［摘要］绩效考核作为企业人力资源管理的核心，是决定企业健康发展的一个重要因素，是企业管理提升绩效的关键所在。文章以C企业为例，通过对C企业实体化转型过程中的绩效考核现状进行分析，采用电话调查、现场访问、个别访谈等方式，找出了其考核体系中存在的问题，针对性地提出了优化建议，以期完善国有企业绩效考核体系，提高国有企业的核心人才竞争力。
［关键词］国有企业；绩效考核；体系；优化
1优化绩效考核体系的重要意义
绩效考核的结果和程序公平对于绩效考核产生正、负两方面的影响。计划准备、沟通辅导、绩效考核与绩效反馈能够为提高绩效考核实践公平提出具有针对性的建议。企业的良好运行离不开绩效考核体系的不断优化。一个科学、合理人性化的绩效考核体系不仅能提高办公效率，也能更好地提高员工积极性。完善的绩效考核体系能够将企业中“人的价值”发挥到最大化。国有企业集团C（以下简称“C企业”）是一家以城市基础设施项目建设、运营、投融资和房地产开发等为主要业务的大型国有企业集团。其房地产开发业务是在全国超级大盘J盘烂尾，2016年由C企业接盘后新增加的业务。改革中的C企业不断拓宽业务，截至2019年12月，C企业共有托管公司、子公司及参股公司34家，其中国有资产管理委员会授权委托C企业经营管理的托管公司有6家，旗下子公司、参股公司28家，业务涉及基础设施建设、房地产开发、旅游、教育、医疗等7个板块。因此，探索优化改革中的C企业绩效考核体系，能为企业整体的人力资源管理提供决定性的评估资料，从而达到改善组织的反馈职能，激发员工士气，增强企业核心人才竞争力的效果。C企业发展至今，产业规模逐年壮大，已逐步实现资产的实体化运作。笔者认为，C企业建立了以绩效评价为基础的弹性考核分配机制，以员工的绩效作为薪酬评价的依据，一定程度上激发了员工的工作活力，在现行组织架构稳定、公司支付能力有良好保障的情况下，科学合理的绩效激励措施和与之相匹配的绩效薪酬是保证C企业稳定发展的重要支撑。笔者通过参照与C企业行业、规模相当的企业的绩效管理制度执行情况，采取电话调查、现场访问、个别访谈等方式，对C企业人力资源的市场竞争、公司战略、技术、规模等特点做了调查分析，发现接受调查的绝大部分员工对公司的发展和未来的前景充满期待，也能客观、公正评价本企业和部门存在的问题。调查中，绩效考核指标设计、实施过程、考核反馈利用、考核方式是C企业员工反映最为集中的问题。
2分析C企业绩效考核中存在的问题
2．1绩效考核指标设计有待完善
一是C企业员工的岗位价值、个人能力、敬业度和对企业的贡献缺乏详细明确的衡量指标，不同考核者的考核标准不一导致考核结果有一定差异；二是考核指标大部分偏单一化，没有体现部门之间的差异性，部分岗位没有与其工作职责有效联系起来，考核标准与企业各岗位的实际情况脱节；三是大部分考核指标没有真正涉及各部门的核心职能，各项考核指标之间存在很多共性，回避了部分岗位特有的评价指标，如每个部门的考核仍然将迟到、早退、违反纪律作为考核员工绩效的主要因素，对岗位价值等要素考虑较少，考核极差较小、叠幅较少；四是常规任务与指定任务，目标任务与指定任务对应的绩效考核指标边界较为模糊，而常规任务、目标任务所占权数对考核结果影响较大，极易产生权力寻租的空间。
2．2绩效考核实施过程有待完善
考核者对企业所设置的岗位要求及现阶段的工作目标缺乏正确的认识，工作目标不明确，使得企业员工在实际开展工作过程中缺乏方向，考核者在实际考核过程中也遭遇瓶颈。一方面C企业虽然对考核者进行过统一的培训，但考核之前未事先就当期特殊变量考核指标统一考核标准，导致不同的考核者因为理解不同，造成不同的考核者考核结果差别较大、有失公平；另一方面，月度考核流于形式，C企业各员工的月度考核结果基本上没有差异，且没有按照企业规定对月度考核结果进行公示，导致C企业绩效指标设计长期不合理，考核结果未能真正服务于企业；此外，对于带有销售性质的工作岗位考核，未利用360度考核法分析客户等企业外部因素对C企业员工工作的满意情况，使得被考核者有可能只顾眼前利益，而未站在企业的角度，以维系长期的客户伙伴为宗旨给予一致的服务。
2．3绩效考核反馈采用有待完善
一是考核者的“好好先生”心态。由于担心下属的既得利益受损而出现“你好我好大家好”的现象，且某些高管不一定能完全掌握所有员工的实际表现情况，易受“晕轮效应”、“近期效应”等干扰阻碍被考核者整个考核期的公正评价；二是考核结果汇总仅仅依靠简单的数学运算，没有进行数据分析。对于业绩考核结果较差和超额完成考核指标的案例没有进行原因分析、总结与反馈，没有就考核结果对绩效考核进行再次优化；三是在C企业的绩效考核实施过程中，考核者与被考核者较少就历次考核结果进行沟通总结和采取相应的改进措施，导致考核者认为是员工业绩不突出没有长进，而员工则认为是上级工作指示不清晰，进而造成上下级在绩效考核实施过程存在一定分歧。
2．4绩效考核方式有待完善
C企业于去年年底引进了明源系统以期达到对C企业集团及其子公司、托管公司进行ERP的运用及管理。该系统将房地产的认购、签约、按揭、尾款、抵押、入住的过程都固化成流程便于管理，广泛运用于大型的房地产企业。但C企业的托管公司及子公司都是非房产企业，涉及旅游、教育、医疗等多个行业，以房企的管理模式管理其他行业但未建立与之相匹配的诸如游客参观频次、学校有效招生数量、接收的患者数量与就医后评价等考核指标，使得该系统存在对于非房地产企业适应性不足的缺点。且子公司和托管公司的高管大多是C企业高管兼任，使得人事部门难以找到合适的评价指标分别评价兼职高管的每一项工作并保证评价指标的可比性。再加上明源系统需要PC端使用，对于大部分员工、特别是工作灵活性要求较强的工程技术型员工的过程绩效考核的管理仍然是通过企业微信进行汇报交流，而企业微信对员工工作流程绩效管理的监控、数据分析和计算能力较弱。
3优化企业激励机制建议
根据C企业的行业、岗位特点，从满足不同岗位员工的实际需求出发，促进企业与员工和谐健康发展，C企业绩效考核体系优化可以采取以下方式。
3．1明晰考核指标，促进企业发展
C企业集团、子公司、托管公司的总体管理目标，企业内部各部门的岗位目标和C企业集团、子公司、托管公司的绩效考核指标相关联，考核的结果才能更好地服务于企业集团化全面发展。首先，企业高管协同人事部门应根据企业组织战略目标，指导各部门成员一起确定和调整各部门的业绩考核指标；其次，各部门主管依据各员工的工作内容将业绩考核指标进行层层分解和量化，部门主管应根据之前签订的工作任务指标对下属进行评定和评价，对照工作任务指标完成情况及员工现实工作表现情况，对员工进行及时的指导和帮助；再次，企业选择不同的时间进行考核，避免出现组织整体和人力绩效考核不平衡的情况，提高企业整体绩效考核的水平。
3．2完善绩效考核体系和流程，有效激发企业员工潜能
绩效考核相关信息透明、高效的流转，有助于企业提升整体运行效率。首先，针对某些业务关联度高、业务开展比较密切的部门，构建整体的实施业务流程和跨部门、岗位的业务流程，打破因岗位、部门的差异而形成的考核界线，如建立与联动部门整体业务流程相关联的整体绩效考核指标、围绕业务流程的价值评估体系和业务流程培训课程等；其次，根据集团企业不同员工的岗位工作特点，特别是涉及跨部门、工种的工作内容设计不同的考核标准多维度的进行绩效考核评价与打分；再次，企业应根据不同的考核对象选择不同的考核组织实施考核。
3．3建立人才继任计划、完善晋升退出机制
一是营造出“能进能退”的用人氛围，以考核员工能力表现为导向，对拟晋升考察期员工的履职情况进行复核，根据复核结果决定其是否正式任命或继续培养，确保用人流程的公平公正公开；二是可以根据对人员信息数据的分析与预测，推动不同岗位、职位间的横向轮换，鼓励跨部门流动，做好关键岗位员工中长期的人员继任计划，保证关键岗位员工的接任；三是绩效考核结果应做到公平公正公开，企业应在企业财力允许的情况下根据同业同类岗位、市场动态相应调整员工薪酬，以员工岗位业绩和胜任能力为基础，将员工的薪酬水平与个人业绩联系起来，让员工意识到自身的工资差距的根本原因，从而提高激励的有效性。
3．4探索集团化管理新思路，摸索适应市场发展新方向
首先，C企业人事部门应完善集团与子公司、托管公司之间的人员管理架构、职权范围、职责内容，明确集团人事部门的主要职责是评估外部环境的影响，制定与集团发展相适应的人力资源规划和变革设计；其次，应关注集团内部的绩效考核、薪酬管理以及员工的选拔和调整，为子公司、托管公司提供人事咨询服务和定向专业指导，监督确保子公司、托管公司绩效考核质量和政策贯彻的执行情况；再次，协助做好子公司、托管公司人力资源管理队伍的建设，对明源系统的管理使用情况进行定期和不定期的审核审查，根据不同子公司、托管公司的业务特点提出针对明源系统的使用与企业实际发展相一致的建议，反馈到集团人事部门和明源系统的软件开发方，共同对明源系统的管理和使用功能进行完善。
4结语
此次访谈的结果让C企业主要领导意识到，C企业在不断探索地产＋金融＋大数据＋健康＋旅游等多元化发展转型过程中，方方面面都离不开绩效考核体系的建设与优化。在不断完善绩效考核制度体系的同时，促进企业内部组织绩效的不断提升，有效提升企业人力资源管理质量和水平，促进C企业良性改革与发展，激发企业活力，提升市场竞争力。
主要参考文献
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作者:肖达焰莎 单位:贵州财经大学MBA教育中心