公立医院年度工作总结范文1
山西省医改领导小组组长、副省长张建欣出席会议并讲话，山西省政协副主席、省卫生计生委主任、省医改领导小组副组长卫小春宣读了《山西省深化医药卫生体制改革领导小组关于表彰2014年度医药卫生体制改革先进市和县级公立医院综合改革先进县的决定》，省医改领导小组副组长、省政府副秘书长巨宪华主持会议，省医改领导组成员单位相关负责人、各市分管副市长、83个试点县县长等参加会议。
改革试点工作初见成效
山西省于2012年、2013年分别在34个和49个县（市、区）启动实施了县级公立医院综合改革试点工作。3年来的试点实践证明，改革总体方向明确，政策基本符合实际，基本路子逐步形成，以药补医机制开始破除，新的补偿机制初步建立，人事制度、收入分配等方面改革进一步深化，实现了改革的预期目的，为深层次的探索、体制机制的改革和在全省范围内全面推开医改工作打下了基础。
张建欣在会上指出，我省县级公立医院综合改革试点工作成绩主要体现为“两个很有成效”“两个有所突破”“两个积极探索”。即在落实政府对县级公立医院办医责任方面很有成效;在取消药品加成、完善补偿机制方面很有成效。在编制和人事管理制度改革方面有所突破;在推动优质医疗资源下沉、县级服务体系、能力建设方面有所突破;在医院管理体制和治理机制改革方面积极探索;在建立分级诊疗制度方面积极探索。 张建欣副省长发表讲话
县级公立医院改革任重道远
“县级公立医院改革是2015年深化医改的‘重头戏’，是解决群众‘看病难、看病贵’”的关键环节”张建欣副省长强调。总理在国务院常务会议上强调要加快跟进公立医院改革，破除以药补医，理顺医疗服务价格，改革医保支付方式，实行政事分开，管办分离，让医疗服务更好地为群众除患解忧。省委省政府也提出了县级公立医院综合改革全覆盖的目标，2015年将由局部试点转向全省推开。
2015年是全面完成十二・五规划的收官之年，是深入推动医药卫生体制改革的重要一年，全面推进县级公立医院综合改革等各项任务艰巨。我省将在119个县（市、区）全面推进县级公立医院综合改革，所有参与改革的县级公立医院将全面取消药品加成政策，破除以药补医机制，科学调整医疗服务价格，建立新的补偿机制。各地各部门今年重点要在6方面下功夫：
一是增加政府投入，理顺医疗服务价格，取消药品加成后增加的政府投入将纳入财政预算，落实对中医的投入倾斜政策，推动建立科学、稳定、可持续的补偿机制。按照履行政府办医的职责，医改建机制的要求，各级政府要重视补偿机制的顶层设计，要建立和完善向供方、需方科学的双向投入机制，建立科学合理的服务价格的调整机制，从而建立完整的补偿机制。
二是以医保支付方式改革为切入点，开展医保付费总额控制与按病种付费等相结合的复合支付方式，推动建立医院有效控费机制。要同步抓好卫生计生部门的行动监管和医院内部的成本控制。要大力推进医保支付方式改革，实现医保支付方式全覆盖和医保筹资水平的不断提高，医保资金的规模不断壮大。
三是在绩效工资总量核定上求突破，推动建立适应医疗行业特点的薪酬制度，允许公立医院医生通过多点执业获取合理报酬。待遇分配向关键岗位、一线岗位倾斜，合理拉开收入分配差距，调动积极性。
四是借鉴基本药物招采经验，启动实施县级公立医院药品集中招标采购工作，推动建立县级医院药品招标采购机制。国家对药品价格形成机制进行改革，取消药品政府定价，让市场来决定药品的价格。县级公立医院要认真总结借鉴基本药物集中招采的经验和教训，完善医院药物招采办法。
五是加大优质资源下沉力度，多策并举，全面推开住院按病种分级诊疗工作，推动建立分级诊疗制度和秩序。分级诊疗是解决老百姓看病难、控制医疗费用增长的治本之策。医疗机构要转变服务观念，打通转诊通道，明确转诊责任，在对口支援医联体、县乡一体化内部积极推行和率先实现双向转诊。发挥好医保、新农合的杠杆作用，推行新农合住院按病种分级诊疗工作，城镇医保要积极探索推开，要结合实际建立医保报销清单。
公立医院年度工作总结范文2
关键词：公立医院；预算管理；全面预算管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.072
1 引言
在我国当前阶段，公立医院是提供医疗和卫生服务最主要的单位。随着经济的高速发展和人们生活水平的逐步提升，公众对医疗卫生服务的需求也越来越多，但是，当前我国的医疗卫生体制发展却相对滞后，难以满足人民群众日益增长的需求。并且市场经济日益繁荣的今天，一些民营资本也开始进入到医疗卫生服务领域，这也对我国公立医院造成了巨大的冲击。政府主管部门已逐渐意识到存在的问题及其严重性，逐步推进医疗卫生体制改革来应对人民群众的医疗卫生要求。如何能提高财务理念、尽快地适应市场经济环境的新要求和满足人民群众的要求成为公立医院的首要任务。当前在企业中最常用的管理方式就是全面预算管理，其能较好较快地解决公立医院当前面临的主要问题。
2012年初实施的新医疗会计制度对医院全面预算作了修改，其中明确提出医院所有收支应全部纳入预算管理，并且在第二轮“三甲”医院评审细则中把医院全面预算管理作为重要的考评内容，基于制度设计和管理需求，各级各类医院均在不同程度地落实全面预算管理，进行预算编制、执行、考核及分析总结，但是笔者根据近年来从事医院预算工作的经验，医院全面预算管理在不同的医院之间存在着不小的差别及差距，有的医院不够深入，有的医院流于形式，很多单位的预算脱离单位的日常管理工作，不能真正发挥预算作为一种严格的资源定量配给机制的作用，降低了预算在有限的医疗资源中合理分配的作用。下面笔者将从预算管理的含义及其现状及存在的问题和预算编制出发，从预算执行到预算考核及分析总结等方面并结合工作实际提出自己的一些看法。
2 公立医院全面预算管理的起源与内涵
2.1 公立医院全面预算管理的起源
关于预算的概念最初起源于国家的预算，直至19世纪末，开始应用于企业管理，随之产生了全面预算及全面预算管理。在我国计划经济时期，由于医疗卫生服务当时是属于福利性质的，所以其实际成本要远远高于其收的费用，但并未对其成本和收益进行核算，最终导致了十分严重的浪费现象。十一届三中全会之后，国家开始逐渐对医院的预算管理模式及收费模式进行改革。1985年，国家提出了“对于现行不合理的收费制度要逐步进行改革”的号召，开始对城市卫生机进行改革，明确公立医院收费制度，调动了广大公立医院的积极性，满足了较大部分群众对医疗卫生服务的需求。1988年，财政部和卫生部联手制定了《医院财务管理办法》，这也是我国第一个较为全面的针对规范医院财务管理的文件。近些年，公立医院财务管理等方面日趋精细化和科学化，作为一种被企业广泛使用的管理办法，全面预算被逐渐应用到公立医院管理之中。卫生部于2005年颁布了《医院管理评价指南（试行）》，其中明确指出“将预算管理纳入医院管理考核内容的一部分”。2012年，财政部和卫生部颁布了《医院财务制度》，其中明确指出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。作为公共财政预算的一个重要组成部分，公立医院预算将全面预算管理的理念纳入到公立医院管理制度之中，对公共财政和公立医院自身的经营管理水平都将有重大的意义。
2.2 公立医院全面预算管理的内涵
公立医院全面预算管理是指公立医院利用预算对院内各部门的各种财务、非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调，完成既定的经营目标。全面预算管理具有一套完整的内部控制体系，能够全方位地管理和全方位地控制全体参与人员，在预算、执行、控制和考核等环节合理地分配资源，通过全面预算，合理、科学、高效地安排各项支出，降低成本的同时实现公立医院长期运营目标和短期利益不标的双赢。公立医院全面预算管理的显著特点：指导性、战略性、综合性、约束性和效益性。
3 公立医院全面预算管理存在的问题
3.1 公立医院对预算管理的重要性认识不足
公立医院的管理者、财务部员工和普通员工都存在对预算管理的重要性认识不足的现象。大部分公立医院的管理者都认识全面预算管理是财务部门的事情，与他们关系不大，普通员工更是如此，如果对全面预算管理的重要性也认识不足的话，那么这个一样的预算管理就很难开展，就算开展了，也只能是流于形式，应付检查罢了。而较多的财务部工作人员也没有认识到问题的重要性，认为预算管理只是电脑里面和桌上的几个表格，并没有将它们和医院的实际状况紧密相连，更是没有全面预算管理的理念。
3.2 预算编制不合理
当前大部分医院在预算编制的时候采取的是增量预算编制费，即在上一年的财务数据的基础上简单的按比例调增调减，具有浓厚的会计色彩，同时也将上一年度不合理的开支不假思索的继承；与此同时参与编制的部门仅限于财务科，而没有使全院各个部门都参与其中，没有考虑医院预算年度的特殊性及近期的战略发展方向，确实准确的预算目标，使预算编制脱离于实际工作，闭门造车。
3.3 预算管理执行效率低，缺乏有效的约束机制
医院预算的执行效率低，随意性大，且对预算过程前、中、后的约束力度不够。一方面是由于预算编制的随意性，准确性低，而且对预算结果的真实性和准确性也没有科学合理的复审机制以及相关的奖惩措施，使得医院的预算难以严格的落实，达不到预期的效果；另一方面，医院对预算的执行情况也没有相应的考核，预算的有效与否难以量化，且对以为年度预算中出现的问题也不善于总结，缺乏对预算管理的积极主动性，仅仅将预算限制在中低层领导的审核范围，因而缺乏对高层领导决策分析，导致预算的执行力与约束力低。
3.4 全面预算监督评价机制不够健全
在整个预算管理系统中，预算编制属于计划部分，预算执行属于控制部分。在现阶段我国公立医院的预算管理中，预算编制一般要经历院长办公审核、职工代表会议审核等程序，但是在预算执行时却没有与之相应的监督机制和考评机制，不能对预算执行结果进行有效的评价，因此，全面预算可能达不到最初想要达到的预期目标，全面预算管理也不能最大发挥其作用。
4 改进我国公立医院全面预算管理的对策探析
4.1 健全全面预算管理及其机构
全面预算管理机构是全面预算的基础和保证。成立预算管理委员会，并由院主要领导任负责人，作为医院预算管理的最高决策机构；在院内成立以财务科为主，其他职能科室为辅的预算管理机构，设预算管理委员会办公室，对预算管理委员会负责，具体审核、平衡及确定医院预算草案，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价；在各具体的智能部门设预算专管员，具体负责预算的执行和监督考核。
4.2 制定科学合理的预算编制方法
预算管理与工作计划是相互联系、相辅相成，工作计划是预算的基础。因此，各预算编制部门应该根据下一年度的计划来编制下一年度的预算，严禁根据上一度的财务数据简单的调整，要求上报的预算，详细的列出下一年度的工作计划及预算。
4.2.1 收入预算
主要是针对临床医技科室，我们可以根据预算的工作量指标，均次费用指标，床位周转指标等指标，结合设备投入、工作量、床位变化等来确定科室收入预算指标。进而自下而上，上下结合的方式确定下一年度合理的收入规模。
4.2.2 支出预算
变动成本中的可变成本是支出预算需管理的重点对象，主要包括智能科室和后期管理部门，三类主要控制的支出为人员经费、非医疗性支出，预算外支出。人员经费支出应该控制在总收入的合理范围内，每月设定一个人员经费的发放上限，倒推绩效工资应发总额。对于与医疗没有直接关系的支出，如差旅费、培训费、招待费等支出预算，应该实行总量控制，定额、定量管理。预算外支出应该通过规定的追加或者调整途径以后，方可开支，如无特殊情况，应尽量减少预算外开支，维护预算的严肃性。
4.2.3 采购预算
以医院计划为上限，按照科室计划确定下一年度的药品、耗材及固定资产采购计划，具体流程：科室上报―相关归口管理部门审核―上报采购管理委员会审核、汇总―形成年度采购计划。
4.3 建立监督考核体系，严肃预算执行及考核
预算一旦确定则不得随意更改和追加，医院应当以全面预算为手段，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。将预算指标层层分解，从横向纵向落实到医院各个科室和智能科室以及各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系。此外，还应实施分期预算控制，将预算目标进行分解，分解为季度和月度数据。为了实现上面的目标，医院必须建立严格考的核制度的同时还还必须执行预算执行情况内部审计制度等。预算在期末时应对其执行和完成情况进行考核，通过合理的程序进行考评，罚劣奖优，发挥预算的约束和激励作用。
4.4 加强医院信息化建设，提高数据综合处理能力
为适应现代化医院管理的需求，必须将预算管理与计算机系统相结合。其核心就是将预算管理的思想及方式用计算机系统准确的量化出来，在计算机财务系统中讲年度预算用预算项目表示出来。在年度计划分解到各个归口部门管理，使得会计核算和全面预算管理、成本核算相衔接，实现医院财务管理各种数据的机密集成及财务数据的共享。目前，很多一样已应用的众多信息系统和预算系统软件无法直接共享数据，这使得在实际工作中，预算管理人员把大量的时间花在数据来源和整理的正确性上，而非数据分析和完善系统内容上。这就要求我们提高医院的信息化水平，进行软件之间数据的对接，以提高预算的准确性，以为为管理者决策提供更多的有价值的信息。
总之，我们的医院全面预算管理的基础还很薄弱，因此在实际工作中会出现很多这样那样的问题。医院应加强预算编制，严肃预算执行，加强预算考核。通过全员、全额、全过程的全面预算管理，使得医院的经济管理工作越来越精细化，从而提高医院的管理水平，提高医院的核心竞争力，最终实现医院的战略目标。
参考文献
[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2013，（3）：60-62.
[2]贾飞宇.公立医院全面预算管理研究[D].石家庄：河北经贸大学，2015.
[3]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015，（8）：90-92.
[4]王兴玲.医院全员预算管理的实践与体会[J].卫生经济研究，2015，（4）：48-49.
[5]谢爱娟.医院绩效考核的研究现状、局限与展望[J].现在医院管理，2012，（2）：4-8.
公立医院年度工作总结范文3
2010年，市政府制定下发了《关于县级公立医院改革及县乡（镇）医疗机构一体化改革试点工作的指导意见》，为推进县级公立医院改革不断深入，根据《省人民政府关于推进县级公立医院综合改革的指导意见》等文件精神，结合我市实际，提出如下指导意见。
一、工作目标
坚持政府主导和公立医院的公益性质，加快改革步伐，力争到“十二五”末，将县级公立医院（县级综合医院、县中医医院、县妇幼保健机构）建成县域内公益性质突出、规模适当、定位准确、特色鲜明、管理规范、运行高效的医疗卫生服务中心，使90%的患者能在县域内得到诊治，实现“小病不出乡镇、大病不出县域、预防在基层”的目标。
二、主要任务
（一）统筹规划县域医疗资源
依据“盘活存量、控制增量、优化结构、动态管理”的原则，制定区域卫生规划和医疗机构设置规划，明确其规模、编制和功能定位，报市政府审批后，并给非公立医院留出充分的发展空间。县级人民政府原则上负责举办1所综合医院、1所中医医院、1所妇幼保健机构。到“十二五”末，人口在20万人以上的县，县级公立医院中至少有一所达到二级甲等医院标准。人口较少的县重点建好县级综合医院，对现有的县级公立医院也可整合资源，实行一个机构、多块牌子。
合理确定县级公立医院的编制，按照床位与人员1:1.5的比例核定人员编制，其中，卫生专业技术人员应当不低于编制总数的85%，护士不低于每病床0.4人。探索实行县级公立医院编制备案制，逐步建立动态调整机制。
（二）明确县级公立医院的功能定位
县级综合医院主要承担居民的基本医疗服务，急危重症患者的救治，疑难疾病的诊治，适宜医疗技术的推广，基层卫生人员的培训和技术指导，灾害和突发事件的医学救援等工作，是县域内医疗服务、医学临床教育、医学康复中心。县中医医院主要负责向居民提供中医药基本医疗服务，用中医药进行急危重症患者的救治、疑难疾病的诊治，中医药适宜技术的推广，基层卫生人员的中医药技能培训和技术指导等工作，是县域内中医药医疗服务、中医药临床教育、中医药医学康复中心。县妇幼保健机构，在当前主要是做好有关妇女儿童的部分公共卫生服务，在人口较多、其他医疗机构对妇女儿童的医疗服务能力不能满足社会需要的情况下，可以围绕妇女儿童的健康适当的开展一些力所能及的医疗服务。
县级综合医院、县中医医院、县妇幼保健机构要正确定位，控制规模，各负其责，各有侧重，减少业务上、建设上的重叠，减少有限资源的分散浪费，避免小而全、盲目建设。
（三）改革县级公立医院管理体制
健全县级公立医院管委会领导下的院长负责制，完善县级公立医院的决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。县级公立医院管委会主任由县长或副县长担任，发展和改革、人力资源和社会保障、财政、卫生、食品药品监督管理等部门的负责人为成员；管委会办公室设在卫生局，负责日常工作。县级公立医院管委会代表县政府履行对县级公立医院的“规划、决策、保障、监管”职责，负责县级公立医院的重大决策、重要人事任免、重大投资项目和大额资金使用（即“三重一大”事项）论证后的决策，负责对县级公立医院的服务质量、社会责任、持续发展、运行绩效等的考核，并将考核结果与政府的补偿、奖励、院长聘（任）用等挂钩。
县级公立医院应具备独立的法人地位。院长全面负责医院的运行管理，并接受职工代表大会的监督。医院对人员聘用、收入分配、日常管理等事项具有自。重大事项由领导班子集体讨论，并按管理权限和规定程序报批。院长人选可通过民主推荐、公开竞聘、县级公立医院管委会提名等方式产生，按照干部管理权限考察后由县级公立医院管委会主任聘任，实行院长任期目标责任制。
有条件的县区可探索建立医院理事会等形式的法人治理结构。
（四）建立稳定的财政投入长效机制
1．建立以保障人员基本工资为重点的财政补偿长效机制。在编在岗人员的基本工资，县政府要承担县级综合医院70%以上，县中医医院、县妇幼保健机构要逐步纳入全额预算管理。具备条件的县区，可逐步将绩效工资列入预算。养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等社会保障缴费中应当由县级公立医院缴纳的部分由同级财政补助。符合国家规定的离退休人员的费用由同级财政承担。县级公立医院发生的救灾、援外、支农、支边、突发事件医学救援等费用纳入财政专项补助；紧急救治、无主病人救治等费用经核准后由有关责任方据实结算。县级公立医院的基本建设、大型设备购置、重点学科发展、人才培养和政策性亏损等由同级财政给予专项补助。历史债务统一打包剥离，由县区政府制定还款计划，财政补助和县级公立医院收支结余逐年解决。逐步建立财政补助稳定增长机制，增幅不低于经常性财政支出增长幅度。
2．改革以药补医机制。在政府投入和医疗服务收费调整到位的基础上，取消药品加成政策，实行零差率销售。对医院取消药品加成所减少的合理收入，按照“取消多少，补偿多少”的原则，由各级财政按比例给予足额补助。
3．全面实施县级公立医院药品集中采购“三统一”管理。目录内药品必须通过县级药品采购结算中心进行网上统一采购，统一配送，统一结算；优先配备、使用基本药物，提高基本药物使用比例，逐步实现全部配备和使用基本药物；推行医用耗材省级公开招标，集中采购。
4．合理调整医疗服务价格。按照总量控制、调整结构的原则，降低药品和高值医用耗材价格。政府出资购置的大型医用设备按不含设备折旧的成本制定检查治疗价格，适当提高体现技术劳务价值的诊疗费、护理费、手术费等医疗服务价格，使医疗机构通过提供优质服务获得合理补偿。价格调整要遵循总的医疗收费降低、患者负担减轻的原则，并与医保支付政策相衔接。
5．改革医保支付方式。探索建立医保经办机构和医疗机构谈判协商机制与风险分担机制。逐步推行总额预付、按病种支付等医保付费方式，促进第三方控费机制形成。提高报销比例，实现费用即时结算。
6．加强成本控制。严格财务管理，强化审计监督。提高医院人员经费占业务支出的比例，县级公立医院收支结余的40%用于日常运行，30%用于绩效工资，30%用于事业发展。
（五）改革人事分配制度
1．深化人事制度改革。建立健全县级公立医院的全员聘用制和岗位管理制，县级公立医院依据机构编制部门核定的编制设置岗位总量，在核准的岗位总量、结构比例、最高等级限额内制定岗位设置管理实施方案。坚持按需设岗，明确岗位的聘任条件、工作职责和权利义务。岗位设置方案经人社部门核准后，按照公平、公开、公正、择优的原则竞聘上岗，依法签订聘用合同，打破职务终身制，实现由身份管理向岗位管理的转变。采取多种方式妥善安置未聘和非医务专业分流人员。
2．实行岗位绩效工资制度。坚持“财政预算到单位，绩效考核到个人”的原则进行分配制度改革。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。要合理确定基础性绩效工资和奖励性绩效工资的比重，原则将绩效工资总额的40%至60%作为基础性绩效工资随基本工资按月发放，奖励性绩效工资根据绩效考核结果发放，可以采取灵活多样的分配方式和办法。奖励性绩效工资要向关键岗位、高层次人才、临床一线业务骨干和公益性科室做出突出成绩的工作人员倾斜，适当拉开分配差距，做到多劳多得、优绩优酬。严禁将绩效工资与业务收入挂钩。
3．合理确定县级公立医院主要领导的绩效工资水平。在人力资源和社会保障、财政部门核定的单位绩效工资总量范围内，由主管部门确定。按照实际情况，可在本单位奖励性绩效工资部分设立岗位津贴和综合目标考核奖等项目，单位主要领导可与本单位工作人员的绩效工资水平适当拉开差距。同时，加强对公立医院主要领导绩效工资总量的监督管理，使其与所在单位工作人员的绩效工资水平保持合理关系。
（六）提升县级公立医院服务能力
1．加快县级公立医院标准化建设步伐。各县区要根据区域卫生规划和医疗服务需求，及时制定或修订公立医院建设计划。对业务用房不能满足群众需求的公立医院，可有计划地启动新建、扩建、改建工程。在标准化建设过程中，要重点完善县域急救服务体系，发热门诊、肠道病门诊、产科、儿科、病理、重症监护、血液透析、新生儿等重点专科建设。
2．推进卫生信息化建设。在充分利用现有资源、整合已有信息平台的前提下，按照统一标准，建设以电子病历为核心的县级公立医院管理和服务信息系统。在实现信息系统基本功能的基础上，涵盖诊疗规范、合理诊疗、绩效考核、综合业务管理等，并与医疗保障、基层医疗卫生机构信息系统衔接，逐步实现互联互通。加强远程医学信息系统建设，逐步实现远程会诊、远程（病理）诊断和远程教育等功能。建立以居民健康档案为基础的县域医疗卫生服务信息网络，逐步推行居民健康卡，努力实现县域居民健康档案信息的有效利用。
3．提高中医药服务能力。针对地方主要疾病，积极利用当地中医药资源，充分发挥中医简便验廉的特点和优势，提高辨证论治水平，并加强对基层医疗卫生机构的支持和指导，促进中医药进基层、进农村，为群众防病治病。加强县级医院中医服务能力建设，落实对中医医院的投入倾斜政策。
4．推行惠民便民措施。优化门急诊环境和流程，延长门急诊时间，开展错峰服务和分时段诊疗。畅通急危重症患者救治的“绿色通道”。健全预约诊疗和双向转诊制度。推广优质护理服务，落实护理责任制，改善服务态度和质量，不断改善群众的看病就医感受。落实便民惠民措施，实行同级医疗机构检查结果互认。加强医患沟通，改进投诉处理机制。加大多发病、传染病、慢性病防治和健康教育、控烟、公共卫生等宣传力度，引导群众培养健康的生活习惯，减少疾病发生。
（七）加强卫生人才队伍建设
1．加大人才引进力度。政府给予资金和政策支持，简化紧缺专业大学生的招聘考试程序。鼓励和吸引高、中级专业技术人才、学科带头人和高等医学院校毕业生到县级公立医院长期工作。力争到2015年末，县级公立医院本科以上专业技术人员要达到30%以上。
2．建立完善住院医师规范化培训制度，加强培训基地建设。新进县级公立医院的住院医师必须经过规范化培训。培训费用由省、市政府分担。
3．加强人员培训。实施骨干医师培训计划，每县每年参加培训不少于10人；探索建立县级公立医院在职研究生定向培养制度；县级政府支持公立医院每年选派一定数量的医务人员到城市三级医院学习进修，每县每年到三级医院进修1年以上者应当在10人以上。有条件的县区可利用3至5年时间对县级公立医院医务人员进行一遍轮训。要出台县级公立医院在编在岗40岁以下的非卫生专业技术人员系统的培训计划，鼓励他们参加在职医学学历教育。
4．落实对口支援制度。积极开展县镇医疗机构一体化管理，促进优质医疗资源下沉到基层，逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的格局。乡镇卫生院的医务人员免费到县级公立医院培训进修。对位置偏远、医疗条件较差、服务能力较弱的乡镇卫生院，应以托管和领办为主开展帮扶，重点在于提高整体医疗和管理水平；对有一定规模、业务发展较好者，以对口支援为主开展帮扶，重点在于开展技术项目培育。落实县级公立医院卫生支农的职责，强化县级公立医院的医生在晋升职称前到农村工作1年的制度落实。
继续做好城市医院对口支援县级公立医院工作。有条件的城市医院可采取多种有效形式，如托管、派出管理团队等对县级公立医院开展对口支援。严格执行城市医生在晋升主治医师或副主任医师前到农村服务1年的规定，落实城市医院长期派驻医师对口支援县级公立医院制度，提高县级公立医院的管理水平和服务能力。
（八）建立医患纠纷第三方调解机制
成立医疗纠纷人民调解工作委员会，由司法、卫生部门共同管理，司法行政部门负责具体业务管理。由司法部门为主、卫生部门配合，面向社会选聘公道正派、热心人民调解工作，并具有一定文化知识、政策水平和法律知识的调解员，并建立医疗专家库和法律专家库，提供咨询服务，及时介入纠纷调解，有效促进纠纷解决。积极发展医疗保险，建立医疗责任成本分担机制，保护患者和医院的合法权益，有效提高医患纠纷的调解成功率。公安等部门要严厉打击“医闹”，维护正常的诊疗秩序。
（九）完善县级公立医院监管机制
1．加强卫生部门监管。严格按照相关法律、法规对县级公立医院医疗服务质量、安全等进行监管，强化对预算、收支、资产、成本等财务管理的监管，开展县级公立医院医药费用增长情况监测与管理。
2．充分发挥医保机构引导和监督制约作用。采用基本医保药品目录备药率、使用率及自费药品控制率、药占比、次均费用、住院率、平均住院日等指标考核，加强实施监控，结果与基金支付等挂钩。
3．加强价格监督检查。各相关部门加强协作联动，加大对违法违规行为的查处力度。建立诚信制度和医务人员考核档案。实施公正、透明的群众满意度评价办法，加强社会监督。
三、保障措施
（一）加强领导，落实责任。各级政府要充分认识县级公立医院改革的重要性、紧迫性和艰巨性，切实加强组织领导，把县级公立医院改革作为重大民生工程列入重要议事日程。县区政府是县级公立医院改革的责任主体，要成立专门的领导机构和工作机构，明确职责，合理分工，落实责任。发展和改革、人力资源和社会保障、财政、机构编制、卫生、食品药品监督管理等部门要加强协调，密切配合，形成合力，推进改革。从现在起到“十二五”末，市政府每年将组织力量对县级公立医院改革的情况进行检查考核。
公立医院年度工作总结范文4
关键词：新医院财会制度 杜邦分析法 应用 体会
基金项目：浙江省康恩贝医院管理软科学研究项目（2007AZHA-KEB333）；浙江省康恩贝医院管理软科学研究项目一类课题（2012ZHA-KEB104）；浙江省医药卫生科技计划项目（2013KYB265）；绍兴市哲学社会科学研究“十二五”规划2013年度重点课题（125316）。
中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确要求：“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”。为此，财政部、卫生部联合颁发了新《医院财务制度》《医院会计制度》，新医院财会制度进一步丰富了公立医院财务分析指标体系。
医院财务分析包括预算管理分析、结余和风险管理分析、资产运营分析、成本管理分析、收支结构分析、发展能力分析共6个方面的内容，涵盖预算收入执行率、预算支出执行率、财政专项拨款执行率、业务收支结余率、资产负债率、流动比率、速动比率、总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转天数、存货周转率、每门诊人次收入、每门诊人次成本、门诊收入成本率、每出院人次收入、每出院人次成本、住院收入成本率、人员经费支出比率、公用经费支出比率、管理费用率、药品卫生材料支出率、药品收入占医疗收入比重、总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率等25个单项指标。但这些单项指标均只能反映公立医院某一方面、某一角度的财务状况，如何将这些指标整合起来，系统、全面的反映公立医院整体财务状况、分析其财务结果的具体原因，为公立医院管理层、利益相关者提供重要决策参考已显得尤为重要。
一、杜邦分析法的介绍
（一）公立医院常见分析方法介绍
公立医院常见的分析方法有趋势分析法、比较分析法、因素分析法和比率分析法，借鉴企业综合绩效分析方法，公立医院可采用杜邦分析法将公立医院各项分析指标有机的联系起来，作为一套完整的体系，相互配合使用，作出系统地综合评价。
（二）公立医院杜邦分析法介绍
公立医院杜邦分析法，又称为公立医院杜邦财务分析体系，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对公立医院财务状况及经济、社会效益进行综合系统分析评价的方法。企业杜邦分析法是以净资产收益率为起点，以总资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。公立医院可借鉴这一原理，建立公立医院杜邦体系，分析关系式为：
净资产结余率=业务收支结余率×总资产周转率×权益乘数
其中：权益乘数=1÷（1-资产负债率）
二、杜邦分析法的应用
我们以ZZ公立医院2013年、2012年的财务数据为例，具体分析过程与结论如下：
（一）净资产结余率分析
净资产结余率=总资产结余率×权益乘数
2012年度 8.27% =4.98% × 1.66
2013年度 10.34% =6.23% × 1.66
ZZ公立医院2012年度净资产结余率为8.27%，2013年度净资产结余率为10.34%，利用杜邦体系分析，净资产结余率提高是由于总资产结余率提高了，权益乘数并未发生变化，说明ZZ医院的资本结构变化不大，基本保持了上年的负债程度。
（二）总资产结余率分析
总资产结余率=业务收支结余率×总资产周转率
2012年度 4.98% =8.35% × 59.70%
2013年度 6.23% =9.49% × 65.70%
业务收支结余率=（业务收入-业务支出）÷业务收入
2012年度 8.35% =（6590-6040） ÷ 6590
2013年度 9.49% =（7060-6390） ÷ 7060
总资产周转率=业务收入÷总资产
2012年度 59.70% = 6590÷ 11039
2013年度 65.70% = 7060÷ 10746
ZZ公立医院2013年度的业务收支结余率和总资产周转率均较2012年度有所提高，业务收支结余率提高是由于2013年度业务收入增长幅度大于业务支出增长幅度，总资产周转率提高的原因一方面是业务收入增加，另一方面是总资产减少。
（三）总资产分析
总资产=流动资产+非流动资产
2012年度 11039 = 4480 + 6559
2013年度 10746 = 4516 + 6230
流动资产=货币资金+…+应收医疗款+…+存货+一年内到期的长期债权投资
2012年度 4480= 828+…+795+…+436+0
2013年度 4516= 859+…+662+…+612+0
非流动资产=长期投资+固定资产+…+待处理财产损溢
2012年度 6559= 0 + 5747 +…+ 0
2013年度 6230= 0 + 5280 +…+ 0
2013年度报损部分固定资产，是ZZ公立医院总资产减少的主要原因。另外，2013年度由于加强了应收款项的管理，使一部分应收款项得以收回，也使总资产相应减少。2013年存货增加的原因应进一步分析存货储备是否合理。
三、杜邦分析法的应用体会
（一）杜邦分析法的深度
公立医院利用杜邦分析法分析，可以将指标内容层层分解到会计核算的最明细科目，便于财务分析者层层剖析公立医院财务结果原因，为进一步采取改进措施提供重要数据基础。
（二）杜邦分析法的广度
利用杜邦分析法分析，公立医院不仅仅可以剖析净资产结余率这一指标，还可以借鉴这一原理，广泛运用于公立医院其他指标体系分析。如：门诊收入成本率=每门诊人次成本÷每门诊人次收入=（门诊成本÷门诊人次）÷（门诊收入÷门诊人次）；预算收入执行率=本期实际收入总额÷本期预算收入总额×100%=本期实际[医疗收入+其他收入+财政补助收入（含基本补助收入和项目补助收入）+科教项目收入] /本期预算[医疗收入+其他收入+财政补助收入（含基本补助收入和项目补助收入）+科教项目收入]×100%；预算支出执行率=本期实际支出总额÷本期预算支出总额×100%=本期实际（医疗业务成本+管理费用+其他支出+财政项目补助支出+科教项目支出）/本期预算（医疗业务成本+管理费用+其他支出+财政项目补助支出+科教项目支出）×100%；每住院人次收入=每床日收费水平×平均住院天数=（住院收入÷实际占用总床日）×（出院者占用总床日÷出院人数）；等等。
（三）杜邦分析法的优点
杜邦分析法可以从整体上、本质上反映公立医院运营成效与财务状况。综合分析的结果在公立医院进行横向与纵向比较分析时消除了时间上和空间上的差异，使之更具有可比性，有利于经验总结、发现差距。
（四）杜邦分析法的缺点
与其他许多财务分析方法一样，运用杜邦分析法进行财务分析也存在一定的缺点，主要表现下：对短期财务结果过分重视，忽略公立医院长期的价值创造；对经济效益过分重视，忽略公立医院的社会效益体现要求；财务指标过多的反映公立医院过去的运营状况，忽略利益相关者、技术创新等因素对公立医院运营状况的影响；不能解决公立医院商誉等无形资产的估值问题。为此，我们应充分体现公立医院公益性要求，针对杜邦分析法现有缺点，借鉴企业综合绩效评价方法，进一步深入、细化公立医院杜邦分析方法，为提高公立医院两个效益提供更为有力的分析工具。
参考文献：
[1]俞斯海，李乐波，邱晓毅. 绍兴市地市级公立医院综合改革的探索与体会[J].中国卫生经济，2013，32（5）：61-62
公立医院年度工作总结范文5
【关键词】 公立医院； 固定资产管理； SWOT分析
中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）09-0113-05
医院的固定资产是医院赖以生存的主要物质基础，也是医院开展医疗、教学、科研等各项活动的重要资源。目前大部分公立医院的固定资产占医院总资产的比重已超过70%。医院固定资产是反映医院经济实力、规模大小和医疗水平高低的重要指标之一，医院固定资产存在形态决定着医院服务规模和发展潜力。因此，加强医院固定资产管理，对保障医院各项业务活动的顺利进行，提高医院经济效益和社会效益，保证医院国有资产保值增值，使医院国有资产更好地服务社会具有重要意义[1]。
一、固定资产管理的环境分析
（一）固定资产管理宏观环境（PEST）分析
第一，政治环境。随着我国医疗卫生体制改革的步伐加快，医药分家、取消药品零差价销售、医疗保险制度等政策的出台，相关的配套措施陆续落实开来，公立医院改革试点工作也逐步推开。公立医院试点工作提出的“一个目标、三个领域、九项任务”总体设计，为公立医院改革明确了指导方向，而固定资产的配置和管理必须符合医改的政策要求，以确保医院的生存与发展能在正确的轨道上顺利前行。第二，经济环境。中国经济增长势头良好，医药行业作为典型的消费类行业，在国民经济保持平稳较快发展、城乡居民收入稳步增长的环境下，人们的自我保健意识也随之增强，不断推动医药行业消费的增长。同时，在医疗需求未完全释放和医疗体制改革持续推进的背景下，由支付能力提升带来的内部需求必将进一步推动医药行业稳定增长。第三，我国的社会结构是随着历史变化而不断变化的，社会结构影响消费基础，社会风气影响消费习惯。改革开放以后，外国医药企业大量入驻中国，西药市场需求极度膨胀，价格也在不断攀升，很多行业也纷纷转向医药行业，随着企业数量的增多，市场供给量达到一定饱和度，企业效益开始下滑，传统中药此时又发挥出物美价廉的优势，成为市场新宠。总体来看，社会结构和社会风气改变对我国医药行业的影响不容忽视。第四，技术环境。技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、政策、水平和发展趋势等。随着我国科技水平的提升，国产医疗设备的技术质量性能得到了长足进步，医院在采购医疗设备等固定资产的时候也将获得更多的选择机会，可以采购到价廉物美的国产设备以降低医院运营成本，进而降低检查收费价格，让人民群众得到实惠，缓解看病贵的问题。
（二）行业环境分析
由于传统观念的束缚，公立医院一直以来对成本管理缺乏有效的认知，造成公立医院固定资产管理制度不健全、不规范的局面。权责不分、缺乏竞争力的现状也成为严重阻碍我国医疗卫生事业健康发展的主要因素。从行业环境的角度来说，公立医院在发展中存在以下问题：一是“公益性”不足。由于政府投入不足等原因，公立医院形成了“以药补医”的模式，公益性淡化，造成“看病贵”，人民群众对此意见很大。公立医院既然姓“公”，政府就要承担投入责任，可是目前政府直接投入一般只占公立医院支出的9%左右，导致很多公立医院为了生存和发展，在经营过程中出现一些“趋利”行为。二是体制性问题。由于现行公立医院管理体制存在弊端，以致医院管理层在医院内决定重大投资和项目发展、资产处置、资金利用上具有无限的权力，非岗位职责行为没有制约机制，其结果是效率低下和资产浪费。这种状况严重地制约了公立医院管理水平的提高，已越来越不适应社会主义市场经济条件下医院管理的需要[2]。三是机制性问题。由于国家的财力有限，公立医院管理体制没有完全从计划经济的框架下走出来，政府部门社会管理职能与国有资产运营职能不分，政府卫生管理部门直接管理医疗机构，造成所谓的“政事不分”“管办不分”[3]。四是结构性问题。我国目前医疗资源总体不足，配置不合理。据国家卫生监管部门提供的数据，目前全国80%的医疗资源集中在大城市，其中的30%又集中在大医院。每年到大医院就诊的人群，有80%左右是在基层医院即可解决的常见病、多发病[4]。因为公立医院设备先进、药品多、医生技术好等，导致公立医院大小病全收，一方面使基层医疗机构的资源利用率和技术水平下降，另一方面也使公立医院的资源得不到合理利用，医院人满为患，加剧了群众“看病难，看病贵”。
（三）价值链分析
价值链（Value Chain）概念最早由美国学者迈克尔・波特提出，是企业在设计、生产、销售、交货和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体，而这些活动可以用价值链来表示。对于医院来讲，各项医疗服务项目、采购、后勤服务以及医院与供应商、患者之间的交往，可看成一种相互链接的活动组成的链条，每项活动都将产生资源和价值的消耗，这种资源的传递过程就是价值链。价值链分析作为一种战略分析工具，用来研究公立医院的各成本价值活动及其相互之间的关系，有利于从战略角度加强对医院成本的动态管理，从而培养和提高医院的核心竞争力和保持长期的竞争优势，促进医疗资源的优化配置[5]。医院从价值链管理的角度降低医院的成本，医疗设备的应用是医院价值链上体现价值的重要环节。
如何降低成本已成为现代医院管理者关注的焦点。价值链管理认为，将成本控制的重点放在流程控制上更为有效。医院的价值链流程中蕴含着多种机会成本，通过价值链流程识别出各价值作业与成本之间的关系，从系统的角度降低医疗成本，增强医院的竞争能力。医院之间的竞争其实是整个链的竞争，只有不断更新管理理念，以价值链为纽带，强化运营意识，才能以较低的医疗成本向社会提供优质医疗服务，从而提高医院的核心竞争能力。
（四）资源利用能力分析
1.营运能力分析
从表1中可以看出，2014年A中医院劳动生产率比2013年增长了5.73%，医院提高服务质量，医疗环境进一步改善，医院业务量显著提高，各项收入同步增长。
2.结余与风险管理分析
（1）收支结余率分析
从表2可看出，2014年A中医院业务收支结余率比2013年减少了1.27%，A中医院应采取措施，提高自身盈利能力。上述百元固定资产收入的负增长是造成收支结余率下降的主要原因之一。
（2）资产负债率分析
从表3来看，积极争取上级拨款，优化A中医院资产负债结构，才能降低财务风险。基建项目的建设及大型医疗设备的购置产生的负债对偿债能力影响较大。
（3）流动比率及速动比率指标分析（见表4）
这两项指标用来衡量医院流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力，A中医院短期负债偿还能力比年初提高，医保总额预付制度的实施，一定程度上加速了医院流动资金的周转。
3.发展能力分析（见图1）
从图1可以看出，2010―2014年间，医院不断加强硬件投入，改善就医环境，优化就诊流程，围绕“以病人为中心”的服务理念和模式，为新项目、新技术的开展积极创造条件，医疗稳步增长。
二、A中医院固定资产管理优化模式分析
医院进行固定资产管理，不断完善固定资产管理模式，既是医院财务管理的要求，也是顺应国家优化医疗资源配置，发展低碳、绿色经济的需要，更是医院整个管理工作的重点。
（一）A中医院固定资产管理统计管理及分析
A中医院作为该省最大的综合性中医医院，在医院发展过程中，必须充分考虑可能会遇到限制或阻碍医院发展的节点和难点，树立各科室、各部门的开拓意识，优化各项管理工作，支持和推进医院稳步实现发展战略。由于固定资产管理水平在一定程度上可以反映医院的整体管理水平，是医院营运过程中的重要手段，因此必须优化医院的资产管理模式，建立科学、有效的管理体系，实现医院资源的合理、有效配置。
1.A中医院固定资产价值统计分析
截至2014年12月31日，A中医院固定资产原值88 199万元，占医院总资产的74.76%，其中：医疗设备总价值为44 397万元，占医院固定资产总额的50.34%，房屋及建筑物39 723万元，占固定资产总额的45.04%。具体统计情况如表5。
2.医疗设备数量、价格统计分析
从表5可以看出，截至2014年12月31日，A中医院医疗设备总价值为44 397万元，达到医院固定资产总额的50.34%，是医院固定资产管理的重点和难点，因此，课题组结合该院的资产管理情况，就医院医疗设备的统计情况进行如表6的具体分析。
从表6可以看出，医院价值500万元以上的大型设备有8台（套），数量少、金额大，约占医院医疗设备总额的五分之一，理应作为医院密切关注和保养的重点，投入资金为这些设备购置维保费，以保证这些设备的正常运转；10万元以下设备数量多，价格低，流动性强，特别是万元以下的设备更是遍布医院的每一个科室，是科室管理的难点；医院最主要的设备是10万元以上500万元以下的设备，此类设备价值大，约占设备总额的60%，数量适中，是国资部门管理和维修工作中的重点。
3.医疗设备购入时间统计分析
截至2015年6月，医院医疗设备在保修期（一般为一年）的有366台，金额8 974万元，占设备总额的19.35%；3年以内的医疗设备处于稳定期，现有478台，金额最大，金额为12 730万元，占设备总额的27.47%；超过3年不到6年的界定为磨损期，现有637台，金额5 694万元，占设备总额的12.30%；6年以上医疗设备基本处于淘汰报废期，现有1 356台，数量最大，金额为11 337万元，占设备总额的24.45%。
（二）SWOT矩阵与模式选择
运用SWOT分析方法从其矩阵和模式中寻找优化医院固定资产管理新路径。
1.优势（Strengths）分析
一方面，A中医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康复为一体的现代化大型中医医院，在省内外有着较高的知名度。医院的基础设施比较完善，近年医院引进和购买大量的先进医疗设备，使医院的医疗设备配置更加合理，医院的医疗水平不断提高。另一方面，作为全省最大的中医医院，医院拥有丰富临床经验的医护队伍，拥有全国名老中医、省名老中医、省名中医80余人，形成了全省最强大的名中医方阵，是桂派医学流派的发祥地和聚集地。
2.劣势（Weaknesses）分析
首先，医院缺少运作发展战略的管理、策划人才，医院对行政管理人员不够重视，行政管理和经济管理人员业务水平较低，无法适应现代医院管理的需要。其次，领导层对固定资产管理观念的缺乏。大部分院领导作为医学领域的专家，对医院固定资产的管理存在一定的盲区，重购置、轻管理的现象依然存在。再次，管理制度和组织架构上的缺陷。相关资产管理部门对固定资产管理分工不明确，职责不清楚。虽然制定了一些固定资产管理制度、规定，但没有严格执行，常常流于形式，管理部门多，结构混乱。最后，医院固定资产信息化建设滞后。医院虽然投入了大量的资金开发、使用HIS系统和一些相关的系统，但是医院信息化管理制度和流程不健全，固定资产管理系统缺乏医院信息技术和手段的有效支撑，造成了医院资产管理部门、财务部与使用部门之间信息不能共享，获取信息时间长，准确率低。由于多头管理，固定资产管理部门各自为政，从而造成医院资产账实不符。
3.机遇（Opportunities）分析
第一，政策支持。建设健康中国的宏伟目标对中医药事业发展提出了新要求，根据《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》（国发〔2012〕11号）以及《中医药事业发展“十二五”规划》对中医药工作的部署和要求，建立中医药适宜技术推广的长效机制，提高中医医院提供中医药适宜技术的能力，充分发挥中医药在保障人民群众身体健康中的作用。第二，资金支持。一方面，发挥医保和补偿监管作用，同步推进付费方式改革，政府通过购买服务对医疗机构给予及时合理补偿，引导医疗机构主动控制成本，规范诊疗行为，提高服务质量。另一方面，中医药作为我国独有的生态资源、文化资源、科技资源、经济资源和卫生资源，中央财政每年将安排一定的专项资金，用于支持民族地区中医医院中医药服务能力建设。第三，制度保障。各省卫计委紧紧围绕医改，制定了一系列医改资金补偿、财务管理、资金管理、项目管理等制度，建立健全医改资金补偿机制和管理制度，为医改工作提供制度保障。
4.威胁（Threats）分析
首先，政策调整。随着公立医院改革的不断推进，取消药品加成，降低大型设备检查价格，政府投资购置的大型设备要按扣除折旧后的成本制定检查价格。其次，医疗卫生需求。人民群众日益增长的医疗卫生需求对公立医院各项工作提出了新要求。随着经济社会发展，城乡居民在追求高质量生活条件、生活环境的同时，也更加渴望得到更加优质、便捷的医疗卫生服务。而广西区卫生资源总量不足、优质资源短缺、结构不合理、人才匮乏、服务能力较低、发展模式不可持续等问题依然突出，城乡居民日益增长的多层次多样化医疗卫生服务需求远未得到满足，看病难和看病贵问题还没有得到根本上解决。最后，“名医、名科、名院”工程建设亟待加强。中医医院的发展离不开中医文化建设的提升，故此医院中医药特色及中医内涵建设有待进一步提高。中医各专科、学科领军人物不凸显，在国内外有影响力的专家、学者人数屈指可数，名中医队伍建设工作需要继续强化。
三、A中医院固定资产管理优化模式的实施
（一）法律法规相关制度保证
由于医疗设备的特殊性，国家出台了许多规范医疗设备管理的法律法规，以下为A中医院必须使用或遵守的相关规定：（1）《医疗器械监督管理条例》（国务院令第650号）；（2）《中华人民共和国招投标法》；（3）《中华人民共和国政府采购法》；（4）《中华人民共和国计量法》（主席令第二十六号）；（5）该院根据国家和地方相关法律法规的调整和形势的转变，重新修订《医院医疗设备三级管理制度》《购买仪器设备审批制度》《仪器设备采购制度》《医疗设备报废制度》《医疗设备效益分析制度》等，从而保证资产管理制度的实用性和时效性。
（二）SWOT模式的建立（见表7）
（三）优化固定资产管理模式
1.规范资产管理流程，实行资产精细化管理。资产管理部门必须结合医院发展战略建立健全内部资产管理制度，防止国有资产流失，完善权证手续，实行分级分类管理和考核。
2.完善资产信息系统，实施动态监管。建立“使用科室―资产管理部门―医院”三级信息管理平台，使用射频识别技术（RFID）可以实现医院固定资产的自动识别，管理工作可做到实时、动态、精确控制，以达到对固定资产从采购、验收、入账、增减、维修、报废处置全周期跟踪管理，实现资产全生命过程动态监管。
3.创新管理模式，突出考核指标设置的操作性。首先，运用ABC管理法对医院固定资产进行分层管理，建立分级次的资产管理责任制；其次，对资产管理基础工作和制度建设情况进行业务考核，设置经营性资产收益率和非经营性资产完整率等指标；对资产管理情况进行财务考核，保障医院国有资产安全、合理、有效利用，以推进行政事业单位国有资产精细化管理，促进国有资产管理工作制度化、规范化和信息化，提高国有资产使用效益。
（四）管理控制（见表8）
预算管理是调控医院资产数量，规范资产管理的科学手段，资产管理又是预算管理的基础性工作。实现资产管理与预算管理、财务管理的紧密结合，是提高医院预算编制科学性的重要基础。在资产与预算的结合上，从医疗设备管理入手进行探索，以点带面、先易后难、稳步推进，逐步实现科学化、精细化的资产管理优化模式。运用战略执行理论――平衡计分卡，优化资产管理模式的实施过程。
（五）医院综合绩效评价
建立健全资产管理工作人员的绩效综合评价是医院资产管理体系的重要组成部分，以工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作量与质量等工作业绩为主要依据，建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的绩效评价机制。对资产管理、维修人员工作进行正确、合理的评价，既是资产管理部门在医院能否被医院及职工认可的主要形式，又是激励和引导资产管理部门不断完善工作的主要手段。
建立资产管理工作人员的综合绩效具体评价指标将从服务效率、服务质量和经济效率等方面来设置。一是服务效率指标，按设备在实际有效使用期内，设备的运行和维保情况，保证其完好来评价，设置大型医疗设备年检查率、设备完好率、功能利用率、机时利用率维保支出比等指标。二是服务质量指标，按设备功能的开发和利用情况来评价，设置投资收益率、功能利用率、检查阳性率、治疗有效率等指标。三是经济效益指标，首先按预算和实际发生的维保费用来评价，设置维保支出比指标；其次按创收能力设置百元固定资产医疗收入、利润率等指标评价。四是医德医风考核，按临床、患者满意度来评价。通过服务效率、服务质量和经济效率等指标设置，建立一种综合的评价体系，科学合理地考核资产管理科室工作绩效，依据技术水平、风险程度、劳动强度的不同进行考核和评价，理顺各种关系，建立重技术、重实效、出贡献的绩效评价机制，用评价制度来引导大家向既定的目标发展。
本文主要是在运用PEST分析法对A中医院的内外部环境、医院的价值链及行业环境与资源能力的优劣进行分析的基础上，进一步明确该院在省内外所处的竞争环境以及发展中将要遇到的各种风险，积极为医院发展战略的制定做好铺垫。同时在对医院医疗设备进行SWOT战略分析的基础上，结合战略执行理论――平衡计分卡，分析优化管理模式的实施步骤，从而以点带面，构建出适合A中医院固定资产的优化管理模式，为加强公立医院固定资产管理，提高医院经济效益，进一步推进公立医院改革，积极采取有效措施，增强医院发展活力；为医院固定资产管理提供理论指导和借鉴。
【参考文献】
[1] 王振宇.医院固定资产管理中存在的问题及对策[C].全军卫生经济管理学术研讨会论文集，2010.
[2] 孙军.新时期公立医院管理体制的现状及问题研究[J].魅力中国，2009（22）：67.
[3] 陈雪萍.新时期公立医院管理体制的现状及问题研究[J].魅力中国，2009（30）：337.
公立医院年度工作总结范文6
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大和十六届五中全会精神，紧紧围绕优化发展环境，加快实施“对接长珠闽、建设新于都”的发展战略，切实转变工作作风，真正树立起“一切以病人为中心”的医疗服务理念。构建诚信服务品牌，推进“满意医院”的创建，促进医院健康发展，更好地为人民健康服务，为建设和谐平安于都，共创富民兴县大业作出贡献。
二、目标任务
（一）服务态度进一步改善。服务态度热情、和蔼，文明用语和服务礼仪在全院职工中基本普及，杜绝服务忌语和服务态度“生、冷、硬、顶、推”现象。
（二）工作作风进一步改进。树立一切以病人为中心的服务理念，简化服务流程，落实各项便民措施，基本消除医院“三长一短”（挂号、收费、取药时间长，就诊时间短）现象；加强门诊力量，安排高年资医师应诊，提高诊断水平，减少复诊次数；要进一步健全急救绿色通道，确保急重症病人抢救快捷有效，及时应对突发公共卫生事件；尊重病人对医疗服务的知情权和选择权，完善病人选医生制度，门诊大厅明示医疗技术服务项目和常用药品的收费标准，住院费用实行“一日一清单”制，方便病人就医和查询医疗费用,有效遏制滥检查、乱收费、收“红包”、拿回扣等不正之风；按规定实行药品集中招标采购。
（三）服务质量进一步提高。严格遵守各项规章制度和技术操作规程，服务质量监控组织和措施健全，各种医疗质量指标力争优于上级规定，无医疗责任事故和重大技术事故发生。
（四）服务环境进一步优化。院内各种标识齐全、美观，服务环境整洁、安静、温馨，各个工作环节管理有序，按规定要求进行绿化。
三、活动步骤
第一阶段动员部署（2006年3月18日—4月17日）
1、制定实施方案。根据县卫生局印发的《县卫生局2006年优化发展环境机关效能监察工作实施方案》的通知精神，结合我院工作实际，制定出我院优化发展环境医院效能监察工作实施方案。
2、成立领导机构。经院办公会研究，决定成立优化发展环境医院效能监察工作领导小组，领导小组成员如下：略
3、召开动员大会。认真召开好全院职工动员大会，学习传达市、县今年关于开展优化发展环境机关效能监察工作会议精神，部署全院优化发展环境医院效能监察工作任务，统一思想认识，夯实思想基础。
4、广泛宣传发动。充分利用电视、广播等新闻媒体以及宣传栏、院报和院内局域网等形式，广泛宣传优化发环境医院效能监察工作的目的、意义，营造良好的工作氛围。
5、按照县卫生局关于优化发展环境机关效能监察工作要求，以科室为单位开展广泛的学习教育和讨论。要求各科室建立学习讨论记录本，广泛征集职工对优化发展环境医院效能监察工作的合理化建议。学习教育活动结束后，写出阶段性活动总结，报院优化办公室。
第二阶段组织实施（2006年4月18日--10月31日）
1、明确目标落实责任。优化发展环境医院效能监察工作领导小组负总责，优化办公室具体负责这项工作的组织、协调、督导、检查；要把此项工作列入重要议事干事日程，使目标任务细化、量化、硬化，并分解到科室和岗位，落实到人头，与个人绩效挂钩、奖优惩劣。
2、深入进行职业道德教育和作风培训。要认真组织广大干部和医疗卫生人员重温同志的《纪念白求恩》，学习《公民道德建设实施纲要》和总书记的“八荣八耻”观，大力弘扬白求恩精神，有的放矢地进行职业道德教育，不断提高人们的职业道德素质，强化卫生工作宗旨观念，自觉抵制和纠正行业不正之风；要认真开展“三基”（基础理论、基本知识、基本技能）和“三严”（严格要求、严密组织、严谨态度）的作风培训，不断规范人们的服务行为，养成良好作风，提高为人民健康服务的能力和水平。
3、建立健全相关工作制度。按优化发展环境医院效能监察工作的要求，要建立健全相关工作制度，设立效能监察投诉信箱，公布举报电话，受理职工和群众投诉和举报。
4、加强督促检查。领导小组和优化办公室要定期组织对各科室的督促检查工作，对工作开展不力的或搞形式、走过场的要进行通报批评；对问题较多、社会影响较大的科室和个人，要作为反面典型，进行警示教育，使人们吸取教训，引以为鉴。
5、建立奖惩激励机制。优化发展环境医院效能监察工作情况，是今年科室和个人评先评优的必要条件。对工作搞得好的，要通报表彰、奖励；工作达不到规定要求的，要取消其当年评先评优资格，对搞不正之风的“害群之马”，发现一个，查处一个，决不姑息迁就。
第三阶段总结迎检（2006年11月1日---12月31日）
1、开展总结自评。11月中旬各科室要对本科室全年的优化发环境医院效能监察工作进行总结，并以书面形式上交医院优化办。医院将全院自评情况报县局优化办。
2、迎接检查和测评。各科室要认真做好迎检准备，对自评中没有达到要求的，要限期整改，要确保市、县优化发展环境机关效能监察工作机构检查合格，否则，要追究责任科室及当事人的责任。
四、几点要求
（一）统一思想，提高认识。今年，卫生系统被县委、县政府列为全县10个优化发展环境机关效能监察和重点督办单位之一，全院职工要充分认识优化发展环境医院效能监察工作，对改进我们的工作作风，提高我们的工作效率，树立卫生人员的良好形象等方面有十分重要的意义。要以今年的优化发展环境医院效能监察工作为契机，结合开展“医院管理年”、创“群众满意医院”和“卫生行风大家评”活动、开展专项治理商业贿赂、纠正行业不正之风等工作，联系我院实际，进一步建立健全岗位责任制、服务承诺制、院务公开公示制等规章制度，确保优化发展环境医院效能监察工作取得实实在在的成效。
（二）加强领导，精心组织。医院成立的优化发展环境医院效能监察工作领导小组和工作班子，负责领导和组织优化发展环境医院效能监察工作。各科室要根据医院制订的工作方案，精心组织实施，做到有计划有步骤圆满完成各阶段的工作任务，确保优化发展环境医院效能监察工作有序展开，稳步推进。医院决定，要将各科室开展优化发展环境医院效能监察工作的情况与年终考评挂起钩来，作为年终科室评先评优的重要依据。
