业人员的综合素质。
首先，企业应该不惜高薪聘请标准成本管理专业人才。其次，要重视对标准成本管理人员进行会计、标准成本管理、企业会计准则和财务管理等相关业务知识的经常性培训，以提高他们标准成本管理水平与专业能力。同时也应要求其认真学习和执行国家财政政策、税收法律，遵守国家财经法规。
3.2提高企业员工标准成本管理的意识和积极性。
现代是以人为本的知识经济时代，员工是企业最大的资源和财富，不但是企业的主体，更是决定成本的关键因素之一。所以，在现代企业管理中，企业应“以人为本”，充分调动员工积极性，培养和发挥员工主观能动性，激发企业职工的主人翁责任感，使标准成本管理的思想进入到每个员工的实际行动中，这对改善目前的企业标准成本管理工作现状具有积极的实际意义。
4.以技术创新促进成本管理。
“科技是第一生产力”。通过技术创新，不但可以使企业产品在质量、性能和装备工艺上不断改进，满足消费者对需求的升级和变化，有利于企业提高其产品的竞争力。而且通过技术创新还可以达到提高生产设备的工作效率、优化工艺、减废降损等各种减少成本的目的。
四、总结
很好的一个事例就是温州打火机行业的领军人物周大虎在“温州制造”危机出现时，他并没有坐以待毙，而是靠技术创新争取得了竞争的主动权。在上一年最新研发的一款高原打火机成功地实现了高原防风打火，仅仅去年一个下半年时间，这款高原打火机就出口给哥伦比亚、墨西哥等海拔在2500米以上的高原国家200多万只，新产品为企业带来了新市场和新希望。然后，公司还投巨资对原有的产品进行工艺和设计上的改进，提高了产品的附加值。由此可见，只有通过技术创新，才能使企业真正加入到产业链上游的竞争，获取更多的产品附加值，从而不断提高企业的竞争地位。
作者：姜广平 单位：香港绫致公司
第四篇：全面成本管理提升企业价值分析
1系统推进全面成本管理的途径
1.1加强企业领导班子建设，建立健全各项组织结构，给全面成本管理提供基本保障
目前很多企业的领导人都是从计划经济时代走来，进入新世纪后，面临新的经济形势思想落后，没有及时受到各种教育，导致对成本管理缺乏足够的认知。因此为了成本管理体系能够迅速有效地建立起来，企业领导阶层应该给予应有的支持。同时企业还要成立专门的成本管理部门，并在该部门下设立多个工作小组分管企业的各项工作，例如管理采购、核算以及工程建设等项目。管理的内容也要有所创新，不能像审计部门那样在各项经济活动中担任监督者的角色，可以重点抓工艺技术的创新、节能减排的创新以及财务管理降本和采购成本控制等内容，以此达到降低成本的作用，并且各个工作小组之间要分清自己的责任和义务，同时有的项目还有加强交流配合，给成本管理提供组织上的保障。
1.2营造良好的成本管理环境，为成本管理提供文化保障
企业成本管理不要脱离实际，应该尽量和企业的实际情况以及基层职工成本管理相结合，不断给基层员工和中层管理人员灌输成本控制的重要意义，营造出一种全企业共同开展成本管理的良好工作氛围。企业行政部门要积极活动起来，创新出多种形式对成本管理进行宣传，从而不断提升全员全过程参与到成本管理中的积极性。同时企业行政部门可以出台相应的奖惩措施，对于在成本管理中做出贡献的人员进行褒奖，这样员工的积极性都会提到有效的提升，在激励的过程中，要对那些创新出新的成本管理方式的员工进行重点表扬，在这样的氛围中时间长了，每位工作人员的创造性都会有很大的提高。同时长时间开展成本管理，很多员工都会在管理的过程中积累丰富的经验，往往能给成本管理部门提供很好的建议，因此成本管理部门可以广泛听取员工的意见，从而不断弥补成本管理体系中存在的缺陷，不断给成本管理注入新鲜的血液。
1.3加强企业其他制度建设，给全面成本管理提供制度上的保障
很多企业都面临产品种类多、数量大，不容易进行成本统计的问题，为了能够准确地计算出产品的成本，笔者认为应该适当减少成本计算的流程，简化核算过程。可以根据企业的实际情况，对和成本管理有间接关系的其他制度进行整理。在这种基础上，企业可以对绩效考核指标进行适度的转化，例如可以将利润指标转化为成本指标，这样不仅仅能提升各职工对成本管理的重视程度，还能将经营的责任进行划分，具体分配到各个部门，这样部门内部经理等都有了自己的责任，每个人的肩膀上都有一定的指标，所有人都要参与到成本控制中去。
1.4加强工艺技术改进，为全面成本管理提供技术保障
从一定程度上讲，产品的成本不单单与采购、出售有关，很大程度上都受到工艺技术的限制。同时现在企业内部有很多不良习惯，例如搞工艺技术的不考虑成本问题、而成本管理部门却不参与到技术的决策当中，二者互不干涉，往往会让工艺技术浪费大量的成本。企业开展全面成本管理，为的就是要尽可能降低成本，给企业节约出更多的资金参与到其他项目中去，从而创造更多的利润，提升企业的价值，而成本与采购、生产、技术以及销售都十分密切，因此要做到全面成本管理，就要让各部门人员都懂成本、了解成本，尤其是工艺技术人员在研究技术的过程中务必要考虑到成本因素，保障成本在企业经营范围内浮动，那样的技术才有价值，才会全面降低企业成本。
2创新成本管理方法———作业成本法
企业要想实现全面成本管理，必要要不断创新出成本管理方法，而作业成本法在国内外的企业运用当中都受到了良好的成效。本论题就如何在企业中运用作业成本法实现全面成本管理提供一些参考和借鉴。作业成本法的核心是“作业”，各项作业相组合就会形成企业的营运生产流程，在此不对作业成本法的概念体系进行详细说明，重点谈论如何在企业中运用，以达到成本管理的目的。
2.1施行作业成本法的流程
（1）划分选择作业。
要实现成本管理，首先要熟悉企业各项产品的生产流程，在这个基础上进行作业的划分。例如一个摩托车轮胎生产企业，它的生产流程是下料、融化、固型，冷却、检验。那么成本管理部门就可以将各个流程作为作业单位，以每个单位作为归集资源的载体。
（2）选择成本动因。
成本动因的选择是作业成本法是否有效的关键性措施，由于成本动因太多，因此在选择的过程中要符合以下原则，即：选择制造费用与该作业关系最密切的动因，因为成本动因和消耗资源的关系最复杂，成本的真实性就越大。
（3）划分作业库。
作业库的划分要以成本动因作为依据，一般情况下成本动因相似的作业都会被划分到一个作业库去，这样在进行成本资料的归集和分配的过程中就会十分便利。
（4）归集作业库的作业成本。
作业库划分结束以后，就成为了成本归集的基础。作业成本如果对应各自不同的部门，那么应该让不同部门的制造费用按照一定的方法和标准分配给不同的成本库，再经过一定的计算，即得到每个成本库的费用总数。
（5）计算产品成本。
作业成本法的目标和成本管理的总目标是一致的，就是计算出各产品的总成本并进行控制。具体的计算方法是这样的：各成本库分担费用＝产品消耗动因量×成本动因率之和。通过这样的计算就能够发现制造费用和预算存在哪些差距，从而查处成本消耗过多的项目，进而采取措施进行整理，保障下一阶段成本实现降低。
2.2作业成本的先进性
作业成本法的使用较以往的成本核算方式相比较为先进，里面运用了现代化的核算理论以及计算机技术，对企业的成本管理具有很大的帮助，可以及时发现以往不能发现的问题，从而及时采取措施，追求相关人员责任，尽最大限度减少企业的损失，提高企业的价值。
3总结
本文重点对当前经济体制下企业如何实现全面成本管理进行了探讨，并且以提升企业价值为核心提出了一些加强成本管理的方式，主要包含理论方式和具体的作业成本管理办法，希望企业在进行成本管理改革的过程中能够将两种方式共同使用，即完善管理体系建设，又创新管理方式，不断降低各方面成本，提升企业核心价值。
作者：虞侃 单位：扬州弘瑞会计师事务所有限公司
第五篇：中小企业成本管理问题研究
一、成本管理对于我国中小企业发展的重要意义
成本管理工作对于企业实现低成本生产，获取更高的经济效益来说，具有积极的推动作用。一个企业要想更好地发展，其生产时间、生产成本必须低于社会平均水平，这样才能获取更大的经济效益。企业的成本管理工作，是企业实现效益最大化目标的关键，它能够协调成本与利润之间的关系，让企业在生产过程中可以对资源进行合理有效的配置，从而使企业在市场上获得更大的竞争优势。中小企业的发展是我国社会主义市场经济进步和发展的动力，中小企业经济效益产出，对于我国国民经济建设发展来说，具有重要意义。同时，中小企业在发展过程中，由于存在着诸多不利条件，资金供给乏力、技术水平较低、生产规模较小、市场开拓较难等问题，让中小企业在发展过程中，必须注重成本管理这一问题，只有不断进行成本降低，才能让中小企业在发展过程中把握一定的优势，才能更好地在市场竞争中立于不败之地。社会主义市场经济体制建立初期，中小企业如雨后春笋一般，出现在了神州大地上。中小企业成立之初，发展较为缓慢。但随着社会经济的发展和进步，新的技术手段和新的经营理念相继问世，极大地促进了中小企业的进步和发展。中小企业将目标放在自身成本控制上，通过对成本管理，使中小企业建立起了竞争优势，渐渐在市场竞争中获得了巨大的经济效益。但近年来，随着我国社会经济蓬勃发展，社会主义市场经济体制得到基本完善，中小企业在市场中开始面临更大的竞争压力。经济全球化趋势不断加强，国际企业逐渐渗透到我国市场，导致市场竞争进一步加剧。这种经济形势下，中小企业的竞争问题愈发严重，竞争压力也越来越大，成本管理问题显得更加突出。因此，加强中小企业成本管理问题，对于我国中小企业未来的发展来说，有着十分必要的意义。加强成本管理可以让中小企业更好地进行成本控制，使自身生产出的产品成本较低，获得较大的市场竞争优势，从而实现薄利多销，获得更大的经济效益，进一步促进中小企业的发展和进步，使其在我国社会经济发展过程中扮演不可或缺的角色。
二、中小企业成本管理存在的问题———以天马食品有限公司为例
本文以徐州天马食品有限公司为例，对中小企业成本管理问题进行了系统地分析，旨在指出我国中小企业在成本管理方面所存在的问题及困难。主要表现为以下几点：
1.员工成本管理意识薄弱
就目前我国中小企业成本管理存在的问题来看，管理意识薄弱这一问题在企业管理过程中甚是普遍。关于成本管理意识薄弱这一问题，天马食品有限公司表现的较为明显。在实际生产过程中，管理者对于成本控制较为关注，但到了员工手里，由于员工的工资及相关福利与成本生产并无直接关系，所以员工在实际生产时，并不注意控制成本。进行食品加工过程中，对原材料的浪费较为严重，这样一来，严重损害了公司利益，增加了公司的生产成本。在入场调查过程中，员工对于成本管理意识较为薄弱，在实际生产过程中，为了更好完成公司指标，凡是有些瑕疵的蔬菜食品直接选择废弃处理。笔者在进行论文撰写过程中，曾经在场内做了一段时间的调研，关于这一问题询问了生产线的员工，有些员工直言不讳：“上面要求合格率要达到90%以上，选材就得注意呗，该扔就扔，反正又不是我们花钱。”这种成本管理意识淡薄的现象，并不单单存在于天马食品有限公司内，这种意识将会导致成本管理相关制度落实不下来，制度法规很难得到落实，对于中小企业的发展和进步来说非常不利。
2.成本管理缺乏价值分析
价值分析是企业进行生产和销售的重要环节之一，是企业实现产品销售和获得经济效益的关键。具体来说，就是企业为了巩固自身的竞争优势，通过转变传统的发展模式，为消费者提供更加优质、更受消费者青睐的产品。通过成本管理价值分析，可以让企业进行价值创造评价活动，让企业寻找到可能带来利润的经济增长点，促进企业的发展。但天马食品有限公司在这一方面做得并不到位，天马食品有限公司注重蔬菜水果的加工，将加工好的蔬菜水果供应给超市、或是一些大型、高档的饭店。在实际生产过程中，天马食品有限公司对自身的价值链并没有进行有效的分析，对自身发展过程中可能造成成本增加的机会点也没有进行发掘。为了更好实现经济效益，天马食品有限公司往往采取降低蔬菜瓜果收购成本的方式来降低生产成本。但随着蔬菜瓜果成本的逐年增加，这一成本管理方式已经无法满足需求，导致天马食品有限公司的经济效益逐渐呈现颓势。因此，如何发现成本机会点，把成本管理放在行业发展过程中进行分析，注重内外兼顾的发展模式，是当下天马食品有限公司需要着重考虑的问题。
3.缺乏长期发展机制
天马食品有限公司对成本控制问题虽然很重视，但是却是只注重一段时间，缺乏长期发展机制，这与我国中小企业发展的情况极为类似。天马食品有限公司成本管理只是短期行为，这也是我国中小企业发展过程中的通病。在实际发展过程中，成本管理只局限于企业困难时期，即因为成本问题引发了企业经营出现危机，这才会引起企业的关注。除此之外，在进行成本管理过程中，专业性的体系并没有建立，缺乏有效的激励约束机制，短期成本管理利益显著。
4.内容简单、观念落后
中小企业对成本管理的意识较为薄弱，成本管理的内容也十分简单，只是将成本管理任务下发到分管领导身上，让他们进行较为简单的成本管理活动，缺乏统筹兼顾的意识。就以天马食品有限公司来说，在进行成本管理工作时，主要查看生产车间的生产情况，对可能造成浪费的环境予以说明，并要求员工进行节约生产。但实际上，这种成本管理方式在短时间内的确能够降低生产成本，可降低生产成本的同时，却在很大程度上增加了产品的质量问题。对产品投产前以及投产后的成本进行合理预算，对生产成本的监控要放在管理预测、预算和核算上，这才是管理工作的重点。
5.成本管理信息系统匮乏
成本管理问题具有较大的局限性，其内容简单、观念落后的问题，造成了实际管理过程中，并没有建立成本管理信息系统，使管理工作流于形式，具有很大的粗放性特点。天马食品有限公司的成本管理没有建立详尽的成本管理信息系统，也未将成本管理作为企业发展战略制定的依据，导致成本管理对于企业实际经营和发展来说，没有什么重要性可言。
三、中小企业成本管理存在问题的成因分析
1.成本管理理论落后
管理理论落后，是造成中小企业成本管理工作存在问题的重要原因。没有一个系统、科学的管理理论，将无法正确地指导企业成本管理的实践活动。因此，在实际工作过程中要加强理论建设，把成本管理理论与实践活动相结合，是中小企业成本管理工作进步和发展的关键。
2.与经济发展存在差异性
中小企业成本管理与经济发展存在的差异性具体表现为：无法与外部经济发展实际情况相适应，导致成本管理无法发挥其作用和效果。企业成本管理工作应该坚持以市场作为导向，适合当下市场发展形势，满足市场发展的一般规律，才是成本管理的关键所在。所以，成本管理要与市场保持适应性，根据市场发展的实际状况，全面的进行成本管理工作，促进企业发展。
3.中小企业管理者素质较低
就以天马食品有限公司的发展来说，其管理者的素质不高，对成本管理这一问题意识不到位，是公司成本管理工作存在缺陷的又一重要因素。企业的管理者是对企业未来发展进行经营决策的关键人物，在企业发展过程中起到了一定的决定性作用。他们如何看待企业成本管理问题，将决定着成本管理在企业发展过程中会起到何种作用。
4.缺乏对价值认知
价值问题，是影响到企业成本管理工作的又一重要问题。天马食品有限公司如何更好发展，关键在于对自身企业发展价值的认识。公司的管理者，不应该只局限于市场残酷的竞争，更应该从竞争中看到一种合作，在实际发展过程中，要从竞争这一观念中解脱出来，发现市场的“共赢”。对价值进行合理认知，构建价值网络系统，与其他企业建立良好的发展关系，是企业成本管理必须重视的一个问题。
5.成本管理与企业发展战略脱节
中小企业成本管理与企业发展战略脱节问题，在我国中小企业实际发展过程中也普遍存在。企业成本管理与企业发展战略具有紧密的联系，对于企业未来发展来说，二者都起着十分重要的作用。把握成本管理工作理念，将其与发展战略相结合，是企业实现快速发展的重要推动力。天马食品有限公司的发展，必须注重这一问题，只有实现二者的有机结合，才能更好提升天马食品有限公司在市场的竞争实力，促进自身的更好发展。
四、中小企业成本管理对策探讨———以天马食品有限公司为例
徐州天马食品有限公司，是一家注资200万元人民币，以食品加工为主的小型企业。近年来，随着社会经济的发展，天马食品有限公司也获得了较大的发展和进步，其企业资产也突破了500万元，成为当下实力较为强大的中型企业。面对天马食品有限公司成本管理存在的问题，笔者认为，天马食品有限公司加强成本管理工作，显得尤为重要，具体应该从以下几点着手来解决公司内部存在的成本管理问题。
1.完善成本管理体系，促进中小企业成本管理效率
成本管理体系的完善，要从公司发展的实际情况入手，针对当下成本管理存在的问题，进行具体的有针对性的完善。天马食品有限公司完善成本管理体系时应着重培养管理者和员工的管理意识，实行一种从上到下、由部分到整体的管理体系构建，实现对成本管理的全方位控制，全方位管理，注重成本管理工作的可持续和长期机制构建。
2.结合天马食品企业特点及现状，优化企业成本管理方法
天马食品有限公司的实际情况是：食品加工过程中，员工对成本控制的意识较为薄弱；管理者对成本管理缺乏长期意识；成本管理工作处于粗放形式，往往注重成本过程中，容易忽视了产品。针对于这一情况，企业成本管理过程中要加强底层员工的成本意识教育，使员工明确成本管理的根本需要和要求，提升员工的成本管理意识。同时要注重加强长期机制的建设，提高管理者对成本管理长期机制的意识。所以，天马食品有限公司在优化企业成本管理方法时，要注重把握实际，统筹兼顾，以实现成本管理目标的实现。
3.提升工作人员综合素质，促进成本管理高效开展
从天马食品有限公司的实际发展情况来看，其具有中小企业发展的一般特征，即劳动密集型发展特点。所以提升工作人员综合素质，对于促进成本管理高效开展来说意义重大。为了更好实现这一目标，在进行实际管理过程中，企业管理者要注重激励机制的实施，对表现优异的员工进行奖励，这样一来，可以更好地激发员工工作的生产积极性，使员工更好地投入于节约成本的生产工作当中。天马食品有限公司以蔬菜水果加工为主，控制好生产线上的浪费和损耗，可以极大地节约生产成本，更好地实现生产效益。所以，必须切实推进激励机制的落实，使其更好地激发员工工作责任感和工作热情，实现企业效益增长目标。
4.构建完善的中小企业成本管理考核，推动成本管理高效落地
天马食品有限公司构建完善的中小企业管理考核体系，要注重成本管理信息系统的构建，使成本管理工作高效落地。成本管理信息系统，以ERP产品为主，科学、合理推进ERP系统实际应用，可以更好地对成本管理进行有效监督，促进成本管理工作的落实，实现企业成本管理目标。同时，成本管理考核体系构建，可以更好对企业管理者的实际工作进行绩效考虑，作为一种激励机制，可以提升管理者对工作的责任感，让他们更好地投入到成本管理的实际工作当中。五、结束语
五、总结
综上所述，本文以天马食品有限公司作为成本管理工作的研究实例，以点带面地分析了我国中小企业成本管理过程中存在的问题，并针对于问题的本质，提出了相应的解决措施。在实际工作过程中，成本管理工作要注重一个完整的管理体系，还要树立激励机制，切实推进管理工作的落实。只有这样，才能更好地实现成本管理目标，促进企业又好又快发展。
作者：安然 单位：渤海大学管理学院
第六篇：企业管理成本管理地位探讨
1成本管理在企业管理中的地位
成本管理是企业管理的重要组成部分。在传统经济环境中，成本管理虽然已经在企业经营活动中有所应用，但是依然没有突破原有成本价值体系的组成范围，没有将新经济环境下的元素纳入考核范围。此时，企业必须充分强化成本管理的地位和作用，让更多人了解和认识到成本管理的重要性。
1.1成本管理决定企业管理的目标
成本管理是企业在日常经营过程中对影响生产成本的各个环节进行考核检查，管理生产成本的过程。从这个方面来看，成本管理已经涉及到企业经营的各个方面，并直接影响着企业管理的方向和内容。企业管理的最终目标是保证企业生产获利的最大化，而想要获得更大的收益，企业管理者就必须保证企业的整体正常运行及其内部的协调工作。科学的成本管理工作能从多个方面对生产的成本开支进行控制和计算，这也意味着在成本管理模式下企业管理的内容和目标将被确定，而企业领导者也会根据成本管理的实际需要去制定相关管理方法，以此确保各个部门在管理工作中的相互配合。举例来说，成本管理如果将原材料价格作为管理的内容，那么企业的采购部门则要将原材料的购买数量、质量、品牌选择作为管理的目标之一。
1.2控制企业的管理结果
当前情况下的成本管理已经与之前有了很大不同，除企业生产资料、员工开支、广告与销售等方面的开支外，当前的成本管理中还设计了一些技术上与资源上的投资，如聘请技术顾问、提高管理技术水平、制定企业发展方向方面的投资。在这部分内容上的投资对企业的日常管理和经营会起到很大的影响，虽然其在内容上与日常管理有所重叠，但是我们不能将成本管理与日常管理混作一谈。企业管理是一种整体性的管理，它涉及到管理过程中的各个方面，并直接影响到企业中不同部门的运行方式与效率，成本管理对部门运行产生了长久性的、细节上的影响，可以说，成本管理控制也影响着企业管理的结果。
1.3影响企业的管理决策
成本的高低决定着企业的盈利情况，而成本管理则对企业的日常管理工作产生了关键性影响。市场经济环境下，企业要想在行业竞争中获得更好的成绩，吸引更多消费者的兴趣，就必须对生产环节进行调整，保证产品的实用性与整体质量，以此满足消费者需求，让大家买到更多质优价廉的产品。另外，企业还应该合理运用现代化管理的理论和手段，对经营获利进行评估和预测。合理的成本估算能降低企业的投资成本，为企业提供更低价高质的成本资料，也能使企业在行业竞争中获得更明显的优势。
2成本管理在企业日常管理中的作用
2.1节约劳动消耗，增加生产从某种程度来说，降低生产成本
意味着节约劳动耗费，同样也意味着企业在生产环节中所使用的人力资源、资金投入与物力损耗也会相对较少。而企业一旦用更少的资源完成了同样价值的、满足居民正常消费需要的商品，就会获得更高的投资回报并实现盈利的增多。从另一方面来看，对一些稀有资源、贵重材料等的使用量的减少还会有效节约资源，为企业的长期生产打好了基础。
2.2提高企业的经济效益，增加盈利
扩大企业经济效益的过程就是降低成本支出或者提高商品销售获利情况的过程，随着投入产出比值的减小，成本在经营过程中所发挥的作用更加明显。生产环节中，成本的提高就意味着盈利额的减少，而成本的下降则意味着盈利额度的增加。盈利额度的增加能为国家和行业提供更好的环境，同时也能为企业和投资方带来更多的收益。在企业经营效益提升的情况下，企业可以将更多的利润放在企业建设发展方面，扩大企业的规模与设备的技术含量，提高企业的综合竞争力，也可以进一步提高改善企业员工的福利待遇，让企业处于良性发展的状态之下。
2.3降低商品价格
生产成本对产品价格的制定有着直观的影响。想进一步降低产品价格，实现产品销量的增加与消费群体的扩大，进一步提高企业在同行业中的市场竞争力，就必须从成本方面入手，努力降低生产成本，强化成本管理环节中的各个方面，才能为商品价格下降创造更广阔的空间。价格的下降为更多普通市民创造了购买个能，让他们可以用更低的价格获得生产资料与市场消费品，这能提高他们的生活质量，让居民生活更加丰富。
2.4促进企业管理方式变革
进行成本预测时，企业工作人员要对综合评定分析产品成本的构成情况，比例以及变更情况。在确立生产成本范围的过程中，成本管理者能获得更细致准确的方向，成本管理的复杂性也能被更为准确的把握。此时，企业的管理方式与管理内容也会发生一定改变，而组织结构方面的改变和创新也能让成本预测工作更加准确，相关分析也会更加准确。例如，企业产品的创新研发环节同样处于产品的附加成本部分，成本管理者要将创新与研发环节中的成本开支计算进去，必须综合考虑这部分开支对企业长期发展带来的促进作用，在一定程度上增加这方面的投入。此时，应尽可能的提高创新工作的效率，通过提高创新程度来实现成本的降低。
3小结
在市场经济快速发展的今天，企业面临着越来越多内在与外在的机遇和挑战。在市场竞争中，企业要想获得更好的发展机会与发展前景，就必须将成本管理提升到企业管理中来，充分发挥成本管理的作用，降低生产环节中各个方面的成本开支，以此增加企业的竞争力，降低商品价格，扩大市场空间。今后，企业要进一步发挥成本管理的作用，让自己获得更广阔的发展空间。
作者：张纪元 单位：九江职业大学
第七篇：发电企业的成本管理浅析
1强化大成本意识
强化大成本意识，从项目建设之初抓起，降低建设成本。随着市场经济的深入，电力企业走向市场，电力工程项目造价的高低将成为电力企业是否具有市场竞争能力的前提条件，为此，我们必须在发电企业的建设阶段标准，就要充分考虑并严格控制工程造价，降低建设成本，建设成本的高低，对建成后的电价、还贷、企业效益具有长期系统的影响。对此，我们要采取强有力的管理措施。首先要抓住设计龙头关，努力优化工程设计，少花钱多办事，减少工程支出；其次要尽量减少大的设计变更，确需变更的要算经济帐，努力少走弯路；其三是要充分利用国家政策、法规，努力减少一些工程费用支出。如：减免关税，征地赔偿，政府行政行业摊派等，努力降低工程的单位投资成本。现在在市场经济条件下，经济体制改革，投融资体制改革，物价不断上涨，竞价上网的压力等，也迫使我们电力企业也要转变观念，用市场经济的眼光衡量事物，把工程建设标准、工程造价控制在适应市场竞争和自身生存发展的有利地位。
2切实抓好电力工程建设质量管理
切实抓好电力工程建设质量管理，为机组建成后稳发多供打下良好基础。在电力工程建设中，电力工程的建设质量应放在极其重要的地位，施工、安装、调试都要严格要求按照火电施工质量验收及评定标准进行施工管理，要把工程质量管理工作作为重点贯穿到施工的全过程，充分发挥建设单位、施工单位、工程监理单位多方面的积极性，严格执行四级验收制度和质量监督检查制度，对施工中发现的质量问题，必须按要求坚决整改，严格管理，不留隐患，要求为机组投运后打好基础。在设备安装质量管理中，要坚持标准，从严把关，坚持从施工图设计、设备进货、安装工艺每一道程序都要严格把好质量关。通过对质量的严格管理，从而保证工程建设质量，以保证机组投产之后的稳发多供，为取得良好经济效益打下好的基础，否则，经济效益将大打折扣。
3坚持“安全第一”的方针
坚持“安全第一”的方针，正确处理安全、生产、质量、速度、效益等各方面的关系，为企业取得良好的经济效益打下一个“安全稳定”的基础。在电力工程建设及电力生产中，安全工作都是我们必须始终要重视抓好的一项重要工作。我们要全方位、全过程地抓好安全管理工作，如果我们不重视安全工作，稍有疏忽就可能导致重大事故的发生，轻者使经济受损，重者可能使企业遭到毁灭性打击。安全与生产、与质量、与速度、与效益等各方面的关系并不矛盾，它们是辨证统一的关系，相互之间互为条件，互为前提，互为促进。一方面我们说没有安全就没有效益，同时我们认为只有有了好的效益，才可以为安全奠定良好的物资基础，两者才能相得益彰。鉴于此，电力企业应根据电力生产的特殊性，在生产的过程中，为了安全就必须有必要的合理的投入，才能保证企业的安全施工、安全生产。当然在投入资金、设备、技术上有一个科学合理的问题，我们要把握度、量关系，在合理与保守之间作好适当的选择，过于超常就不经济，就是浪费，但若有所欠缺，就可能存在有安全问题，对今后企业生产就可能留下隐患，对今后取得良好的经济效益就会埋下祸根，对经济效益形成威胁。因此，我们要有一个既安全可靠、又经济实用，符合我们企业实际的科学合理的选择。
4全方位抓好经营管理，节能降耗，增收节支
全方位抓好经营管理，节能降耗，增收节支，以期取得良好的经济效益。在电力企业运营阶段，能否取得预期的经济效益，全方位抓好生产经营管理至关重要，我们必须抓住电力生产各环节、各层面的管理，尽可能扩大生产能力，创造尽可能多的产出，把增加产能、提高收入与节能降耗列入重要的人才工作日程。在抓经营管理上我们要强调全方位、全过程地抓。在管理上，常有用水桶理论来阐述，每一块木板好比一个方面的管理，哪一方面的管理差，漏洞、制约瓶颈也就往往出在哪里，经济效益反过来也就由其所决定或影响。因此，我们要强调全方位、全过程地抓管理。
4.1高度重视燃料采购管理
燃料成本占电力生产成本的比重越来越高，甚至可以说是决定我们火电企业盈亏的关键，燃煤供应采购的管理无论如何重视和加强，均不为过。在强燃煤采购供应工作管理中，要特别在在控燃煤质量好价格上下工夫，尽可能提高性价比。把燃煤管理的重心放在调整结构上，要根据煤质、煤价、热值、灰分、含硫量等情况，合理调整省内煤与省外煤的比例；加大地方煤的采购力度，合理减少大矿的煤量，并以热值论价，在发热量、含硫量、煤炭价格等方面找出最佳的结合点。要严格控制亏吨亏卡，加大索赔工作力度，确保企业利益不受损失。建立健全对燃煤管理奖罚考核办法，严格监督与考核，把煤质、煤价、煤量与燃煤管理部门的经济利益全面挂钩，进一步调动燃煤管理部门和人员的工作积极性。
4.2加强劳动人事管理
劳动人事管理是企业管理的基础，对企业成本管理起着基础的支撑和支持的作用。劳动人事管理包括企业用人机制、奖惩制度、劳动工资制度、福利待遇措施等。在用人制度中要坚持任人唯贤、量才录用原则，反对任人唯亲，要坚持人员能进能出，能上能下，优者上、平者让、庸着下，量才量德用人的原则；劳动工资、福利待遇的分配要反对平均主义，要根据劳动者的贡献大小，按贡献分配，按劳分配、实行奖勤罚懒、奖优罚劣，鼓励先进，鞭策后进，引进竞争机制，从而把企业搞好，为电力企业经营运作，进一步降低成本提供人资管理的前提条件。
4.3企业生产管理
一个企业生产组织管理的好坏，不仅是决定这个企业生产能否顺利进行的决定因素，同时也是决定该企业能否降低成本，提高产能，取得良好经济效益的关键所在。因此，就必须予以高度的重视，下力气抓好。企业生产管理要抓好包括生产组织管理、生产计划管理、生产过程控制管理等各个环节。一般来讲生产组织管理是前提，生产计划管理是中心，生产过程控制管理是计划管理目标能否实现的关键。三者之间相互依存，只有生产组织管理的好、生产计划管理的适当、生产过程控制管理的科学合理严格才能实现预期的目标，实现良好的经济效益。在以上所说的三项管理工作中，作为生产过程控制管理的前提—生产组织管理、生产计划管理等工作准备完毕后，电力生产企业的生产过程控制管理就尤其显得经常化、和具体化，大量的日常工作须在这里完成。它对企业产生经济效益的高低而言非常直接。火电企业生产过程的各个环节、生产指标等都不同程度的影响着电力企业的最终产品—发电量即经济效益，也只从各方面作好生产过程控制管理工作，才能实现我们企业要追求的经济效益。
4.4设备与物资管理
物资管理是保证企业生产活动正常进行，合理使用，节约物耗的重要管理内容。要作好设备和物资管理工作就必须从设备选购、设备的合理使用、保养、检修、更新改造、备品备件、材料的购买与储备等各个环节各个方面加强管理。在设备的选购上要坚持货比三家，大的设备选购要实行招投标，坚持“三公开”原则；在设备的使用上要坚持合理使用，适时保养，定期检查，按时检修，保证设备的使用寿命，最大限度地发挥设备的效能；在设备的更新和改造上，要围绕提高企业经济效益、提高效能、提高质量、增收节支，坚持设备更新改造的可行性研究，经济效益分析。坚决对提高效率、提高质量、增收节支效能显著的整改。在物资管理工作中，则要作好预测，合理确定库存量，加速流动资金的周转。在物资管理工作中坚持实行物资消耗定额、储备定额管理，争取以最小的消耗和最小的资金投入，保持企业生产的正常进行。
4.5企业财务管理
在市场经济条件下，企业的经营管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心。在财务管理工作中，从资金筹措阶段开始，就要以尽可能低的资金成本，取得企业所需的资金供应，科学地进行投资决策，合理运用资金。坚持财务管理的事先预测、事中控制、事后分析整改。在财务管理工作中我们要加强成本管理与经济合算。充分利用成本、价格、利率、利润等有关经济杠杆，加强经济核算，强化成本管理，降低消耗，增加企业利润。要加强成本管理，建立一套科学的成本管理体系，对成本进行科学的计划和严格的控制。作为电力企业，首先要认清构成电力企业生产成本的要素，坚持预防性成本管理，加强成本预测、成本核算、成本分析，控制成本的形成过程，降低消耗。我们要根据电力企业的特点抓成本控制管理，注意抓好提高劳动生产率、节约材料物资消耗、改善固定资产的利用状况、节约管理费用、减少非生产支出等各个方面的工作。
5结语
综上所述，电力企业的成本管理，涉及到企业从建设到运营的始终及各个方面，我们必须建立大成本理念，全角度，全过程，全方位地认真进行考察和管理，通过科学合理管理管控，才能实现预期的经济效益，使电力企业在市场经济激烈的竞争中生存和发展。
作者：马锋 单位：大唐洛阳热电有限责任公司
第八篇：企业内部控制制度企业成本管理分析
一、企业内部控制的概述
（一）内部控制的定义
在企业发展过程中，内部控制制度是指:为了促使企业在发展中，所进行的日常生产经营活动能够正常、稳定的运行，保证企业资产的完整和安全,对于企业日常生产过程中存在欺诈和错误,并进行纠正能够及时指出,并且对其进行相关的改正，确保企业所有信息完整、合法真实，保证相关的程序以及政策能够有效实施。
（二）良好的内部控制在企业发展过程中的作用
在企业发展过程中，积极完善相应的内部控制制度能够有效的提高企业的经营收益、保证财务信息的准确性以及真实性，确保企业的相关的经营活动符合相关的要求，同时，良好的内部控制能够保证企业在发展过程中的风险管理、经营的合理性、相关财务报告的真实性，另外，还能为企业的发展提供良好的保障。在企业发展过程中，良好的企业内部控制制度是企业规避风险的重要举措，同时，企业内部控制制度的动力主要来自企业对风险的防范以及认知程度。
二、企业成本管理现状分析
企业在不断的发展过程中，积极进行成本管理具有重要意义，但是，在传统的企业成本管理中存在一些问题，严重影响了企业的发展。在企业不断发展的今天，传统的企业内部控制已经不能满足企业发展的需求，因此，积极的进行企业内部控制能够保证企业良好的发展。随着市场竞争力度的不断增加，各个行业为效益都有利明显降低，因此，大部分企业在发展过程中都认识到了企业内部控制的重要性，因此，企业在发展过程中积极的采取相关的措施对企业的生产成本进行降低，但是，有一些企业下调了生产成本以后适得其反，造成这种现象出现的原因是：相关企业在进行成本下调的时候，只是单方面的进行企业成本降低，并没有实现对于企业成本的合理控制利用，就导致了以上问题的出现。通常来说在传统的企业成本管理中存在问题有：
（一）在市场发展中供求关系的改变
在市场不断的发展中，消费者对于产品的需求更加趋近于个性化，一定程度上导致了市场交易的扭曲，随着消费者观念的为不断转变，促使各种产品的存在周期过短，因此，企业在实际的经营管理中，应该积极完善相关的管理方式，不断加强企业内部控制制度的应用，这样能够保证企业能够适应复杂的市场环境。
（二）一些不具备一定的内部控制管理
就目前来看，一些企业在发展国过程中，都能够准确的认识到企业改革的重要性，但是在实际的改革中，一些企业只是进行相关的调整，并没有实现对于企业成本控制方式进行改革。这样就导致了企业在改革过程中和内部控制制度出现严重的脱节，不能达到良好的改革效果。
（三）企业的库存管理没有条理性
在企业库存管理中，相关的管理人员不具备一定的条理性，导致了相关的控制系统出现漏洞，一定程度上增加了的成本，造成了严重的企业固定资产流失，还可能会出现生产材料采购的问题，出现严重的浪费现象，给企业造成了严重的经济损失，出现这种现象的主要原因还是由于企业内部控制不够完善。
三、加强企业成本管理中内部控制的措施
（一）树立良好的企业成本管理内部控制观念
在市场经济不断发展过程中，相关的企业应该积极树立良好的企业成本管理内部控制意识，把企业的成本管理进行统一的规划管理，保证一定的全局性，构建合理的企业成本管理机制。另外，在企业发展过程中，应该扩大成本管理的范围，这样才能有效的提高企业的竞争力，同时，在企业成本管理中，应该积极的按照相关的流程，这样才能保证企业的激烈的竞争中处于不败之地。
（二）建立全面的成本管理机制
在企业发挥发展过程中，只有良好的企业成本管理机制才能保证企业的发展，保证良好的企业效益。
1.加强企业前期成本预测。
在企业发展中，应该积极设立良好的成本管理标准，这样才能保证成本管理的合理性。在管理过程中，要对各个环节进行检测，对于出现的问题积极的进行修正，保证其发挥最大的作用。
2.建立良好的成本核算制度。
企业在发展过程中的所有费用都是由相关的财务部门控制的，因此，财务部门应该积极加强对于企业成本核算，保证其合理性，才能有效的保证企业资源利用的最大化，满足企业发展的需求，增加企业的经济效益，促进企业的持续发展。
（三）不断加强是市场信息的调查反馈
在企业发展过程中，积极掌握市场信息对企业发展具有重要意义。在市场经济不断发展，一定程度上增加了企业成本管理的难度。企业管理水平能否有效的提高对于市场信息的反馈有着直接的关系，因此，企业应该不断加强相关的信息管理水平，促进企业不断完善相关的成本管理。
（四）加强成本管理人才的培养
良好的企业管理离不开专业人才的支撑，因此，企业在发展过程中应该积极的培养一支专业队伍，保证良好的企业管理水平，推动企业成本管理的发展，才能保证企业在激烈的竞争中逆流而上。
四、总结
综上所述，企业要适应良市场经济不断变化的环境，就必须要积极的进行良好的成本管理控制，同时，还要保证成本管理的全局性。企业成本管理质量的好坏对于企业发展具有直接的影响，另外，企业还应该积极的加强内部控制，才能保证企业能够适应经济发展的需求。
作者：徐娟 单位：国网四川省电力公司宜宾供电公司
第九篇：国有企业成本管理现状及原因分析
1．成本管理理论概述
系统完整的成本管理需要结合国有企业的内部实情，立足于企业全局对企业的成本结构、成本行为进行细致的分析，以此制定全面的成本管理制度。合理的成本管理可以有效提高产品的经济价值，增强企业的核心竞争力。在进行成本管理制定之前，首先要对企业发展进行成本预测、成本决策以及成本计划，在产品生产销售期间，要以实际发展情况为依据，进行成本控制以及成本核算，最后，还要进行成本分析、书写成本报告，并完善企业的成本绩效管理。产品经济是企业的主要盈利方式，因此归根结底，企业之间的竞争还是市场经济的竞争。随着近几年来，生产与信息技术的不断提升，顾客对产品的要求已经不仅仅注重于产品价格，企业的营销手段、服务态度、售后管理都成为了顾客选择的标准。产品成本已经不仅仅局限于生产成本，还包括研发成本、制造成本、管理成本、销售成本以及售后服务成本，通过分析得出，其中占据主要成本支出的是产品研发成本以及产品销售成本。
2．国有企业成本管理现状
2．1成本管理观念落后
整体而言，国有企业已经明确的指导企业的竞争归根结底是成本的竞争。在传统的企业管理中，成本主要是指产品制造成本，也这是因为传统观念的深入，导致企业高层管理人员过分注重对降低成本方式的研究，而忽略了对全局的掌控，严重制约了国有企业的发展。落后的成本管理观念无疑是企业发展的一大障碍，只有与时代保持同步，及时更新成本管理观念，能够舍弃短期利益的诱惑而为企业的发展做长远的构思与计划，才可以充分利用成本管理为企业的发展铺路造桥。
2．2成本管理方式单一
毫不夸张的说，企业成本管理是一门艺术，正确的应用成本管理可以为企业带来显著的效益，同样，不合理的成本管理制度也会为企业带来无法预测的损失。国有企业是由国家中央政府或者联邦政府参与投资的企业，因此，对于国有企业而言，政府对其有着一定程度的控制力，根据市场调查，国有企业的管理方式陈旧单一，已经很难令消费者高度认可。改变单一的管理方式是目前国有企业亟待解决的重要问题之一，对此，企业应进行一定的市场调查，从消费者的角度考虑问题，生产具有企业特点的产品，并制定迎合市场的营销方案，在进行产品销售的同时为企业树立独具特色的文化内涵。
2．3缺乏完整的内部管理体系
合理的成本管理需要与企业内部环境进行有机结合分析，然而，在多数的国有企业中，一般只看重最终结果。员工是企业制度的执行者，管理人员是企业的引导者，国有企业想要在竞争愈演愈烈的现代经济市场中占据一席之地，首先要从企业内部进行改革，明确企业员工的地位，结合企业的实际情况，完善现有的管理制度。为各个部门制定具体的管理内容。此外，综合评价机制的缺失也是导致员工没有积极性的主要原因之一，系统的评价机制可以适度激发员工的竞争意识与危机感，从而提高员工的工作效率。只有从内部开始进行转变，制定完善的管理机制，为企业营造和谐良好的工作环境，确保员工的个人利益和企业制度的高效实施，才可以保证企业的长期发展。
3．国有企业成本管理问题的原因分析
3．1对企业成本管理认识不全
对成本管理的片面认识是制约国有企业成本管理有效实施的主要因素之一。不可否认，成本管理概念的最初目的确实是为了通过降低生产成本来增加企业的市场竞争力，为企业谋求创造更多的经济价值，但是随着社会的发展，成本管理也在不断进行深入发展，到目前为止，成本管理的发展中心已经不仅仅是节约成本，而是立足全局，对企业进行科学系统的分析，为企业的长远发展制定合理的管理策略。
3．2忽视产业链条的前期成本管理
对于国有企业而言，首先要明确的指导成本管理已经渗入到了整个产业链条中，在长期的摸索研究中，成本管理逐渐形成了其完整的生命周期。根据相关研究表明，在成本预测中，产品研发投入的成本所占比例最大，大约为百分之五十三，所以，通过降低产品生产成本已经无法达到成本管理的目的。但是就目前的情况而言，国有企业并没有充分认识到成本全程控制的重要性，尤其是前期成本管理。前期成本管理可以认为是成本管理的根源，只有从根源抓起，才有可能控制全程，为企业的成本计划与成本决策提供便利。
3．3没有专业的成本管理主体
国有企业的成员本身具有较强的流动性，这就使得国有企业更加重视短期利益。在企业中负责成本管理的一般是财务部门，但是按照财务部门的传统工作范围，他们的主要工作是负责资金的收入与支出，并对资金的来源和去向做出明确详细的记录分析，其中并不包括对资金进行管理。此外，成本管理与企业各个环节紧密相连，这就意味着实施成本管理制度需要各部门之间的相互配合。由于成本管理属于新兴管理手段，又涉及多个部门，因此，在管理期间，难免会造成分工不明以及缺乏沟通，这种现象的结果就是导致各部门之间互相推卸责任，不仅无法使成本管理达到预期的效果，还会破坏企业内部的和谐，降低企业的核心竞争力。
4．加强国有企业成本管理的策略
4．1树立全面系统的成本管理观念
传统的成本管理主要围绕节约成本展开，但是客观来说，节约成本虽然可以在一定程度上提高产品的经济效益，但是在现代社会日新月异的发展之下，成本节约已经无法满足企业发展的需要，只有立足企业实际情况，结合现代市场的需求，从而制定出符合企业生命周期的成本管理策略才可以保证企业的发展。对此，首先要更新企业成本管理观念，运用先进的管理手段，在产品研发之初就开始进行成本管理，注重成本预测和成本控制，将企业投资的成本花在刀刃上，充分调动员工的积极性，提高员工的工作效率，利用合理的营销手段，提高产品的经济效益。树立企业竞争观念和经营意识，注意与时俱进，总结失败的管理经验，保证成本管理的科学性与系统性。
4．2完善企业成本管理制度
成本管理贯穿在企业的整个管理过程中，其重要性不言而喻。成本管理制度的内容应该随着企业的发展随时进行调整，以保证成本管理制度与企业的和谐统一。从长远来看，只有同时兼顾企业的微观效益与社会的宏观效益，才可以保证企业的良好发展，并且有助于企业把握市场动向。因此，企业的成本管理必须要在立足实际的同时对市场进行预测，不可以因为短期的经济效益而丧失正确的判断能力。首先企业要制定明确的等级划分，确保每一个环节都有专业的管理人员进行监控与指导，从最根本的生产工作抓起，遏制产品制造成本，减去不必要的开支，其次要进行量化分析和细致管理，在保证成本不超预测的前提下，规范过程管理，从每一个细节入手，进行成本控制，并明确每一笔支出的成本原因与作用，此外还要注意最后总结，对企业的整个运行过程进行系统的分析，对其中的不足之处及时进行调整。
4．3强化企业上下成本管理意识
成本管理制度的实施需要企业上下全体员工的配合，员工作为企业的重要组成，也是制度的主要执行者，而成本管理的最终效果会受到企业各个环节的影响，因此员工的工作能力与工作效率对企业的发展有着至关重要的影响。所以，强化企业上下的成本管理意识对企业的长期发展而言是十分必要的。对此，企业可以进行高强度的宣传工作，使员工形成成本管理的意识，然后对员工加以引导。想要使员工可以落实企业成本管理制度，还要培养员工的相关知识能力，对此，企业可以为员工制定工作规划，并给予员工相关的福利待遇，以此调动员工的工作积极性，保证成本管理的有效落实。
4．4创新成本管理方式
国有企业在发展过程中，首先要明确发展目标。总的来说，只有提高企业的经济效益才是发展的最终目标，因此，企业的经营活动都要以经济效益为主，产品研发作为企业最主要的成本支出，充分说明了企业创新是一个发展的必经之路，也是企业的核心竞争力。降低成本费用不意味着降低产品质量，成本管理的明显优势就在于对成本的控制，不会因为生产成本的降低而对产品质量造成影响，但是想要有效利用成本管理这一优势推动企业发展，就要把降低成本费用与提高产品质量进行统一结合，将二者看做一个整体，全面推进科技创新、管理创新，并在此基础上寻求更好的突破。此外，企业成本管理还可以利用网络技术的优势，及时进行信息更新与资源配置。
4．5借鉴国外国有企业成本管理成功经验
成本管理的概念在国有企业中正处于发展阶段，其中有一些问题是可以避免的。国外一些发达国家的国有企业中有较多成功的成本管理案例，并已经形成了其特有的风格，对此，我国国有企业可以借鉴国外国有企业的成功经验，尽量避免一些重复性的问题，并预测在企业进行调整过程中可能会遇到的问题，做到提前预防。必要时，也可以适当引进国外的指导理念。
5.结语
国有企业的发展不仅需要产品质量的保证，更需要良好的企业管理制度。为加强企业的核心竞争力，成本管理已经不是单纯的节约经济成本，应该以企业全局作为管理对象，制定更加科学系统的管理策略，实现企业成本管理节约艺术到消费艺术的转变。
作者：尹传雯 单位：辽宁理工学院
