企业诚信管理范文1
一、现代企业成本管理中存在的缺陷
1.企业成本管理理念落后
自二十世纪五十年代起，理论界就开始了对成本管理的理论研究并取得了较好的理论成果，但是与国外成本管理的研究相比，起步较晚，研究成果方面也落后许多。十九世纪初到二十世纪初，国外就已经出现了分批成本计算和分步成本计算法，以及泰勒科学管理方法等，我国在九十年代初才将目标成本管理理念引入国内。同时，国外先进理念的引进也存在着水土不服等问题，由于市场发育程度、社会环境、国家政策等社会经济文化等各个方面的差异，国外适用的理念，拿到国内不一定就适合。所以，国内企业成本管理理论在吸收国外先进理念的同时，也应当结合中国的国情加以转化适用，但是在这一方面还存在较大不足。理念上的落后，导致企业成本管理实践上的落后。
2.企业成本管理体系有待完善
企业成本管理涉及到企业生产经营的各个环节和各个方面，是一项系统、综合的管理活动，不能局限于局部的管理。企业成本管理体系不完善表现在，在企业成本管理的内容上，只注重生产成本管理，忽视了产品生命周期管理；在生产经营环节上，只重视生产过程的成本管理，忽视了产品设计阶段的成本管理；在生产范围上，只注重企业内部价值链的成本管理，忽视了企业外部即上下游的供应商和客户售后服务的成本管理；在企业效益上，只关注短期利益，忽视了企业长期利益；在企业发展的层面上，只注重成本的机械管理，忽视了企业成本管理的战略性。综上，企业成本管理的范围有待扩展，体系有待完善。
3.成本信息不完全、不真实
企业成本管理的基础和起点是信息，只有掌握了准确、真实、全面的信息才有可能对企业成本做出科学预测，并开展后续的管理工作。然而，企业成本信息不完全、不真实的问题较为凸显。由于企业会计成本核算手段落后，或是企业财务会计制度不健全等，造成企业成本会计核算难以提供真实、全面、准确的成本信息。
4.企业成本管理意识淡薄，成本管理制度难以推行
虽然许多企业的高层和管理者逐渐意识到企业成本管理的重要性，但是在企业内部成本管理的意识并没有得到普及，企业员工对先进的成本管理理念缺乏了解相关知识，从而成本管理意识淡薄。因此，即使企业管理者引进了先进的成本管理制度，但是由于管理体制的不完善和企业员工的观念以及知识能力的限制，相关成本管理制度难以推行，形同虚实。
二、新形势下企业成本管理改进的对策
1.加强现代企业成本管理理论研究
推动国内企业成本管理研究应当以在立足中国国情的基础上借鉴国外成功经验为原则。客观而言，我国的企业成本管理研究确实落后于外国，我国企业确实需要积极学习、吸收国外关于成本管理的先进理念、管理模式和管理技术，特别是在经济一体化的当今世界，善于借鉴国外成功经验，是中国企业走向国际市场，建立完善现代企业制度的重要途径。另一方面，也应当看到中国国情与外国的不同，如人口、市场、政策、文化、教育等社会经济政治环境等各个方面都存在较大差异，这些因素对企业成本管理都会产生不同程度的影响。因此，不仅要善于借鉴，还要善于转化适用。对企业成本管理的研究，需要突破传统的观念和模式，尤其是在社会经济日新月异的今天，市场环境变化速度之快，对成本管理的更新发展提出更高要求，相关的理论研究也应当时时关注新变化，善于发现，勇于创新。
2.转变观念，强化成本管理意识
成本管理意识的树立是在企业建立现代成本管理制度的基础上，否则将会阻碍相关制度的建立和实施。因此，对企业管理者而言，首先应当更新自己的管理理念，积极学习先进的管理理论和模式。其次，应当在企业内部普及成本管理理念和基础知识，让员工意识到成本管理的重要性以及成本管理与员工切身利益的相关性，才能让员工自觉维护成本管理制度，保障成本管理制度的实施。同时应当注意，企业所处的市场和政策环境不是一成不变的，今天看来是先进的成本管理理念，未来就可能因为无法适应环境的变化，而成为陈旧的管理理念，甚至阻碍企业的进一步发展。所以，转变观念的更高要求是，企业管理者应当关注市场动向和国家政策的变化，结合中国国情借鉴吸收先进管理理念，保持成本管理理念的时代性，及时更新成本管理制度和手段。
3.完善企业成本管理体系
企业成本管理是一项系统、综合的管理工作，企业应当拓展成本管理的范围，树立成本管理系统的理念，完善企业成本管理体系，对企业成本实施全面、系统、动态的管理，对企业成本做到事前、事中和事后的综合控制。生产经营环节方面，随着市场竞争程度的日益加深和激励，企业间的竞争也从产品竞争拓展到生产、服务等各个环节的竞争。因此，企业的成本管理在继续关注生产过程的成本控制的同时，应当拓展至产品设计阶段、产品售后服务等环节。生产范围方面，无形产品商品化成为市场经济发展的一个新趋势，企业成本管理的范围应当从有形物质商品领域扩展到非物质形态的领域，如资本、产权、环境等的成本，否则企业成本管理将会产生巨大的漏洞。在企业效益和企业发展方面，企业的运营目标不再是利益最大化，而是效益最大化，也即企业不应只关注短期利益，而忽视了长期利益和企业长远发展。因此，企业成本管理的职能也得到相应的发展，不仅为实现企业短期利益最大化服务，更加要为企业长远发展目标的实现服务，成本管理的定位不再是战术性而是战略性的，要与企业发展战略目标相一致。
4.改进企业成本核算方法，提高成本信息的准确性、真实性和全面性
成本核算方法决定了成本信息的准确性、真实性和全面性，因此企业应当改进成本核算方法。首先，应当树立成本管理与经营管理同步，成本管理贯穿于公司经营生产活动全过程的观念，对成本核算做出相应调整，以保证能获得企业生产经营各个环节和方面的数据信息，从而能对企业成本进行全面的核算，为企业建立完善从成本预测、成本决策、计划、实施再到成本监督、成本分析的成本管理体系奠定基础。其次，企业成本管理不仅关注支出，也应关注收入以及收入和支出的比例，在此基础上，企业成本核算方法应当运用成本收益比等相对指标，对企业收支情况做出相应的反映，为企业成本管理将收入调节与成本控制有机结合奠定基础。
三、结语
成本管理是现代企业寻求最低成本的管理技术和方法，随着市场经济的发展和全球经济一体化进程的推进，企业面临更加激烈的市场竞争。企业间的竞争不再局限于产品的竞争，扩展至企业管理的竞争。企业要想在激励的市场竞争中获得生产和发展，一靠效率提高，二靠节约成本。企业成本管理日益成为现代企业的一项重要的管理方式和手段，在国内受到越来越多的关注。同时，2011年以来国家宏观经济政策调整，增加了企业的融资压力，国内企业对成本管理的重要性有了更深的认识。因此，新时期下企业要完善企业成本管理体系，提高成本管理水平。我国成本管理研究起步较国外晚，存在着企业成本管理理念落后，企业成本管理体系有待完善，成本信息不完全、不真实，企业成本管理意识淡薄，成本管理制度难以推行等一系列问题和不足，应当加强现代企业成本管理理论研究，转变观念，强化成本管理意识，完善企业成本管理体系，改进企业成本核算方法，提高成本信息的准确性、真实性和全面性，推动企业成本管理改革。
作者：严洪林 单位：北京工商大学
第二篇
一、我国的中小企业成本管理的现状及弊端
1.中小企中成本管理观念落后，轻视隐形成本
市场经济环境下，自由竞争成为主流。自由贸易中，许多中小企业在成本管理模式上无法与复杂多变的外部经济环境相适应。传统成本管理模式只注重对生产性成本的核算与控制，而包括物流、市场营销等流动性成本很少顾及。中国市场格局由卖方转移到买方，这种环境下传统的管理观念已严重制约企业的发展，传统成本管理模式中片面注重节约原材料、降低生产制造费用，忽视产品研发、销售与服务以及大量借贷后的财务费用等的控制。现今，经济环境的变化，员工工资的上涨、市场竞争环境的日益剧烈、顾客对服务质量的严格要求、品牌构建、组织文化建设等等隐形因素致使传统的成本管理观念严重落后并直接影响企业的竞争优势。
2.中小企业中成本管理误区日益明显，缺乏长远眼光
企业的发展是追求增强企业市场竞争优势，而传统的成本管理模式缺乏全局、长远眼光，片面追求短期利益，只求通过节约等方式降低产品成本。然而，一味降低产品成本、忽视对价值链的分析并不利于企业利益，在一定条件下，通过合理作业方式、节约原材料等方式可以为企业创造机会利益，但当超出一定限度这种降低成本的方式将严重影响到产品价值与企业利益。低成本，是企业生产投入产出过程高效率的表现，但这未必就给企业带来高效益。因而，企业在追求较低的产品成本的同时，要立足顾客产品价值，着眼企业长远目标。
3.中小企业中成本管理的意识不强，忽视全面分析
成本管理涉及到企业管理的各个方面，然而中小企业中普遍存在成本管理意识不强的现象。中小企业中，管理人员较少，一线工人较多，企业制度不健全，工人为追求工作效率而忽视对产品的成本控制，导致原材料浪费严重等情况，同时又缺乏相关制度约束使得企业利益在一丝一毫之中流失。企业缺乏对产业价值链、竞争对手价值等的全面分析，就无法在多变的环境中强化成本管理意识、设计成本管理机制。
4.由于中小企业的先天因素，在技术条件、人力资源等方面对企业成本降低的制约
中小企业中由于资金有限在技术革新、设备升级上较为保守，然而技术水平的高低对成本管理起着关键性作用。生产技术无法技术更细从而严重影响产品价值提升和生产效率，而且很多中小企业的成本管理仍采用手工核算方式，较少使用新软件技术进行成本控制核算。企业缺少从价值链的角度对产品生产环节员工的培训，使得获取核算成本数据严重失实，影响企业的决策。
二、基于价值链，分析成本管理在中小企业中的应用
1.优化企业所处的产业上游与下游间价值链，加强与相关者的联系
通过对产业价值链的分析处理，全面考虑企业在产业价值链的供、产、销各个方面，基于价值链优化降低成本方案，增强企业的市场竞争优势。以皖北某家地板生产商DD公司为例，该企业在木材产业主要从事木材产业链终端产品—木质地板的加工。位于皖北宿州市境内，木材产业近年得以迅速发展，与木材产业相关的企业集群化的出现，从原木采集到木材的终端产品（地板、橱柜、木门、家具等）的生产已具有一定规模。在这种环境下，DD公司为增强企业竞争优势、加强企业成本管理，就必须立足于木材产业的整条价值链，合理分析所处的地位。在原料的供应商方面，DD公司在保证日常生产需要的最低库存外，大量减少原料的库存数量，这种方法节约了库存成本，减少了原材料因存储问题带来的损耗。同时，对价值链的上游企业，DD公司通过委托加工半成品的方式，保证了产量，同时加强了与上游企业间的价值链联盟关系，实现原料供应的稳定性，与其他企业保持一种共同管理、共同担责、共同获利的合作关系。对于处在木材产业上游经销商，DD公司为保证地板在国内外销量，更多的让利于经销商，；例如为保证国外巨大的市场，公司的出场价格低于国内的15%。DD公司为狠抓产品质量，也投入量不少资金，但这保证了作为顾客长期战略供应商的地位，保持着较好的战略合作伙伴关系。通过这种方式，DD公司保证了每年近两亿元人民币的销售额。
2.立足价值链，全面改善内部生产活动
DD公司的内部价值链：接收订单→原料采购→生产制造→后勤发货→销售及服务，包含了企业经营过程的九类作业。从价值链的角度分析，企业成本管理需要从生产运营过程的每一个作业活动出发，通过优化完善企业内部的管理使得企业生产的短期成本出现减少。但如果不从价值链的角度，而是片面的追求成本的降低是不可取的。例如全面削减成本会忽视地板的材形及抗压程度，降低原材料的成本会使得地板平整度大打折扣等。企业生产的每个环节都是产品价值、顾客利益的基本保证，各个生产活动又是环环相扣、层层递进、相互影响的关系，各个活动对产品增值都是至关重要。所以，必须立足价值链，将成本降低与产品保值密切结合，从顾客价值的角度合理优化内部价值链活动。
三、结语
基于价值链，不断完善中小企业成本管理体系，能够在竞争剧烈的市场环境中，为企业提供合理分析企业产品成本、全面优化企业成本管理的科学手段。尤其对中小企业而言，立足价值链，探求在成本管理上的完善和优化对保证产品价值、增强企业竞争优势至关重要。
作者：李正东 单位：安徽财经大学工商管理学院
第三篇
一、战略成本管理的内涵
众所周知，战略成本管理产生于企业长期发展战略与成本管理的结合。传统成本管理重点在于对企业内部生产过程成本的控制，认为只要降低了产品或服务的生产成本，企业就可以赚得更加丰厚的收益，而较少关注采购与销售环节，甚至完全忽视对企业所在行业的价值链和竞争对手价值链的比较和分析。传统成本管理有利于企业在短期内实现利润最大化的目标，然而该方法并没有很好地将企业的日常业务决策同长期计划决策结合起来，比如有企业管理者从成本最小化的原则出发，甚至缩减必要的研究开发成本，这样的决策虽然可以在短期内保证企业获取较高的利润，然而在技术不断进步的今天，没有创新的企业就没有未来，企业为了短期利润最大化而舍弃能够为企业带来持续创新动力的研究开发工作，无疑会损耗企业的灵魂，缩短企业的寿命。由此可见，降低成本并不意味着获得长期竞争优势，战略成本管理就是处在激烈竞争环境中的企业对传统成本管理进行的改进、变革和创新。
英国学者肯尼斯•西蒙认为，战略成本管理是通过对企业自身以及竞争对手相关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。夏宽云教授认为，战略成本管理是管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。所以，战略成本管理的目标不再是尽可能降低企业成本，而是在企业经营成本与长久竞争能力之间作出权衡。在现代市场竞争中，企业在短期内持续盈利，也并不意味着企业能够长久持续发展。上乘的产品质量、优质的售后服务、卓越的品牌形象以及杰出的创新能力等看似会增加企业成本的项目，却能为企业带来持续的竞争优势。因此，低廉的成本并不是企业实现长期存续的唯一优势，传统成本管理方法中并不关注的非财务信息在企业经营管理决策中是无可取代的，比如企业及时交货的次数、顾客投诉次数等数据在企业改善经营策略、提升企业形象中都扮演着重要的角色。再就是企业的运营不仅会发生有形成本，如直接材料费用、直接人工费用等，无形成本诸如企业规模、地理位置、存货的内部传递、企业管理制度等也是无法避免的。
现代成本管理的理念是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的企业价值增值，遵循成本效益原则意味着企业在考虑是否采取某一降低成本的措施时，其取舍的标准应当是付出的成本和获得的使用价值之间的比较结果。战略成本管理把传统成本管理体系的对象———企业内部生产成本分别向前、向后延伸，囊括了研究开发和设计环节、采购环节、销售环节以及售后服务环节，它从企业成本的源头出发，识别每一成本动因，重视与上游供应商、下游客户和经销商的合作，以企业价值链所提供的信息为基础制定企业战略，有利于企业形成成本优势和创造核心竞争力。
二、战略成本管理的实现工具
企业的成本管理模式要适应其战略定位，这是战略成本管理的要求，因为这样企业才可能实现在提升战略地位的同时降低成本。下面从对战略成本管理的实现工具即基本框架的探讨入手，研究战略成本管理中贯穿的思想。战略成本管理的实现需要对以下三个方面进行分析：
（一）价值链
哈佛大学迈克尔•波特教授认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链是一系列价值形成和增值的活动，它贯穿于整个经济活动，相互关联的上下游企业共同组成行业价值链，企业内部各业务部门相互协调配合，由此构成企业内部价值链。战略成本管理中的价值链分析，主要分为三个层次：行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。将企业置身于行业价值链中，根据企业在行业中所处的位置，从战略的角度出发，考虑可否通过加强与价值链的上下游企业的合作实现成本的进一步降低或者调整企业在行业价值链中的位置及经营业务范围以取得成本方面的优势。
价值链上的每一项价值活动都会影响企业最终创造的价值，这些价值活动并非价值链上的所有环节，而只是其中的某些环节，企业的竞争优势说到底就是其在这些环节上的优势，因此，通过企业内部价值链分析，确定增值环节和非增值环节，减少或消除非增值环节，从而提高企业的成本绩效。通过比较竞争对手的成本数据，根据企业所处的不同战略阶段，为取得成本优势选择恰当的策略以扬长避短。在对竞争对手价值链分析方面，宝钢集团采取的方法值得借鉴———基于标杆管理。选择行业中的领导者或者在成本竞争战略的某一方面独具特色的企业作为标杆企业，与对标企业相互交流获取信息。好的竞争对手在成本管理观念、成本战略选择、成本管理方法和组织结构上都有其出众之处，通过比较学习和借鉴，对企业成本管理效率的提高大有裨益。同时企业内部建立信息共享平台，填制班组绩效报表，进行班组间的成本绩效对标，从基层开始提升成本管理水平。
（二）成本动因
成本动因是企业的成本驱动因素，它长期影响着企业的成本结构和成本行为，是成本发生的根本所在，影响着价值链的总成本。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，这二者的构成因素分别来自企业基础经济结构和企业对作业程序的执行。
1.结构性成本动因主要包括地理位置、企业规模、业务范围、经验积累、技术创新、学习能力和多样性等要素，它决定着企业的基础经济结构。这类成本动因是在企业展开生产经营活动之前经过较长时间形成的，一经形成很难发生变动，构成企业生产经营的约束成本。对结构性成本的合理运用，能够降低企业成本，为企业带来经济效益。例如：地理位置因素与企业长期运营的经济性有着紧密的关联，涉及原材料采购、燃料动力供应、劳动力获得、销售渠道开发、基础设施成本以及应缴纳的税费等；适度扩大企业规模，可以使单位生产成本下降，获得规模经济带来的高效率；在垂直方向上整合价值链，扩大业务范围，可以降低企业在采购、物流、销售等环节的成本；较强的学习能力，虽然在短期内可能会增加企业的培训成本，但可以使企业管理者和员工的知识储备紧跟知识更新换代的步伐，走在产品创新的前列，从长远来看有利于企业核心竞争力的形成。
2.执行性成本动因主要包括员工凝聚力、全面质量管理、生产能力的利用程度、产品结构以及联结关系等因素，与企业作业程序的执行有关。执行性成本动因直接影响企业的成本态势，在保持企业基本经济结构相对稳定的前提下，进行执行性成本动因分析，优化各因素之间的组合，使企业实现以较低的成本获得较高的收益，进而确立成本优势。
第一，员工凝聚力方面，对企业文化的认同感以及对实现企业目标的使命感，归结起来即为全体员工的凝聚力。加强员工凝聚力，可以使员工团结一心，更积极地为实现企业的经营目标和战略目标服务，提高工作效率，节约生产成本。
第二，全面质量管理方面，其关注点在于员工对质量的认知和重视程度，强调质量管理的全过程，要求每一位员工都要对质量承担责任。增强员工对质量的责任意识，可以从企业的研究、开发、设计以及生产等各个阶段着手提高产品质量，从而使企业得以缩减质量成本，为企业带来降低成本的机会。
第三，生产能力的利用程度主要通过单位业务量所承担的固定成本对企业产生影响。企业提高生产能力利用率可以使总产量上升，单位产品固定成本降低，从而减少企业单位成本。当然，降低产品单位成本的前提是企业产品的产出量和销售量大致相同。
第四，产品结构方面，企业产品的研究设计应该以市场需求为导向，将企业的创新和研发能力应用到适销对路的产品上，才有利于提高企业的竞争能力，从而使企业的创新和研发能力为企业创造价值。忽视消费需求，偏离研发方向，会给企业带来很大的机会成本，甚至会导致企业破产倒闭。
第五，联结关系包括两个方面：首先是企业内部各价值活动之间的联系，例如产品生产活动与修理修配活动之间的联系、基本生产车间与后勤服务部门之间的联系、产品质量控制与售后服务的联系等。另外，做好企业内部各部门以及管理者与下属之间的信息沟通与交流，增强价值创造全部过程中各部门配合的融洽性和协调性，有利于企业生产效率的提高，促进企业更好地运转。
其次是企业外部与供应商和经销商之间的联系，例如，供应商能否提供完全符合企业需要的产品或者原材料，以及供应商提供货物的及时性，会影响企业的库存和生产进度；经销商与企业的相对位置会影响企业的运输成本，经销商的促销手段等可以降低企业的销售成本。企业通过结成战略联盟或者签订长期协议等方式加强与供应商和经销商的合作，可以节约企业价值链上的成本耗费。战略成本管理中成本动因分析的对象多为非量化因素，这就突破了传统成本管理中着重核算和控制可量化成本的狭隘范围，有利于从战略的高度对企业成本进行管理和控制，从而全方位提高企业的竞争能力。
（三）战略定位
战略定位是为了使企业的产品、品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而作出战略决策。企业战略主要包括：成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。
1.成本领先战略
采取这种战略的企业，目标在于在提供质量、功能差别不大的产品或服务时，努力降低成本以获取竞争优势。处于成本领先地位的企业，可以比竞争对手低的价位提供相同质量或功能的产品，在为自己赢得顾客青睐的同时实现高收益。
2.差异领先战略
企业如果能够在产品市场中，在消费者普遍重视的方面标新立异，即使难以进一步拉开成本差距，只要向市场提供的产品比竞争企业的产品功能更全面、质量更优异、服务更周到，企业就能具备区别于其他竞争对手的经营优势。产品具备差异化的企业，并不能直接降低企业成本，但可以通过价格溢价报酬和销量的增加间接降低成本。
3.目标集聚战略
采取目标集聚战略的企业意在主攻某些特定的顾客群体或某一细分市场，以在较小范围内取得并保持竞争优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或者竞争企业最为薄弱的方面作为目标，以期在目标市场占据成本领先或者差异领先地位，构建企业核心竞争力。通过以上分析可以看出，战略成本管理的核心是提升企业核心竞争力。从战略角度出发实施成本管理，不仅关注企业生产环节的数量性成本因素，同时也重视对企业价值链其他环节的成本，包括非数量性成本因素的分析和控制，这有利于企业从全局出发，立足于长远发展目标，提高自身的运营能力和盈利能力，确立在产品市场中的竞争地位，获得并维持企业核心竞争力。
三、战略成本管理在实施中存在的问题
（一）企业战略转变不及时
我国企业大多倾向于成本领先战略，偏好价格战，而过少考虑企业外部环境和自身发展阶段的变化。战略成本管理中的竞争战略包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略和整合战略，处在动态环境中的企业如果不能适时转变战略，将会导致战略定位的失败，进而动摇原有战略地位。
（二）参与战略成本管理的部门不全面
我们知道，战略成本管理是以企业全局为出发点，其管理的对象涉及研发设计、采购、生产和销售等环节，并非只是财务核算上的管理。但是在我国企业的战略成本管理中，大部分的工作仍然只是由会计部门承担，会计人员负责编制成本预算并将实际值与计划值进行对比等，研发设计、采购和销售部门人员很少直接参与到战略成本管理中，然而会计人员对研发设计、采购、销售等环节的具体情况并不能完全掌握，由此编制的预算缺乏科学性，这就导致了企业战略成本管理的局限性和片面性。
（三）产品成本控制缺乏有效性
这一问题主要集中于产品的研究开发和设计环节。在科学技术飞速发展的今天，产品更新换代的速度日益加快，加之消费者对产品的要求也在不断提高，企业创新能力的维持和提高就变得更加迫切，同时也会增加企业在研发阶段的成本，这样一来，有效控制研发设计成本就成为了企业成本管理和控制的重点。
（四）忽视售后服务能力的重要性
战略成本管理扩大了企业成本管理的范围，产品售后服务被纳入管理的范畴。然而仍有很大一部分企业认为实现了销售利润就实现了企业的目标，为了减轻自身的负担，避免麻烦并节省成本，往往在售后服务中与顾客讨价还价，这样的行为严重有损企业品牌形象，会降低顾客的忠诚度，不利于战略优势的形成。
四、我国企业战略成本管理存在问题的应对措施
根据我国企业战略成本管理存在的问题，制定以下应对策略。
（一）适时转变战略定位
无论是企业还是产品，都具备生命周期，在不同的阶段，通常要制定不同的目标，因此也要转变战略定位。企业应当在对行业环境、竞争对手的战略以及顾客需求进行分析的基础上，采取适应本企业及其产品发展阶段的战略定位，例如，如果相同或类似产品价格的下降空间已经很小，那么企业就不应一味坚持成本领先战略，而应考虑对产品进行创新，向市场提供标新立异的产品，即通过采取差异领先战略，间接获得成本优势。
（二）营造成本管理的文化氛围
企业成本控制的实施者应该是每一个消耗企业资源并影响企业成本的个体。企业各部门员工都应加强成本管理意识，提升对战略成本管理的认同感，从而实现各部门各司其职，分别编制本部门的预算，以积极的态度对企业价值链上各个环节的成本进行管理和控制；企业管理者应当制定有效的激励和约束机制，促进全体员工切实参与到战略成本管理中去，同时加强对员工的培训，提高员工素质，进而实现高质量的战略成本管理。
（三）加强对产品研发阶段成本控制
企业产品生产以顾客需求为导向。首先，进行新产品、新技术的研究开发和设计时，企业研发部门应密切关注市场动态和消费者的需求，确定研究开发方向，创新出适销对路的产品，尽可能避免沉没成本的发生；其次，企业应对研究设计活动进行研发预算，有针对性地提供财务支持，提高资金使用效率；最后，可以考虑与其他企业进行联合研发，这样一方面能够增加可以使用的资源，另一方面，一旦研发失败，可以多个企业共同承担风险，降低各自的损失。
（四）强化品牌意识
过分关注财务指标，是我国企业在成本管理中普遍存在的问题，一味追求短期利益最大化，不利于企业占据稳定的战略地位和获得核心竞争力。非财务指标同样与企业的命运息息相关，企业售后服务的质量直接关乎顾客满意度，企业不应以短视的降低成本为理由而危害自身的长远发展。因此，企业应该完善售后服务环节，从顾客的角度出发，设身处地为顾客着想，树立良好的品牌形象，从而维持优质的客户资源，保持并进一步拓展企业的市场份额，实现企业长期稳定发展。
企业诚信管理范文2
(一)成本管理理念陈旧
当前，企业的成本管理理念比较落后，无法适应现代社会以及企业的发展要求，使用传统的、陈旧的管理理念导致成本管理工作不能得到有效地开展，而且在很多企业中都存在着重利益，轻管理的现象，不利于企业成本管理的效果，也不利于企业的稳定、持久发展。
(二)成本管理方法不科学
企业的成本管理方法不科学，不能与市场环境相适应，在企业管理工作中，成本管理主要还是采用会计记账、报表的形式，对企业各项成本的统计都是在事后进行，事前没有进行有效地分析和预测。在企业的成本管理中，风险管理方面的内容不完善，无法保证企业不受风险因素的影响实现稳定发展，单一陈旧的管理方法严重制约企业成本管理效果的实现。
(三)没有完善的成本管理体制
要做好企业的成本管理工作，必须要有完善的成本管理制度作保障，但是在实际的工作中，企业并没有完善的成本管理制度，管理工作无据可循。即使部门企业制定的成本管理制度，但是在实际的应用中流于形式，管理制度不能得到有效地执行，制度所要达到的约束和引导效果也无法实现，管理人员工作散漫，成本浪费严重。
二、新时期企业成本管理的有效对策
(一)树立现代化的成本管理理念
管理理念是否科学、进步关系到成本管理工作能否有效开展，并取得良好的效果。为了加强企业的成本管理，实现良好的经济效益，企业应加强成本管理的意识，逐渐树立现代化的成本管理理念，学习先进的管理模式，更好的适应市场发展的实际需求。市场环境以及国家政策是不断发展变化的，企业的成本管理理念不能局限在以往的条框内，陈旧的管理理念将对企业的发展产生巨大的阻碍作用，所以企业的管理者应根据市场以及政策的变化，在吸收先进管理理念的基础上，不断创新和优化自己的管理理念，从而更好的满足企业发展的实际需求，实现高效的成本管理。
(二)确立成本管理的长远目标
在企业成本管理中，应将成本管理问题放在整个市场环境中，制定适合企业发展的战略目标，处理好企业发展与成本管理之间的关系，实现企业的健康发展。为了更好地促进企业产品的市场竞争力，企业不能将目光只放在产品的生产制造、人员、材料消耗等问题上，还应将目光拓展到市场产品需求、产品设计创新、售后服务以及相关生产技术的发展中，树立长远的发展目标，实现企业的良好发展。
(三)完善成本管理体系
企业的成本管理是一项比较系统的工作，需要完善的管理体系作指导，从而对企业的成本实现动态、全面的管理。对企业进行事前、事中以及事后的全面管理，对企业各个生产环节的成本进行定期的考核，对企业的实际发展情况进行合理的分析，做好风险预测工作，提升成本管理的效果。加强成本管理的宣传及教育工作，使企业人员认识到成本管理的重要作用，能够严格按照相关的规章制度开展工作，对企业的成本管理人员进行教育培训，提高他们的业务能力和职业道德，更好的适应企业发展的实际需要。
(四)扩大成本管理范围
成本管理范围的扩大有助于企业发展目标的实现，企业的成本管理范围应逐渐向流通领域扩展，对新产品的设计、开发的成本进行管理和控制，将成本控制的指标分解落实到各部门。例如企业中的计划部门，主要负责产品的种类、数量以及生产时间等；物资部门主要负责产品原材料的采购、材料质量、存货的数量以及成本等；生产部门则主要对产品的生产、材料的消耗、机械设备的正常运行进行负责；质量部门则负责产品的质量检验成本、废品损失费用等。将成本管理分解到各个部门，能够有效的调动个部门的工作积极性，降低企业成本，实现资金的流动和高效利用，从而促使企业的市场竞争力得到增强。
(五)采用科学的成本管理方法
在成本管理工作中，要实现良好的效果，就需要采用科学的成本管理方法，将成本控制在最小范围内。企业应在传统成本管理方法的基础上进行不断的优化，根据企业的发展实际以及制定的发展目标，做好企业资源的优化配置工作，将成本管理的目标落到实处。引进先进的成本管理方法，做好企业各部门之间的成本协调工作，在经济发展中实现企业的经济利益最大化。
三、结束语
企业诚信管理范文3
关键词：城市燃气企业；企业营销管理；创新模式
0引言
天然气是一种比较安全的燃气，它不含一氧化碳、二氧化硫、粉尘等其他有害物质，燃烧时产生的二氧化碳低于其他化石燃料，因此能改善环境质量。与人工煤气相比两者的热值差不多，但是天然气更加干净，可以延长燃气灶具的使用寿命。因此，天然气广泛应用在居民、工业、商业、汽车等领域。随着社会主义市场经济制度的建立健全，越来越多的资本开始进入到天然气这个领域。面对日益激烈的市场竞争，我国城市燃气企业必须改变传统的营销模式，更好的适应当下社会发展的需求，从而提高企业的经济效益。
1当前天然气企业营销管理存在的问题
1.1营销模式落后，无法适应适合发展要求
虽然天然气市场发展广阔，但是城市燃气企业存在不少问题。目前大部分城市燃气企业缺乏自主经营思想理念，很多企业没有制定明确的营销战略目标，企业营销方式单一，营销管理模式落后，营销部门设置不合理，企业自上到下普遍不重视市场开发，或是重视方法不够，销售部门缺乏对整个天然气市场的营销规划，所以导致整个营销策略比较混乱，没有根据用户的需求制定相应的营销策略。
1.2天然气价格容易受到季节性波动
天然气作为家庭生活的燃料，在居民日常生活中发挥着重要作用。然而我国地域辽阔，不同地方的气候环境不同，居民对天然气的需求容易受到季节性影响。比如今年北方冬天天气寒冷，加之又是国家大气防治计划的收官之年，各地“煤改气”“蜂拥而上”，冬季对天然气的需求量比较大，导致天然气供不应求，从而出现天然气价格上涨的局面。2017年冬季，北方天然气使用高峰期间，作为补充的液化天然气（LNG）每吨价格几乎翻了一倍，从四千多到八千多，甚至涨到了一万。为了缓解我国天然气紧张的局面，国家大量从国外买入天然气，受到运输成本、储气设施等影响，天然气的价格一直居高不下。一些工商业用户无法承受高额的费用，所以不得不重新启用煤炭等作为燃料。
1.3城市燃气企业服务落后
受到过去传统经营理念的影响，很多城市燃气企业管理者、员工普遍存在优越感，缺乏市场竞争仪式和服务意识，营销方式单一，不重视客户服务和客户体验。随着社会主义市场经济制度的建立，城市燃气企业开始改革，企业开始进入社会主义市场，企业面临的市场环境越来越复杂，但是企业的管理者和员工没有及时转变观念，依然停留在过去“等、靠、要”的传统思想，所以企业的营销管理模式落后，服务水平不高。
2城市燃气企业营销管理创新模式
当前城市燃气行业已经从过去的自然垄断到市场竞争局面，面对日益激烈的市场竞争环境，城市燃气企业必须正视自身存在的问题，调整企业发展方向，创新企业营销管理模式，不断提高企业的营销管理水平和服务水平，提高企业经济效益。
2.1建立现代化企业管理制度
某城市燃气企业主要承担着该市管道天然气的供应和天然气管网的安全运行、工业用户、民用户、商业用户的安装和供气等服务。企业日供气达到了11万m3，年平均用气量达到了4万m3，企业一共拥有520名职工。为了更好的适应社会发展的需求，该城市燃气企业建立了以市场需求为导向，用户需求为中心的职能部门，并建立现代化企业经理制度。公司总经理负责整个公司的运营管理，并在总经理下设置发展办、施工处、经营处、安全处、管网办、门站、技术办、办公室、企管办、调度室等部门配合总经理工作。发展办负责企业宣传，主动了解用户的需求，接受用户安装天然气工程要求；施工处要了解天然气工程的合同要求，了解用户安装需求，并及时将用户的要求传达给工程各个工队的队长、技术人员，了解施工工程的要求和技术要求，确保一次安装成功顺利移交给用户；经营处要定期对用户进行回访，了解用户对天然气使用的满意程度以及存在的问题，并将顾客反馈的信息在公司内部进行交流，不断提高用户服务质量和顾客满意度。价格是天然气营销管理的重要内容，天然气的价格直接关系到天然气的销售量。由于我国各地的经济发展水平不同，天然气存储量不同，所以各地的天然气价格也不同，中西部的天然气资源比较丰富，所以价格相对东部便宜。该市位于我国中部，该天然气公司根据该地经济发展水平，制定以下价格。民用住户的天然气价格为2元/m³，商业用气价格为2.2元/m³，锅炉取暖燃气价格为1.8元/m³。
2.2城市燃气企业创新营销理念
首先，企业管理归根结底还是人的管理，随着国企改革，天然气企业已经逐渐面向市场化，所以企业管理者和员工要及时转变观念，认识到现在的市场环境，企业转变生产经营理念，更好的适应社会发展的要求，转变过去依靠政府的思想，天然气企业应该根据行业发展以及市场发展变化，制定公司营销战略。企业销售部门要树立竞争意识，正确认识到天然气行业发展环境，不断提高自身服务质量和服务水平。其次，企业要不断创新管理理念。企业应该制定激励措施，鼓励营销人员提高业绩，制定按照业绩提成的方式，上不封顶，下不保底。同时制定竞争机制，实行优胜劣汰的岗位制度，每个月按照工作业绩和岗位职责进行考核，将所有销售人员的业绩公示出来，实行末位淘汰制，连续三个月业绩量在末位的职工直接淘汰。连续三个月成绩排名前三的销售员，企业给予一定的奖励，除了薪水方面的奖励，还有职务方面的升迁，让销售员因为工作带来更多的成就感和价值感。最后，企业要加强对业务人员的培训，提高他们的销售技巧和相关理论知识，提高销售人员的总额和素质，从而为用户提供更加优质的服务。
2.3创新营销方式
目前很多城市燃气企业的营销方式还是过去传统的推销方式，这种方式已经无法满足用户的需求，现在已不是“单打独斗”的时代，更多的是“共赢”、“共享”。因此，企业必须建立新型的营销方式，企业充分利用自身的优势，进行关系营销、绿色营销。第一，由于天然气受到政策影响比较大，过去受到政府调控，所以城市燃气企业与政府有着天然的亲密关系，很多城市燃气企业进入市场化运作的同时，还可以与政府机关单位保持良好的关系，及时调节国家相关政策，在市场竞争中取得主动地位。第二，城市燃气企业加强与上游供应商的联系，与更多的气源供应商达成合作协议，从而打破外部资源采购方面的难题，有效控制企业的采购成本和风险。第三，积极维护好老客户。失去一个老客户是寻求10个新客户的成本，所以企业要重视老客户，加强与老客户的沟通和联系。由于过去天然气企业处于垄断地位，企业重视供气安全和燃气气量，忽略了维护客户关系，没有积极宣传企业产品。因此在新的历史背景下，天然气企业要重视宣传工作，提高企业形象和社会影响力，扩大市场份额。
3结语
随着社会主义市场经济制度的建立，城市燃气企业面临的竞争越来越激烈。企业只有不断创新营销管理理念，创新营销方式，不断提高营销人员的综合素质，才能不断提高自身服务质量和服务水平，在激烈的市场环境下占有一席之地。
参考文献：
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企业诚信管理范文4
关键词：成本会计管理；新特点；策略
在激烈的市场竞争中，一个企业要想更好地发展壮大，需要不断开拓进取，还需要做好会计管理，尤其需要做好成本会计管理。积极研究企业会计管理的新特点，采取更有效的管理策略，最大限度地提升资源利用效率，降低经营成本，增强企业的盈利能力。
一、企业成本会计的管理新特点分析
我国努力推动现代企业制度建设，中国企业积极参与国际市场竞争，引入更加现代化的管理制度，坚持国内管理与国际管理接轨，努力提升我国企业管理的现代化水平。很多中国企业到国外投资，越来越多的中国企业在国外上市，更多的外国企业进驻中国，我国已经形成非常开放的市场发展体系。我国的企业在不断学习和借鉴外国先进的管理经验，充分利用现代化的管理手段，依靠科技进步和信息化技术应用，坚持走国际化发展道路，实现了我国企业综合管理水平的大幅度提升。尤其是成本会计管理，在我国企业经营过程中非常重视，取得了成本控制的最优化，使得我国企业在国际上更具竞争力，成为名副其实的制造业大国，在国际市场上的竞争优势非常明显。企业在成本会计管理实践中积极研究和借鉴，深入学习成本会计管理的新特点。
(一)成本会计管理核算国际化趋势越来越突出
在全球一体化背景下，企业必须与国际接轨，管理的国际化的越来越明显。也为企业会计成本管理赋予了更多的国际化特点。过去企业更多面对的是国内市场，深耕国内市场，与国际合作较少，企业间更多的贸易往来。随着经济全球化不断加快，每个企业都需要面向国际市场，成立国际事业部；在国外投资办公司，需要聘请当地的财务工作管理人员，需要更多的融入当地市场，借鉴当地的成本会计管理模式。更多的企业需要与国际跨国公司进行合作，成立合资公司，需要依照国际规则来会计成本管理核算。同时，国外进入市场经济时间较早，西方发达国家在企业管理方面有着非常成熟的经验，在成本会计管理方面有着先进的管理理念和运作模式，对于提升管理效率和质量非常有帮助。我国企业发展历史相对较短，管理理念有待进一步更新，管理模式相对落后，需要积极学习借鉴。这些因素促使我国企业成本会计管理在国际化的趋势下不断加快步伐，核算国际化特点越来越明显，全面与国际接轨。我国电信产业从起步不断发展壮大，与世界各国建立通信业务联系，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市，中国电信企业必须与国际接轨。
(二)企业积极推动成本会计核算系统化
我国社会经济发展迅速，企业规模不断壮大，业务覆盖面越来越丰富。很多企业的业务都是跨地区、跨行业甚至跨国的，而企业需要进行统一的核算，这就对企业的成本会计管理提出了更高的要求。一方面需要企业对每个区域进行成本核算，要对不同的业务部门进行准确核算，确保每个区域业务板块都能准确反映公司的经营现状，做好有效的成本核算。另一方面，需要从整体考虑，公司整体的输入、输出、成本；并且还要随时对企业的成本核算进行管理，从整体上统筹。这就要求企业成本会计管理统一化、系统化，既要做到每个部分都能准确高效，降低成本，又要从整体考虑，实现整体成本的管控。就像中国电信股份有限公司山东分公司，不仅在山东各个地市设立了市分公司，还在各地市经营电信的固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务等业务。这些不同的业务部门都需要准确核算，又要统一化到山东分公司的整体核算系统上来。
(三)企业成本会计管理核算信息化程度越来越高
信息化是当代背景下，会计管理更加注重信息技术的应用，提升工作的质量和效率。而各种信息化软件开发企业也与财务会计管理行业深入融合，开发出更加智能化的会计管理应用软件。一些大型企业直接与先进的信息产业公司合作，开发出更具个性化的现代会计管理软件。信息化技术支持下的会计成本管理会更加客观精确，最大限度地减少人为失误带来的影响，保障信息不失真，实现各种常规管理的自动化，核算的智能化，分析的便捷化和统一化，能够对各种数据一目了然，还能根据相应的设置自动提示，并给出一定的解决方案。对于大型企业来说，需要将各个公司的成本状况进行分析，需要对不同部门收支及时掌控，这就要求各种会计信息快速调用，能够自动生成想要的各种信息。电信企业业务面广，各种收支非常琐碎，需要将这些异常零散的信息统一全面分类规整并能做好分析，必须借助相应的软件，而且对会计应用软件的要求非常之高。在竞争不断加剧的今天，在我国推动4G建设、布局5G发展的今天，电信企业硬件采购、软件购买、大数据服务等方面都需要更多的支出和收入，各个电信企业都非常注重会计管理核算的信息化，为电信企业更好地提供支持，推动企业健康稳定发展，在不断加剧的电信市场占领技术高地和服务市场，降低成本，提升企业盈利能力和发展潜力。
二、企业成本会计的有效管理策略分析
每个企业必须面向市场，根据市场发展变化调整自己的经营策略，依照行业市场发展趋势制定相应的发展战略，根据发展实际随时调整企业管理策略。电信企业成本会计管理更应如此，结合先进的财务管理理念，应用更为先进的会计技术手段，制定更为科学的成本管理方案，全面推动企业成本会计管理的电算化。
(一)不断创新采纳更加先进的会计管理理念和应用技术手段
社会在不断创新发展，技术进步不断加快，企业成本管理需要不断更新管理理念，应用先进的技术手段，提升管理的质量和效率。企业积极研究会计成本管理新理念，强化成本控制意识，依照先进的管理理念和技术手段来降低经营成本。企业制定先进的成本会计管理制度，将先进的管理思想理念体现在具体的管理制度上，增强成本节约理念，以完善的制度确保成本会计管理。电信企业会计管理人员需要不断强化成本控制管理理念，应用最新的会计管理应用技术手段和管理软件，高效完成成本会计管理。
(二)加快推进成本核算电算化进程
企业发展规模不断扩大，业务范围不断拓展，成本管理的复杂性越来越突出，传统的核算方式根本不适应现代企业发展实际。成本控制在企业竞争中的地位越来越突出，成本核算越来越注重效率和质量，电算化代表着会计管理的现代化水平，也能确保管理不断创新。会计电算化已经成为企业管理的首要选择，且形成了非常完善的产品链条，由更多的企业来从事相关方面的研发，确保会计管理更加科学，更加高效。不少软件开发企业能够针对不同企业性质和业务特点，开发出高质量会计应用软件，并能做到实时更新，不断优化升级，高效服务企业成本会计管理。
(三)制定更具操作性的成本管理方案
市场经济环境下，企业都非常做注重成本会计管理，都认识到了管理的紧迫性和有效性，但是，真正变成现实，真正降低管理成本，提高成本管理效率，需要更具操作性的管理方案。我国企业需要结合我国国情，积极发达国家的先进经验和管理模式，制定更具本企业实际特点的管理方案。电信企业有着自身的经营实际，在采购支出和营收方面有着自己的特点，依照总公司的管理精神，从山东电信分公司的经营现状考虑，制定出个性化的管理方案，实现经营效益的最大化。总之，我国进入了全面开放的新时代，我国社会经济迎来了前所未有的发展好机遇，市场经济体制不断完善，一个统一高效的社会主义市场经济体制表现出更具市场投资发展活力。企业成为市场的主体，每个企业面临更加广阔的市场，也面临更多竞争和挑战。全面研究企业成本会计的管理新特点，采取更加有效的改进策略，促进企业稳定发展壮大。
参考文献：
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企业诚信管理范文5
近年来，工业工程在现代企业培训管理中起到愈加重要的作用，其应用也愈加广泛和深刻。渗透工业工程技术一方面能提高企业培训中心工作质量与效率，优化企业管理，另一方面还能促使企业资源优化配置，减少企业运营与发展中的不必要浪费，极大提高企业经济效益，推动企业长远、健康、可持续发展。本文阐述了工业工程概念以及其基本原理，并就如何在企业培训中心管理中应用工业工程理念与技术提出了有效策略，以飨读者。
关键词:
工业工程；企业；培训中心管理；价值；应用策略
“工业工程”是链接管理学与工程学的一门新兴的工程学科，其在现代企业管理中起着至关重要的作用。毋庸置疑，科学的管理能最大限度提升现代企业的市场竞争力，为企业发展带来新的机遇，促使企业经济效益的全面提升。而工业工程作为一种企业管理理念与方法，其对企业培训中心管理的作用是显而易见的，能极大提升培训中心管理与服务理念。
1工业工程概念以及原理简析
1．1工业工程概念
关于工业工程概念，学术界并没有一个统一而标准的定义。有资料证明，在某次国外的工业工程学会上，“工业工程”作为一种新型的管理与服务理念被首次定义。自此之后，人们习惯上工业工程概念做以下定义:工业工程是一门涉及人、物料、信息、能源等多种要素的工程学科，它集设计、规划、改善、控制、创新等多种特征于一体，同时也是技术理论与方法的完美结合。从定义可知，工业工程的主要内容与基本职能包括规划、设计、评价与创新。工业工程之于企业培训中心管理最主要的价值便是帮助企业低成本实现生产、制造、加工，管理与服务，并最大限度实现企业管理目标，提高企业的经济效益。毋庸置疑，工业工程为企业经营管理效率的提升提供了必要的技术支持，将其应用于企业培训中心管理意义重大。
1．2工业工程基本原理
工业工程理念与方法倡导“积极进取，锐意创新”的精神与“脚踏实地、实事求是”态度，而这意味着要想实现工业工程之于企业培训中心管理中的价值，培养工业工程意识，端正态度，落实精神很重要。工业工程的应用意识为以人为中心意识、整体性与全局性意识、成本与效率意识、创新意识等等。而从以上所提到的工业工程态度、精神以及意识来看，可以揣度出工业工程学科的基本原理:第一是通用原理与人本原理。该两种原理要去企业培训中心管理人员要坚持以人为本，营造良好培训环境，并巧用激励提升员工积极主动性;第二是效益与效率原理。该原理使其更加关注企业经营与管理效率，尽可能减少不必要浪费;第三简化与标准化原理。其中标准化原理是工业工程实施的生命线，也是基础。即操作者与管理者都要重视标准化，确保作业的标准与高效化，减少过程问题;第四，系统原理。即工作流程与管理流程的系统化、整体化。第五，优化原理与创新原理。任何操作都能找到更好的方法，即创新与改革是无止境的，工业工程正强调如此。
2工业工程在企业培训中心管理中的应用策略
2．1认真分析与规划企业培训中心建设，优化建设措施
企业培训中心建设是培训中心管理的重要内容，要实现强化管理，提升效益，认真分析与研究企业培训中心建设很有必要，同时这也是工业工程应用于企业培训中心管理的必然要求。企业培训中心建设基本目标是实现可持续发展的管理理念、夯实人才队伍建设、构筑金牌培训价值体系、凸显培训与服务的双重价值。为了实现企业培训中心建设的基本目标，提高培训中心建设效率，企业培训中心建设应做到以下几点:第一，要树立建设现代企业培训中心的建设理念。企业发展要践行科学发展观，而企业培训建设也应如此。首先要重视现代培训中心建设之于企业人力资源开发、企业效益提升、企业长远发展的服务功能。其次要不断更新培训理念、培训方法、创新策略，推动培训中心朝着更加高层次、高水平方向发展。第二，强化现代培训中心建设，增强员工向心力与凝聚力。现代培训中心建设是企业员工的夙愿，强化建设，提升员工水平与能力，不仅能帮助其实现自我价值，更能增强企业核心竞争力。第三，落实培训中心规划与建设措施，要脚踏实地，拒绝好高骛远。企业应将员工培训中心建设以及员工培训置于企业的战略发展地位，做好建设规划，从硬件与软件上落实培训中心建设，为企业效益提升奠定基础。
2．2巧用工业工程的系统原理实现培训管理流程的优化
系统性原理是工业工程学科的基本理念之一，其要求管理流程要系统化、综合化与整体化。诚然，真正的企业培训中心管理必然是系统化、秩序化的，这是实现高效培训管理的基础与前提。试想，松散随意、杂乱无章的培训管理如何能够真正体现培训精神与意义，针对员工个体需求实现高效的管理与服务呢?因此，企业要善于利用工业工程中的系统化原理优化培训管理流程，提升培训管理质量与效益。首先，认真分析培训管理流程。第一，要做好业务梳理工作。企业培训中心管理工作包括两方面内容，一是培训工作，二是会议工作。工业工程技术与理念强调以人为本，故无论是培训业务，亦或是会议业务都要做到以人为本，服务至上。第二，要熟悉培训中心业务流程。标准化、系统化的流程是提升培训效率的基础与前提。例如，关于培训流程中的培训项目负责人的职责与所负责的流程细要，培训管理人员的职责与培训流程等等。其次，员工工作岗位的配置。员工工作岗位配置应遵循科学配置、人岗匹配、双向选择(转岗优先)等原则。再者，岗位配置要按照一定流程，遵循一定制度，唯有如此，才能充分发挥培训中心之于岗位管理的效用，促使物尽其用。从岗位配置流程来说，主要可进行以下流程配置:中层干部岗位、一般岗位与培训师岗位。一般岗位和培训师岗位可采取竞聘上岗，提高员工竞争意识与能力。最后，强化企业文化培训与建设。可以通过优化培训环境，强化企业文化宣传等实现这一目的。
2．3重视标准化原理，提高企业培训中心管理综合效益
除了重视系统化原理之外，在企业培训中心管理中，工业工程中的标准化原理也十分重要。任何事物的发展和进步都需要依据一定的标准或尺度，唯有如此，才能不断推动整个事物的和谐、螺旋式向前发展。因此，在企业培训中心管理过程中，要重视标准化原理，并巧妙通过多种途径实现企业培训中心管理质量与效益的提升。具体来说，应做到以下几点:第一，服务管理流程化。规范服务行为，提高服务质量，而培养高质人才是企业培训中心管理的重要职责。相关人员要依据企业培训中心管理与服务实况，制定出标准化、可操作性强的服务管理制度，促使服务管理流程流程化与标准化。第二，服务操作标准化。在企业经营管理中，员工的岗位操作与服务一方面靠自觉，另一方面要靠相应的操作制度做支撑。例如，每一个员工其都要严格按照所规定的岗位操作要求与流程来规范工作行为。在培训中心，培训师应做好操作流程、操作要求、操作细则等各种培训工作，提升员工标准化操作意识。第三，培训中心要制定培训师的工作标准。培训师是否优秀以及其培训能力的高低直接关系着所培养员工水平的高低，因此，企业培训中心一方面要对培训师进行教学、管理等方面的要求，还要对其进行操作技术标准、道德标准等方面的要求，确保每一位培训师都能发挥其应用的教育培训价值。
综上可知，将工业工程这项新兴学科渗透于企业培训中心管理是一项繁琐复杂、循序渐进的系统工程，企业培训中心管理者应重视工业工程理念，巧用科学的工业工程原理，多途径改善培训中心管理质量，为企业发展与腾飞培养更多优秀的综合类人才，以推动实现可持续发展。首先，要认真分析与规划培训中心建设，并优化建设措施;其次，企业要巧用工业工程理念中的“系统原理”实现培训管理流程的系统化，高效化，提高培训质量。最后，要重视标准化原理，以“标准化”降低成本，优化资源配置，确保培训中心个管理综合效益提升。
作者：王聪 王赫楠 常会 单位：沈阳理工大学
参考文献
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企业诚信管理范文6
企业可以通过内部风险控制的方法来实现风险管理，当然这些方法并不是相互独立的，因为企业自身可以根据事情形式来选择采取何种方法控制风险，但是有一点是非常明确的，那就是无论哪一种风险管理方法都可能会对企业造成一定的损失，从而带来一定的风险成本。风险成本之间是存在着很多种替代关系的，举例来说，加大损失的控制力度就可以减少期望损失的成本；如果内部风险抑制或者损失融资增多，那么也会导致期望的损失成本和不确定的损失成本降低。简单来说，它们之间的关系是一种此消彼长的关系。在对风险成本进行管理的时候，企业一定要根据实际情况来采取恰当的风险管理方法，这样才能够保证企业的风险成本降到最低，对于增加企业的收益具有重要意义。
二、从风险管理的角度谈企业成本管理的创新
(一)财务会计带来的成本风险的防范措施
一是努力完成成本会计核算的主要工作，保证成本会计核算工作在良好的环境下进行；二是建立完善的成本会计核算制度，以确保成本会计核算的一系列工作流程能够规范化、合理化；三是明确成本支出的界限，对成本支出及相关成本进行准确的计算；四是提高成本信息生成的准确度，对成本会计的确认、记录、报告工作要仔细认真完成；五是做好成本信息生成的监控工作，防止风险发生的频率。
(二)针对导致成本脱离目标的因素所采取的措施
一是加强管理人员的成本管理能力，企业应多培养管理人才，在事件发生前能够利用经济、社会、自然、法律等信息预测风险发生的可能性，根据不同时期的不同特点采用不同的方法进行防范；二是对成本进行有效的控制，制定成本控制的标准及其相关的制定和修改工作，及时找出期望成本和实际成本之间存在差异的原因，对症下药，有针对性的控制生产过程中的浪费现象，使成本控制在理想范围内，科学合理的控制成本对防范成本管理风险有重要的意义；三是进行正确合理的成本投入，减少成本投入过大或过小而造成的成本风险。
(三)成本管理风险的综合防范措施
一是进一步完善风险管理的治理结构和组织结构，为规范成本管理风险建立一系列的制度；二是提高成本管理人员的综合素质，更新风险管理的相关知识，提高管理人员的风险防范意识及风险防范能力；三是全面认识管理风险，确定其主要内容和管理对象；四是建立和完善相关的制度和管理系统，明确企业中与成本管理风险相关部门的工作内容和权利，规范其行为，制定一整套的工作流程，保证风险管理工作有效进行；五是建立管理的预警机制，加强风险的预防和检测工作，对可能出现的风险及时采取措施加以控制；六是做好企业的内部审计工作，对风险管理工作加强监督。
(四)现代化成本管理体系的建立
建立现代化成本管理体系需要从三个方面做起，第一方面是需要建立起高效合理的管理组织机构，因为实现管理组织机构的合理化是实现现代化成本管理的基础，如果不能够在组织上做出必要的保证，就难以在整体上发挥出企业成本管理的最大化效益；第二方面是对科学化的成本管理办法的应用，笔者认为在这里企业需要总结在我国环境下的成本管理经验，然后再适当和一些国外的先进经验结合起来，这样综合促进成本管理体系的提高；第三方面是对电子化成本管理手段的应用和推进，在现代化企业当中对电子化的成本管理手段的应用可以有效地替代那种繁琐的手工信息处理方式，而信息处理的速度也会相应提升起来。
三、结束语
企业诚信管理范文7
与传统的企业成本管理相比，战略成本管理将企业对产品和服务的成本管理上升到了企业战略的层面，对其进行可更为广发的关注。企业生产和经营的目的是提升产品和服务的附加值，也就是扣除成本之后所能够获得的回报值，因此，降低产品和服务的成本无非不是一个很好的选择。但是，现阶段对产品成本的降低不再局限于缩减不必要成本开支以及降低隐性成本了，它需要企业综合考虑各项因素，从而为产品和服务的成本降低采取措施。由于对企业战略成本管理的重要性日益显现，有必要加深对战略成本管理对企业核心竞争力的理解以及完善基于战略成本管理的培育途径。
二、战略成本管理对建立企业核心竞争力的作用
(一)企业成本优势是企业提升竞争能力的基础
我们在日常的接受产品和服务的时候，总会选择那些质量上相同但是价值要相对低的产品和服务，这就会出现一种状况，也就是企业之间的成本竞争成为企业之间竞争的主要手段。在这种情况下，各个企业之间都尽量在能够提供同质产品和服务的时候，尽可能降低所投入的成本，但是如果一个企业生产的产品难以被竞争者所复制和模仿，再加上其成本优势，那么该企业在市场上的竞争能力会大大得到提升。然而，一个企业的成本竞争优势可能会随着市场竞争的加剧而降低，此时企业就应当站在企业自身战略的角度，维持成本竞争的优势，保持其持久性。这样，企业就能够基于持久性的战略成本优势获得长久的竞争能力，从而吸引消者市场上绝大多数的客户，使它们成为企业的忠实客户，因为这些客户群相比较而言，比较在乎获得产品所付出的对价，因此用低价格来吸引他们未尝不可。但是，企业的这种成本优势需要获得持久性的来源渠道，这样才能保持成本领先策略的持久性，从而和竞争对手持续对抗。例如，沃尔玛的低价策略。无论我们在哪个城市，只要走进沃尔玛超市就能看到“天天低价”的标签，低价策略为沃尔玛赢得了广泛的客户群并且这些客户是忠实的，并且这些客户还能够为沃尔玛带来身边其他的消费客户，从而使得沃尔玛在与家乐福、华润万家等超市的竞争中脱颖而出。但是，沃尔玛在“天天低价”的背后一直在寻找低成本来支持它的营销策略。它的货物物流配送采用先进的科学技术进行科学定位配送；它的货物采购在全球范围内寻求最能够降低成本的采购市场和采购价格；它直接和供应商进行沟通和交流，减少对中间商的支出；并且沃尔玛的员工也非常重视成本的节约。这些低成本因素共同造就了沃尔玛今天的成功。
(二)企业总体战略目标的实现有赖于战略成本管理的支持
与传统的成本管理不同，战略成本管理不再将对成本的管理放在企业日常经营的范围，而是将其管理放在了企业整体战略的层面，从而加大对它的重视以及管理。可以看出，战略成本管理是企业总体战略目标的重要组成部分，它要求企业站在整个企业生产和发展的角度对企业的成本状况进行评价和管理，以便于实现既定的战略目标。尤其是对于实行多元化的企业来说，企业的总体战略目标包括对企业内部各个生产部门和单位的要求和期望，而战略成本管理也能够站在企业整体的角度对企业整体提出成本管理策略，让他们统一去执行，这样才不至于各自为政，为了局部的利益损害企业整体的利益。在这种意义上讲，也即是战略成本管理能够使的企业的高层管理者能够对企业整体的成本计划采取更加主动的态度，使企业整体能够统筹兼顾，协调企业整体和局部之间的利益关系，这样能够实现企业长远利益和短期利益的统一，并且正确处理好企业内外部因素对企业造成的影响。例如，广东格兰仕企业(集团)公司是以微波炉和空调作为主要产品的企业，它是我国国内家电生产的主力军之一。它成功的原因就是在集团内部实施战略成本管理，使集团内部分散的公司之间能够以成本的原因联系起来，对集团内部有限的资源根据各个下属公司的实际情况进行分配和管理，并在此基础上实现集团总体的战略目标——全球微波炉市场销售第一。由此可见战略成本管理对企业总体战略目标的意义所在。
(三)战略成本管理的新型特征推动企业整体竞争力提升
战略成本管理的新型特征主要是与传统成本管理的特征相比较而言。战略成本管理的新特征主要包括：第一，长期性。传统的成本管理为了在短期内赢得市场地位，实现企业的盈利目标，往往只注重企业的短期利益；相比之下，战略成本管理结合了企业的长期目标，使得企业对成本的管理超越了一个会计期间，不但注重提升企业当前的成本竞争优势还关注到企业提升长期竞争优势的途径和方法，从而对企业未来的发展前景进行分析。第二，开放性。传统的成本管理只是在企业产品的生产阶段进行，不去考虑企业其他经营阶段的事项，更不用说企业的外部因素和其竞争对手的比较，这使得传统的成本管理策略较为失真，不能够适应企业成本管理的需要；战略成本管理结合了传统成本管理的不足之处，将对外部市场因素的考虑纳入到企业的成本管理当中，并且对与企业生产相关的价值链进行分析，从制定出符合企业实际情况的成本策略。第三，全面性。传统的成本管理与企业整体的战略目标相分离，不利于实现企业的整体战略目标。而战略成本管理站在一个更高的高度，分析企业产品生产的全过程，包括产品的开发、设计、生产、销售以及售后服务的各个阶段，从而考虑对企业而言的各个生产机会和成本因素，从而增加企业的价值和盈利能力。通过与传统成本管理策略相比，战略成本管理能够使企业的竞争能力得到一个更有利的提升空间。
三、基于提升企业核心竞争力的战略成本管理的培育途径
(一)战略成本管理策略符合企业实际情况
目前，基于战略成本管理的思想以及基于此形成的管理策略较为广泛，但是企业在制定相关的战略成本管理策略时，不能够仅仅按部就班地根据既定的成本管理策略运用到企业当中。战略成本管理的思想是需要企业管理者学习和灵活掌握的，一旦能够准确把握住战略成本管理的基本理念，企业管理者应当对企业的目前状况和实际情况进行分析，并对企业多出的行业状况和发展前景进行准确的把握，以此来控制企业自身的成本。但是，战略成本管理策略制定以后，并不代表企业可以一劳永逸去按照既定的策略执行，企业应当根据内外部环境的变化对战略成本管理策略进行定期或者不定期的调整。不仅仅因为企业的环境发生变化，需要调整战略成本策略，还是因为企业在不同的发展时期，它的竞争因素不同，这也要求企业适时调整战略成本管理策略。
(二)战略成本管理策略应当侧重分析价值链
企业在引进战略成本管理的思想时，应当改变之前仅对企业生产阶段的成本进行管控的理念，将其对战略成本的管理放在企业战略发展的角度，这就要求企业的战略成本策略应当侧重考虑价值链上的因素。狭义的价值链概念包括企业产品的生产和销售流程，企业应当在这个全过程当中对其进行研究和分析，无论在哪一个阶段都应当注重产品成本的控制，并将其纳入到企业的战略成本管理策略当中。从广义上来讲，价值链包括企业的内外部因素，比如说与企业相关的上下游关系，以及与企业形成竞争对手的关系等，企业应当对处于该环节上的各个因素进行分析，这样制定出来的战略成本策略才能更大范围地涵盖竞争因素，从而提升企业的生产和竞争能力，获得最大的经济效益。
(三)利用信息化手段提升战略成本管理策略的水平
由于人力资源的有限性，不可能对影响战略成本管理的全部因素进行深入和透彻的分析，只要将信息化的手段运用到战略成本管理策略的制定当中，企业制定出来的战略成本管理策略才能够更加准确并且符合企业的实际情况，它的运用才能够为企业竞争能力的提升带来更大的价值空间。因此，企业应当将对企业内外部关于成本信息的因素随时记录到信息化的载体当中，并定期对信息化载体内部的信息进行分析和判断，以识别出有利于战略成本管理策略制定的有益因素，并且还能够在一定程度上实现对与企业相关因素的控制，使其更有利于企业的发展。
四、结论
企业诚信管理范文8
（1）企业通信工程监理企业内部管理不科学所致。
任何企业中，企业管理是否科学决定着企业的发展是否长久。由于通信工程监理企业在承担监理项目以后，内部管理没有科学的管理计划。其主要表现在监理企业内部的监理工作人员不固定；监理项目经济效益比较小；监理企业部分工作人员的素质普遍比较低，根本没有能力承担起监理工作；部分监理人员的责任心比较差，没有将监理企业的发展真正地放在自己工作的职责范围内等。
（2）通信工程监理企业自身技术条件不足所致。
由于监理企业自身技术条件不足，引起了监理企业面临着重大的风险。一部分通信工程监理企业忽略了企业内部自身技术条件，在接项目的时候没有实事求是，超越资质等级，最后使得人员不充足或者工作人员的工作不配套等，这些都为监理企业的发展带来很大的风险。很多时候，一些监理机构专业的配套能力比较差，严重的缺乏专业的监理工程师。
2通信工程监理企业中的风险管理分析
2.1监理企业风险的应对对策
（1）企业风险损失控制分析。
企业风险损失控制是一种将风险损失控制在最低的一种方法。对于一个监理方而言，监理企业的损失主要包括经济损失、信誉损失以及商务或者市场损失。这些损失的所持续的时间各不相同，有长有短，也有直接的和间接的损失。但是，对于监理方而言，不管是哪一种，对企业的发展都会带来很大的危害。为此，监理企业一定要采取有效的措施将损失控制在最小的范围之内，最大程度地降低风险的危害。同时，对损失的成本还要进行精准的预估，大力加强对监理方工作人员抗风险能力的培训，提高他们的抗风险意识。
（2）企业风险自留分析。
风险自留是项目中一些相关项目参与方由自己去承担风险而带来的损失。
（3）企业风险规避分析。
风险规避中的一种比较有效的策略为回避风险，当项目风险的威胁可能性会有很大发生的可能性的时候，而且会为企业的发展带来不利的后果，没有任何其他的好的应对策略的时，那么监理企业可以选择自动放弃项目或者改变项目目标等，真正地做到规避风险。
（4）非保险转移分析。
如果监理企业出现了风险，那么监理方可以通过合同与条款等，将部分的风险或者外部风险以及管理权，移交给业主或者是其他的参与方，确保能够降低风险责任，同时对风险实施良好的控制，为企业的发展维持最大的利润。
（5）企业责任保险分析。
在监理方的风险无法转移给其他人或者该风险会给企业的发展带来巨大损失的时候，就要充分的考虑到保险的方式。通过不断的实践，责任保险被认为是一种唯一的保险方式。
2.2监理风险的有效防范措施
（1）监理人员要正确认识监理工作。
从事监理工作的人员应当正确的认识监理工作，包括认识监理工作的内涵以及所需要承担的责任等。正确地把握监理工作的独立性以及公正性，同时还要正确地认识到业主与承包商之间的关系，还要明确自己的职责与权力，认真地做好自己相应的工作，勇于承担自己的责任。只有监理人员真正地认识了这些，才能够尽心尽力地为企业做贡献，尽自己最大的努力避免责任风险。
（2）监理单位要处理好与业主之间的关系。
由于业主处于一种特殊的地位，他们的行为会给监理单位带来很大的风险。为此，监理单位一定要处理好与业主之间的关系，积极地配合业主的活动。与此同时，监理单位还要争取一定的权利，一旦业主对监理单位作出了严重损害其利益的行为，那么监理单位要利用权利去维护自身的利益，防范业主所带来的风险。
（3）大力加强通信工程监理制度宣传工作。
由于在我国，监理企业还处于初步的建设阶段，监理工作开展的时间还不够长，这就导致了社会各个组织成员对监理制度缺乏充足的了解，给监理工作的开展带来了很大的困难，也增添了很多的风险。为此，通信工程监理单位要大力加强宣传工作，使社会的各个阶层都能够对监理单位有所了解，明确监理单位的社会地位，减少监理单位由于宣传工作不到位所引发各种风险产生。
（4）大力加强对监理单位的内部管理。
内部管理的有效性对企业的发展有着积极的推动作用。从上述内容我们可以看出，监理单位的很多风险都是由于监理单位内部工作人员工作不到位，专业知识比较低，能力有效，责任心不强，服务质量与服务水平比较差，监理人员的自身科学文化素质比较低造成的，这给监理企业的发展带来很大的风险。为此，监理单位要加强对监理人员的管理，提高监理人员的服务水平与服务质量。同时，还要对监理人员进行一定的工作岗位培训，提高他们的工作能力，丰富他们的专业知识，提高他们岗位责任意识，用于承担责任，努力为企业工作，从而减少监理企业的风险发生，这不仅有利于企业自身的发展，也有利于为我国能够顺利地推行监理制度奠定基础。
3结语
