一、管理中最大的风险之一是企业快速增长
企业规模和业绩在高速增长，而其管理水平、人才培养、制度建设、资源积累非一朝一夕可以完成，所以企业内部建设的速度可能远远跟不上企业发展的速度。这就可能产生两种风险：一是企业的资源和管理已经无法支撑企业的发展，在来不及做出足够的变革的情况下，企业从内部崩裂；二是企业在高速发展的掩盖下，这些内部的缺陷都被暂时应付或忽略了，当企业进入相对稳定的时期后，或者是市场自然增速放缓以后，这些内在的风险因素集中显露出来，企业陷入低增长、高风险的困境。李宁公司2008年及其之前几年由于“奥运行情”，一直保持了快速的增长，其门店数量也一直持续增加。然而在高速增长的背后，其单店赢利能力不高、渠道搭建不到位、制度建设不完善、库存积压等问题逐渐累积。由于奥运行情透支了一部分国民的消费力，加上体育用品市场的自然增速放缓，李宁公司的业绩在接下来的几年中开始回落，2012年出现亏损。尽管由于过于求大而导致企业全面崩溃的例子层出不穷，但仍有大批企业抱着“不大就不强”的想法，把“迅速做大，加快成长”作为企业发展的主导思想。而企业的CEO们对于“增长”、“做大”、“经营帝国”的偏爱很容易引导企业跨入单纯“为增长而增长”、“为国际化而国际化”的误区，也会导致企业组织战略的切入点和资源配置的决策路径偏离“价值创造”和“有效益增长”的正确轨迹，这些都当引以为戒。
二、增长与企业风险的平衡
美国财务学家希金斯指出：从财务学的角度，增长并不总是上帝的一种赐福。增长是一把双刃剑，我们不能盲目地追求高速增长，应该意识到增长过程中可能带来的风险。因此，企业需要适当的增长，也就是需要平衡好增长与企业风险之间的关系，使之达到一个最优的平衡点，既能够满足投资回报的要求，也能够有效控制企业风险。三一重工实施多年的增长战略已经给企业带来了丰硕的果实，但是快速增长所引起的风险也是应当注意的。现在的经济形势和当时三一重工制定战略时候的情况已有很大不同，因此三一重工应该重新审视当前的环境，适当调整自己原有的发展战略，在继续高增长的同时有效控制相关风险。三一重工的国际化战略在完成全球布局之后，更需要关注的是如何把在全球各地已有的产能转化成为当地真正的市场份额，提高投资的使用效率和回报比率，并控制坏账损失；三一重工的激进财务政策在消化国内现有市场份额的同时，要更加注意确保销售利润的质量，保证现金的及时收回以及控制相关费用的支出，使之不影响企业未来的生产运作。李宁公司所处的体育用品行业竞争激烈，短期看，各企业拼的是增长，但长期看，比的是各企业的风险控制。这里的风险控制是广义的，比如存货高企、单店赢利能力低下、渠道不通畅不宽广等经营风险，以及筹资风险和投资风险。李宁曾经创造销售神话，增速极佳，然而却深陷自身问题和风险搭成的困境中。对于这样的行业，和像李宁这类型的公司，在面对忠诚度和集中度都不高的市场环境时，有时候加强管理，控制好自身的风险，比单纯追求高增长重要得多。“不犯错就是最大的成功”。作为对比，同为本土品牌、超越了李宁的安踏则是这句话的最好体现。从绿城的案例中，我们也可以看到，绿城在快速增长的背后所隐藏的种种问题和风险，使其陷入了危机。如果绿城在增长的同时能够时刻做到风险及时控制，使自身的发展与风险相平衡，或许就能够避免此次困境。
三、结语
总之，要想让企业保持持续稳定的增长，管理层必须掌握好企业增长的“度”。企业的快速成长一定要考虑到同其他环节相匹配，比如企业自身的管理能力、良性的产业生态环境的营造、对可持续盈利性的重视，以及适应市场环境的发展趋势等，并控制好各个环节的风险。企业必须时刻盯紧“增长”和“风险”，并且根据具体情况，平衡两方，才能在发展之路上走得远走得稳。至于如何平衡，既是企业管理者需要学习的一门经营决策的技术，也是根据企业所处行业和地区进行具体问题具体分析的一门艺术。
作者：吴革 李歌今 单位：对外经济贸易大学国际财务与会计研究中心 中国航天空气动力技术研究院