摘要：从整体上看，房地产开发经营的建筑工程项目运营管理模式是有小有大的，从单项目运营的项目公司制管理模式，到同一地区的多项目城市公司管理模式，再到跨区域多项目的集团化管理模式，层层递进。主要对房地产开发经营的建筑工程项目管理的措施进行分析研究。
关键词：房地产；建筑工程；项目管理
房地产行业最大的特殊性就在于房地产行业是项目经营制管理，每一个房地产集团都由一个一个的项目组合而成，几乎所有的业务都是围绕着房地产项目的开发而进行的，这个企业运营特点也将决定房地产行业独特的集团化管控模式。集团总部都以房地产项目开发业务为基础设置了对应的职能管理部门。实际上，当前国内房地产企业的集团化管控思路几乎都是以操作管控型为主。
1房地产开发经营的建筑工程项目管理的概念及作用
1.1房地产开发经营的工程项目管理的概念。概括而言，项目经营管理是指从项目“经营”的角度出发，实现对项目开发全过程的、各职能业务线的全方位的管理。从本质上讲，经营管理是为完成企业经营管理和经济效益的战略目标而采取的一系列管理手段。对于房地产企业而言，一般从两个角度去认识经营管理。从企业战略运营的视角来看，运营管理在企业战略目标和具体经营管理目标间起到了承前启后的重要作用；从项目开发的视角来看，运营管理则是在具体经营管理目标与项目开发中起到了传递和监控的关键作用，推动着项目效益最大化。
1.2项目运营管理的作用。1.2.1目标管理。企业战略规划落地分解为经营目标后，又可以进一步地细化分解为经营指标体系和经营计划体系两个管理体系。其中的经营指标体系一般通过《年度经营目标责任书》的表现形式向下传递并落地执行，经营计划体系在同时承接经营指标体系后，通过企业年度经营管理计划的形式落地执行。1.2.2进度管控。项目进度管控是在承接目标管理的经营计划体系而进行的深化管理的工作内容，也是项目运营管理工作开展的基础业务。在项目运营管理的范畴内，进度管控的涉及面是相当之广的，几乎涉及项目运营的都是其管理的内容。因此，进度管控的总体原则就应该是抓大放小、关键聚焦，将有限的注意力放在影响项目运营的关键节点上来。1.2.3风险防范。对于项目投资收益和现金流状况的跟踪管理是项目运营管理第三项主要业务工作，同时也是项目运营管理的更高难度的业务工作，这需要运营管理人员站在项目全局开发的角度实现对项目开发收益和现金流风险的全程监控。做好投资收益和现金流风险的全程监控有主要有两个关键点：其一是要做好项目开发价值链前端的投资收益基准的把控；其二是要构建项目投资收益过程跟踪管理的整体架构，二者缺一不可。
2房地产集团企业操作管控的模式
2.1直线职能制项目管控模式。直线职能制项目管控模式是指房地产企业在部门设置上是按照职能的需求进行的，此时的项目部就是以工程建设为核心业务来进行项目团队的组建，项目管理团队主要负责的是与工程实施相关的业务工作。其他的职能业务工作则是由各专业职能部门具体负责的，项目团队无权进行直接管控，而只是需要做好与其他职能部门的上下游工作搭接工作即可。在该模式中，对房地产项目的管控是典型的自上而下的垂直管理，呈现金字塔形，每一个职能部门的权责相对都较为明确，业务分工相对也较专业化。在这种模式中，项目经理的角色定位其实更像项目"工程经理"，即项目经理(工程经理)只对项目实施过程中的工程进度、工程质量、安全文明施工以及非设计变更类动态成本等业务工作负责，而没有权责去统筹管理项目前期设计、报建、项目投资与收益、成本管理与控制、营销策划、项目交付等其他业务，更没有相应的权限去进行督促推动。
2.2项目公司制管控模式。所谓项目公司制管控模式，是指按项目全生命周期开发的业务需求为出发点来进行项目管理团队的组建，其项目开发团队至少包括了报建、设计工程、合约、营销等核心的专职职能，是管理意义的子公司。在这种模式中，项目经理对各专业职能都是具有直接管理权限的，项目经理的角色转变为项目总经理的角色，相当于总部下属城市子公司的总经理，除集团总部统筹把控的部分业务(如土地投资、人力资源等)外，项目经理将全面负责项目发展方方面面业务工作的推进。当然，这种项目管控模式往往是公司发展过程中的一个过渡阶段，不会长期发展，因为该模式下项目总经理在管理上是极为集权的，过大的权限下放和过多的利益交汇必然需要更多监管和制衡。
2.3矩阵制项目管控模式。矩阵制项目管控模式就是在项目团队的组建上，如同项目公司制管控模式，也是以项目全生命周期开发为基础并相应配备了设计、合约、营销、工程等必备的核心专业职能。但其不同于项目公司制的是，该项目团队中各职能成员虽受项目经理的领导与管理，但同时又隶属于各自所在的职能部门，同时受到职能部门经理的管辖。在这种管控模式中，有三种角色：各职能经理、项目经理、普通团队成员。各职能经理的主要工作就是依据项目整体发展目标及分解的过程里程碑任务节点，合理分解职能业务工作任务，高质量地完成自己职能范围内所承担的产品开发任务。项目经理的角色定位类似于项目公司制管控模式中的项目总经理，负责整合公司资源来完成项目发展目标。普通团队成员受到双向领导和管辖，一个是项目经理，另一个是职能经理。在业务推进中，项目性职责向项目经理汇报，职能性工作向职能经理汇报。在具体业务管理中，矩阵制项目管理模式中的项目经理负责研究并设定需要完成的工作，职能经理则关心工作完成的方式和期限。换言之，项目经理来制订项目发展的整体计划，协调业务发生所需要的资源，跟进监督各阶段工作进程；职能经理则根据项目经理设定的阶段性工作目标，负责进行职能范围内人力资源和其他资源的安排统筹。项目经理对该项目的整体发展目标负责，而职能经理则就该项目在对应职能的业务工作推动上对项目经理负责。
3对房地产开发经营的建筑工程项目管理措施的建议
3.1优化项目运营管理的组织架构。基于矩阵制项目管控模式的项目运营管理工作，在企业管理模式中必然会在集团、区域、城市子公司各层级设置一个专业的管理部门，来负责项目运营事务的具体实施，以达到集团公司对项目运营工作的具体管理。在集团层面，项目运营管理的主要职责体现在规章制度的制定，并负责对项目运营中的关键节点进行管控和考核。在区域公司层面，运营管理部的主要职责是协助集团公司对区域内城市子公司的项目运营事务进行管理，起到一个承上启下的作用。其工作内容主要为对区域内各城市子公司项目运营节点进行监督审核，跟进落实。在城市子公司层面，该层级的运营管理部直接对接区域公司运营管理部，间接对接集团公司运营管理部，其主要的工作职责是进行项目计划的编制、执行与反馈；总结项目运营管理的经验教训，并做好推广工作。优化项目运营管理的组织架构，使各层级的运营管理更加落实和具体。
3.2加强房地产开发项目风险管理。风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。工程项目建设活动受各类风险因素影响较大，风险事故的发生一方面会直接对相关建设活动主体造成生命或财产方面的损伤损失，另一方面还影响着整体项目建设的顺利进行。因此，项目风险管理对于工程建设具有重要的意义，及时而有效的项目风险管理能够对工程建设起到重要的风险保障作用。
4结语
随着当前我国社会经济的快速发展，各种新型产业兴起并且开始逐渐发展起来。改革开放以来，房地产业便成为国民经济中一个重要的增长点，从一定程度上促进了我国社会经济的持续发展，房地产在经济发展中发挥着重要作用。对房地产开发经营的建筑工程项目管理进行深入分析，从而优化与改进项目运营管理模式，能为房地产业增添新的动力。
参考文献：
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[3]陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J].四川建材.2006(02).
作者:翟蓓宇 单位:天津弘房企业管理有限公司