公司战略管理范文1
关键词:华为;战略管理;技术研究
随着我国科技以及信息经济的发展，通讯设备制造销售企业迎来了巨大的发展空间与发展机遇，许多此类企业得以在众多企业中脱颖而出。华为，毫无疑问是其中赢家之一。在2018年美国《财富》杂志的世界500强名单中，华为排在第72位。在2018年《中国500最具价值品牌》中华为排名第六位。截至2016年，华为公司总资产已达到653亿美元，拥有17万多名员工，产品和业务已经应用于全球170多个国家，服务全球1/3的人口。作为我国通讯设备制造业的老大，华为取得如今的成就不只有国家的政策支持，更关键的是华为独特的战略管理。华为取得如今成就的战略管理策略主要有技术研发策略、人力资源管理策略和市场营销策略。
1技术研发战略
华为公司认为，核心技术对于企业生存、发展至关重要，绝不能在技术方面受制于人，所以华为一直致力于技术的开发与研究。
1．1增加研发投入。华为公司每年将至少10%的销售收入作为研发的费用，从2008年至2017年，华为在研发方面累计投入已经超过3940亿元人民币。2017年，华为研发费用为897亿元，占总收入的14．9%。数据显示，2017年华为研发投入位列全球第六，已超过苹果、思科等巨头。这个研发支出比例在业界是领先的，这样的倾向性也是有价值的。
1．2培养研发人员。技术创新开发，人才是关键。截至2015年，华为公司员工总数18万，其中研发人员就有8万余人，研发人员占总人员的比重达到45%以上。华为公司目前已在全球建立了多个研发机构，法国、日本、加拿大等15个研发中心，创新研究计划涉及到全球20多个国家，资助项目达到1200多个。
1．3研发成果显著。2018年7月10日，在国家知识产权局2018年上半年发明专利授权量排名中，华为获得第一名，共有专利授权量1775件。2019年3月19日，根据世界知识产权组织的年度报告，华为公司的专利申请量在企业中位居全球第一。如今，华为已在众多技术领域实现战略领先，比如高端核心路由器、大型数据中心的核心交换机、第五代移动通信技术(5G)等。其中，华为在未来的石墨烯电池领域所达到的水平已经领先全球，而华为采用最新石墨烯技术所制成的电池，寿命能够延长至传统锂电池的两倍，这为5G智能芯片的使用增强了保证。先进的技术对于一家高科技企业至关重要，华为公司从很早之前就意识到这一点，并始终坚持技术研发与创新的战略，所以华为公司不断取得技术上的突破，实现如今的成就。也正是因为坚持技术研发战略，当美国商务部工业和安全局将华为列入实体名单时，华为才有实力屹立不倒，多年“备胎”转“正”，实现科技自立。
2人力资源管理战略
人力资源，是一家企业成长的重要因素，也是企业的核心竞争力。
2．1公司组织结构设置。截至2016年，华为公司在全球范围内设立了12个地区部，各处根据区域分布合理辐射，服务网络在全球范围内广泛开展。为了实现对全球众多市场合理有效的管理，华为设立了全面完善的组织结构，从轮值CEO到各个不同的智能平台，从四大业务群到各地区的区域组织，层层嵌套、相互关联。这种组织结构使公司有效实现信息沟通，使各机能的工作分工更加明确，管理更加有效，保证公司业务全面进行。
2．2全员持股。全员持股是华为在人力资源管理方面的重要特色。作为中国唯一一家全员持股的非上市民营企业，华为股份中约有99%由员工持有。员工持股对员工来说既是一种薪酬激励，也是一种约束管理，这一管理战略也是华为迅速发展的重要因素之一。
3市场营销战略
3．1产品策略。华为公司在产品策略方面主要通过实现产品的差异化占据产品市场。比如，华为手机分为Mate、Nova、P、麦芒等多个不同系列，为不同的客户人群提供差异化选择。与此同时，华为作为一家涉及ICT、无线电、网络、云计算、终端等多个领域的通信设备公司，同时面向企业、运营商、和消费者等客户群，这种“前店后厂”的经营模式为华为产品的差异化创新提供了基础，更好地保证华为可以针对不同的客户群提供有差异化的服务。
3．2价格策略。从华为创业初期开始，华为主要采取低价策略，这是中国企业的天然优势。与西方国家企业相比，华为的综合成本更低，人力资源成本更是低于西方国家，所以低价策略是华为的主要价格策略。但是，随着经济与科技的发展，单纯的低价策略如今在高科技行业并不可行，越来越多的客户更倾向于高科技含量的产品。因此，华为也相应地采取了不同的价格策略。比如，华为推出了Mate20、P30这一类的高科技、高性能、高价格的产品，满足部分客户的高端需求;同时，华为也没有完全抛弃低价策略，比如将高端产品的创新在低端上使用，推出同系列青春版，保证产品质量的同时尽可能低价，满足不同客户的价格需求。
3．3促销策略。相比来说，华为公司在广告促销方面可能投入并不多，但不得不提华为的“爱国营销策略”，这一策略是华为在手机领域迅速发展的重要因素之一。随着华为技术的不断研发，华为手机的性能不断提升，国内出现了“爱国支持华为”的呼声，国内越来越多的消费者选择购买华为手机。不论“爱国营销策略”的具体探讨，但这一策略确是华为占据手机市场的助推器。
4结论
本文通过从技术研发战略、人力资源管理战略及市场营销战略三个角度分别再详细地对华为公司的战略管理策略进行分析，发现合理有效的战略管理对于一个企业发展壮大，提升核心竞争力至关重要。华为公司的成功，与他针对自身企业及产品特点正确选择战略管理策略密不可分。
参考文献:
［1］国家知识产权局公布上半年专利数量排名:华为第一中兴第五．澎湃．2018－07－11
［2］王蜀平，杨璐．战略管理会计在华为技术有限公司的应用分析［J］．商业会计，2017，(22):1～3．
公司战略管理范文2
1.1使命与愿景的递阶关系
使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织，还是非营利性组织，都要明确其使命。使命因组织而异，取决于组织的性质。例如：医院的使命是救死扶伤；建筑公司的使命是修建住房或公共设施；保险公司的使命是保障生命财产安全；餐饮公司的使命是为大众提供健康美味的食品。准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情，需要经过组织上下反复讨论才能确定。制定的使命要达到以下几个基本要求：①行业特点鲜明。即让人一眼就能看出该组织的核心业务。联邦快递的“使命必达”非常简洁，但让人一看就知道是该公司从事快递业务的。②站位要高。即要体现组织的社会责任。仍然以联邦快递的“使命必达”为例，从这一使命可以看出，该公司把安全快捷地送达客户的快件视为自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位为“为中国加油”。“为中国加油”一语双关，既反映了石油化工的行业特点，又体现了该公司的社会责任。③简洁明了。组织的使命要简洁明了，以便让全体员工耳熟能详。让客户和社会易懂易记。愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述。愿景体现了组织领导者的立场和信仰。愿景要回答以下3个问题：①要到哪里去？即组织是什么；②未来是什么样的？即组织将是什么；③目标是什么？即组织应该是什么。每个组织都应明确自身的愿景，而愿景中要包含明确的目标，即组织为了实现使命而制定的中长期指标。目标需要量化，空洞无物的口号无法指明组织的努力方向，员工也会不知所措。
目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方面的，如未来10年内进入世界500强，或年产值保持在同行业第一的位置；目标也可能是市场份额方面的，如5年后在北京地区的市场份额达到30％等。使命与愿景既有区别又有联系。使命不同于愿景。使命是组织存在的理由和依据，反映了企业在经济社会中所担当的角色和责任，简单地说就是组织为什么要在社会上存在。愿景则是对组织未来的一种设想。使命与愿景的联系在于愿景体现了组织领导者的价值取向，而若干代组织领导者价值取向的趋同决定了组织使命的定位；同时，正是通过包含了可测评的目标的愿景的达到才能实现组织的使命。让我们看看一些优秀组织的愿景：苹果公司———让每个人拥有一台计算机；迪斯尼公司———成为全球的超级娱乐公司；戴尔公司———在市场份额、股东回报和客户满意度3个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；中山大学———成为教育行业的黄埔军校。可以看出，这些愿景中均包含了可观测的目标：或者成为最好，或者追求世界领先，等等。
1.2愿景的承接以及组织战略与职能战略的递阶关系
组织战略是组织实现中长期目标进而实现使命，根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展变化，对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。组织战略的制定过程一般遵循顶层设计，上下结合的原则。首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合，形成简明扼要的组织战略。组织战略与目标和使命的关系可概括为：通过实施所制定的组织战略来达到所确定的中长期目标，进而实现组织的使命。职能战略是对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。组织主要有3个方面的职能战略，即运营战略、财务战略与营销战略。运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。产品和技术开发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、成本战略、进度控制方面的战略等都是运营战略。例如，某一IT企业在产品开发方面制定了如下的产品创新战略：“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”。投资战略与筹资战略属于财务战略。市场战略与品牌战略则属于营销战略。运营战略要与财务战略和营销战略等职能战略相得益彰。运营战略与组织战略的关系可以概括为：组织战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对组织战略起支撑作用。根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向组织战略，都要有利于组织战略的实施。
1.3职能战略的承接以及相应的策略与方案
策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。例如，某IT公司为实现其“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”的运营战略，可以考虑以下运营策略：①产品系列化。规划若干产品系列，而且同一系列有不同的配置。②产品功能差异。产品实现的功能多少上有差异，而且实现同一功能的配置也有差异。③材料或作业流程差异化。利用不同的材料或作业流程完成相同的功能。策略与职能战略的关系可概括为：职能战略为策略提供指导，策略确定了职能战略的实施模式、路线图或方法。方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以上述所说的那家IT企业为例。针对产品系列化运营策略，到了方案这一层次，就要确定每一个产品的线上产品。如Pad产品线上的核心产品与搭配产品以及Phone产品线上的核心产品与搭配产品。可以看到，方案就是可以付诸实施的具体项目。方案与策略的关系可概括为：策略是基础和指导，方案是对策略的具体实施。
2战略金字塔模型的应用
下面结合实例说明战略金字塔的应用。有一家中国香港的餐饮公司在中国内地开设有中餐连锁餐厅，随着规模的不断扩大，需要准确定位其使命与愿景，并制定相应的组织战略。同时，对组织战略进行分解，制定出包括运营战略在内的各个职能战略。进一步再把各个职能战略细化为策略和实施方案。可以应用本文提出的战略金字塔来完成上述各阶层的谋划。经过公司上下反复讨论，把公司的使命最终确定为：“如家的餐厅”。这个使命明确了公司的定位，让前来就餐的顾客找到家一般的感觉：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即为顾客提供健康、安全的美食是这家餐饮公司存在的基础。特别地，“家一般”是这一使命的核心元素。根据这一使命，该公司规划出这样的愿景：“成为中餐连锁第一家”。这一愿景就包含了可观测的目标，即成为第一。同时，因面向中国大陆，中餐更符合多数顾客的口味，在一定程度上承接了“家一般”这一元素。为了达到愿景并最终实现其使命，该公司制定了组织战略，即致力于满足顾客家一般的餐饮需求。该组织战略包含了“家一般”的元素，将起到承上启下的作用。组织战略需要由各个职能战略来支撑。例如，就选址和物流配送方面，该公司制定了如下的运营战略：“贴近食材供应地和市场，用最安全、最健康的餐饮装点家一般的餐厅”。这一运营战略所蕴涵的“贴近”“安全”“健康”等要素承接了战略金字塔上面3个层次中所包括的“家一般”的元素。任一职能战略都需要细化为与之对应的策略或布局。这里制定了三大策略，即建设食材供应基地；与关键供应商建立战略合作关系；把餐厅开在顾客家门口。从这3个策略中很容易找到与运营战略相对应的“贴近”“安全”“健康”等要素，自然形成了对运营战略的支撑。最后，在什么地方建设什么样的食材供应基地？与哪些关键供应商建立战略合作关系？如何把餐厅开在顾客家门口？需要的是一个个可以操作的方案。本公司给出了以下3个方案，即在华北地区建2个禽类养殖基地；在华南地区建1个禽类养殖基地；与肉类（如双汇）和食用油（如金龙鱼）供应商建立战略合作关系；临近大型社区开设餐厅。至此，就制定出这家餐饮公司的战略金字塔。
3总结
公司战略管理范文3
1.1什么是财务战略管理
财务战略：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义是：战略性财务管理是公司战略规划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标要求的最优投资和融资决策。而国内使用的定义是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国外还是国内对财务战略管理的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般的财务管理活动，财务战略管理更侧重于企业整体性的、长期性的问题，发挥着为实现企业的总体战略目标而实行的财务整体筹划功能。
1.2我国保险公司财务管理的现状
在国家宽松的发展环境和政策利好的驱动下，各家保险公司均是群雄逐鹿，竞相争得市场份额。近5年来，保险行业发展势头迅猛，原保费收入连年攀升。
2保险公司财务战略管理存在的问题
2.1管理层面的财务战略管理意识不强
作为企业整体战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征，它能为企业提供一定的财务数据和战略支持，有助于企业的长期稳健发展。但目前大多保险公司面临的问题是如何在当下竞争激励的市场环境下“立足”的问题。俗话说“小公司靠业务，大公司靠财务”一般情况下，企业规模越大，整体的运转更制度化，更科学有效，相应的对财务战略管理越重视；相反，企业越小，人治的情况越严重，往往会因为短期利益驱动，使得企业的财务战略管理目标不能得到很好的执行，往往随意地根据业务目标频繁的调整财务目标，使得企业的战略管理不具有系统性和整体性。
2.2财务管理者自身管理意识有缺失
在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推行企业财务战略实施的行为规范。企业财务管理得好坏，一方面受高层管理者重视程度影响，另一方面，也受影响于财务管理者自身的管理意识是否强大。一个优秀的财务管理者应该是经验性、全局性、创新性等都较强的综合性素质人才。而市场上除老牌的保险公司成立较久外，更多的保险公司均为刚成立几年的新型公司。一方面，此类保险公司整体的经营管理思路还不够成熟，财务管理者自身管理意识的缺失也不足为奇；另一方面，保险人才的稀缺，特别是保险财务管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企业需要建立完善的财务管理制度和成熟的财务管理机构，需要一个高素质的财务团队对各项财务管理政策强势推行，对各项财务管理工作不断强化，保证财务管理在企业中的有效实施。同样，当企业财务战略管理在企业中处于让位的角色，一定程度上财务管理者自身的消极也会给财务管理带来负面影响。财务管理者如果只是埋头于基础的核算、资金、报销等事务性的管理，那么财务的战略管理、对企业的经营管理参与程度将越来越弱化，直至处于对业务战略管理的失位状态，最终无法推动、支持公司的业务战略管理，同样导致企业经营的恶性循环。
2.3当前财务业务一体化的矛盾
对目前大多保险公司来说，基本已经意识到要抛弃传统财务的思维模式，积极向管理财务转型，但多数企业容易陷入以下误区：在仍以业务为主导的保险公司，财务已发挥出主观能动性，提出财务转型的思路，所谓转型就是积极参与进业务经营活动当中，主动对公司的业务经营活动提供分析、评估、提供决策建议等。但在执行过程中，由于财务专业自身及实际工作的局限性，较难对业务进行深入了解，容易流于形式。财务在参与业务决策的时候容易底气不足，同样，业务部门对财务的一些建议也持怀疑态度。这种状态下的业务财务一体化，其实并未有实质的深入开展，最终导致的结果仍是财务做财务的战略分析，业务拓展业务，各自为政，走两条平行线。出现问题的时候，容易推诿扯皮，产生矛盾，责任划分不清，严重影响公司运转效率。
2.4战略执行得不协调性
在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含3个方面：制定战略、执行战略和控制战略，要做好财务的战略管理就需要在这3个过程中进行严格的控制。但是如果战略制定过程中，财务战略与其他战略不协调，必然导致在执行过程中出现冲突，尤其是在各个职能部门的战略实施遇到问题的时候，财务战略由于过于后置，而往往充当“救火队员”的角色，解决完旧问题后，但在下一阶段的执行过程中，仍然会遇到新的问题。最后可能导致公司的整体战略执行不下去。没有一个系统性、完整性、协调性的战略目标，公司的总体目标也较难实现。
3保险公司财务战略管理的完善策略
3.1协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体的执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
3.2提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免地要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观地分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
3.3加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”“守财型”“执行型”为主，距离“管控型”“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
3.4加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业地去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展的最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
3.5加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用。
4结语
公司战略管理范文4
1.1战略管理会计的涵义
第一，是将管理会计定义为运用合适的技术和概念来处理某个主题的过去、未来的相关数据来帮助管理当局制定的适当经济目标，同时以实现这些目标作出合适的决策为目的；第二，则将其定义为在一个组织内部，对管理当局用于计划、评价及控制的信息进行确认、计量、分析和报告的过程。战略管理会计的定义为用于构建与企业间可持续竞争优势的战略有关信息提供与分析。也有人认为战略管理会计是为了强调比较重大的战略问题以及企业内部管理层所关注的那种管理会计方法，通过运用财务的信息来发展具有远见的战略，以图取得持久的竞争优势。
1.2战略管理会计的作用
战略管理会计是为企业战略管理服务的管理会计，能够通过对环境的审视、对竞争者的分析以及能以战略的眼光看待其内部的信息，它的战略方法和手段具有较为广阔的发展空间。同时还可以为企业的财务战略提供一些会计信息和技术支持。
2战略管理会计应用于我国证券公司的必要性
资本市场的动荡给我国证券公司的发展带来了曙光，证券公司的收益来源主要是证券经纪业务，而我国的资本市场却又陷入低迷的阶段，有很大一部分的投资者均损失惨重，这严重打击了一些投资者的投资热情。当投资者的热情开始较低，那么开户者也将大大减少，直接导致证券公司的经济业务的收入大幅度的降低，给证券公司带来了巨大的风险，稍有不慎，就会损失惨重。所以，目前我国的证券公司需要引进全新的管理制度和方法，对企业的内外部环境进行客观分析，结合自身的劣势情况来制定明确战略。但由于我国证券公司的管理中仍然存在着大量问题，第一，业务的内部结构不够完善，对于行情的依赖程度很大，忽视了企业自身的长远发展，使证券公司的业务发展变得极其缓慢；第二，有些证券公司的内部控制松散，管理人员经不住市场诱惑，导致其自身理念产生很大变化，采取不正当的竞争方式；第三，对于员工工作的评估体系不够完善，业绩不突出，公司无法及时了解到下面的经营状况，导致公司很容易做出错误的决策。所以，必须要对证券公司进行改革，最好是用战略管理会计的方法来管理公司的发展，最好是制定一个整体的战略规划，这有利于保持公司的稳定收益，同时能够加强公司对于内部的有利控制，因此，将战略管理会计应用于我国证券公司是必然的选择。
3证券公司应用战略管理会计的措施
3.1整顿内部结构，为战略管理会计的实施打好基础
公司内部理论框架的构建是战略管理会计实施的基础，所以对于战略管理会计的实施应对结合公司的实际情况，认识公司本身优劣势，然后将战略管理会计慢慢应用到证券公司的管理以及金融业的发展上，深刻的把握战略管理会计的涵义和内容，将其所包含的理念与证券公司的实际发展理念结合在一起，建立起一套完善和健全的理论管理体系，提高公司的管理水平，真正的打造出独具特色的战略管理会计方法。
3.2营造管理环境，树立战略管理意识
受到国际形势的影响，战略管理会计非常适合我国证券公司的引用和发展，其发展前景日益广阔。不过，在公司的运用和推广过程中，应对为战略管理会计的运行构建出一个适宜的管理环境，打造出一个良好的管理氛围，这样有利于战略管理会计理念的运行和传播。另外，还应当使公司内部的员工树立起战略管理意识，引导员工改善传统的工作理念，积极促进各个部门间配合，将大胆创新的意识植入到员工的心中，使战略管理会计及其管理的理念转变为公司专门的管理体制。
3.3加大人才的培养力度，建立完善的战略管理体系
优秀的战略会计人才能够在提供技术支持的同时，还能引进先进的发展管理理念，所以证券公司应该采取不同的方法引进和培养一批高素质的战略管理会计人才。同时，企业还应以战略的眼光纵观全局，转变其自身的传统观念，积极探索出一套适合证券公司长远发展的战略管理体系，结合公司的实际，将其完善，并认真加以实施，这样就能充分的发挥战略管理会计的作用，从而促进证券公司的良性发展。
4结语
公司战略管理范文5
（一）战略管理会计的含义
关于战略管理会计有许多文献从不同的侧重点进行了阐释，因此，人们对战略管理会计有多方面的理解。但是，大家普遍接受的有两种说法。第一，在1958年，由美国的管理会计委员会定义为：为了使管理当局能够顺利地制定出合适的经济目标并为实现这些目标能够作出相应的决策，要求对某个主体的过去和未来的相关数据采取适当的技术手段和概念进行处理。第二，在1988年，由国际会计师联合会常设分会“财务和管理会计委员会”定义为：在一个企业公司的组织内部，对信息进行确认、计量、分析和报告等步骤处理的一个过程，而且，这些信息主要是管理当局用于计划、评定和控制的。总之，战略管理会计的主要目的是通过根据财务的信息，制定出长远的战略计划，以便于让公司能够在以后很长一段时间内的竞争中都占上风。
（二）战略管理会计的作用要素
1.运用战略的眼光而非纯运营的眼光来看待企业的内部信息。其一，如果成本动因具有战略性，那么这将给成本发生变化带来很大的影响，并且能长久的更新成本的变化。其二，分清企业内部价值链的分类，在明确了各个价值链的分工以后，衔接好彼此的关系。2.企业公司要想在当今的市场经济中站稳脚跟，并且以后发展中越来越好，这就必须对各个对手企业进行了解，知己知彼才能百战百胜，也只有这样才能准确地判断出对手的战略，并对其进行分析提出相应的对策。
二、战略管理会计对我国证券行业的影响
（一）我国证券公司的现状
随着我国资本市场的逐渐成熟与发展，近年来，证券行业的创新步伐不断加快，所承载的业务范围也在扩大，市场进入者也在不断增加，这就使得证券行业面临的压力越来越大，单独依靠通道业务获取高额利润的商业模式已经无法继续，许多证券企业的管理已经跟不上行业发展的速度，所以很多证券业务正在不断向精细化发展。整个证券行业现状是处于一个关键的转型时期，机遇与挑战并存着，各个证券公司应该要提前做好准备迎接挑战的到来，只有这样才不会被市场淘汰。
（二）目前我国证券公司管理存在的问题
首先，在证券公司的操作流程中，由于许多事前的规定动作需要顾客的配合，这就加重了顾客的工作量，限制了证券公司业务开展的灵活性。其次，某些证券公司没有加强内部控制的管理，松散的管理制度导致管理工作人员的思想观念发生歧义，因而会采取一些不合法、不正当的手段来进行竞争。其三，没有对员工制定相应的业绩考核考评制度，所以，员工缺乏工作的激情，使得其工作效率没有提高，公司上级领导由于没有及时了解企业的下层的经营状况，有时候可能会作出错误，不准确的决定。
（三）针对我国证券公司目前的状态和存在的问题，战略管理会计的重要性
我国当前的证券公司需要对管理制度和方法进行全面的更新和改变，客观分析企业内部环境的情况，再针对企业本身存在的缺陷制定相应的战略策略。对证券公司的管理采取战略管理会计的办法来管理并制定出一个完整的战略规划，这不仅仅能够使公司收益持续增长，同时也能够使企业公司内部得到有力的控制管理，因此，战略管理会计对我国证券公司的影响是显而易见。
三、本文对我国证券公司应用战略管理会计的相关的建议
由于在现代企业竞争战略过程中战略管理会计越来越重要，所以，应该采取有效且有针对性的措施，以确保我国证券公司的健康稳健的发展。要在我国证券行业中推行战略管理会计，应该着重从以下几个方面入手：
（一）注重培养人员的培养，完善企业战略管理制度
一个优秀的战略管理会计人员除了能够给企业公司提供技术，还需要与时俱进，能给企业带来先进的战略管理理念。所以，证券公司应该采取各种正确的手段为公司招揽一批具有较强综合能力的优秀战略管理会计人才。另外，企业还应该把眼光看远，看全，摒弃传统的管理模式，根据公司的实际情况，探索出一套符合公司长远发展要求的战略管理体系。逐步完善该体系的结构，且认真贯彻执行。这样就可以实现战略管理会计的真正价值作用，从而了促进证券公司的良性发展。
（二）构建一个良好的管理环境，提高人员战略管理的意识
尽管我国证券公司的引用和发展离不开战略管理会计，但是，证券公司还应该要具有一个良好的管理环境，才能使得战略管理会计的运行和传播得到顺利进行。此外，还应当消除公司内部人员的传统工作理念，植入战略管理会计的观念。积极主动地促进各个部门之间的默契配合，培养员工大胆创新的思维。让战略管理会计的观念成为公司的一种管理体制。
（三）做好战略管理会计实施的准备工作
证券公司在运用和推进战略管理会计的过程中，并不是盲目地将其根植在证券公司中，在战略管理会计的实施之前，还必须认识到公司的缺陷和弱点，了解公司内部理论框架机构的构建是否完善，这是基础。在对公司实际情况了解透彻以后，才可以循序渐进地将战略管理会计运用到证券公司的管理和金融的发展上，把战略管理会计的内涵实质与内容和公司的实际发展理念融为一体以后，再为了能够提高公司的管理能力水平制定出一套适合公司发展的理论管理体系，让战略管理会计方法有别于其他的管理方法。
（四）规范账户的开立与协议的签署
根据我国相关条款的规定，证券公司在于客户进行证券交易的同时，应该要签订相关合同，并提前指定专人向客户讲解有关内容，双方在确认无误后进行签字确认，由中国证券业协会制定风险揭示书的格式，并报国务院证券监督管理机构备案。
四、总结
公司战略管理范文6
关键词：战略管理会计；证券公司；应用
引言
证券公司是金融领域重要的主体，但是在市场环境日益变化的基础上，其面临的竞争压力也不断增加，建立并优化战略管理会计机制，重视战略管理会计人才队伍建设，加强信息化建设、实施精细化管理等成为其发展的必需。
一、战略管理会计的含义和作用
（一）战略管理会计的定义
战略管理会计是服务于企业战略管理的一个会计分支。根据其侧重点，目前主要有两种定义：第一，为了协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，对某个主体的一系列相关内外部数据，从战略高度进行分析和思考，采取技术手段和概念进行处理。第二，定位为某个组织内部与战略相关的内部信息，对相关信息进行相应的分析、计量、确认和报告等处理，将这些信息用于战略管理过程中的评定、计划和控制[1]。
（二）战略管理会计的作用
战略管理会计是一种会计管理方式，通常以战略目标为发展导向，通过管理会计体系将公司的组织、计划和控制等相关管理活动纳入全方位监控。公司在使用战略管理会计时，需要结合自身的财务信息，加强对相关指标和战略计划的跟踪和分析，执行落实各项业务策略，保障战略核心以及各项经营活动。在此基础上，公司从战略管理会计角度提供会计信息和技术要点，对行业发展及公司情况进行预判，能够推动、督导和评估公司的战略执行力度，促进公司稳定发展。
二、证券公司应用战略管理会计的必要性
在当前资本市场环境下，我国的证券公司存在一些问题，主要表现以下几个方面：一是业务结构存在缺陷，经营情况对行情依赖性较大，“靠天吃饭”思维导致证券公司忽视自身的长久发展。二是公司治理结构及内控机制建设方面不完善，内部管理水平有待提高，在一定程度上限制了证券公司的发展。三是证券公司未能充分认识实际经营环境及所处的发展阶段，导致做出一些不科学和错误的决策[2]。针对这些问题，证券公司制定具有战略意义的整体规划和布局，采用战略管理会计手段，促进证券公司加强内部管理，促使证券公司各项业务协调发展，不断增强市场竞争力，既是证券公司发展的需要，也是证券公司发展的必然性选择。
三、证券公司战略管理会计应用原则
（一）整体性原则
战略管理具有综合性、全局性和系统性特点[3]。新形势下，证券公司需要从整体上分析和评价公司的一切战略管理活动，以战略目标为全局对象，追求总体发展战略效果，确保公司战略贯彻落实。在目标上，只有整体的目标才是最高目标；在管理对策上，只有整体最佳才是最优的管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源得到最优利用；避免孤立、片面、从局部利益出发来看问题的思维方法。
（二）长期性原则
战略管理会计并非单一的管理会计，其主要强调的是从多期竞争中把控证券公司未来的发展目标以及方向，聚焦长期核心能力建设。在证券公司使用战略管理会计中，每个环节都必须涵盖控制、决策、预测和评价的长期性发展原则，时刻要保持长远的利益观念来分析和评价证券公司的各种管理策略。为了长足发展，甚至在某些时期牺牲短期利益，也要坚持长期性原则。
（三）灵活性原则
资本市场波动性较大，可测性较低。在外资进入、混业经营的大背景下，证券行业已步入竞争格局重塑的关键时期。证券公司面临多变的内部环境和外部环境，因此战略管理会计的灵活性就显得极为重要[4]。战略管理会计作为分析工具，能够帮助证券公司在变化的环境中及时做出战略上的调整，在各项管理工作中找到平衡点和创新点，从而获得长期的发展机会，有助于证券公司最终实现战略发展目标。
（四）预警性原则
通过战略管理会计体系，证券公司使用战略管理会计策略来分析外部环境和内部环境，采取针对性的战略发展目标：一是预警环境变化对公司未来经济发展的制约和影响程度，以便公司预先采取措施进行防范，从而保障公司发展的可持续性。二是加强衡量战略目标和证券公司经营管理的契合度[5]。在发展过程中，时刻对相关影响因素预警，及时发现隐患或风险问题并纠偏，进而保障战略目标执行在经营发展层面的有效性。
四、证券公司应用战略管理会计的措施
（一）提升核心管理层对战略管理的意识
公司核心管理层是否支持变革是战略管理会计能否取得成功的关键因素之一。核心管理层的职能定位是战略性、全局性的，需要管理层充分理解、参与并支持战略管理会计体系建设、推广及评估。在证券公司实施战略管理会计之初，存在着证券公司结构不完善、缺乏长足的发展目标、对行业的依赖性较大、内部组织的管理松散、业务评价体系不成熟等阻碍战略管理会计顺利实施的问题，充分说明了证券公司应加快思想理念的转变，制定出完整的战略管理会计机制，调动全员参与实施计划，及时满足战略管理会计的发展要求[6]。
（二）建立并不断优化战略管理会计机制
（1）以公司自身战略目标为核心，搭建有助于战略实施的组织架构，赋予战略管理团队“上接战略规划，下为各业务条线制定重点任务目标”的组织环境，为战略管理会计的实施打好基础[7]。建议以战略管理部门为主，计划财务部门、人力资源部门为辅，实现战略管理规划的精准对接，使战略目标完成与问题反馈能顺畅地传导到指标制定与考核激励的各个环节，持续改进战略管理会计体系。
（2）加强完善战略会计价值体系。战略管理会计实际上是对公司的战略目标进行二次分解，主要以公司的全局性目标为导向，加强对各项工作的梳理并制定长久性发展目标，不断形成一个稳定的发展体系。主要采用的工作流程通常为自上而下与自下而上相结合，相关的重点目标工作需要建立自上而下的流程；而具体的目标则需要自下而上，结合公司实际情况。即，采用不同的工作流程，不断完善战略会计价值体系。
（三）重视战略管理会计人才队伍建设
在战略目标实施的关键保障因素中，战略管理会计需要复合型人才担当运用战略管理会计工具的重要任务。对其胜任能力的要求主要体现在以下几个方面：一是需要对证券行业的发展、对证券公司业务以及相关子业务有充分的认识，具备一定经验；二是具有财务分析基础，对财务指标变化具有敏感度，对公司战略目标的相关设计能够及时跟踪，能够及时准确预估和判断；三是对大局观有着较高要求，具备战略思考能力[8]，能够引领协调相关部门共同服务于公司整体发展战略目标的要求，实现整体效益最大化。
（四）加强信息化建设实施精细化管理
在当前社会环境中，公司类型以及数量呈不断增长趋势。利用现代信息技术，建立科学高效的管理信息系统，成为战略管理会计实施的重要基础。建立完整的数据平台，一方面，可以使证券公司及时了解掌握行业发展现状和趋势，以及公司内部各种会计、统计数据和其他经营管理信息。另一方面，科学高效的管理信息系统可以实现对公司内各部门、各人员业务经营行为的动态跟踪与监测，加强案件风险监测和排查。信息分析及精细化管理可以促使证券公司内部资源配置最优化、金融资产风险最小化，进而实现效益最大化，为证券公司创造价值。
结语
公司战略管理范文7
本文着重分析了公司战略与项目管理之间的关系，通过探析两者的内在联系，提出了项目管理与公司战略相结合的具体措施，解决了项目管理与公司战略的矛盾，为公司发展提供了新的思路。
关键词:
公司战略;项目管理;协调;措施
引言
公司战略是公司发展的方向，而项目则是公司发展的动力。两者既可以联系统一同时也需要划分界限。在公司战略实施过程中，项目管理是其保障，如何把握两者的内在联系辩证统一促进其有机契合是每个公司都值得思考的问题。鉴于此，本文通过对研究分析，重点探讨了基于项目管理的公司战略实施。
一、公司战略与项目管理的联系
公司战略在公司发展过程中起着至关重要的作用，是实现公司稳定发展的目标规划。而公司项目则是公司发展源源不断的动力，是公司战略实现的具体载体。由此可见公司项目是公司战略有效实施的保障，因此将项目管理与公司战略良好的结合能够促进公司快速稳定的发展。
二、公司项目管理体系的构建
公司项目管理概念最早提出是基于项目型公司在实施项目过程中制定的“配套式管理模式”，但是随着时代的不断进步，项目管理已经不仅仅局限于公司项目长期性的管理规划，而是逐渐向公司其他活动延展，久而久之就构建起了一定的项目管理体系，具体包括以下几点。
(1)建立公司资源库。
在公司发展过程中，资源作为主要的约束条件，解决资源问题是每个公司都会面临的问题。因此为了契合公司战略的实施，在项目管理中首先就要建立起评审公司资源详情的资源库，这样的措施为公司进行自我诊断提供了便利。
(2)工作程序标准化。
公司战略既有长期战略同时也有短期战略，但是无论哪种性质的战略都需要按照已定的程序有条不紊的进行。因此在公司项目管理中，工作程序标准化是解决项目实施与公司战略矛盾的有效措施。
(3)组织结构扁平化。
在项目管理中应当采取矩阵式的组织结构，各个项目之间应该形成良好的沟通机制，从而处理好项目间的矛盾，促进企业文化由阶级文化向团队文化的转变。
(4)责权的分配和界定。
在公司管理中，责权的分配和界定是保证公司正常运营的关键，因此在项目管理中也应当注重责权的分配和界定，要以权责对等，明确目标为原则，合理分配项目主管与部门主管间的权利。
三、公司战略的特征
公司战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如:发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此公司战略的特征也具有普遍性，即公司各种战略特性的综合化外显。经过总结得出公司战略的一般特征如下:
(1)整体性。
根据战略的概念就可以理解，公司的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待公司的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。
(2)长期性。
公司的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要公司员工要有锲而不舍的公司家精神，也需要公司员工的共同努力。这就决定了公司战略的长期性。
(3)适应性。
战略的适应性也可以称作为调整性。公司在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是公司内部的(如资金问题)，也有可能是公司外部的(如经济危机)，总之这系列的事故都会影响公司的发展方向。当面对这些事故的时候，公司管理者会通过对形式的判断从新制定或调整公司的发展战略，这就是公司战略所具有的适应性。
四、基于项目管理的公司战略实施策略
1．公司战略管理原则
(1)顺应形势的原则。
正所谓顺天者昌，在公司战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证公司战略的科学性。
(2)全程监控管理原则。
对公司战略的监管工作是公司战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的公司战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在公司战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。
(3)全员参与原则。
对公司战略的落实少不了公司组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让公司全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。
(4)反馈调整原则。
随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得公司既定战略与实际形势相悖。
2．公司战略实施过程
(1)首次确定公司的发展宗旨、战略目标。
这一步是基于公司管理者对公司发展前景的初步判断，这样的判断是公司管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为公司发展方向的从新思考提供了思路。公司各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
(2)经济环境的分析。
这里所说的经济环境就是常说的公司外部环境即宏观环境其主要分为三个大的部分:整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，公司才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目:①对政治环境的具体分析。由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求公司在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。②对法律环境的准确把握。法律是约束社会公民与社会公司最有效的武器。一家公司的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家公司的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免公司走上歧途。③对技术环境的透析。当今社会公司发展离不开技术的支持，没有技术支持的公司，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在公司竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策;以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于公司对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。
(3)对发展机会和发展威胁的具体分析。
在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。公司通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求公司决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
五、结言
综上所述公司战略的有效实施，离不开项目管理，而公司战略的制定又需要结合项目管理细则慎重考虑发展方向，一言以蔽之项目管理的公司战略实施能够有效的提升公司竞争力，从而稳定公司的发展。
作者：赵玉臻 单位：青岛科技大学经济与管理学院
参考文献:
［1］(美)罗杰．A麦凯恩．博弈论—战略分析入门［M］;机械工业出版社;2006(5)
［2］符定伟、毛晓明、戴波;跨国公司中国攻略［J］;机械工业出版社;2012(10)
公司战略管理范文8
企业战略发展是指企业的总体战略布局，在空间上、时间上进行企业的长远规划，旨在通过长远目标的设置来维持企业的竞争优势，并顺应市场的发展需求及时进行企业革新和产品升级。当前战略预算管理体系已经被普遍认可，企业运用平衡计分卡理论模式开展财务工作，并注重企业内部经营状况以及客户需求，综合利用财务和非财务信息来体现企业的发展战略，从而构建更加长远、更加合理的财务预算体系。
2、企业战略和预算管理的关系
2．1企业战略和预算管理密切相关
企业预算管理为企业发展战略的实施提供良好的保障，并通过财务信息的分析和评估，提高对于企业销售状况的认知程度，从而为企业的战略发展提供数据参考。企业的战略设计是在充分考虑公司现状和市场状况后做出的战略性决策，其中企业预算管理数据恰巧拥有企业的各种市场销售数据，同时预算管理可以实现企业内部资源的最优化配置，为企业的战略发展提供了良好的保障。企业预算管理的目的就是保持企业的健康发展，而企业战略目标则是避免企业的短期行为，为企业的长远发展提供动力。
2．2企业战略要服务于预算管理工作
在企业的发展过程中，要结合企业的预算管理进行发展战略的制定，根据市场变化状况和企业内部状况，制定先进的战略发展目标，充分优化企业的资源配置，为企业的发展提供充足的资金链支撑。再者预算工作为企业战略政策的实施提供良好的内部环境，同时规避了规避发展中的经济风险，优化企业的内部管理和资源配置，借助战略方针来辅助发展战略的推行。
2．3发展战略是预算管理的实施条件
企业在制定发展战略要充分考虑对于企业预算管理的影响，虽然发展战略的目的是规避企业的短期效应，但是如果发展战略脱离了企业实际状况，会对预算管理工作造成损害。因此企业要根据发展战略需求，革新预算管理工作，避免在实际工作中出现两者之间的相互掣肘。
3、电力公司战略预算管理体系的建立
3．1战略预算指标的设计
战略预算管理体系应当以战略目标为起点，通过优化预算管理工作来实现企业的目标，战略导向的预算目标要以预算指标来体现，当前在战略预算体系的设计中，普遍采用平衡计分卡来设计预算指标，从企业的战略出发，通过平衡计分卡来保证企业资源和理性，并通过绩效考核制度来优化预算结构，使预算的编制建立在一个全面整合战略管理的方法和思想之上，极大提高了预算指标和战略决策的结合度。
3．2战略预算的编制流程
战略预算编制流程如下所示:①要确定企业的战略目标和战略决策，企业要有明确的经营策略，明确自身的市场竞争优势，制定合理的战略目标。②将之前制定的战略目标按照相应的标准进行平衡积分卡的划分，把整体性的战略目标进行详细的拆分，形成战略关系图，平衡计分卡目标和指标的涉及界限。并分析关系图中存在的缺陷，明确不同因素之间的相互作用。③根据平衡计分设计的阶段性目标选择合适的行动方案，并全面评估行动方案师傅能够满足目标值的设定。④制定企业的战略预算，根据企业的目标以及关键统计指标来合理设计预算编制表，根据编制表中的收益和耗费来评估企业的财务成本状况，企业可以选择一定的时间段进行战略预算的评估。⑤滚动预算的编制，通过这种编制方式可以全面分析和评估企业战略目标和实际完成任务之间的差距，同时滚动预算与平衡计分卡的结合，全面科学反馈了季度的战略运行状况，企业预算管理工作可以预测市场形式的变化，对存在的经济风险进行及时的预判，根据市场变化和公司内部状况适当的调整企业的战略决策。
3．3基于战略预算管理模式的运行
首先要在公司内部形成良好的宣传氛围，形成领导层领导、全员参加的管理模式，公司可以把公司战略、平衡计分卡、预算状况进行公示，激发员工的参与热情，提高企业的运行效率。再者要将平衡计分卡细化为部门目标和个人目标，将员工和企业的发展紧紧联系在一起，从低层次的目标入手，逐步实现企业的战略决策目标。最后要设置公司的绩效考核制度，通过考核制度来激励员工的工作积极性，同时把公司的战略目标和财政预算的协调性引入到考核标准中，保证企业的健康发展。此外健全各项战略预算的管理制度，完善对于预算文件、资料和数据的分析工作，为企业的战略发展提供强有力的保障。
4、总结
