第一篇：全面企业绩效管理体系
摘要：
绩效管理作为人力资源管理的重要部分，其工作是就工作人员的工作成绩和相应职位需要的能力实行的全面评价。无论在国内还是国外的大小企业，绩效管理工作逐步普及，并大范围地使用于价值配置、后期的工作培训、职位的提升等领域，大大激励了员工的工作积极性。但是也有很多企业流于形式，比如制度不全面，标准不统一，范围不完善，还有员工对于绩效管理的态度是非常的不认真，大家从心里认为结果都差不多，不必太在意，结果仅仅停留在纸上，很难做到公平与公正。因此设计一系列综合、明确的绩效管理系统已经作为企业能够获得更有力的竞争优势的核心方式，且逐步变为企业经营管理必不可少的一个环节。
关键词：
绩效管理；价值链；价值评价；核心；持续沟通
“绩效管理体系”不仅仅是一系列简易的工作审核标准，还是将发展企业完成目标为根本动力，经过逐步审核使员工的工作效率得到提升，完成企业对所有员工的工作结果的客观评价、工作监管、科学指导、奖惩措施，实现全面激发员工积极性，同时体现各岗位的特点，达到企业总体目标的管理制度。绩效管理体系渗透在企业管理的整个过程之中，是根据企业发展的阶段性特征和行业特点，积极营造与企业建设要求相符合的企业特点，建设和构建绩效管理工作，争取保证员工的工作过程和成绩与企业的发展目标和方向相同，成为一种科学的管理方式。
一、绩效管理体系与企业价值链的关系
传统的绩效管理在实际操作时属于上下之间的纵向关系，遗漏了对各部门间的协调工作和交流工作，使企业内部不同部门之间的详细责任工作的联系性不强，不能推动部门之间工作的相互协调。所以随着体系的逐步使用，企业慢慢认识到绩效管理制度与企业价值链内在的关系，同时把价值链理论应用到绩效管理的工作中。针对现在人力资源管理的方面进行分析，企业的价值链管理主要分为三个部分：价值产生、价值评判和价值配置。价值创造主要解决的是谁创造了企业价值的问题，一个企业要想赢利，惟一的途径就是为顾客创造价值；而一名一般的一线工作人员，他们是通过体现自己的价值来得到收益，若员工对本职的工作不认真、不负责，结局就是庸庸无为。价值评判主要分为个性特点评判、工作能力评判和核心业绩指标评判，这是通过对企业成功的核心和重要业务实现了解、分析后明确重要工作指标，进一步对此项目进行测量核准。价值配置是根据各生产部分在产业中的有用程度大小，在总价值中再分配个体和群体之间的联系。所以绩效管理制度的构建要关于这三部分确立价值链，将绩效管理的工作过程当作价值链，严格依据“链”的特点来进行企业的绩效管理，让每个步骤的工作相互联系，成为一个整体。
二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系
绩效评价体系的组成包括五大制度，分别是以素质模型为中心的内在评价制度、以任职资格标准为中心的职业化行为评估制度、以战略为发展方向的绩效考查制度、以运营检讨和中期工作报告为中心的绩效完善制度、以增长人力资源管理责任为中心的绩效监管循环制度。这五个制度是相互联系的，并不是单独运行的。
1.素质说明一个人的能力、学识、社会地位、自身形象、品质道德，对这个人能不能够完成某个工作或很好地完成某项任务起着重要作用，企业能否更好地发展，起决定因素的是人的素质，因此企业必须先要研究具备什么样的潜能、能力的人，安排在什么样的工作职位上才比较合适，才可以更简单高效地产生绩效，这就是以素质模型为中心的内在评价制度。
2.以工作资格标准为中心的职业化行为评估制度是经过内在评价制度，让企业需要的有核心特长的员工到合适的工作职位以后，告诉员工本身所从事的工作性质、工作特点，此时就要求构建一个能创造高绩效的企业行为规范和标准。
3.以战略为导向的绩效考核体系，一是要成为员工的约束机制，第二就是要发挥战略导向的牵引作用。
4.以经营检查和中期工作报告为中心的绩效完善制度是经过绩效分析，寻找问题，同时想出解决绩效问题的措施和方法，这既是共同学习和长期实行绩效完善的过程，也是实现能力提高的过程。
5.以增长人力资源管理责任为中心的绩效管理循环制度是给企业创造一个强有力的制度保证方案，是用来督促管理者积极担任人力资源管理的工作职位。某些管理者以为人力资源管理只是人力资源部门的工作，不属于管理者的工作，但这种思想是不对的，人力资源规划在企业的发展中具有非常重要的意义，管理者要用制度化的标准来使人力资源管理工作得到保障。
三、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位
人力资源管理体系包含以下几个方面，分别为工作资格、绩效管理、潜能评估挖掘、工资管理、后期培训和人力资源规划六个方面。但是在全部的管理体系中，绩效管理体系充当了核心和重要的地位，它是把构建工作资格为根本，进一步经过工作轮换体系、后期培训制度、工资管理、职位晋升制度等方式调动员工的积极性，逐步提高员工的全面能力和工作效率。若想提升企业人力资源管理能力，绩效考核是非常重要的一个环节，也是占据最根本最核心的一个工作。例如科学的绩效考核能够使企业明确地了解员工全方面的优缺点，同时企业还可以根据员工不擅长的方面，有计划、有目标、有目的地开展员工培训，避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。
四、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效
“企业兴衰，员工有责”，企业要想实现效益最大化，毫无疑问地要通过增长业务收入的方式。业务收入的增长主要依靠科学管理下的企业员工，企业要想对员工实现科学管理就要利用多个详细的数据指标通过绩效来证明。彼得•杜拉克曾经说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”而这也正是有效的绩效管理的目的，也可以说绩效管理体系目标的实现最终表现为组织整体效益的提高。所以绩效管理的第一需求即逐步提高组织和员工的绩效。全面的绩效管理由以下几个方面组成，分别为绩效打算、绩效培训、绩效诊断、绩效评估、绩效反馈，同时组成封闭循环的过程，经过多种手段来使员工达到组织绩效预期和增长组织绩效能力。
五、绩效管理是一个持续沟通的过程
巴克沃就绩效管理作出了以下的定义：“绩效管理是一个联系的交流方式，该方式通过员工和主管共同达成的约定来进行保障，同时在约定中对以后的工作目标进行确定，再将有几率得到收益的组织、经理和员工都组织到绩效管理的体系中。”因此绩效管理不是简单的工作管理，绝不能等同于绩效评价。比如在制定绩效目标和工作计划时，企业领导要与员工多加联系，一起商量问题；在进行的过程中，企业的领导要求实行观察、统计和汇总绩效，同时对员工进行一定的反馈，商量任务完成的进度并提出指导意见，防止问题的积攒和扩大；在绩效评估时，员工要提供工作完成状态，企业领导应根据目标值进行评估，并就评估结果与员工进行讨论。此外企业领导应将这种沟通讨论视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通，员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向。
六、一套完善的绩效管理体系应当针对不同对象采取个性化的绩效管理方式
绩效管理的主要监督者就是员工本身，是具有绩效同时创造绩效的本身。从一定程度上来看，员工的认知就对企业员工的管理模式起着重要的作用，构建一系列科学的绩效管理制度，企业一定要考虑到员工的需求，通过新的思路来对待员工。第一，需要告诉员工绩效管理体制的理论和基本的步骤，同时一步步向员工灌输绩效管理理念，让员工逐步体会到绩效管理所带来的优势，协助员工发现困难、解决困难，不能一直针对员工的错误不放，并一直教训和惩罚，绩效管理本质上是激励员工积极加入，和管理者一起对工作责任、预期目标的标准等概念相统一，让企业的经济利益在绩效管理的途中逐步增长。所以，企业的绩效管理制度一定要针对工作性质不同的员工构建相应的绩效管理模式，从而使员工的全面素质和业务能力得到提升，并努力体现自己的价值，为企业做出更大的贡献。
作者：姜丽 单位：河北唐津高速公路有限公司
参考文献：
[1]黄圣峰.绩效管理手册[M].北京：清华大学出版社，2006.
第二篇：企业绩效管理平衡计分卡研究
摘要：
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡一直发挥着举足轻重的作用。它通过企业财务、内部业务流程、客户、学习与成长四个方面，全面分析企业经营状况。本文总结了企业绩效管理体系所存在的问题，同时运用平衡计分卡来分析企业绩效管理，并研究了平衡计分卡在企业绩效管理中的具体应用，继而给出相应建议。
关键词：
平衡计分卡；绩效管理；企业绩效
企业中的人力、文化、知识信息等要素并没有实体形态，往往无法进行准确的衡量。平衡计分卡作为一种机制性的工具，可以搭建行之有效的绩效管理框架体系，有利于企业经营战略的实施。本文将对企业绩效管理的缺陷进行总结和分析，对平衡记分卡在企业绩效管理中的具体应用提出建议。
一、平衡计分卡绩效管理概述
（一）平衡记分卡绩效管理的概念
1992年，罗伯特•s•卡普兰教授和大卫•P•诺顿，经过长期探索，发现了绩效管理的新办法——平衡记分卡，并加以推广和应用。他们认为平衡计分卡将绩效管理目标分为四个层面，包含了财务维度指标、顾客维度指标、内部流程维度指标、学习与创新维度指标[1]。这四个层面的具体构建改善了企业单一的绩效评价方式，规范了企业的绩效管理机制，成为一种机制性的绩效管理工具。
（二）企业绩效管理和企业战略的联系
企业的绩效管理是基于企业战略所形成的体系，它要求企业必须做好绩效管理[2]。企业在经营过程中，往往将战略视为目标点。企业的运行都围绕该目标点进行，所以考核企业是否合理运行的方法体系就是企业的绩效管理。同样地，企业战略也为其绩效管理提供了相应的引导，这就使得企业绩效管理服务于战略。所以企业绩效管理不仅在方法上应该遵守企业战略的要求，在执行上也要遵循企业战略的框架。因此，企业绩效管理和战略之间有着很强的关联性。
二、企业绩效管理存在缺陷的分析
（一）考核绩效与企业战略的非相关性
对企业绩效的目标进行设置时，部分企业对企业的战略性发展认识度欠缺，未能根据不同的工作岗位对绩效的目标进行设置。对绩效管理和企业战略二者的相关性未能准确认知。这种形式化的考核方式与绩效管理的有效性相悖，导致战略目标和绩效管理考核变成了独立的两个方面。
（二）考核绩效太过重视短期收益
实施单一的企业绩效管理模式时，企业偏向重视短期效益，因此导致企业难以实现可持续发展道路。例如为了取得短期效益投机取巧、急功近利，追求短期收益放弃长远收益。这样的绩效管理使得企业绩效沦为企业短期行为的背书人，企业的长期发展成为一纸空谈。
（三）绩效指标过于片面
在当今经济飞跃发展的大背景下，人才、能力、创新、技术衍变为企业间竞争的新生力量[3-4]。传统的绩效管理考核只聚焦于单一的财务指标，但财务指标无法全面地展现企业经营状况和绩效管理水平，这种存在于绩效考核上的片面性问题令其他非财务指标找不到对应的绩效位置，造成了指标的错位。错位的指标无法发挥其应有效用，进而导致企业发展进入困境。
三、平衡计分卡的在企业绩效管理中的优势
（一）全面评价企业绩效
平衡计分卡通过财务指标和非财务指标的全面考核，克服了传统考核中应用财务指标（如定量指标）的弊端。非财务指标（如定性指标）的引入，其相对较高的相关性和可靠性[5]，极大的弥补了单一财务指标的缺陷，有助于对企业绩效的全面评价，是绩效管理考核先进性的进步。利用平衡计分卡，通过财务指标的分析实现企业的短期利益，再通过其他指标的分析弥补传统分析的不足，对企业的可持续性发展有着积极的导向作用。
（二）具体细化考核指标
平衡计分卡的引进，为企业搭建了合理的绩效考核体系。首先，将企业战略上的所有指标进行具体化解构，细化到每位企业员工需要执行的工作，制定了员工的工作目标，明晰了的企业绩效的衡量指标。其次，将企业的整体效益指标进行具体化，使得每位企业员工都有各自的考核指标。通过企业财务、内部业务流程、客户、学习与成长这四个不同的考核指标，对企业财务指标、客户、内部流程和学习发展进行科学合理的评价，不断达成企业所设定的战略目标，引导企业实现长远稳定发展。所以，平衡计分卡有助于形成科学合理的绩效评价模式。
（三）避免企业短期行为
单一的绩效管理考核仅对财务指标进行细化分析，而对其他指标往往选择忽略，这就使得企业职工之间形成了只着眼于企业短期收益的风气，这种风气一旦蔓延扩散，往往会造成难以控制的后果。平衡记分卡突破了将财务指标作为唯一衡量工具的瓶颈，不仅对财务指标进行分析，还对其他指标加以重视。利用财务指标分析企业的短期效益实现方针，利用财务指标和其他指标的结合对企业的可持续发展进行分析。这样企业就可以根据相应指标发现利润增长点，令企业的短期效益和可持续发展形成有机的整体，达到企业长期与短期的平衡。所以，平衡计分卡不仅有利于企业长期战略的实现，也避免了企业的短期行为。
四、企业绩效管理中平衡计分卡的应用
平衡计分卡在企业绩效管理的具体实践中，涉及到以下四个方面：财务、内部业务流程、客户、学习与成长[6]。在实际应用中，首先应向管理层确认本企业的发展战略，同时全面了解企业的经营活动，通过企业经营活动和企业未来的发展战略有机结合，形成企业的整体规划；其次，结合实际情况，将平衡计分卡转化为可操作性强的衡量标准；最后，通过衡量标准并具体实施，有效评价企业内部成员的日常绩效工作
（一）实施平衡计分卡在绩效管理中的条件
首先，企业内部的管理水平是实施平衡记分卡的重要前提。具体包括企业员工素质、企业内控系统的发展水平等因素。只有当企业的管理能力达到一定程度，企业的日常经营较为规范时，平衡计分卡才能发挥自身提高企业绩效管理的效率的作用；其次，平衡计分卡能否得到真正实施，企业信息流是否畅通也至关重要。如果企业能够提供详细的流程，并在企业内部经营环境发生改变时做到及时的信息反馈。在计分卡实施后，对所有数据进行整理、分析，针对变化及时做出相应改变。那么，平衡计分卡便可实现其在绩效管理中的作用。
（二）实施平衡计分卡在绩效管理中的流程
（1）制定企业目标，规划绩效管理
企业在使用平衡计分卡时，首先在保证实现企业经营战略与期望目标的条件下，积极的发挥内部环境和外部环境中的优势资源。然后与管理层商议，合理的策划企业未来发展方向、经营范围，理智的面对自身企业的优势和劣势。最后通过综合分析，结合实际情况，合理规划企业绩效管理评价标准。
（2）转化经营战略，衡量绩效指标
平衡计分卡克服了过去单一的计量指标，通过四个方面引导了企业绩效管理的方向。把企业的未来目标与制定合理且可操作性强的评价指标相关联，进一步缩小企业制定的战略计划和实施的战略计划之间的差距，实现财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面有机结合，促使企业的战略计划有效实施。
（3）结合企业目标，制定个体目标
平衡计分卡中的每项衡量指标，都与企业的整体目标紧密相连。明确企业绩效考核指标之后，需要实现个体衡量指标与总体战略目标的结合，企业内部各部门与具体化的企业战略的对应。通过平衡计分卡的全面管理，实现具体目标的协调一致，合理避免总体目标与单位目标、个体目标的不一致。只有在实施过程中合理考虑个体差别，才能实现绩效管理科学合理的评价。
（4）调整考核体系，比较指标差异
企业在制定绩效考核体系机制时，首先应当制定总体战略目标，在平衡记分卡的中设立相应指标以此对战略目标实行有效监督。在战略实施的过程中，找到平衡计分卡指标与业界平均值的差异，并对此进行适当调整，将信息的反馈机制应用到实处，若信息的反馈及时，那么就可以尽快根据产生的变化做出调整方案。
（5）评价实施现状，改善不足之处
平衡记分卡克服了对行为结果的控制，通过注重有效的目标管理，制定严谨的奖罚制度，强调合理的激励制度，有效防止了企业单一管理机能的失调。而平衡计分卡是否有效，则需要通过评价企业绩效管理内实施平衡计分卡的现状，发现平衡计分卡存在的缺陷，改进管理上的不足并加以调整。
（三）企业绩效管理内实施平衡记分卡的注意事项
（1）坚持及时快速沟通
首先企业是由若干员工组成的大集体，倘若员工之间失去紧密合理的沟通，企业的运作将成为一盘散沙。其次平衡计分卡的制定涉及到企业的各个领域，成员间的沟通可以保证平衡计分卡的合理规划。最后平衡计分卡的实施过程中需要所有成员的共同努力，及时快速的沟通可以有效提高实施效率。所以说，运用平衡记分卡的方法进行绩效管理的企业，每一个环节都离不开沟通。
（2）坚持全员参与模式
企业的绩效评价是整个企业的大诊断、大治疗，实际上，这关乎到每一名员工的切身利益。运用平衡计分卡进行企业绩效管理时，仅仅涉及企业管理层是不够的，它还应当涉及到企业每一个部门和每一名员工。为了使平衡计分卡能够得到有效实施，在设计计分卡的时候要兼顾企业的战略目标、发展方向，同时也要考虑到各部门每一名员工的切身利益。所以在平衡计分卡的实施过程中，应将指标落实到每位成员身上。只有每位成员都参与建设，才能让平衡计分卡指标更有意义，绩效评价的结果更加准确。
作者：郑继兴 张颖冠 单位：齐齐哈尔大学经济与管理学院
参考文献：
[1](美)罗伯特•S.卡普兰，戴维•P.诺顿．综合计分卡——一种革命性的评估和管理系统[M]．北京：新华出版社，2012.
[2]张悦玫，栾庆伟.基于平衡计分卡的战略实施框架研究[J].中国软科学，2013;(2):86-90.
[3]黄伟.平衡计分卡——基于X航空公司战略地图的战略性绩效管理体系[D].厦门大学硕士论文，2005.
[4]牛亚民.基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建分析[J].现代商贸工业，2009;(9):7-8.
[5]郑利.平衡计分卡在高等学校绩效管理中的应用[J].天津大学学报，2009;(03).
[6]乐敏.平衡计分卡在绩效管理中的应用[J].决策与信息，2008;(8):82-83
第三篇：基于平衡计分卡企业绩效管理探究
摘要：
当今社会企业竞争日益激烈，企业开始重视绩效管理，希望通过一套完善的绩效管理系统对企业各级部门进行有效管理。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长。该体系作为企业战略层面的绩效管理工具自上世纪90年代引入我国后引起了很多企业的重视。本文探究该系统的方法，希望运用平衡计分卡增强企业核心竞争力，建立科学有效的绩效管理体系。
关键词：
平衡计分卡；绩效管理；企业核心竞争力。
一、引言
随着社会经济的迅速发展，如何提高公司绩效，如何提高企业自我竞争能力和自我发展能力一直以来备受各个行业管理者的关注，他们迫切希望找到一种有效的方法来提升企业绩效水平，实现企业战略目标。在众多的企业绩效评价方法中，使用较多的有杜邦分析法，沃尔评分法，因子分析法等。然而杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的真实情况，在实际运用中必须结合企业的其他信息加以分析。沃尔评分法下，选取的指标样本容量有过于片面的担忧，有限的几个指标并不能反映一家企业绩效的全部。因子分析法下一些宏观因素及特殊情况未必是能考虑得到的。平衡计分卡综合规避了上述的一些问题，作为绩效评价的工具，优势十分突出，因而笔者引入了平衡计分卡进行绩效管理评价，对于促进绩效管理目标的实现提供了一些新的启示和观点。
二、平衡计分卡绩效管理方法介绍
1．平衡计分卡的涵义及其内容。（1）平衡计分卡的涵义。平衡计分卡简称BSC（BalancedScoreCard），是美国的哈佛大学罗伯•卡普兰教授及大卫•诺顿（DavidNorton）在1992年第一次提出的。平衡计分卡通过四个维度及其业绩评价指标之间的逻辑联系和因果关系，全方位的管理和控制企业的绩效目标和成长方向，是有效的战略管理系统和绩效评价系统。（2）平衡计分卡的四个维度及相互联系。①财务维度。其目标是实现财务信息使用者尤其是股东的权益及要求。表明管理层的管理是否对企业的经济收益形成了积极的影响，因此，财务层面是非财务层面的立足点和根本。②客户维度。这一维度表示客户对于企业未来发展的重要性程度，客户如何看待企业直接影响相关企业未来的绩效水平。客户是是现代企业的利润来源，所以焦点自然就落在他们身上。③内部运作流程维度。内部流程层面则聚焦在怎么样提高核心竞争力，如何改善企业内部营运并提高营运效率。因此，企业应当择优选择那些对企业发展有明显帮助和明显进步的内部流程，明确自身的核心竞争能力。④学习和成长维度。帮助企业评估其未来能够持续为客户提供价值的成长性在哪里，和如何进一步学习更加先进的管理技术，引进信息化等。通过四个维度把相关部门的目标同公司战略联系在一起。员工的素质决定产品或服务质量水平和绩效水平等；产品或服务质量又对应了顾客满意度和回头率；后者又直接关系到企业的财务经营状况和市场份额，为提高经营成果，必须改进产品或者服务。
2．平衡计分卡的特点。平衡计分卡克服一般的企业业绩评价方法的短视行为；同时保持组织所有层面的同步，且忠诚于战略目标；能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和执行，确保了公司的期间计划和公司的长远发展方向得到相应的整合；有助于公司和其员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个有迹可循的流程。
3．平衡计分卡的实施步骤。（1）平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，合理确定企业跟外界的关系，以及其成长的特点和方向，竞争对手和应对竞争的方式方法，调配企业结构和分配的所有资源，获得其竞争的优势点，最终制定出企业的战略目标。（2）战略目标可以转化成可以衡量的指标，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。确定好衡量指标后，我们就开始着手确定平衡计分卡各个维度，以及各个维度下面的战略目标各自的权重多少，需要成立一个专家小组，该小组成员主要包括本企业的中高层管理人员，和来自基层的管理人员等，同时还要聘请公司外的对本企业或行业相当熟悉的专家学者参加进来。
作者：周佳敏 单位：江西财经大学
参考文献：
［1］杨锡怀，刘江．企业绩效管理—理论与案例（第三版）［M］．北京：高等教育出版社，2010．
［2］乐艳芬．绩效管理运用［M］．上海：复旦大学出版社，2013．
［5］孟彬．企业绩效管理体系的理论研究［D］．吉林财经大学，2010．
第四篇：房地产企业绩效管理体系构建
摘要：
现代企业的竞争究其本质是人才的竞争，只有拥要绝对的人力资源优势，企业才能在激烈的市场中保持优势并获得更好的发展。对于任何企业而言，绩效管理不可或缺，特别是人力资源管理更加必不可少。本文以房地产企业为研究对象，探讨应该如何构建更加科学合理的绩效管理体系，借此保持企业在市场中的竞争优势，以期为我国房地产企业完善绩效管理体系提供参考。
关键词：
房地产企业；绩效管理体系；人力资源管理
房地产行业不但是重要的国民经济支柱产业，同时也直接影响到社会大众能否实现安居梦的关键行业。近年来，我国房地产行业一直处于高速发展阶段，业内企业虽然面临难得的发展机遇，但也要承受来自市场与国家宏观经济调控政策的挑战。基于此，房地产企业想要增强自身的市场竞争实力，就必须完善管理体系，提升管理效率。
一、房地产企业绩效管理现状
（一）未开展基于战略导向的绩效管理工作
很多房地产企业都未设定明确的发展战略与目标，自然也就无法基于战略导向开展绩效管理工作了。实际管理过程中，大部分房地产企业都是随意制定的绩效管理目标，而且并未对目标的分解、细化、落实进行有效监督，导致绩效管理沦为一纸空文。另外，因为绩效管理的目标并不是基于战略导向的，所以房地产企业往往过于关注短期指标，而忽视了长期发展指标，导致绩效管理非常短视。
（二）绩效管理体系不健全
实际上，绩效管理并不是一项静态的工作，而是一个动态的自循环体系。该体系由确定绩效目标、执行绩效方案、评价绩效结果、反馈绩效信息四部分组成。通过实地调研发现，当前我国很多房地产企业的绩效管理体系都很不健全，即使开展了绩效管理工作，也只侧重确定绩效目标与评价绩效结果，对于其它内容很少涉及。这种不完整的绩效管理循环，不但无法实现预期的绩效管理目标，还有可能会严重挫伤企业员工的工作积极性，降低其工作效率。
（三）未意识到员工参与的重要性
部分房地产企业在进行绩效管理时，并未意识到员工参与的重要性，这也是绩效管理收效不理想的重要原因之一。由于未做好绩效管理的宣传与培训工作，企业很多员工都不明白绩效考评的内容、具体的考评方法、考评结果的意义等，就更谈不上及时发现自己工作中存在的问题。当企业进行绩效考评时，员工往往会表现得非常焦虑，认为这是要找出工作成绩落后员工的手段，对考评非常排斥。另外，很多房地产企业也未做好绩效考评者的培训工作，导致部分考评者并不清楚考评的流程与计分方法，单纯依靠主观印象对员工进行绩效考评，严重影响了考评结果的科学性与公正性。
（四）未建立合理的绩效指标体系
想要保证绩效考评结果的准确性与有效性，就必须建立合理的绩效指标体系。当前很多房地产企业建立的绩效指标体系都十分简单，而且数量化指标所占的比例很小，绝大部分都是非量化的态度以及行为指标，这无疑会令绩效考评由原来意义上的定量考评变成定性考评，而定性考评的最大缺点就是容易受到考评者主观印象的影响，导致考评结果有失公平。即使有些企业选择了相对较多的数量化指标，但这些指标往往都是财务指标，有时与某些岗位员工的工作职责甚至是完全脱节，令绩效考评沦为形式。
（五）未有效利用绩效考评结果
很多房地产企业都会根据中高层管理人员的绩效考评结果对其进行相应的激励，对基层员工却很少实施同样的政策，即使员工在绩效考评中取得优秀的成绩，也只能得到公司给出的“表现卓越”四字评语而已，薪酬方面不会有任何变化。这会误导员工认为：工作做得再好，企业也不会重视；干好干坏没区别；干多干少都一样，从而严重挫伤他们的工作积极性，进而降低企业的运营效率。
二、房地产企业绩效管理体系构建
（一）辅助系统的设计
（1）明确企业的战略目标，任何企业都想要获得长远的发展、实现经营愿景，绩效管理的本质就是分解并落实企业的战略目标，借此为各部门、各岗位员工提供工作指引，所以企业能够顺利开展绩效管理的重要前提就是根据自身的运营实际与业务特点设定明确的战略目标。
（2）完善组织结构。房地产企业想要提升管理效率就必须完善组织结构，因为只有科学合理的组织结构才能准确传达与反馈企业的各项运营信息，从而提升员工工作的协调程度，进而提升企业的运营效率。另外，完善的组织结构也能够帮助企业及时发现运营过程中遇到的问题并进行相应的调整，以达到不断完善自身管理体系，增强市场竞争力的目标。
（3）搭建数据平台。房地产企业开展绩效管理工作时，需要处理大量的信息与数据，如果单纯依靠人工手动处理，不但效率非常低下，还容易出现错漏。因此，房地产企业应搭建数据平台，将原始数据输入平台之后，由平台根据事先预设的模型与程序自动生成考评所需的数据，这样既可以提高绩效管理的效率，还能减轻相关岗位员工的工作量。
（二）绩效管理组织设计
（1）基本设置。笔者走访了多家房地产企业，认为可以由总经理直接领导绩效管理小组，全权负责企业的绩效管理工作。
（2）绩效管理的类型。一是部门层面的绩效管理。这类绩效管理是以部门为单位的，直接责任人是部门领导，考评工作由人力资源部执行，总经理对考评结果进行最终审批。二是个人层面的绩效管理。这类绩效管理是以各岗位员工为单位的，除了高管层与部门领导之外的所有员工都是直接责任人，考评工作由绩效管理执行小组负责。
（三）基于平衡计分卡的绩效指标分解
（1）分解战略目标。房地产企业设定了明确的战略目标之后，在绩效管理之前应将目标逐层细化与分解，落实到各部门；再由各部门落实到各岗位。科学地分解战略目标能够帮助企业全体员工明确后续工作的方向，并清楚自己在实现目标过程中所处的位置。前文述及，现代企业的竞争本质上是人才的竞争，因此在绩效管理过程中必须注重人力资本的累积。基于平衡计分卡分解房地产企业的战略地图：
（2）部门层面绩效指标的分解。如果以部门为单位进行绩效考评，平衡计分卡检测的是该部门是否完成了其在企业运营过程中所承担的责任，是否实现了预定的绩效管理目标。部门目标是由企业的战略目标分解而来的，是企业战略目标的组成部分，平衡计分卡在细化企业战略目标中选择恰当的绩效指标，并构建符合部门运营情况的指标体系，据此对部门进行绩效考评。
（3）员工层面绩效指标的分解。如果以员工为单位进行绩效考评的话，平衡计分卡检测的是该员工是否完成了其在企业运营过程中所承担的责任，是否实现了预定的绩效管理目标，显然与部门绩效考评是一致的。
（四）制定绩效计划
（1）设定绩效目标。房地产企业应根据自身的实际运营以及业务特点设定合理的绩效目标，为各部门和各岗位员工开展工作提供明确的指引。需要注意的是，设定的目标不能过高，否则会挫伤员工的工作积极性；设定的目标也不能太低，否则无法调用员工的工作热情。
（2）设定绩效指标的权重系数。一是设定原则。单个指标的权重系数应控制在10%-25%之间。根据岗位级别的层次设定经济指标的权重系数：越高级别的岗位，经济指标的权重系数就越大；越低级别的岗位，过程指标的权重系数就越大。二是赋值。专家调查法。是指房地产企业选择一定的数量的专家，由他们分别为不同的绩效指标设定权重系数，企业再整合专家的评分结果，将每个指标的最终平均赋值作为权重系数；权值因子判断表法。是指房地产企业安排专家填写判断绩效指标影响程度的表格，再根据专家的填写结果计算出每个指标在衡量绩效水平时的影响程度，根据具体程度设定指标的权重系数。
（五）开展绩效考评
部门层面的月度、季度与年度绩效考评都是由人力资源部搜集基础数据并将其转呈至总经理办公室，总经理办公室根据收到的资料对部门绩效进行考评，再将考评结果交给总经理进行最终审批。员工层面的绩效考评可以每半年开展一次，由人力资源部执行。各部门领导负责对部门内员工的绩效表现打分。绩效考评结果可以划分为以下5个等级：卓越级：绩效考评分数高于95分；优秀级：绩效考评分数在85分-94分之间；良好级：绩效考评分数在75分-84分之间；合格级：绩效考评分数在60分-74分之间；不合格级：绩效考评分数低于60分。
（六）开展绩效结果反馈
做好绩效考评之后，房地产企业需要开展绩效结果反馈工作。具体内容包括：分析被考核对象在工作中存在的问题，并协助其整改；检讨绩效考核机制是否完善、是否存在设计缺陷；接受员工对绩效考评结果的申诉，必要时进行二次考评。大部分房地产企业都认为绩效考评之后，绩效管理工作就结束了，因此未根据考评结果对当前的管理与员工工作问题进行有效分析，导致浪费了提升管理效率的机会。房地产企业总经理办公室应在每月例行的绩效考评结束之后，组织相关部门领导召开绩效管理反思会，让他们深入分析绩效管理成功的经验与失败的教训，并在后续工作中强化薄弱的工作环节、提升工作效率。各部门领导应根据员工的绩效考评结果与员工共同分析其当前工作中表现出色的地方与存在的问题，并寻求解决问题的方法，让员工感受到企业与部门对其工作与发展的重视，提升他们对企业的认同感与归属感，今后更加努力的工作。另外，员工也可以将个人工作中遇到的困难及时反馈给部门领导，与领导探讨是否有调整绩效指标标准的必要并制定后续的工作与个人发展计划。需要强调的是，房地产企业应重视员工对绩效考评结果提出的申诉，从而提升考评的公平性与有效性。如果员工认为部门领导或者企业当前设定的绩效考评指标体系存在问题，可以直接向绩效管理小组提出申诉，小组在接到申诉的3个工作日内会向员工发出面谈通知，并组织相关负责人与员工进行面对面的交流。如果交流之后，员工认为企业的绩效考评结果合理，则可以结束此项申诉；如果交流之后，员工仍然认为绩效考评结果不合理，则需要整理其认为不合理的原因，并深入分析这些原因是否真实存在以及是否合理。
（七）充分利用绩效考评结果
房地产企业应充分利用绩效考评结果分析部门与员工工作中成功的地方及存在的问题，并以此为基础构建更加科学合理的个人绩效管理流程，从而提升企业的运营效率，进而增强自身在市场中的竞争实力，为后续发展奠定坚实的基础。
作者：王竹 单位：贵州电子信息职业技术学院
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第五篇：企业人力资源绩效管理研究
摘要：
对企业整体而言，绩效表示的是企业以及企业员工对工作目标的完成情况；对员工个人而言，绩效是评价其工作能力、工作经验、工作态度、工作年限、健康状况、思想品德、知识结构等情况的标准，因此，绩效不仅注重工作成果，也注重工作过程。本文通过对绩效管理基本内容的概述，明确绩效管理的实施过程，进而分析绩效管理对于企业发展的意义。
关键词：
企业；绩效管理；人力资源管理；意义
海尔集团曾经是一个资不抵债、濒临破产的小企业，但是经过三十几年的发展，逐渐成为一个营业额高达1887亿（2015年数据）的家电产业巨头，创造了“海尔的奇迹”。海尔集团这一奇迹的创造离不开OEC(OverallEverythingControlandClear)这种极具特色的绩效管理模式，该模式被称为“海尔的管理之剑”，它为海尔的发展劈开了一条道路，使海尔在国内外家电市场竞争中占得先机，赢得效益。由海尔集团的案例，我们不难发现，绩效管理对于现代企业的发展具有重要意义。
一、绩效管理的内容
绩效管理是指市场主体为实现其战略目标，通过人力资源管理部门与员工的沟通交流，经过绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效考核（Check）及绩效反馈（Action）四个环节的不断循环，进而提高企业整体绩效的过程，因此，绩效管理就是PDCA的反复循环，并不断提升的过程。
1.绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点，企业在制定绩效计划时先将战略目标进行分割，并将分割后的目标派分到各个部门，从而为各部门人员提供工作任务。通常企业各部门的绩效计划都是由员工和其直接上级共同制定，同时直接上级和员工还要就绩效考核的指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，这样既可以保证上级能够根据员工的工作能力合理的制定工作计划，也能够让员工明确工作方向。
2.绩效实施。企业在完成绩效计划后，人力资源管理部门要与员工定期进行绩效面谈，以便及时了解员工的工作进展；要通过定期的工作报告、报表以及相关的考评记录来收集并整理员工的绩效数据，以便为下一步的绩效考核提供依据；员工在绩效实施过程中如果遇到问题，可以先与同事进行沟通交流，如果无法得到妥善解决，应主动向直接上级请求指导帮助；对于员工在绩效实施过程中出现的偏差，上级要及时予以纠正；在某些特殊情况下，管理部门可以对绩效计划进行相应的调整。
3.绩效考核。在一定的工作周期内，企业的人力资源管理部门根据绩效计划中达成的考核指标和标准对员工的工作效果进行测评，绩效考核是对企业内部参与生产经营各个环节的员工所完成的工作任务进行验收，对于工作任务的完成情况以及相关的效果进行判断，同时由于其考核标准在之前已经确定，这会使考核的流程更加顺畅。
4.绩效反馈。绩效反馈是整个绩效管理过程的最后一步，同时也是下一个工作周期中指定绩效计划的基础，企业人力资源管理部门通过将绩效考核的结果直接呈现给员工，让员工与其直接上级通过对工作成绩的分析，回顾这一期的工作表现，并找出不足之处加以改正，同时根据反馈结果，员工和直接上级在制定下一期的绩效计划时会更加有针对性，从而使员工的优势得以有效地发挥。
二、绩效管理的工具
1.关键业绩指标。关键业绩指标是绩效管理的重要工具。关键业绩指标产生并广泛使用的基础是20/80原则，即在工作中20%的关键原因，影响着80%的工作成果；定量化和行为化是关键业绩指标的两个主要特征，所谓定量化是指管理人员要对员工完成的工作任务进行量化，进而建立评价数据，所谓行为化是指管理人员要对员工工作中的行为以及态度进行考评，以便得出全面的考评结果；关键业绩指标中的“关键”指的就是对企业战略发展有重大推动作用的因素，因此，该指标是连接员工个人绩效与企业整体战略目标的的媒介；在关键业绩指标的指引下，员工和企业管理人员可以就工作预期、工作表现、工作规划等内容进行沟通。关键业绩指标能够反映企业经营的重点行为，因此它可以有力地推动公司战略的执行；使企业管理者能够抓住经营的重点，并有针对性、有计划性地形成企业发展的内驱力；使企业管理者能够及时地判断出公司运行中出现的问题；为企业内部人员实现上下级的沟通搭建了平台。
2.平衡计分卡。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标的一种绩效管理模式，由于其主要通过图、卡、表的形式进行战略分析而得名。从财务方面看，平衡计分卡主要解决的是股东分红问题，也就是说企业在完成一定的经营任务后，能够呈现给股东的经济效益，而这部分效益通常用净资产收益率和利润率来衡量；从客户方面看，平衡计分卡主要解决的是客户需求问题，企业通过对客户的需求结构以及产品市场占有率的调查，确定其产品的经营方向；从内部运作方面看，平衡计分卡要解决的是内部管理流程问题，即企业通过对产品质量、生产成本等指标的控制，为客户提供优质的产品和服务；从学习与成长方面看，平衡计分卡要解决的是企业内部员工的发展问题，即企业通过合理优化组织管理，为员工进行教育培训，以提高其综合素质，从而为企业实现战略目标奠定基础。
三、绩效管理的意义
1.绩效管理有利于企业有效地实施战略目标。企业的战略目标、短期生产目标、部门目标与员工个人目标四个因素由上到下成金字塔形排列。通过对绩效目标的设定，企业将战略目标进行有效地分解并层层传递分配给各个部门以及员工，从而保证员工工作目标与企业战略目标的高度统一；企业通过对绩效计划实施过程的监督，能够及时地了解企业战略目标的实现情况，并对其中阻碍目标实现的因素进行分析，并制定应对策略，以保证员工个人绩效的提升和企业战略目标的实现。
2.绩效管理是企业人力资源管理部门实现日常管理的工具。企业在进行人力资源管理过程中经常会遇到员工工作效率低下，工作缺乏目标性等问题，绩效管理对于解决这些日常管理问题非常有效。企业实施绩效管理能够使员工明确工作要求以及其自身对于公司的价值；管理人员通过与员工沟通强化员工的正确行为，避免低工作效率行为的发生，同时沟通还能够联络员工与管理人员的感情，从而创造良好的工作氛围。
3.绩效管理是促进员工提升绩效并实现自我发展的手段。有效的绩效管理对于实现员工的自我发展具有推动作用，例如绩效计划期，员工既可以明确企业的战略目标与工作的要求，也可以通过绩效的鼓励完成一些挑战性的目标，从而激发自身的潜能；绩效实施期，管理人员会对员工进行指导，从而提高其工作能力；绩效考核期，员工会根据考核结果制定新一期的工作计划，如此循环，从而实现员工的全面发展。
四、结语
总之，随着经济全球化趋势的加快，现代企业人力资源管理中的绩效管理对于企业以及员工的发展都有重要意义。绩效管理的目的在于提高员工的工作效率，开发团队、个体的潜能，使企业通过实践积累管理经验，并树立科学的管理理念，从而激励员工，提高他们的工作热情，增强他们对企业的责任感。
作者：龚菊 单位：贵州建工集团第二建筑工程有限责任公司
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