摘要：公司发展及外部环境变迁，对子公司管理提出了更高的要求，针对子公司不同管控模式，分类差异化设计子公司组织绩效指标，搭建子公司“全天侯”业绩评估体系，从财务、经营、管理、关键工作、党建等多维度、全方位对子公司的综合能力进行考核，优化子公司激励方案，释放子公司经营活力，树立以追求价值创造为核心的绩效文化。
关键词：战略；子公司；绩效；设计
中国轨道交通装备领域高速发展，行业环境日新月异，业务发展多点开花，业务的多样化发展为公司带来机遇的同时也对公司下属子公司管理能力提出了更高的要求，对下属子公司组织绩效的更新换代有着更迫切的需求。子公司绩效管理体系应按照下属子公司不同管控模式、不同的分类进行差异化设计，同时应加大绩效激励力度，把激励作用进一步扩大，释放子公司的经营活力。
一、子公司绩效管理体系的设计原则
1.战略导向，价值驱动
以战略目标为导向，实现层层传导和贯彻，支撑战略目标落地，树立以追求价值创造为核心的绩效文化，并贯彻至整个绩效体系设计和执行过程。
2.分类分级，体现差异
对企业进行分类分级，提升激励的针对性，对不同规模、不同发展周期、不同行业、不同区域的企业进行差异化考核设置。
3.强化发展，加大激励
牵引子公司加强自身发展、市场开拓和持续经营，以正向激励为主，适当拉开差距。4.参照集团，结合实际参照集团对下属企业绩效考核体系的优秀做法，对过往经验进行继承，同时需要结合公司实际具体情况。
二、子公司绩效管理体系的构建要点
1.整个公司的绩效管理是一个整体，要建立统一的管理机构，协调全公司范围内的绩效管理，把子公司的绩效管理和部门的绩效管理结合起来，避免各行其是，避免决策错位。2.在目前的管理模式下，各职能和业务管理部门也应该参与到子公司绩效管理中。各职能部门和业务条线管理部门应当在对口管理领域对各子公司下达年度管理目标，并根据子公司具体情况选择指标进行考核。3.要把日常性的规范管理和绩效管理的要求区别开来，也要统一到整个管理体系当中来。4.需要搭建子公司“全天侯”业绩评估体系，从不同的维度、从月、季、年不同的周期实施过程与结果相结合的绩效管理体系。5.以PDCA闭环管理为基础设计组织绩效管理流程，通过计划、执行、检查、反馈进行周而复始运作，不断提升组织绩效。6.强化绩效改进面谈。在年度绩效考核结束后，分管领导与子公司负责人进行绩效改进面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助其制定改进措施。7.为确保考核的公平，子公司负责人有权对考核结果提出申诉，申诉实行二次申诉终审制。
三、指标体系的搭建要素
1.指标形式
通常情况下，指标提炼就是从战略分解到个人绩效目标确定的过程，提炼指标时，绩效指标的形式是比较多样化的。组织绩效目的是战略目标的达成、长期核心能力构建。经营手段通常表现为利润、收入等财务目标的达成，需要通过关键工作、能力培养和经历长时间的努力才能达到。考核方式有KPI量化考核、客观评价、含有非数据化考核、主观评价。根据子公司业绩考核体系设计，考核周期分为月、季、年：（1）子公司月度考核事项：按照公司现行的考评指标评价细则进行规范性考核，将扣分转化为罚款，由子公司经营层分担罚款。（2）子公司季度目标达成跟进：针对财务类指标，对年度关键经营目标在季度执行情况进行跟踪，根据季度考核结果兑现季度绩效
2.子公司年度绩效
指标体系框架遵循平衡计分卡的基本思路，以关键业绩指标设计为核心，同时考虑到各子公司运营管理需要以及年度的重点工作。（1）财务类指标来源于集团和公司年度目标的分解，体现业绩导向的原则，关注业绩增量和质量，一般不超过3个指标，目的是衡量子公司的获利能力，保障公司及合资股东的利益，是企业存续及持续发展的基础。财务类常用指标有：收入类：营业收入/销售收入等；利润类：营业利润、净利润等；收益类：净资产回报率、投入资本回报率等；效益类：EVA等。（2）经营类指标考核子公司业务发展重点、战略性规划结果、内部管理的重大（重点）举措等方面内容，体现公司对子公司的差异化战略导向以及子公司长远发展的核心能力构建，由运营管理部门与子公司高管讨论确定，一般不超过3个指标，目的是促使子公司经营既要考虑当期的发展，也要考虑远期的发展，解决当期与远期的辩证关系。常用指标有：外部收入占比、新增业务收入等市场开拓类指标、技术开发占比、新产品的开发等核心技术类指标、应收账款周转天数、回款计划完成率等风险管控类指标、人均投入产出比、人工效能等管理运营类指标。（3）管理类指标来源于总部专业部门对子公司的管控要求，规范子公司内部管理，关注经营过程的改善，由总部各专业部门负责下达并考核，运营部门进行结果汇总。目的是借助总部各部门的力量帮扶子公司提高内部管理能力，由总部各专业职能部门根据每年的实际情况对下属子公司设置考核指标。（4）党建指标主要考核子公司落实党委组织部在党建方面的要求，目的是加强党的领导，体现党的主体责任，加强党风廉政建设，由党委组织部下达指标并进行考核。（5）年度重点工作主要来源于集团、公司、上级主管领导下达的重点工作和子公司三会决议的年度计划，对有助于实现业绩目标、长远规划的重点工作进行考核，把当年度重要的工作用项目制的形式推动，关键项目一般不超过2项，常用指标有重点项目、重点事项、重大投资等。（6）例外考核项不占权重，主要是考核不常发生，但一旦发生影响比较深刻的事件，根据事件实际情况进行相应的加分或扣分。（7）对子公司进行分类，针对不同的类型，体现不同的价值导向，设置不同的指标组合。对于战略布局类子公司，关注新造的制造执行，关注业务多样化的拓展，关注费用成本的控制。建议指标有：外部市场业务收入、人均投入产出比、城轨分包订单项目执行。对于国际化拓展类子公司，关注战略布局合理性、关注市场开拓的能力、关注核心能力构建、关注市场敏感性和风险把控、考核指标差异化设计。建议指标有：战略业务利润贡献率、新增客户订单额、新增客户数、维护股东关系。对于产业延伸类子公司，追求利润贡献、强调内部挖潜增效、提倡产品（服务）的外溢、考核指标差异化设计。建议指标有：净利润、净资产回报率、非关联业务收入占比。对于多元发展类子公司，关注成本控制、关注经营的风险、鼓励创新业务。建议指标有：成本费用率、经营杠杆系数、新拓展业务收入占比。
3.指标/重大任务设置原则
（1）SMART原则：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）、有期限的（Time-bound）。（2）重要性原则：指标项不宜过多，应是对被考核者的绩效有直接影响的关键指标，考核指标总量原则上不超过10个（3）一致性原则：总部、子公司、个人的指标需要有一致性，支撑公司战略目标的实现。
4.指标/重大任务权重设置原则
（1）权重代表指标/工作计划在子公司年度工作中的相对重要程度，也与该子公司产品性质、所在区域和所处的成长阶段相关。（2）单个指标/工作计划的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现作用。
5.指标值确定原则
定量指标需综合考虑多方因素，不宜过高或过低。（1）基本目标T1是保底值，以双方确认的预算值为基础，原则上不低于前三年的最低值。（2）达标目标T2值是基本目标T1值的1.1~1.2倍，原则上优于过去三年平均值，保证中车集团对株机公司目标的分解落地。对于亏损企业，净利润达标目标T2在T1的基础上按降低20%的幅度进行减亏。（3）奋斗目标T3值是达标目标T2值的1.1~1.2倍，原则上优于去年同期值，优于过去三年平均值。对于亏损企业，净利润奋斗目标T3在T1的基础上按降低40%的幅度进行减亏。（4）挑战目标T4值是奋斗目标T3值的1.3~2.0倍，原则上优于去年同期值，优于过去三年平均值，优于过去三年T4最高值。对于亏损企业，净利润挑战目标T4均设置为挑战盈亏平衡
四、激励方案的优化
对子公司负责人的激励首先是建立在公平的基础上，公司下属子公司由于行业、规模、区域等差别带来的经营难度需要在薪酬上进行体现，建议设置经营难度系数对薪酬总额进行调节。1.子公司企业负责人的目标年薪基准与关键指标目标值的选择挂钩。绩效年薪主要是激励过去，侧重于对过往成绩、目标达成的认可，但激励薪酬是以特定的工资方式来影响员工将来的行为，对于一些特殊企业，建议采取一企一策的薪酬挂钩方法。2.子公司企业负责人任期激励以年目标薪酬为基数，与任期考核评价挂钩，各子公司应该根据实际情况可选择性的运用。3.不仅要对经理层进行激励，还要对全体员工进行激励，把薪酬总额（含劳务用工）与主要财务指标挂钩。子公司员工的最终兑现的薪酬总额（含劳务用工）与其利润或营业收入的完成情况挂钩。对于一些特殊企业，员工薪酬总额（含劳务用工）建议采取一企一策的薪酬挂钩方法。
参考文献
[1]张明.基于战略目标的绩效管理体系设计——BSC在供电企业的应用[D].东南大学，2006.
作者:曹辉 晏辉 单位:中车株洲电力机车有限公司 湖南铁道职业技术学院