摘要：良好的内部控制是实现公立医院内部经济高效运行的重要前提，建立完善的内控制度是促进医院管理规范科学的强有力手段。本文从公立医院建设内部控制的必要性出发，阐述当下公立医院建设内部控制时所面临的困难，并给出了切实可行的对策。
关键词：公立医院；内部控制；业务管理；制度建设
公立医院的内部控制措施可以帮助其扩大业务规模，完善内部的制度流程，实现其业务和战略目标，但近些年部分医院的内部控制建设从整体层面来看一直不尽人意，部分管理人员尚未引起重视，内部脱离于发展战略及业务管理，缺乏信息化平台支持。
一、公立医院建设内部控制的意义
1.扩大业务规模。虽然公立医院的运营主要目的是服务社会大众，属于非营利性质，但也需要扩大其经营规模，加大其行业竞争力，同样存在着生存和经营的压力。随着扩张的速度加快，资金量、业务量逐步攀升，就诊患者和住院需求成倍增加，也面临着增加降本增效，增加收入的难题。内部控制的建立可以帮助公立医院的管理更加精细化、科学化，为公立医院资金规模和资产规模的扩大提供数据的支持和辅助决策服务，在公益性和经济性均能维护的前提下实现可持续发展。
2.建立完善的管理制度。公立医院的业务逐步多元化、复杂化，资金需求也必然庞大。在经营规模扩张的阶段，免不了存在着采购管理、药品管理、基建工程管理、医患关系管理、资金管理等方面的问题，从业务端延伸到经济端容易出现各种违规的现象，部分原因在于前期规章制度建立不完善。内部控制的建立有助于医院建立清晰的权责关系，健全决策制度、质量安全管理制度、绩效考核制度、资产管理制度、人力资源管理制度等医院章程，起到相互制约、相互监督的作用，能够推动各级、各部门树立廉政作风，从根本上杜绝违纪违规的现象产生。
3.助力实现业务目标。内部控制是将其管控方法和流程与公立医院日常的管理、经济活动、业务活动相融合的过程，所以内部控制绝对不是一个孤立的系统，而是建立在各个子系统的基础上构建的监督与控制系统。在融入的过程中实现业务模块的目标以及风险控制在可接受的范围内，从更多、更广的业务和财务接触的内容入手，而不是专注于监督与控制。积极应用信息化手段，将各个子系统进行数据融合和效率提升，推进多项业务层面内容，最终助力于公立医院战略与业务目标的实现。
二、公立医院内部控制建设面临的问题
1.管理人员尚未重视。公立医院的管理人员、部门负责人大多都是医疗专业出身，对于一些财务准则、内部控制标准不太理解，认为内部控制由财务部门牵头，就是财务一个部门的事情，从意识层面很少进行宣传和重视，更加关注于业务管理、科研工作、教学工作等方面。由于其公立医院的特性，涉及业务种类复杂、经济活动广泛、资金量巨大，与企业不同，更加看重社会效益而不是经济效益，所以对经济活动管理有所欠缺，但又需要在日渐激烈的竞争中不断扩大业务、生存和发展，产生了内部控制不能跟上形势变化的矛盾。与此同时，财务部门不受到重视，丧失了建立内部控制的积极性，作为牵头部门也会将内部控制敷衍了事，存在应付检查的情况，最终也只是浮于表面，抓不住重点和实质。
2.内部控制脱离发展战略及业务管理。公立医院建立内部控制体系的主要目的在于合规管理、降低可控风险、监督与控制，但是却忽略了与战略发展和业务管理相结合的过程，导致内部控制难以发现战略目标、业务管理流程中所出现的问题。战略目标的实现需要进行层层分解落实到每项经济活动与业务活动中去，偏离了目标的内部控制更加无法深入后期的经济与业务活动，从根本性源头难以遏制其风险的产生。在业务流程管理方面，内部控制不可能只管控经济活动，因为经济活动与业务活动是息息相关且难以分离的，脱离了业务实质的经济活动是无法存续的，所以在内部控制层面需要同时对两者的融合起到监督作用，而不能仅仅只抓一个方面。
3.内部控制落地缺乏信息化资源配置。公立医院的内部控制规划立足于单位层面和业务层面，与预算管理、业务管理、后勤管理等有关活动统一考虑，需要做好相应的资源配置，这就需要将运营过程中的各种信息化子系统与内部控制系统相对接或者一体化配置，但现实中缺乏统筹规划和管理部门，人力资源的优势尚不明显，导致各系统分散，不能统一及融合，需求不能得到满足，子系统各自为政，无法进行很好融合。另外，信息资源也没有得到充分利用，在进行信息化的开发和应用时，前期需要引入第三方的软件或平台，只靠现有人员去进行落地和实施没有相关的经验，时间成本也不能得到保障，沟通起来也会过多地考虑本部门的利益、需求和习惯，难以客观公正地解决现有内部控制融合问题。
4.内部控制实施无重点规划。目前，许多事业单位的内部控制的建设太过于急于求成，希望立马将内部控制建设得很完美，符合各种管理规定中的描述及要求。需要认识到的是，尽管相关指引中内部控制建设要求和要点较多，实际生活中可能会更多，但需要根据目前公立医院的状态，如发展规划、资金规模、生命周期所处的位置加以考虑，有针对性地进行建设，而不是一开始就全面铺开，全方位、全流程的覆盖，这样也无法将内部控制落到实处，是对有限资源的一种浪费。另外，公立医院更注重的是单位层面上的规划，忽略了业务层面的落实，有宏观的指引及规划固然是正确的，但无法与实际业务相结合，那么内部控制犹如空中楼阁，难以操作。
三、公立医院建设内部控制的策略分析
1.形成对内部控制正确认识。首先，内部控制的本质是一项管理活动，从更高层次来看，是治理和监督活动。医院的监督一般是由外部单位进行的，但不可只依赖外部单位的力量，需要建立起一套属于自己内部的监督约束机制，相比于等待外部单位来监督审查，不如先自查自纠，主动树立起自我管控的意识。其次，内部控制是一项注重于过程的管理，从建设、评估到监控是一个完整的闭环过程，对岗位职责、制度流程、组织形式形成了一系列的管控方法和手段，而不只注重结果。比如说内部控制常见方式为不同层级的审批、决策、执行和监督，后期也要使用相应的手段配合去加强完善，比如增加考核手段，将内部控制机制落实到实质层面，否则还会面临流于形式、各级组织层面不重视的现象。
2.内部控制与战略及业务目标相融合。内部控制不仅以合规性审查为目标，更辅助战略目标的分解、细化和落实，即采用一系列的制度措施、方法控制、程序来降低风险，再借助信息化的手段、流程化的模式来固化操作方法，最后通过不断的评价及改进保证下一次目标的达成。由于战略目标的一致性，内部控制可以真正融入基础的业务及财务层面，转化为自身的动力，而不是仅依赖于外部监督的力量。另外，经济活动与业务活动不可分离且联系越来越紧密，内部控制需要进行两者的全过程覆盖，不仅从经济角度去保障业务层面的实现，也要从业务角度为经济活动提供预测和分析的基础数据，使得两者相辅相成，更加规范化和流程化。
3.充分配置现有人力及财力资源。资源配置是保证内部控制建设和实施的有力手段和重要举措。在人力资源方面，做好内部控制的统筹及归口管理，重新梳理组织架构和职责划分，让责任落实到人，各部门之间相互交流和沟通，为信息化内部控制一体化平台的建设打下基础。同时，引入第三方机构，让专业的公司来建设平台，其目的不仅在于数据信息的获取，提高工作运转效率，更多在于数据赋能和融合各个系统的价值。不断减少沟通成本，根据各个部门和系统的需求重新梳理步骤流程，防止出现线下环节生搬硬套的现象。在平台搭建好后，因内部控制的连续性和全面性，需要持续优化更新，整合资源、需求和过程观点，促使信息化平台达到高度融合和价值创造的程度。
4.计划性开展内部控制建设。内部控制的建设需要根据现有公立医院的规模和发展周期进行规划，有针对性、步骤性、计划性进行开发和建设。首先，前期主要针对重点领域、问题高发的业务、具有重大风险的敏感岗位及其他较为关键的内容进行部署，在人力资源和财务资源允许的条件下，选择关键的要点实施，根据紧急性和重要性两个方面区分内部控制建设的进度和方案。其次，内部控制的建设不能只存在于单位层面，需要更多地深入基层的业务，可以从业财融合较多的要点进行入手，对新增的、前期经常发生的、高风险区域的问题进行控制，只有基础牢固，业务开展才没有问题。在内部控制取得一定的成效时，更多的员工也乐于去接受，积极参与内部控制建设，而不是将其作为一项工作负担。
四、结语
公立医院的内部控制建设还需要很长的时间去完善和实施，如何将规章制度落地实施是对财务人员的素质更进一步的要求和挑战。内部控制作为管理会计中的重要一部分，财务人员应当加强自身的素养，及时找出制度的错漏，积极实现从传统会计到管理会计、业财融合方面的转型，为实现战略目标发挥支持和保障作用。
参考文献
1.郎世勇.公立医院财务风险及内部控制探究以A医院为例.中国乡镇企业会计，2019(12).
2.吉丽.新政府会计制度下的公立医院财务内部控制工作研究.中外企业家，2018（21）.
作者:梁敏思 单位:清远市清新区人民医院