摘要：基于班组建设，结合化验室大班组的工作性质、人员结构，找出班组管理中存在的问题，分析和明确班组建设方向，确定岗位分析、扁平化管理、目标绩效、6S管理手段在班组建设工作中的应用，有序的将班组管理手段方法融入到管理中，提升班组综合能力和执行力。
关键词：班组建设；岗位；扁平化管理；目标绩效；6S
0引言
班组是企业的基石，是企业最基层的管理和执行组织，是生产经营活动的最基本单位，因此抓好班组的管理和建设尤为重要。如今很多企业意识到班组管理与建设在自身发展中的重要性，并相应采用扁平化管理、目标绩效、6S、六型班组等一系列管理手段运用到班组建设中，以此提升班组管理、综合执行能力。针对某煤矿企业分析化验室班组管理推进中遇到的问题进行梳理，采用扁平化、目标绩效、6s管理3种管理手段进行班组建设，并对班组建设方法的适用性进行探讨。
1班组管理常见问题
1.1岗位职责的认知与分解
1）岗位职责的认知。岗位职责是班组内各岗位执行职能、业务工作的标准和方向，而班组内员工的义务主要体现在对岗位本身负责，并通过一系列的努力和方法完成部门及班组安排的各项工作。但在实际工作中部分员工对岗位职责内容了解甚微，不了解班组整体日常工作内容，可能会通过班组名称或经验判断去理解岗位，致使岗位职责在工作中未能有效的起到约束和规范的作用，而导致这种现象的主要原因在于班组管理者对岗位职责的认识和宣贯，人员知识结构和知识层面的参差不齐。2）岗位职责的分解。岗位职责是岗位的概况，其不具备具体事项的描述(具体事项包括时间、地点、人物和方法)，而如何将岗位职责进一步细化分解到每一个岗位或成员，是能否有效、持续开展日常工作的关键，也是目标管理一部分。现阶段很多班组在开展细化分解工作，而在细化分解执行的过程中往往会因漏项或人员变动，导致工作的无法持续或技能、业务的断档。
1.2目标绩效
1）绩效分配。绩效分配不是“大锅饭”，而是分蛋糕，是能者多得的管理模式，好的绩效分配方式可以充分调动班组成员干工作的自觉性、主动性和创造性，使班组成员树立正确的认识，感受从事工作的必要性和重要性，发挥自身创造力，极大提高绩效[1]。现代班组一直在开展三级考核绩效分配工作，但多数情况下三级考核工作开展的缺失监控和评价，通常班组是执行了公司及部门的考核，而针对班组自身管理未进行评价考核，这种方式无法有效激励班组员工，对努力工作、有效完成班组分配任务、熟练掌握岗位技能的班组成员是极不公平的，需要班组优化内部管理模式，细化管理细则。2）评价标准的差异。评价标准是受企业生产经营模式主导的，而在评价的主体下，如何针对岗位和班组性质去评价，是现阶段生产企业的重点问题。生产企业存在各类职能、技术和操作班组，这些班组的工作环境、掌握的技能各不相同，当我们用同一个标准去评价时，发现标准无法覆盖到每个点，优、良、差的排名始终如一，致使一些工作努力，能够熟练掌握本岗位技能的人员失去工作信心和积极性，所以评价需要分类。
1.3班组综合能力及执行力
一个高效能的班组必须具有较强的综合能力和执行力，有效的分解公司及部门下达的工作目标，按照各项规章制度执行工作内容，有效的推动各项工作正常开展。班组的综合能力和执行能力往往取决于班组管理者对班组成员和自身的认识，以及班组成员对自身的认识，如班组管理者或班组成员未对自身做出准确判断，则可能无法执行和达成目标，而此就需要班组管理者和班组成员抓住重点，开展相关培训工作，同时将培训与考核相结合，寻求方法，充分调动班组成员提升综合能力的积极性，逐步形成能够协助班组管理者完成或独立完成工作的人才梯队[2]。基于以上管理中出现的问题，采取问题整合的方法，寻找班组管理中出现问题的交集，针对性的采取科学合理的方式，利用相应的科学管合理的方法进行长期班组建设。
2扁平化管理
2.1岗位分析
岗位分析是扁平化管理的前提，而岗位分析是为了明确岗位工作内容，分析岗位工作事项的周期、时间、地点和存在的风险等，从而细化岗位职责，从概括到具体，实现上岗后知道今天或某一天应该干什么。因此岗位分析的过程需要全员参与（会议方式或是班组管理者贯彻），通过参与了解，让班组成员潜移默化地了解和学习职责。在岗位分析的过程中，首先需要结合班组职能、年度目标和原有岗位职责，利用excel办公软件形成横纵对比分析，查找岗位职责在班组职能下是否缺失；其次将整理好岗位职责同样利用excel办公软进行逐一列项（包括岗位、岗位职责、周期、完成时间、完成要求、地点、存在的风险等），根据日常班组实际工作进行填写，最终形成岗位工作指导书，为新上岗及在岗人员提供指导。
2.2工作扁平化
扁平化管理是指通过减少管理层次，使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便快速地将决策权延至生产、营销的最前线，从而为提高效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式[3-8]。在基层班组，班组管理者会将班组工作交由班组成员管理和实施，而本身作为工作的把关者，这种分权的方式其实就是扁平化管理的一种方式，但此方式未能形成体系。1）多层级班组扁平化管理。通常企业内一个班组可能存在多个岗位，并根据岗位设立相应的管理层级，但班组要进行扁平化管理，实现层级减少和分权，提高效能，就必须了解班组内的各岗位情况，明确班组管理者在这其中的培训教育作用，提高各岗位人员综合素质和独立解决问题能力，通常班组管理者忙于事务处理和解决，缺失对班组成员的培训和教育，以致班组管理者始终忙于事务处理和解决，班组成员无法提升，成为执行“傀儡”，如果反之方能体现班组管理者忙的性质和作用。只有班组各岗位人员综合素质和独立解决问题的能力提升，才能进行层级的消减，实行工作与单人直接对应的模式，但这个过程需要耗费一定的时间和精力。为快速开展扁平化管理，在不消减层级的情况下，可通过工作打包方式按照岗位或工作性质分给个人进行管理和执行，然后通过逐步适应和能力提升，取消中间层级，使班组内每个成员成为某一模块或多个模块的管理执行能手，提高整体效能。在工作打包时应注意打包的方式和方法，班组管理者在打包工作时应考虑人员或工作变动情况，每个工作包应根据班组成员能力和考虑人员培养方向设立主办与协办，防止因人员或工作变动造成工作无法开展。2）单一层级班组扁平化应用。针对单一层级不涉及多层级管理的班组，要实现扁平化，首先必须提升班组管理者在培训教育方面的能动性，提升人员综合素质和执行力；其次是将工作打包分配，让班组成员真正参与到班组管理，在工作任务执行过程中提出问题和改善意见，不断完善班组管理。
3目标绩效
目标绩效是目标管理的基础，而整个目标与绩效分配流程中又包括实施和检查，所以在整个目标管理PDCA循环模式下，如何确定绩效分配指标，成为班组管理者直接调动班组成员工作自觉性、主动性和创造性的必要手段，因此必须结合企业发展现状和班组实际工作目标，针对班组性质去建立绩效分配目标。
3.1多元化绩效
通常在建立班组绩效分配指标时，只考虑工作是否在规定时间内完成，工作执行人是谁，忽略了整体班组全部工作内容和班组成员的态度，所以必须结合班组工作性质及目标去开展目标绩效分配工作，并将目标绩效分为清晰的多元化管理内容，形成对班组的全面管理，多元化管理绩效主要包括工作量、工作质量、考勤、培训考试、安全、环境，根据班组性质还可有设备使用维护等。1）工作量绩效。工作量是质量管理的一部分，其主要体现的是劳动消耗水平，而劳动消耗水平又能够为班组调整劳动投入、劳动布置和协作配置提供重要依据。班组在进行工作量统计分配绩效改革时，首先要明确工作量统计绩效分配的原则是按劳分配，而按照分配的方式是将班组所有的绩效集中，根据班组的性质，或是全额，或是百分比绩效分配。其次班组管理者要结合班组成员意见，根据工作任务的劳动性质、用时等条件进行分析、划分和权重分配（或打分），统计班组周期内工作量，并进行试运行，在运行中找出问题，解决问题。此种分配方式是一种有效的激励机制，同时也是对工作中懒散，不愿意解决问题员工的提醒，是充分发挥班组成员的主观能动性的重要方法。2）工作质量绩效。工作质量和工作量共同构成班组质量管理，同时也是目标管理的重要要求。工作完成不能代表工作无问题，而工作未完成，说明该工作既耗费了劳动力，又无法进行质的验收，进而形成质和量的联动。对于工作质量只要做好细则和检查即可。3）培训考试绩效。培训考试作为绩效的一部分，是为了推动培训带来的效益，而培训所带来效益就是培训考试能够过关，培训内容能够为班组成员工作所用，最终达成班组综合素质的提高。4）考勤、安全、环境等绩效。考勤、安全、环境等绩效主要是对班组所有人员的行为约束，而行为约束的最终目的就是人员素养提高、工作安全无伤害、工作场所环境良好。
3.2分类评价
评价需要标准，但针对不同类型班组或班组内不同岗位我们是否用一个标准去评价呢，大部分情况下我们是忽略了班组职能或班组岗位应掌握的技能，直接追逐综合素质提升，间接的影响了班组或各岗位对自身的认识，错误的判断了岗位及班组的定位。为解决班组各岗位错误的认识，一方面，需要评价单位从整体考虑，加强对基层班组及岗位工作性质的认识，将评价分为技能及综合两部分，以便班组及各岗位认识自身不足之处；另一方面，班组需要开展相应的技能竞赛比武，以便班组利用激励及处罚的方式解决技能问题，突出班组的工作性质；再一方面，班组在开展提高技能水平活动的同时，结合企业及部门要求，开展相应的综合性培训，提升班组综合能力。
46S管理
6S管理是不断进行整理、整顿、安全、清洁、清扫、提高员工素养的一种管理方式，是实现对现场的班组成员、设备、物料、工艺流程、生产环境等各个方面的改善方法，是一种综合性检查、完善、提升能力的行为[9，10]。班组要建立6S管理模式，实现人员能力和执行力提升，首先就要消除分歧、达成共识，认识到6S管理的真正意义[11]；其次是搭建6S管理框架，明确职责、目标、实施区域、实施方法、实施计划、培训计划、考核标准和监督检查制度，这是在班组建设中运用6s管理的基础，而在班组建设的同时，班组应通过有效6S核心方法推动班组成员执行，最终实现班组综合能力、执行力提升，班组不断改善。
4.1培训
在推进6S管理过程中班组要做到全方面培训，树立标准，消除意识误区，明确推进6S管理不仅是针对工作行为，还针对工作标准。很多安全、质量、生产事件、事故的发生，不是不认真，而是不标准，方法不对。
4.2责任划分
班组所承担任何区域及区域内所有物品应设立责任人，明确管理人员，通过班组监督检查的方式对责任区进行对比和考核，同时通过公司检查，推动责任划分人认清自身的责任，了解自己的不足，形成日常工作习惯，最终让责任划分人因责任区域管理成效尝到执行班组工作的奖励，强化执行力和管理能力。
4.3标准
标准建立是6S管理推动的有效支撑，所以班组必须建立全面的标准，通过标准要求，推动班组成员自己去想、去做，去执行标准，并通过班组成员不断的完善标准，推动管理范围内工作快速有效开展，推动标准化班组建设，提升班组综合能力。
4.4监督检查与考核
监督检查是执行考核的一种方式，是推动6S管理的执法行为，为了让6S管理在班组建设中有效推进，必须建立工作监督检查制度、考核执行标准，明确检查人的职责，对检查人的行为进行规范，实现公平、公正的PDCA循环模式，并在检查过程中及时发现问题，及时纠正人员和管理中的问题。
4.5方法转向文化
无论是5S还是6S都是通过行为约束、标准要求、培训提升，达成人员素养提高，所以要破形势、动真格，从形式转向标准，从方法向文化上提升[8]。因此班组在开展6S管理工作中，班组管理者要充分理解6S管理理念，具备全面推动管理方式的方法和解决推动过程产生问题的能力，并做到矢志不移的长期推动。
5结论
班组建设无论用扁平化、目标绩效、6S管理方法，都是为提升班组管理，最终达成班组综合、执行能力提升。所以在班组建设中，应用什么样的方法去解决存在问题，是根据班组性质去选择和改进的，而不是按照某个班组建设的管理模式直接用，需要具体问题具体分析，需要从基础做起，从基础中逐渐暴露一些问题，并结合问题产生的原因去改进和完善。
作者:赵荣华 钟晓勇 吴晖 单位:呼伦贝尔东明矿业有限责任公司