快速消费品范文1
经销商的品牌就是企业自身在“圈子里”的影响力与信誉度，其自身的网络、营销、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。市场竞争愈演愈烈，品牌之战已不可避免。生产厂家都在不断加强品牌对渠道的作用力，也就是要形成渠道品牌；而经销商也在努力把自己打造成流通领域的品牌型企业，即品牌渠道。的确，好的品牌产品让优秀的经销商去执行分销，是一种“强强联合”。这是整合厂商优势资源、实现利益双赢的基础条件，好比五粮液会选择“上海捷强”和“广东粤强”一样。但无论是厂家的渠道品牌建设、还是商家的品牌渠道建设，都是为了能更好地为消费者服务。
具有品牌效应的商贸流通企业，是生产厂家首选的合作伙伴。其建立的客户资源、关系资源，信用资源及较强的配送能力、分销能力等都是厂家的渠道建设的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”，如果在本地市场具有较强的实力和良好的口碑，那么，就自然增强了与厂方谈判的资本与地位。譬如一些企业在把产品推进成都终端市场时，多数会选择“成都红旗连锁”，因为“红旗”在当地就是一块“牌子”。像家电领域的专营商店苏宁、国美等都做得不错。同样，如企业品牌的知名度与美誉度高，渠道商和消费者就容易接受，渠道的建设也就顺畅些。
终端未制胜 渠道非为王
近年来，一些厂家为增强渠道的“精耕细作”，不断加大对零售终端的开发和服务。某些品牌亦把渠道重点转移，开始扶持二批商，派大量业务、促销人员协助其做市场推广。厂家如此的亲历亲为，一方面是为了有力控制终端网络，培育消费者对品牌的忠诚度；另一方面也可逆向影响渠道商。
针对厂家在渠道上的“跨步”式行销，一些经销商也开始做出积极反应。有的转“分销”以“配送”为主，利用本地优势条件逐步掌控快餐店、便民店这些分散型小户终端网点，和厂家争夺这一领域的控制权。而有的经销商则尝试将批发与零售融为一体，自办超市或连锁店，创建自己的渠道终端平台。像广州百龙商贸发展有限公司，就是由全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式，构成一个以经销商为主的公司，达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体，以集体的力量抗击那些“超级终端”。
尽管如此，渠道依旧是商品流通的“中流砥柱”，一部分企业在“终端制胜”的高调下，直接挺进终端。蜂拥终端的最终结果是终端的门槛越来越高，终端的营销资源大量浪费，分销网络开始收缩。
激活“末批游击商”
可能大家常听到“一批”、“二批”之说，却少闻言“末批游击商”。当然，重视“末批游击商”也就谈不上了。但实际上，“末批游击商”不但广为存在，且在批发商队伍中占有相当大的比例，他们往往因基础条件差、营销能力薄弱，很难成为厂家渠道阵营的“正规军”，一般只能以“倒货”（也称为“窜货”）在批发市场以“批零兼营”的方式生存，业内人士习惯称之为“串串”。这股“串串军”却是真正的末级批发商，因为他们大多直接与零售商打交道，也比较了解和掌握终端市场信息。一些顾客反馈的信息，零售商也多有传递给“末批游击商”的时候，但多数厂家却忽视了这一现象。
实际上，一个品牌一般在一个大型批发市场最多只设一两家特许经销商（也是末级批发商），但这并不意味着很多零售商 “批货”时就直接找他们。因为一些“末批游击商” 把他们需要的其它货类配齐，且价差不大（或根本没差别），运输也比较方便。通常情况下，那些“末批游击商”与很多厂家的特许经销商都保持着不错的关系，每个厂家的货都摆几件，靠“齐货薄利”拓展终端。而厂家自己的特许经销商由于经营品种单一，反而弱化了品牌对终端客户的影响。如果在终端开发上的主动意识和营销能力不强，那么，厂家在这个市场的渗透能力往往是不足的。
因而，我们可以在末级批发这一环节上实施“正规军”和“游击队”联合作战的战略，强化“末级批发商”在终端市场的作战能力，从而提高对终端网点的开发和维护。策略上，主要是激活“末批游击商”的品牌意识，通过一定的鼓励政策和价格支持让“末批游击商”能为本品牌多效力，使其与特许经销商能优势互补、协力配合。
分包降低市场风险
在快速消费品行业，经常看到这样的现象：某个区域市场的商一旦“死”了，该根据地就随之丢失。其原因有二：一是生产厂家过于依赖经销商，缺乏对市场的监控；二是很多品牌在选择商时，一般是独家，商一旦“阵亡”，厂家便无所适从。
那么，究竟是独家好？还是多家经销为宜？从多家分析，其市场窜货、内部无序竞争严重，厂方管理难度较大；就独家而言，经销商要么凭借“垄断”地位及资源优势与厂家谈条件，要么因经销能力差，市场做不起来。而实质上，多家有助于市场稳固，只不过在策略上，决不能按传统的“同品牌、同品种、同价格”的方式来操作，这样会相互砸价、各自为阵。
“分包”制（也称“错位经营”）是一个不错的策略。即多家渠道商经营同一个品牌，但应区分不同品种、不同目标市场，如某白酒品牌，针对酒店、餐馆的高档产品由A渠道商；针对工薪阶层消费的中、低档产品则由B渠道商。这样就减少了经销商之间的利益冲突，形成了产品分销的联盟体。假若以后A商不行了，至少该品牌还有B商支撑着，不至于整个市场全军覆没。
快速消费品渠道六大趋势
1.复合渠道模式成必然 顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求，厂家要细分出不同的目标市场、开发出不同的产品，从而走不同的渠道。因为一条渠道在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，无论是长渠道还是短渠道，都将并存于我们的品牌渠道时代。而社区渠道、学校渠道、乡镇渠道等新型渠道也会不断涌现，复合渠道模式乃大势所趋。
2.渠道扁平化难避免 在消费者决定品牌生存的今天，对厂家而言，产品到消费者的整条供应链中，没有其他中间环节的流通是最理想的渠道模式。但能否实现渠道扁平化，关键取决于品牌的中段是否完全可以被厂方调控，从而缩短流通环节、减少销售成本。可以预见，更多的企业会努力提高市场营销能力、物流配送能力、资金回笼能力、信息收集能力，从而深化对终端网点的开发、管理和维护，以促进渠道扁平化发展。
3.市场重心下沉 “细化渠道、深度分销”是未来渠道建设的主旋律。随着渠道不断下移，市场重心将不断下沉，除以区域市场为营销单位的市场主体格局外，更多的品牌商会渗透至县级、乡镇市场，以县或乡为单元运作市场，拓宽流通终端路段，为渠道提速。
4.渠道力点转移 传统的渠道模式主要依靠经销商施行产品分流，即以推动经销商为主，去促进产品流通。而新形式下的渠道建设，将坚持“顾客导向”原则，即通过满足顾客的需求去刺激渠道环节，以改变渠道不畅的窘境。如现在很多白酒品牌，直接在消费场所采取与顾客“面对面”的促销手段推广新品，即通过对消费者的拉动影响渠道。
5.厂商职能创新 未来的商品流通模式更贴近消费者，经销商的职能将融分流与配送于一体，或实现其它职能转变，在“双赢”理念下，厂商会展开全面合作，利用相互的有利资源实现市场均衡分工和优势互补。以后，直销、直供、直营的短渠道方式会趋向明朗，厂家对渠道全程掌控的意图也将浮出水面，无市场拓展能力的经销商将被淘汰出局，而零售商的地位将得到大大提升。
快速消费品范文2
快速消费品终端生动化可概况为：最佳位置+全品项陈列+伸手可得+整齐、清洁+价格标示+POP广告。 相对快速消费品的终端生动化，工业产品的生动化比较简单也有自己的特点，因为其购买客户大部分有明确购买目标，与快速消费品受陈列影响冲动购买有所不同，但终端生动化基本原则两者还是一样的。工业产品生动化在影响消费方面是可以有所作为，好的生动化和专业的导购结合，仍会对工业产品销售起到良好促进作用。
工业品终端生动化的原则是：最好的终端生动化正是你的产品本身。
第一（最重要）你公司产品必须在店铺而不是仓库里；
第二（次重要）好的产品陈列位置、产品整齐清洁无破损和产品全系列陈列。
第三（一般重要）是POP广告和价格标示。
为什么工业产品生动化首先强调的是你的产品在店铺里有没有？所有的终端都想用最小的投资来获得最大的利润，商家店铺陈列的原则永远是：能给他带来利润的产品第一。工业品终端的客户有相当部分是老客户，店铺里有没有现货产品商家认为并不重要，所以常常将利润低不好销的的产品直接放在仓库，甚至干脆到别的经销商那里调货了事。对厂家来说你公司的产品若不在店铺中陈列，肯定会牺牲大部分销量，这是个大事大非问题不能让步，对此销售人员必须有清醒的认识。
与快速消费品一样，工业品的陈列位置也会影响销售，可能不像消费品那么明显。但如果你的产品位置与同类竞争产品相比处于明显劣势，如：店铺中竞争产品靠主要通道而你的产品缩在角落里；或竞争产品在上而你的产品被压在下面等。厂家销售人员的工作就是要千方百计说服终端把本公司的产品放在最好的位置。
还有一种情况是终端根本就是缺乏产品陈列的基本概念，产品堆放杂乱无章，产品包装破烂沾满灰尘，这就要求厂方销售代表对终端销售人员进行培训，同时在拜访中亲自进行货架清理、产品整理、产品陈列和POP陈列。
快速消费品范文3
精益生产源于制造业，精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；供应链管理提供了更高层面、更集成的管理思想，使企业更具有竞争力；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理的研究主要集中在制造业，实际上，快速消费品行业也同样也适合运用精益成本管理。本文基于快速消费品行业供应链的特点即快速的反应速度和满足终端消费者多边的需求，构建了快速消费品行业的精益成本管理内容。
一、快速消费品行业及其供应链特点
快速消费品即FMCG(Fast Moving Consumer G∞ds)、CPG(Con－sumer Package Goods)或PMCG(Packaged Mass Consumption Goods)，指将产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加注重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”(Durable Consumer Goods)，该类产品通常使用周期较长，一次性投资较大，包括(但不限于)家用电器、家具、汽车等。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等，药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。一般而言，快速消费品具有以下特征：单晶价值一般较低，属于公众生活必须或者消费普及类产品；消耗周期短，销售周期不长于10周；消耗后需要及时补充；便利品，消费者可以习惯性地就近购买；是视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响；快速消费品的品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品市场中转换购买不同的品牌。快速消费品行业的供应链主要表现为快速的反应速度和满足终端消费者多边的需求。从制造商到消费者需要的是快速的反应速度。而从消费者到制造商需要的是多变需求的可视性。
二、快速消费品行业精益成本管理
(一)精益采购成本管理 从快速消费品行业看，多数日常用品制造企业所使用的主要原材料具有相对透明的市场价格，因此在采购管理上除需规范采购行为外，重点应关注主要原材料的质量、交货的便利性以及建立战略合作伙伴，从质量和效率上杜绝一切浪费。许多快速消费品的原材料价格受国际形势、气候变幻等影响较大，且该类材料的期货市场相对较成熟，对于该类材料，在条件允许的范围内，充分利用期货市场也应作为精益采购成本管理体系的一部分。对于辅原料，不同企业一般又具有特殊要求，但供应商的进入壁垒较低，对采购成本管理的特殊性要求不高，因此各企业应根据本企业的具体情况建立完善的、适合本企业实际情况的采购成本管理体系。
(二)精益设计成本管理 基于快速消费品行业自身的特点，一般该行业产品生命周期较长，其实质性设计变更相对较慢，日常设计工作往往多是变更包装、型号等以满足消费者多变的需求。当然这并不意味着设计成本管理不重要，同其他制造行业一样，产品精益设计成本管理也是快速消费品行业企业竞争成功的关键。成本规划工作同样需要贯穿产品开发的全过程，除应遵循传统精益设计成本管理的原则外，在设计环节还必须重点考虑与产品相关的物流、仓储、营销等成本对产品成本的影响。
(三)精益生产成本管理 精益生产产生于机械制造行业，其实行精益生产成本管理的重要表现是降低产品生产批量。对快速消费品行业而言，目前大批量生产对制造成本的影响还是有益的，但批量生产会直接导致库存成本和产品过期成本增加。因此快速消费品行业的精益生产管理应该包含寻找库存与生产批次的平衡。(1)改善制造技术，降低成本。在大批量、流水作业、工艺相对简单的快速消费品行业中，制造成本往往取决于生产线设计，精益生产技术重点在于生产线及流程的设计改造。精益管理技术的运用则注重于如何提高有效工艺的水平，确保其实施，并提高全体员工的精益生产意识。(2)开展价值工程和价值分析，将技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下实现成本最低，这是目前快速消费品行业公司追求的目标。(3)依赖全体员工、消除一切浪费、实现精益生产成本管理。实现精益生产成本管理依赖于员工的参与，精益生产成本管理应作为一种理念成为企业文化的重要组成部分，这无疑适用于快速消费品行业。(4)采用作业成本管理。作业成本管理下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业的消耗过程进行成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。作业成本管理是精益生产管理得以持续进行的必要条件。但快速消费品行业生产过程相对简单，相对较少的作业动因决定着大量的成本费用，在进行作业核算时，应该注意考虑核算作业的收益与成本。
(四)精益市场营铺成本管理 市场营销是快速消费品行业最具特色之处，行业特点决定了销售费用在快速消费品费用构成中占重要比重。营销策略直接关系到产品的市场销售情况。但除赠品或返利外，消费者普遍认为营销是不创造价值的环节。因此精益的市场营销策略一定要保持有效性，一方面通过营销策略让消费者更好地了解产品，另一方面要通过营销让消费者更便利地得到该产品。为保证对营销结果进行跟踪和分析，还应在营销成本管理中实行作业成本法。
(五)精益物流成本管理 物流成本在企业供应链成本中占有较大比重，在快速消费品行业中更为突出。快速消费品行业的物流特征如表1所示：
快速消费品范文4
“快速消费品”(FastMovingConsumerGoods)与“耐用消费品”(DurableConsumerGoods)相对应，是指消费群体广泛、消费频率高、使用时限短、需要不断重复购买的产品。快速消费品主要分为四类：一是个人护理品类，二是家庭护理品类，三是品牌包装食品饮料类，四是烟酒类。快速消费品具有周转周期快、单件金额小和消费购买便利的特点，与其他类型消费品形成鲜明对比。快速消费品购买和消费的过程不需反复挑选和比较，属于冲动购买产品，消费者对其的购买与否取决于个人偏好，产品的广告、包装、价格、销售点等对销售起着重要作用。
2我国西部地区市场的特点
作为世界上最大的发展中国家，我国有着十分巨大的市场容量和消费潜力，尤其是在广大的西部地区，潜在的市场需求被迅速激活，快速消费品市场也在当地不断取得进步。我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古和广西等12个省、自治区、直辖市。目前，西部消费市场呈现出以下几个特点：
2.1总体规模小，市场发展不平衡
2009年西部地区人均消费水平相当于同期全国人均消费水平的69.8%，消费总额从社会消费品零售总额为23195亿元,仅占全国消费总额的18.5%，西部地区消费市场总体规模仍然偏小。同时，西部地区消费市场发展极不平衡。首先是城乡市场发展不平衡，2009年西部地区农村和城市人口的平均消费水平分别为3161元、11863元，城乡消费水平差距悬殊；其次是不同省份和地区市场发展不平衡，仍以2009年为例，重庆、内蒙古的人均消费水平非别为8308元、9668元，而和贵州的人均消费水平仅为4060元和5004元。
2.2潜在市场大，消费增长速度快
西部大开发已经使西部地区巨大的资源潜力转化为经济优势，而且逐步使西部地区潜在的生产资料需求市场转变为现实的消费市场。首先，市场潜力巨大。西部地区资源丰富，战略位置十分重要，西部地区土地面积686.74万平方公里，占全国国土面积的71.54%，西部人口占全国总人口的27.04%，但由于自然、历史、社会等原因，西部地区经济发展相对落后，2009年西部地区人均消费金额为6621.5元，仅相当于全国平均水平的70%。其次，近年西部消费增长速度较快。2007~2009年西部人均消费水平连续三年增长率分别为17.4%、18.7%、9.9%，2010年至2011上半年各项数据表明，西部市场增涨势头强劲，速度明显高于同期全国平均。
2.3消费环境差，基础设施较落后
西部地区消费环境存在的问题表现在四个方面：一是本土零售企业规模相对较小、连锁化程度偏低；二是零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后；三是严重缺乏精通流通业务、懂得现代管理的从业人员；四是营销观念和营销手段落后，不注重战略规划，营销方式简单粗放。
2.4价格较敏感，注重产品实用性
由于西部地区在消费层次和消费时间上的滞后性，常常使同一种商品在东部地区滞销时却在西部地区走俏，在东部地区过时却在西部地区时兴。但这并不是说在东部地区质次价高的商品在西部地区就有销路，物美价廉是每一个正常消费者共同的基本心态。西部地区居民收入较低且来之不易，购买行为较之东部发达地区的居民更加精细和慎重，常常是货比三家。另外，由于西部地区人均收入水平偏低，目前消费还主要是以实用为主，更加注重产品的实际使用价值。特别是在西部农村地区，收入水平更低，经济条件的限制使他们更加看重产品的实际用途，而对产品的商标、包装等不如产品的实际使用价值这样重视。
3制定市场营销策略的先决条件
快速消费品企业要想在开发西部市场中获得成功，首先要高度重视西部市场，真正确立具有长远眼光的西部营销战略，进一步增强占领西部市场的紧迫感。其次是对目标市场消费行为和消费心理进行科学分析。这就需要企业深入市场终端，调查走访，详细了解西部地区消费者的消费需求和购买行为特征，包括市场环境、消费水平和消费心理。三是有针对性地制定具体的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略，去满足或引导西部地区消费者的消费需求。
4快速消费品西部地区市场营销策略
快速消费品企业开拓西部市场风险与机遇并存，制定科学的西部地区市场营销策略是最终营销成功与否的关键。随着快速消费品企业之间的竞争越来越激烈，众多企业已逐步意识到制定营销战略的意义，在这种情况下各企业要根据西部市场的特点调整销售渠道和产品结构，适时开发出适销对路的产品，细分西部市场，瞄准目标市场科学进行市场定位，不断创新营销方法来满足消费者的各项需求。鉴于快速消费品具有便利性、视觉化产品及品牌忠诚度不高的营销特点，快速消费品企业一定要在渠道建设、定价体系、物流配送、产品包装和终端促销上精心布局、巧妙设计。
4.1在渠道建设上主要依托经销商既有网络，提高产品铺货效率
西部地区市场自身的特点，决定了快速消费品企业在西部地区进行渠道建设应采取与我国其他地区不同的战略。西部市场地域辽阔、人口居住相对分散；零售企业规模相对较小、连锁化程度偏低；市场经销商多，经销终端多，但规模相对较小。为了实现分销成本与营销业绩达成最佳的均衡，快速消费品企业必须改变过去那种试图在某一市场范围内仅依靠自己的资金建立系统完整市场渠道的做法，因为这样做既不经济，也不必要。快速消费品企业在拓展西部地区市场时，主要还是靠经销商的网络来完成。由于西部地区市场的分散性，快速消费品铺货工作相对其他地区市场难度较大，导致经销商成为提升快速消费品铺货效率的关键因素。做好西部地区市场首先要选择一批合适的经销商，尤其县级分销商。在选择经销商时，除了传统上关注的经济实力、营销意识、管理能力、口碑声望、合作意愿等因素，还要特别考察其是否有自己成熟的本地营销网络系统，能否将市场网络覆盖到每个社区，每个村落，每家零售终端。只有依托这样的深度分销，企业这样可以保证消费者能够买到企业的产品。
4.2在价格制定上既要薄利多销，又要防止低价恶性竞争
建立科学的定价体系是快速消费品企业拓展西部市场必要的基石。虽然西部市场发育不平衡，城乡之间、地域之间的差距较大，但快速消费品价格对消费者来说总体上是非常敏感的。在西部地区市场，快速消费品品牌的吸引力被弱化，价格常常成为消费者考虑购买与否的第一因素，快速消费品价格的制定或调整，会产生消费量的较大波动。因此快速消费品企业开拓西部市场中应采用竞争导向定价法，以薄利多销的价格策略，以多取胜，通过市场渗透来获取西部巨大的市场份额，从而获得长期、稳定的市场。此外，在具体终端销售环节还可以采取诸如尾数定价策略、招徕定价策略，获取消费品低价的心理认知或人气。
4.3在物流配送上注意合理控制成本，积极利用“企业联盟”或物流外包的形式提升企业竞争力
快速消费品物流是指快速消费品从制造商、分销商、零售商到消费者的流动过程。快速消费品企业开拓西部市场必须注重物流配送体系的建设。针对西部地区地域广阔，人口相对分散的特点，快速消费品企业可以通过与物流服务提供商结盟的形式，降低物流成本，提高企业市场竞争力“。企业联盟”不仅有助于降低合作伙伴之间在交易过程中的交易成本，还能够促进物流业朝着专业化、集约化方向发展。对于一些资金实力较弱、物流能力不强的快速消费品企业，可以采用物流外包的形式来充分利用和整合现有物流资源。
4.4在产品设计上突出产品的实用性，注重不同消费群体需求的差异性
由于西部地区人均收入水平偏低，目前消费还主要是以实用为主，更加注重产品的实际使用价值，即要求突出产品的功能性和实用性，相对不太注重产品的外在形式、包装及精神享受，讲求产品质量好。所以西部市场上的产品要突出价廉、实惠，通过简化包装、优化功能、品牌延伸等方法达到降低成本，适应西部地区市场的实际需要。我国西部地区少数民族分布广泛、宗教种类众多，风土人情千姿百态。快速消费品企业设计产品的包装应该注重细分市场，充分挖掘隐形客户，针对当地不同民族、不同宗教居民的消费特点，不断开发新产品或进行产品组合来满足消费者差异化的需求。
4.5在产品促销上注意塑造企业形象，侧重通过口碑传播提升品牌忠诚度
快速消费品范文5
在全球经济一体化的发展趋势影响下，引发了一场关联中国快速消费品行业销售系统的革命。这场革命加快了中国快速消费品行业向规模化和系统化发展的步伐，并逐步接近和领先世界水平。本文成因正是由于这场革命所引申出来的针对渠道细分的快速消费品行业销售系统而进行的思考，并从销售人才培养这个角度去设计相应的培训内容和模式，以达到在企业内部培养专业销售人才的目的，并以此来适应发展变革中的新快速消费品行业。 弱肉强食，适者生存
在中国由计划经济体制转变为市场经济体制的这20年里，中国的快速消费品行业发生了天翻地覆的变化。以经营快速消费品为主的企业也如雨后春笋般不断涌现，随着跨国公司的持续注入，中国的快速消费品市场变得不再宁静，“弱肉强食，适者生存”，在这传统的市场竞争理论中，快速消费品行业经过了一轮真正的市场较量之后，中国也由此诞生了众多的快速消费品名牌，如娃哈哈、光明、均瑶牛奶、鲁花等国内名牌产品和知名企业。当然，在这场战斗中，还有众多的国际品牌挤身其中，亦成为中国快速消费品行业中的明星产品，如可口可乐、百事可乐、雀巢等国际知名品牌。
跨国公司不仅带来了具有竞争优势的产品，还带着他们完善的销售系统进入到中国的快速消费品竞争市场中来。这无疑是为中国的快速消费品行业发展注入了一支强心剂，传统的中国快速消费品企业逐渐清醒地意识到销售系统竞争时代的到来，建立在旧销售系统上的营销策略已经不再适应新的市场需求了。于是，在早些时间，那些具有远略的优秀企业家们便纷纷投入到销售系统管理和模式的学习和研究中，并大胆尝试，建立起适应竞争市场需求并结合本企业产品特点的销售系统，而这种行业成功模式也被越来越多的企业所传播和推广。
1978年在中国社会商品零售总额中，国有流通企业销售额占90.7%，集体流通企业占7.2%，个体流通企业占2.1%;到1994年在中国社会商品零售总额中，国有流通企业占33.7%，集体流通企业占21.4%，私营、联营、股份制和合资企业已占到44.9%，到1995年，社会经营网点达1350万个，比1978年增长了11.9倍；而现在， 北京、深圳现代渠道占商品零售总额的55%以上，而在上海，现代渠道占商品零售总额的80%，已经达到了世界发达国家的水平。
这种商业结构的演变和发展使中国的快速消费品销售系统呈现出“三多一少”的格局，即多种经济成份、多种经营形式、多条流通渠道并存和少环节。未来的快速消费品企业也将进一步向规模化、集团化、现代化、专业化、规范化和国际化的方向发展。由于这种商业结构的变化，使得原来传统市场的销售额在整个快速消费品行业销售总额中所占的比例逐渐缩小，与此同时现代渠道却得到迅速扩张。引发这种改变的原因还有国人生活水平的不断提高，消费者更加重视时间成本，购买心理日趋成熟等，在这种内外因素的共同作用和影响下，快速消费品企业不得不走上改革的路途。 学习是企业发展的动力
进入21世纪，企业不仅要面对残酷的市场竞争与淘汰，还要面临全球经济一体化所产生的产品、销售、渠道、人才等各方面竞争的压力。因此，“不进则退，不战则败”成了新一轮的市场竞争的淘汰定论。未来的市场竞争则是看谁的企业团队学习能力更强、速度更快、进步更大，因而，“培训”成为每个企业首要关心的重大问题。
快速消费品行业还有一个显著的特点，就是“人多”。购买的人多，销售的人多，经营的人多，关注的人多。据统计资料显示表明在国内5000万销售大军中，有近一半是从事快速消费品行业的，正是这由“人”组成的快速消费品行业销售系统，需要不断激发出销售人员的潜力和能动力，因为他们不仅影响着企业的生产、产品的销售、客户的维护、品牌运营及广告策略等多个方面，还对企业未来发展起到决定性的作用，如跨国企业的本地化，就是一个明显的证例。因此，拥有长远发展规划的企业，必须重视“销售人员”的培训工作。 鲁花的培训设计系统
也许小包装食用油产品是否属于快速消费品，还是一个有争议的话题，但是就鲁花企业的销售系统来谈，在很多方面具有快速消费品行业销售系统的显著特点。近年来，在整个快速消费品行业迅猛发展的带动下，小包装食用油市场也历经了两次市场革命的振荡，形成了以金龙鱼、福临门、鲁花为首的三足鼎立的市场阵容。鲁花也因成功发动第二次小包装食用油革命而名声大振。
在品牌运作上，鲁花抓住的是“营养与健康”，主推花生油以适应消费者新的需求；在销售系统的建设与管理上，鲁花更重视人才培养和企业队伍的建设，在短短的十几年时间里，经过了以经销商和批发商为主的传统网络建设转向以现代渠道、传统渠道和特殊渠道为主的终端网络建设。
如成立重点客户部，专门负责与麦德龙、家乐福、沃尔玛这样的全国大型连锁商业机构谈判、协调进场、促销、赞助、终端陈列展示等等工作，为企业在市场上建立良好品牌形象，扩大市场占有率做好销售的基础工作。
另因食品加工厂、企事业单位福利与团购对于鲁花来讲也是相对比较特殊的渠道，虽然不是销售的主渠道，但有时在销量上，企业产品的宣传上及与消费者近距离的接触上都有其极为特殊的效果，所以通过特殊渠道部门对产品特殊通路进行研究，对市场销售多渠道拓展，加强与不同类型客户的合作，对于整体市场的运营与创造良好的销售氛围都起着重要的作用。
为巩固和维护新的销售系统，鲁花在广纳人才的同时，更加重视企业内部现有员工的培训和提拔工作。并对销售人员的培训工作进行了分类、分层次、分技能等多种分配方式，根据不同分类的销售人员需求和职业特点的分别做出相应的培训设计，因人制宜的做好销售人员的培训工作，这样大大提高了公司销售人员的专业化水平，增加了工作效率，为公司节约了用人成本，避免了培训资源的浪费。
快速消费品范文6
摘要：通过在对相关资料的阅读和理解的基础上对快速消费品和渠道冲突做了一个简单的概念界定。在概念界定清楚的基础上分析了我国快速消费品行业渠道冲突产生的原因并提出了相应的解决对策。
关键词：快速消费品；渠道冲突；解决对策
一、概念的界定
快速消费品[1]是指使用寿命较短，消费速度较快的产品。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，依靠消费者高频次和重复的使用与消耗，通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，主要包括：包装的食品、个人卫生用品、饮料、烟草和酒类。
我国学者朱玉童（2004）指出，渠道冲突[2]是渠道成员发现其他成员从事的活动阻碍或不利于本组织实现自身目标的一种矛盾纠纷。它从产生、发展到冲突的解决都是一个不断发展的过程。我国快速消费品行业中各渠道成员为了自己的利益而从事的活动不利于整个渠道的发展从而导致矛盾的出现，这就是所谓的快速消费品行业的渠道冲突。
二、我国快速消费品行业渠道冲突产生的原因
（一）价格的紊乱导致快速消费品行业出现渠道冲突
制造商为了能更好的销售自己的商品对各经销商制定了统一的市场销售价，有的经销商为了自己的利益最大化实行自主定价，以较低的售价吸引消费者抢夺市场。其他的经销商看到有利可图也纷纷效仿实行低价或跨区域销售，使得各经销商之间为了销量和利益而大打出手彼此冲突不断。经销商的不同价格销售导致消费者对该商品的质量、功能等存在一定的疑问导致其放弃购买该商品而选择竞争品，无形之中影响了制造商的利益使得制造商与经销商之间出现冲突。
（二）库存水平的高低导致快速消费品行业出现渠道冲突
由于快速消费品的保质期较短，制造商和经销商为了减少库存成本，都希望把存货水平控制在最低[3]。但是较低的库存水平可能会导致无法向客户提品而导致客户选择其他的产品而放弃本产品，降低本产品的市场份额影响最终收益。制造商或经销商会因自己利益减少而埋怨对方因库存较少间接影响自己的收益并索要相应的赔款而导致双方纠纷不断，合作关系日益恶劣。
（三）经营目标与购销利益的不一致[4]导致快速消费品行业出现渠道冲突
在整个快速消费品行业中各渠道成员都是为了自己的利益而从事相应的渠道活动，因此他们的经营目标是不同的。经营目标的不同必定导致利益的不同。例如，制造商希望占有更大的市场以获得更多的销售额和利润的增长，但部分经销商则单纯追求销售额和短期利润而不顾制造商自主行动；制造商希望经销商为它的产品做广告，经销商则要求制造商负责广告费用等矛盾都会出现。这些矛盾会直接或间接使制造商和经销商的关系越来越紧张。
（四）客户资源的争夺导致快速消费品行业出现渠道冲突
我国快速消费品行业一般都同时采用产品直销和渠道分销。产品直销是制造商不通过经销商直接把产品卖给消费者，它在价格、信誉、售后服务等方面都比渠道分销更具优势，所以消费者都比较偏好产品直销，愿意直接向制造商购买产品。因此产品直销在无形之中抢夺了渠道分销越来越多的客户，降低了渠道分销的市场份额，减少了经销商的利润必定会引起经销商的不满，导致经销商和制造商之间矛盾的出现。
（五）经销商同时经营多种产品导致快速消费品行业出现渠道冲突
在快速消费品行业中，大部分经销商为了获取自身利益最大化往往不会只经营某一种产品，他们会尽可能多的销售多种产品以扩大经营规模获取高额利润。制造商为了自己的产品能更好的占领市场往往希望经销商全心全意只经营自己的产品，单方面对经销商的销售额、销售范围等做了明确规定。一旦经销商违背该规定就会受到严厉惩罚。制造商和经销商的一系列做法都影响了彼此的利益导致双方摩擦不断。
三、我国快速消费品行业渠道冲突的解决对策
（一）.严格制定并遵守统一的市场销售价格
制造商要制定统一的市场销售价格[5]，并与各经销商签订相关的协议以保证双方严格遵守统一的市场销售价。经销商若违背该协议实行自主定价，制造商有权勒令该经销商退出该营销渠道并向其索赔相应的赔偿。对于索赔金要按协议规定的比例公开公正公平地分配给受本次渠道冲突影响的制造商和其他经销商。制造商要以低于市场价格的统一批发价批发产品给各经销商，在产品直销的过程中也必须严格遵守统一的市场销售价。一旦制造商违反该协议经销商有权向其索赔相应的赔偿。
（二）自主选择库存比例
制造商和经销商之间要及时进行沟通，彼此协商自主分配库存比例并以协议的形式记录下来。制造商是产品的制造者在原则上库存比例要占最大，以实现在产品热销时对整个产品分配起主导作用，在产品滞后时减轻经销商的压力缓解渠道冲突。各经销商根据自己的意愿自行选择库存比例，一旦确定就不允许私自改动，盈亏自负。
（三）建立共同愿景和发展目标
制造商和经销商要通过定期的会议确定共同的营销渠道愿景和发展目标。有了共同的发展目标，当渠道面临威胁时，各渠道成员便能迅速分清矛盾的主次，自动联合起来解决威胁。因此，共同的愿景和发展目标一定要对渠道成员有好处，从某个角度都能直接或间接的使渠道成员的利益在当前或者将来最大化。
（四）增减某个营销渠道
企业要根据自身的发展和市场的需要及时调整营销渠道。当产品直销和渠道分销谁带来的利益最大化时就应选择利益最大化的一方而放弃另一方。当产品直销和渠道分销带来的利益不相上下时，企业就应同时增加这两个营销渠道，适时的渠道竞争会给市场带来新的活力。
（五）选择合适的渠道成员进行特许经营或独家
企业要从经销商的销售能力、业务经营水平、合作意愿、企业目标等多方面来综合考察选择经销商。在确定该经销商对企业产品忠诚的基础上与之签订相应的协议授予其本产品的特许经营权或独家权，让该经销商在市场竞争中比其他经营多种产品的经销商更具优势获利最大，实现企业和经销商的双赢。（作者单位：西华大学）
参考文献
[1]昊金河.快速消费品营销管理[J].销售与市场，2003（08）：9-10
[2]朱玉童.渠道冲突.北京：企业管理出版社，2004
[3]吕一林.营销渠道决策与管理（第二版）.北京：中国人民大学出版社，2008
