公立医院绩效管理篇1
[摘要]绩效管理是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，改变现存医院管理的不良现状，实现预期管理目标的一种管理方法，已经成为衡量医院管理进步的重要标志，但是当前我国新医改形势下公立医院在实行绩效管理时却存在一系列问题。本文从公立医院绩效管理存在的常见问题入手，提出从全面认识和理解绩效管理、全员参与考核、制定科学的绩效管理评价体系、及时反馈绩效考评结果和改进激励机制、建立规范的医院管理制度和流程、加强医院信息化平台的创建等方面改善绩效管理，旨在为如何全面、有效地实行绩效管理提供思路和借鉴。
[关键词]公立医院；绩效管理；绩效考核；评价体系
随着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院药品零差价、医保总额付费和按病种付费、分级诊疗、医师多点执业等医疗改革措施将会在公立医院全面推广，而现行医疗服务价格低、人员、耗材、物资等成本价格在不断上涨，公立医院面临经营、财务、商业等风险的挑战[1]，因此，建立符合医疗卫生行业特点的绩效管理和考评制度，是推进深化公立医院改革的重要内容，也是广大医务工作者所关心的问题。
1推行公立医院绩效管理的必要性
很多公立医院在长期的发展过程中，已形成一套较为系统全面的管理方式，但部分管理方式已经不适应新医改形势的要求。绩效管理是一种较为前沿的管理方式，是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，通过绩效实施、考核、反馈与评价，改变现存医院管理中考核目标、考核标准、考核方式单一，缺乏沟通与反馈、效果有限的现状，实现预期管理目标。一方面通过绩效管理，医院制定了规范的医疗管理制度和分配制度，医生所负出的劳动得到客观公正地评价，薪酬分配有理有据，薪酬激励有助于提高员工的主人翁责任感，激发员工的工作积极性，营造服务意识，使医生从更加专业的角度来合理用药，与患者构建和谐医患关系，降低紧张的医患矛盾，提高医疗服务质量和社会效益；另一方面通过实施绩效管理，有利于医院改善经营行为，进行人力资源成本和医疗成本控制[2]，各项支出均有计划、有预算，减少不必要的医疗资源的浪费，降低成本，从而提高医院的经济效益，有利于医院扩大再生产。
2公立医院绩效管理存在的常见问题
2.1对绩效管理认识不足，管理流于形式
由于医院对绩效管理宣传不到位，员工对进行绩效管理的意义、操作方式等认识不足，仍以职务岗位进行定岗定酬，绩效与职工的实际工作量、工作强度、承担的责任、技术含量、服务质量、医德医风、成本支出等可量化的关键性指标不挂勾，没有量化的考核指标，医院绩效考核形同走过场、流于形式。有的医院领导为追求政绩，急于在全院全面推广实施，没有考虑到自身的实际情况，甚至完全照搬其他医院的做法，考核指标没有突出自身的特点。中层领导则为了避免麻烦互相推诿责任，得过舍过。科室主任由于条件限制，仍然存在平均主义，对医护人员起不到激励作用，使得绩效管理在真正落实中较为困难。
2.2参与绩效考核的部门少，缺乏监督机制
目前很多公立医院已开展绩效考核工作，但仍无统一的管理规范。很多医院院长无绩效管理考核制度[3]，也无院领导考核职能科室制度，职能科室对自身的考核也比较少。多数医院绩效考核基本是医院的相应职能科室对其下属的一线临床或医技科室，考核具有片面性，没有从综合层面上整体协调整个考评工作，院级领导无管理方面的压力和动力，同时在考核中缺乏院级领导或平级科室对职能科室考核行为的监督，职能科室往往责任心不强。绩效考核做不到全员参与、全过程考核，一线临床、医技科室容易把绩效考核当作工作压力，产生厌烦情绪，如果参与考核的人员原则性不强或出现怕得罪人的心理时，就容易产生形式主义考核或走过场式的考核，绩效考核效果差。
2.3绩效考核体制不完善，考核指标设计不科学
由于医院岗位多元化，各科室工作性质、专业特色、人员状况不同，具体工作难以统一量化，无法建立统一的考核标准，一旦医院不能根据自己的实际情况建立考核体系时，就会出现绩效考核体系不完善，考核指标设计不科学。当前很多医院绩效考核指标多侧重于经济效益，如年门诊量、住院患者数、手术量、检查费、中草药收入、业务总收入等指标，用经济收入衡量医疗工作，评价绩效效果，这会导致医护人员过度注重经济效益而放宽住院条件，进行不必要的检查，使用贵重药品等，从而加重患者经济负担，影响医院的社会声誉。
2.4反馈控制不及时，激励机制不健全
通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。但很多医院中层干部把绩效管理当成管控、惩罚下属的工具，把绩效考核结果仅用于发放绩效工资，一旦员工犯了错误，会扣除绩效，没有及时把结果反馈给员工，没有及时分析发生问题的原因和提出解决方案。另外，绩效考核结果未与员工外出进修、参加各种学术会议、评优评先、职务调整、晋升、调薪等方面挂勾，难以调动员工的工作积极性。
2.5医疗管理制度不配套，流程不合理
医院内部人事管理制度、医疗核心制度、操作规范和流程等不配套，会影响绩效管理工作的开展，如科室岗位设计不合理，住院医师生少，管病床多，工作强度大，大部分时间用于诊疗工作，病历书写的质量就会差，任务指标没能按质完成。又如医院对科室收治病种规定不明确，出现跨科收治患者，导致患者得不到及时有效的治疗，诊疗费用增加。设备运转不正常而没能及时维修，影响患者的诊疗等。医改后医院护理模式发生转变，原有护理人员配置短缺，聘用护士正逐渐成为护理队伍建设和发展的主要力量，聘用护理人员工作强度与在编人员无差别，但由于薪酬和福利待遇的差异，导致部分聘用护理人员离职，凌琳等[5]报道某三甲医院因管理制度的不完善是聘用护理人员离职的主要原因。因此，医院必须完善各种管理制度，有明确的操作流程，才能够顺利实施绩效管理。
3推进公立医院绩效管理的措施
3.1全面认识和理解绩效管理绩效管理
通过规范对员工的管理，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，同时使组织绩效提高[6]。通过实施有效的绩效管理可以保持职工的竞争力，提高医院的整体管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理的作用，结合医院自身的具体情况，具体问题具体分析，制定一套人性化的绩效管理制度[7]，通过加强对广大员工的宣传，向员工灌输绩效考核是全员参与、奖罚分明、公平公正、以人为本的理念，让员工充分享有知情权、参与权和决策权，自觉地参与到绩效指标的制订和对自己的评价中，把个人目标与医院的目标统一起来，加强对医疗服务工作目标、工作内容及工作责任的交流探讨，进而提高工作效率和医疗服务水平。医院管理者还要经常下科室调研，了解员工实际工作中遇到的困难，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵制情绪，营造良好的氛围，更好地实现医院战略目标，促进医院长期发展。
3.2全员参与绩效考核，完善监督机制
医院科学有效的绩效考核制度具有监督和激励的双重作用[8]，因此医院首先要明确考核必须是全员参与，从院长、职能部门、科主任到一般员工，都应有相应规范的考核标准。建议医院成立绩效考核领导小组，包括部门有院领导、行政职能科室、临床医技科室、后勤保卫等，由人事部门牵头，上下联动，组织有关人员严格按照绩效考核方案、流程的要求开展考核。参与考核工作的相关人员必须经过正规培训，甚至到外地进修学习，具备基本的考核素质，才能使考核工作有条不紊地进行。考核中做到公平公正，对事不对人，绩效考核的结果才能真实反映医院员工的具体情况。在医院绩效考核管理理念中，提出实施医院院长年度绩效考核，是公立医院绩效管理进展的亮点。福建省三明市出台《三明市公立医院院长绩效考核指标》，通过医院办医方向、群众满意度、平安建设、医院管理、医院发展等5大类34项指标，特别设定药占比、住院患者平均费用、平均住院日等控制标准进行院长绩效考核，发放绩效年薪。执行院长绩效管理考核制度，有利于提高患者满意度，控制医疗费用，改善医疗服务质量[9]。
3.3制定科学的绩效管理评价体系
绩效目标的设定是绩效管理的重点与难点，医院绩效管理的目标就是要将医院战略目标分解为全院各科室的目标，其中考核指标的确定和分解尤为重要。医院在选择和制定绩效目标时能够以医院战略目标为导向，而目标分解既考虑各专业科室历史绩效、专业特色、人员状况，还考虑各科室发展潜力、学科建设、专业背景等不同特征，运用平衡计分卡[10]、关键绩效指标（KPI）法[11]对不同岗位（包括临床、医技、行政、后勤等）制定不同考核指标和考核周期，尽可能做到公平公正，最终经过认真研究、充分讨论、反复测算、广泛调研才最终确定。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理，遵循以绩效为基础、以考核为依据、体现公益性和保持高效率并重、多劳多得、优绩优酬、按岗定酬的分配原则[12]，注重工作量、工作质量、工作难易度、服务质量、医疗安全、成本控制、科研产出及教学、医德医风8个方面，并引入“岗位工作量”和“护理时数”概念，实行分类、分级、分等考核，将同一岗位分成不同职级、等级，结合岗位技术风险确定相应的岗位薪酬[13]。绩效考核包括日常考核与定期考核，定期考核可按每月、每季度、每半年一次进行，每次考核完成后及时总结，把任务完成不到位、力量薄弱的工作，留到下一次考核中进一步完善。
3.4反馈绩效考评结果，改进激励机制
作为管理层不能单一的把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，也不能动不动就拿来作为惩罚员工的依据，而是要把绩效考核结果及时反馈给员工，这样员工不仅可以清楚地认识到自身的不足，促使员工在以后的工作中加以改正，激励员工不断上进，从而使医院的管理水平不断提高，使医院的可持续发展的战略目标得以实现。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，发放绩效工资必须遵循工作数量、质量和满意度相结合的原则，适度拉开不同科室间、科室内部员工间绩效工资差距。进一步加强非物质性的激励措施[14]，考核结果作为职务晋升、聘用、表彰、培训学习等重要依据，以促进医院绩效管理的良好运行与绩效持续改进。
3.5建立规范的医院管理制度和流程
公立医院是公益性单位，医院必须顺应国家医改政策，争取政府加大投入和药品零利润的补偿机制，制定适应绩效管理要求的相关管理制度和流程，完善人事分配制度，落实“按岗定酬”、“同工同酬”的用人机制和基本药物制度，落实“九不准”的行业规范，在改善医疗服务行动计划上下功夫，开展预约诊疗、双向转诊、日间手术、急慢分治、优质护理、规范诊疗行为等活动，并进一步推进临床路径绩效管理。绩效管理必须遵循PDCA管理循环法则[15]，制定以工作量为基础，建立医院绩效指标的绩效计划（P），开展多种形式的绩效辅导（D），进行月度、季度、年度的绩效考核（C），建立多种形式的反馈机制（A），形成新一轮绩效目标。
3.6加强医院信息化平台的创建
在信息化时代，通过创建绩效信息化平台，可以提高绩效考评的统计效率，易于发现绩效管理方面的问题。通过对医院预约挂号平台、诊疗平台、成本核算平台、财务统计平台等管理信息平台的整合，全方位反映医院整体运行情况，便于医院进行绩效考核管理，建立全面的绩效管理体系。通过医院信息化的覆盖，也便于卫生行政部门随时监控与评价医院各种医疗行为。因此，加强医院信息化建设水平对绩效管理水平的有效提升具有重要意义。公立医院绩效管理有很多方法和手段，医院应坚持科学发展观，从实际条件出发，制定适合自身条件的全员参与的考核指标，并在实施中不断完善。坚持全员参与考核的原则，借助信息平台进行绩效考核的管理，使医院的管理工作上一个新台阶。
作者：韦艳琳 单位：广西壮族自治区河池市妇幼保健院人事科
公立医院绩效管理篇2
绩效管理是公立医院管理体系中至关重要的环节，绩效考核对于提升员工工作效率与工作热忱有着至关重要的作用。然而，目前公立医院绩效考核面临着诸多困难，其绩效工资在具体的实施过程中主要存在以下几个方面的问题：
1、绩效管理体系不完整。目前国内公立医院几乎都没有设立专门的绩效管理部门，而能制定出一套完善的绩效体系或绩效工资制度的国立医院少之又少，这不便于公立医院绩效管理的执行，导致公立医院各科室各自为政，注重自己，忽视别人。各部门之间缺少合作与沟通，极大的影响公立医院战略目标的实现。即使有绩效工资制度的医院也是体系设计滞后，使得高、尖端人才的合法劳动收入无法体现其自身的劳动价值。
2、有效的绩效工资考核机制不健全。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。
3、绩效考核人员管理认知不完善。公立医院在绩效考核推行过程中面临的首要难题是，绩效考核人员管理认知的不完善。正如现状分析所言，公立医院传统工资给付方式为基本工资加奖金形式，这就使绩效考核这种全新的形式无法第一时间被管理内部认知，从而造成绩效考核人员管理认知的不完善。这种不完善体现在绩效考核形式化、表面化，不但影响了绩效考核政策的落实，而且极易引起绩效考核的不公平、不科学、不可理现象产生。
4、绩效考核太注重经济指标，导致社会公益性工作被弱化。公立医院是政府举办的承担当地医疗保健、救灾防疫等任务的公益性事业单位，主要目的是提供社会医疗服务，而不是赚钱。公立医院绩效考核方案大部分都是以经济指标考核为基础，主要以科室或个人工作量指标量化来进行绩效分配。为创收，为了提高经济效益，医务人员通过开大处方、重复检查来提高科室或个人收入，长此以往就会损害患者利益，加大患者负担，违背了公立医院改革提高医疗质量、减轻病人负担的初衷，导致社会公益性工作被弱化。
5、绩效考核政策很难推行。与绩效考核推行的其他难点相比，绩效考核本身在公立医院中的推行也是难点所在。可以说，绩效考核拥有其重要的管理价值，然而如何推行，怎样推行却是公立医院无法忽视的难点所在。已经习惯了传统的工资模式，对全新的绩效考核标准是否能有效适应，合理应用，并严格遵守，是当前公立医院内部十分重视并且担忧的。绩效考核作为全新的工资衡量标准，若想要有效的科学化推行，克服推行难是当前重要课题。
6、绩效评价和绩效反馈的作用未能发挥。绩效管理中绩效考核是方法而不是目的，绩效管理最终目的是为了提高绩效。绩效考核是为了发现工作中存在的问题以便及时改进。目前很多开展绩效考核的医院在绩效考核结果出来后并没有很好的利用，没有通过深入分析来发现工作中的问题，也没有及时将发现的问题反馈给职工，以便他们来改进工作方式方法来提高工作绩效。
因此，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，是所有公立医院面临的共同问题。针对上述绩效工资实行过程中存在的主要问题，笔者提出了一些具体的应对策略。
1、设立绩效管理组织机构。在公立医院院长的领导下设立绩效管理委员会，会长由医院院长担任，各副院长、医务科科长、护理部主任、住院部各科室主任和护士长、财务科长、医技科室主任、后勤科长等中层领导列席委员。首先，由委员会制定一个初步方案；其次，在职工代表大会上讨论其优缺点，完善方案；最后，制定出一个合理科学的内部考核制度，并按不同岗位分类（着重于关键岗位，例：业务骨干等）。由此发挥出绩效管理的最大作用。
2、建立绩效考核管理运行机制。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
3、提高绩效审核管理人员认知。绩效考核若想在公立医院中打下良好基础，首先应注重提高绩效考核管理人员认知。就目前众多政策推行经验而言，提高管理人员认知将为政策执行打下良好的执行基础，并能确保政策落实工作的有效开展。因此，对管理人员进行认知教育，并通过具体实例证明绩效考核的现实意义，对管理人员认知的培养有着至关重要的作用。培养好管理人员绩效考核的认知，其考核指标与考核政策的制定，将可以确保方向性的正确。
4、明确绩效工资分配原则。在分配制度改革中，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中共[2009]6号文件）文件精神，坚持按劳分配、效益优先、兼顾公平的分配原则。建立向风险高、责任大、技术能力强的关键岗位倾斜的分配机制。向重点学科、效率高的科室倾斜。建立百分比目标考核制度，从工作量、医疗质量、医德医风等多方面考核。坚持科室全成本核算的原则，突出考核科室直接成本，促进科室增收节支，提高医院整体经济效益。加强科室二次分配的指导与监督
5、提高员工整体认知，协助推行考核政策。推行绩效考核的另一重要基础是员工整体认知的培养，其可以有效促进绩效考核的整体落实，并令其成为推动员工服务质量的最终手段。在医院开展绩效考核的同时，对员工的认知教育与认知培养应同步进行，从而使绩效考核有良好的群众基础，确保绩效考核的有效开展。
6、要做好绩效评价和绩效反馈工作。绩效考核的目的不仅是为了发现问题，还要改正问题。在绩效考核完成以后，要对绩效考核结果进行深入分析和评价，发现影响绩效的问题何在，同时要及时反馈给被考核者，同时要协助被考核者认真分析影响绩效的问题及提高绩效的方法，并督促职工去改进。经过一轮轮的考核、评价、反馈、改进的过程，这样才真正能够促进职工绩效的提高，才真正能够提高医院的效率。总之、科学合理的绩效管理工作对于推动医院和职工的发展有重要作用，应该积极稳妥、科学有序的应用和开展。
作者：郄红英
公立医院绩效管理篇3
中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也明_提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。
一、公立医院绩效管理工作现状
（一）组织机构不健全，配套制度不完善
健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。
（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配
绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。
（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强
绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。
（四）缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位
一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。
（五）绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制
目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。
二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析
（一）对绩效管理的认识不到位
公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。
（二）缺乏复合型绩效管理人员
绩效管理是一个系统的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。
（三）考核指标和分配方案的制定难度较大
有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。
（四）缺乏绩效沟通反馈机制
沟通和反馈是管理者和被管理者之g的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。
三、完善公立医院绩效管理的几点建议
（一）健全绩效管理组织体系
健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会，负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程，根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员，监督绩效管理过程，统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门，负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案，组织考核小组定期进行各项考核，并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用，并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同，在绩效管理委员会领导下，组成各个考核小组承担考核任务，并实时监管绩效目标的实现程度，发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门，由各业务科室负责人参加，对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价，以不断提高绩效管理的水平，并有利于促进整改建议的顺利实施。
（二）完善绩效管理配套制度
要保障绩效目标的顺利实现，必须有与之相适应的配套管理制度为基础，包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提，考核办法和分配方案是制度体系的核心，也是重点和难点；沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程，是全员参与的基础手段；申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性，防止绩效走偏；奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进，是绩效目标得以实现的有力保证。
（三）建立人才培养机制
人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才，医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训，造就一批既懂业务又懂管理，既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训，让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性，纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识，达到全员积极参与，努力实现绩效目标。
（四）科学规划绩效考核和分配方案
绩效考核和分配是绩效管理的核心，而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题，也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴，应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等，但无论哪一种方法都不能照搬照用，需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中，要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度，既要体现经济效益又要体现社会效益，目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性，强化医院内部管理，提高医院运营效率，提升医院服务能力，保障医院健康有序可持续发展。
（五）建立绩效沟通反馈机制
绩效管理要想得到持续不断地改进和提升，必须建立有效的沟通和反馈机制，沟通和反馈要贯穿绩效管理的全过程，旨在增强员工对绩效的理解和认同度，达成管理者和被管理者价值观的一致。沟通和反馈的内容包括绩效目标的设定和分解、考核指标的的设计、考核的时间、流程、考核结果以及结果的应用，分配方案的合理性等等。通过沟通和反馈，实时了解绩效管理过程中存在的问题并及时改进和完善，达到绩效管理水平的持续提高。
总之，绩效管理是公立医院内部管理的有效手段，是新医改形势下适应医疗市场竞争，提高医院运营效率，增强医院核心竞争力的有效措施，我们要不断进行思考和探索，努力推进绩效管理水平的持续提升，保障医院战略目标的顺利实现。
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单位：潍坊市妇幼保健院