【摘要】采办工作的内容较为复杂，并且不同工程项目针对采办也有各自的需求，采办部门需要结合各项目内容进行供应商管理。论文论述了海洋石油项目的采办方式和特征，总结了基于战略采购的海洋石油工程建设项目服务采办供应商管理方式，以供参考。
【关键词】战略采购；海洋石油工程；服务采办；供应商管理
1战略采购的概念
“战略采购”这一概念，由科尔尼提出，其对战略采购进行了如下定义：战略采购是一个集计划、实施、操作性采购决策的过程，战略采购的最终目的是为企业采购部门开展活动提供指导，以确保所有活动围绕提升企业能力而进行，以此实现企业的长期发展计划与发展目标。战略采购不同于传统的常规采购管理，其关注点在“最低总成本”，而并非传统常规采购管理的“单一最低采购价格”，该战略通常应用在对企业整体购买需求与确认内外部机会上，以尽可能降低企业采购总成本，进而起到平衡企业内外优势的作用。总而言之，战略采购是一种涵盖企业整个采购流程的，以降低总采购成本为目的，可以实现从需求藐视到付款的全过程管理模式，可在从制订采购计划到采购实施的整个过程中发挥积极的作用。
2海洋石油项目工程的采办方式及特征
2.1采办方式。海洋石油项目工程采办多会采用公开招标的形式进行，同时也会应用邀请招标、竞价性谈判与市场询价等方式[1]。若需要采购的物资费用较多，且对技术的要求过高，则会直接选择公开招标方式。此种方法能获得相对合理的资源价格，且售后服务质量有所保障。但公开招标这会产生一定的费用，因此，资金较少的资源采购会选择邀请招标方式。市场询价多被应用到小规模项目采办行为中。常规项目金额低、技术要求不高会应用市场询价方式，有助于提升采办工作开展效率，且成本不高。
2.2采办特征。采办具有以下特征：（1）繁杂性。海洋石油工程设备的应用环境较为复杂，在各种设备或资源的采购期间，应对多方面因素进行考量，与陆地石油工程相比，海洋石油工程项目涉及的危险因素更多。基于此，在海洋石油工程项目的采办管理中，有必要加强对各不可控因素的关注。海上石油工程项目中应用的设备主要较多，还涉及较为复杂的成套设备。设备的多样化与构成的复杂化致使采办工作的复杂程度极高。结合采办的综合要求是在采办期间，应针对整个工程需要的材料制订全面的采购计划，并且，在采购期间，从小型零件到大规模零件均需要谨慎采购。（2）约束性。首先，存在相关资源的约束，海上石油工程项目施工区域和投产时间比较集中，导致众多项目在施工及海上安装等环节存在资源需求冲突，不能结合实际状况平均分配各项资源。其次，约束性体现在空间约束上，海上平台和FPSO（浮式生产储油船）空间有限，在狭小范围内需要在全流程最优化的基础上合理配置各项设备的位置。最后，约束性还体现在非标准化上，海上石油项目工程有部分应用设备具有一定的特殊性，例如，海洋石油项目工程中的发电机及压缩机等设备与常规陆地石油项目中的设备存在显著差异，在采办工作中，应积极掌握采办设备的自身性能，只有如此才能在后期应用中发挥设备的优势，同时控制错误率。
3基于战略采购的海洋石油工程建设项目服务采办供应商管理
3.1竞争与合作管理。从博弈论角度来看，竞争与合作的要素包括竞争与合作双方、竞争与合作增值等，而这些因素一旦出现变化，会导致整个模式出现变化，而基于战略视角展开供应商管理战略的设计，即对企业与供应商竞争合作过程的重新规划。首先，合作双方需要明确在合作期间以具有共同的利益为目标，搁置争议、管控分歧。在竞争与合作模式中合作关系时一种基础条件，对企业与供应商合作的稳定性与持久性具有直接影响，进而影响到双方合作模式。基于此，企业与供应商比较理想的管理模式应是优先明确合作关系，后针对实际状况，做一对一的竞争，有助于强化管理的系统性与规范性，同时也能在一定程度上提高双方的综合竞争力。在竞争与合作模式中的供应商管理策略为：（1）设计评审制度，对供应商做评估，评估内容涵盖供应商的发展历史、行业内声誉等。同时掌握供应商的服务质量、产品质量、价格控制情况等。（2）对供应商进行科学的分类，明确与供应商之间的合作关系，可以为长期、短期或临时。针对工程建设的核心领域，企业可长时间与供应商维持良好的合作关系，确保双方稳定的战略发展关系。（3）构建完善的监督策略与控制策略，监督与控制策略设计应结合供应商提供的服务类型以及价格，并构建系统的监管制度。（4）需要将绩效考核融入供应商管理，对采购内容进行细化，分类设计采购工作考核制度，并将其应用到供应商管理中。
3.2垂直管理。海洋石油工程建设项目的投入较多，风险较高，为其提供服务的供应商多是与石油系统相关的内部单位，为此，二者之间可在纵向达成战略合作关系，实施采购与管理。而垂直管理是在垂直视角自上而下管理，可使企业管理资源优化，实现投入与产出平衡，有效地进行供应商生产与服务控制。此种模式下，对供应商的垂直管理水平越高，企业与供应商越会维持越稳定的关系。
3.3差异化管理供应商关系实际上可表现为2种，一种为市场交易关系，由价格驱动；另外一种是伙伴关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，并不存在任何理想的供应商关系形态。其原因在于，任何形态均存在驱动因素与独特的运营环境，会受到供应商提供产品性质与重要性的影响。另外，伙伴型供应商的关系可表现为3种类型：（1）企业之间认同合作伙伴，用有限形式调整相互的活动与规划，这种伙伴关系具有短期性特征，局限在组织中少数职能部门；（2）组织之间不单纯为协调相互活动，更多的是对经营活动做整合，这种合作关系具有长期性特征，覆盖的职能部门较多；（3）业务整合层次较高，供需企业均将对方视为企业本身的一种延伸，此种合作没有明确的截止日期。以某海洋石油项目为例，在其对供应商管理的过程中选择的便是第三种关系类型。具体表现为，将供应商视为自身企业的其中一个部分，并不是竞争或是单纯的合作关系。此种合作方式选择能够促使管理活动能够的灵活性得到极大提升，便于落实供应商管理策略。
4结语
对海洋石油工程建设项目服务采办供应商的管理情况，会影响企业的经济效益以及其未来发展状况，为此，采办部门需要加强对风险防控问题的关注。本文主要探究了竞争与合作、垂直管理2种模式比较符合此类型项目的选择，但在实践期间还需要结合实际情况进行具体方案的选择。建议供应商的规模较大时，选择单独管理、竞争与合作的战略管理模式，双方之间存在着合作与竞争的双重关系。若供应商的规模较小，可应用垂直管理模式，将供应商纳入采购环节，确保获取到更大的经济效益。
【参考文献】
【1】周英,贾甫,王飞,等.引导供应商早期参与新产品开发的平台型采购组织———基于海尔采购组织的单案例研究[J].管理学报,2019,8(9):15-18.
作者:邹瑜 单位:中海石油（中国）有限公司天津分公司
