国有企业人事制度范例6篇

国有企业人事制度

国有企业人事制度范文1

关键词:国有企业;事干部制度;问题对策

国有企业是关系我国经济发展的主要力量,国有企业的干部制度,是国企使用、管理干部工作规范和行为的准则。加强国有企业的干部队伍建设,实现国有企业干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化,保证国有企业的长期发展,必须以完整、科学的干部制度作保证。进人21世纪以来,国有企业干部制度改革尽管在诸多方面进行了探索试验,积累了不少经验,取得了显著成绩。但是,也要清醒地看到,我们的工作还有很多不适应的地方,一些长期困扰组织工作的难点问题还没有根本解决,在新的形势下又出现了许多新情况、新问题。

1 国有企业人事干部制度改革在新时期下遇到的问题

1.1国有企业人事干部制度改革的历程

近年来干部制度改革不仅取得了巨大成绩而且探索积累了许多宝贵经验,认真总结吸取这些经验,对于我们继续深的入推进干部制度改革,加快改革的步伐,具有十分重要的意义。

1.2新时期下国有企业人事干部改革遇到的新问题

1.2.1干部制度改革尚未形成总体规划,宏观指导力度有待进一步加大

近些年来,干部制度改革的基本方向是完全正确的,是在实践中一步一个脚印探索前进的,并且改革涉及的领域和范围越来越广,步子越迈越大。但由于改革采取的是渐进的方式,也由于干部制度改革本身的复杂性、深刻性,以及与人们切身利益的紧密关联性,因而在相当一个时期内难以制定出一个总揽全局的规划,特别是在处理改革过程中的一些相关问题上,仍有不少突出的矛盾和问题。干部管理体制还没有完全理顺机构编制和干部职数管理方面的问题在一些地方和单位还比较严重新出台的一些制度和措施缺乏稳定性、长期性、相关性组织部门宏观调控能力还不强,缺乏一套严格的指导、协调、制约、监督措施和有效的调控手段。

1.2.2干部制度改革还跟不上经济体制改革的步伐,与经济建设的联系有待进一步加强

一方面,经济体制改革的不断深化,从客观上要求与政治体制改革同步跟进,特别是市场经济的开放性、平等性、竞争性,要求改革现行的干部管理制度,实行科学的分类管理体制,打破干部“部门所有”,实现人才优化配置,同时建立起公开、平等、竞争、择优的选人用人机制。另一方面,干部制度改革受政治、经济、传统等诸多因素的制约,难以像经济体制改革那样大刀阔斧地进行。特别是企业干部制度,已经明显地与企业改制不相适应。

1.2.3干部制度改革措施还不配套,制度建设步伐有待进一步加强

干部制度改革与其他改革不配套,如机构改革、职数管理与财政、工资制度不配套推行干部回避制度与允许在本系统内优先招工招干相矛盾实行干部交流,因为住房制度改革及不同地区和部门干部福利待遇的差异,增加了工作难度推进干部能上能下、辞职辞退制度,与干部现行政策和社会保障制度不配套,等等。干部制度改革废除了部分不合理的制度,建立了一些新制度,但是,一些新的制度在实际执行中操作性较差,有待进一步完善。

1.2.4干部选拔任用上陈旧思想比较深,思想观念有待进一步转化

特别是论资排辈、求全责备、平衡照顾等旧思想、旧观念,仍然是深化干部制度改革的严重障碍,需要进一步克服。

上述这些问题,我们要进一步解放思想,更新观念,摒弃束缚我们手脚的老框框、老套套、老调调,大胆探索敢于突破。开辟新途径,寻找新路子,认真总结经验,进行制度的创新与完善,勇于改革不合时宜的干部制度,坚持党管干部原则,改进党管干部的方法,逐步建立一套符合国有企业特点,与改革开放和现代化建设需要相适应的干部管理制度。

2 进一步深化国有企业人事干部制度改革的新思路

2.1要抓紧做好培养选拔年轻干部工作

目前相当一部分领导班子中年轻干部偏少,结构不合理的问题突出,必须继续抓紧做好培养选拔优秀年轻干部的工作,并从制度和机制上进行深入研究。培养是选拔的基础。一些地方在选拔年轻干部时,总是感到人才难选,一个重要原因就是平时不重视对年轻干部的培养。把年轻干部的培养作为一个重点课题,通过研究,从战略的高度提出培养年轻干部的措施。着眼于整个领导班子和干部队伍建设,研究提出培养年轻干部的中长期目标任务。

要进一步研究年轻干部的成长规律,增强理论学习和实践锻炼的有效性,积极探索一些新的培养途径和方法。还要加强对后备干部队伍建设的研究,建立一支数量充足、质量保证、充满活力的后备干部队伍,为选拔大批优秀年轻干部进入各级领导班子提供充足的后备人选。

2.2要加强对领导干部和干部选拔任用工作的监督

对领导干部和干部选拔任用工作的监督,是整个干部工作的重要环节。失去监督的权力会产生腐败,没有监督,好人也可能变坏。一些干部犯错误当然首先是他自身的原因,但组织上要求不严,疏于监督也是重要原因之一。建立健全领导干部监督机制,坚持以正面教育为主,以预防为主,以事前监督为主,把干部监督贯穿于干部培养、选拔、使用、管理的各个环节。坚持和完善领导班子现状定期分析制度、领导干部个人重大事项报告制度、定期同干部谈话及诚勉等制度。

要改进干部考核、考察工作,不仅全面了解干部的工作情况,而且应深入了解干部的思想政治表现和廉洁自律情况,不仅了解干部在单位的表现,还要了解干部在“社交圈”、“生活圈”的表现;不仅通过民主测评、民主推荐了解对干部的看法,而且要通过各种渠道掌握知情人的意见,充分发挥考察工作在识别、教育、激励、监督干部等方面的综合功能。破除陈旧的观念,按照社会主义市场经济发展内在要求,围绕提高干部的内在素质,创造一个既激励干部敢于探索竞争、敢于开拓进取,以有效地受到制度和纪律约束的管理机制。建立健全干部监督特别是党政一把手监督的正常机制,加大日常教育和监督力,加强组织部门与纪检、监察等部门的工作联系,拓宽群众监督的渠道。

国有企业人事制度范文2

改革国有企业内部人事、劳动、分配制度(以下简称三项制度),是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。为进一步贯彻党的十五届四中全会、五中全会精神,落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》的要求,推动企业加快建立现代企业制度、切实转换经营机制,对深化企业三项制度改革提出如下意见。

一、深化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务近年来,随着经济体制改革步伐加快,一些国有企业按照建立现代企业制度的要求,在三项制度改革方面进行了积极探索,取得了明显成效。但也有相当一部分企业内部改革不到位,用人制度和分配制度不适应市场经济发展的要求,企业内部竞争机制、有效激励和约束的机制没有形成,严重影响企业经营机制的转换和市场竞争力的提高。当前,要把深化企业三项制度改革作为推进国有企业改革与发展的一项重要而紧迫的任务,采取切实有效措施,加大工作力度。

深化企业三项制度改革的工作原则和要求是:做好深入、细致的宣传工作和思想政治工作,引导广大职工转变观念、提高认识,营造深化改革的舆论氛围;充分引入竞争机制,改革的方案做到公平、公正、公开,增加透明度;从实际出发,勇于实践,积极探索适合企业特点的改革方式和办法,务求实效;涉及职工利益的重大改革措施出台,要认真听取职工代表大会意见,维护职工合法权益,确保社会稳定和企业生产经营正常进行。

深化企业三项制度改革的目标是:把深化企业三项制度改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一,建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应,能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。国家重点企业以及各省、自治区、直辖市确定的国有大中型骨干企业,要在深化三项制度改革方面走在前列,率先达到本意见的各项要求;其他企业也要积极创造条件,加快改革步伐,尽快达到本意见的各项要求。

二、建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度(一)调整企业组织机构。改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程。按照《中华人民共和国公司法》的要求,建立规范的法人治理结构,精减职能部门、减少管理层次、控制管理制度,使部门之间和上下级之间做到责权明确、信息通畅、监控有力、运转高效。企业管理岗位与管理人员职数的设定,要按照精干、高效原则,从严掌握。

(二)取消企业行政级别。企业不再套用政府机关的行政级别,不再比照国家机关公务员确定管理人员的行政级别。打破“干部”和“工人”的界限,变身份管理为岗位管理。在管理岗位工作的即为管理人员。岗位发生变动后,其收入和其他待遇要按照新的岗位相应调整。

(三)实行管理人员竞聘上岗。管理人员是指企业内部担任各级行政领导职务的人员、各职能管理机构的工作人员以及各生产经营单位中专职从事管理工作的人员。除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外,对所有管理人员都应实行公开竞争、择优聘用,也可以面向社会招聘。企业对管理人员竞聘的岗位和条件,要根据需要在尽可能大的范围内提前公布,对应聘人员严格考试或测试,公开答辩、公正评价、公示测评结果,按企业制定的竞聘办法决定聘用人员。实行领导人员亲属回避制度,企业财务、购销、人事等重要部门的负责人,原则上不得聘用企业领导人员的近亲属。

(四)加强对管理人员的考评。企业对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根据企业经营目标和岗位职责特点,确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位,要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。对重要岗位上的管理人员要建立定期述职报告制度,并建立考评档案。考评结果的确定,以经营业绩和工作实绩考核为主,参考民主评议意见。

(五)依据考评结果进行奖励或处罚。对年度或任期内考评成绩优秀的管理人员应予以表彰或奖励;对考评成绩达不到规定要求的管理人员,要给予警示和处罚。任期内不称职的,可以通过企业的规定程序予以提前解聘。企业根据实际,可在健全考评制度的基础上,对管理人员实行淘汰制度,真正形成竞争上岗的用人机制。

(六)加强培训,切实提高管理人员素质。对关键、特殊岗位的管理人员要实行持证上岗制度,上岗前进行必要的岗位知识和技能培训。

三、建立职工择优录用、能进能出的用工制度(一)保障企业用工自主权。企业根据生产经营需要,按照面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用的原则,依法自主决定用工数量和招工的时间、条件、方式。除国家另有规定外,任何部门、单位或个人不得强制企业接受人员。

(二)规范劳动合同制度。企业与职工按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则,签订劳动合同,依法确定劳动关系。企业职工中不再有全民固定工、集体工、合同工等身份界限,所有职工的权益依法受到保护。建立健全劳动合同管理制度,完善管理手段,依法做好劳动合同变更、续订、终止、解除等各项工作,对劳动合同实行动态管理,认真履行劳动合同。职工劳动合同期满,企业应根据考核情况和企业生产经营需要,择优与职工续签劳动合同。

(三)优化劳动组织结构。根据企业生产经营需要,参照国内外同行业先进水平,科学设置职工工作岗位,测定岗位工作量,合理确定劳动定员定额标准,减员增效,不断提高劳动生产率。

(四)推行职工竞争上岗制度。企业中凡具备竞争条件的岗位都应实行竞争上岗。对在岗职工进行岗位动态考核,依据考核结果实行内部淘汰办法;对不胜任工作的人员及未竞争到岗位的人员,企业应对其进行转岗或培训;对不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的职工,企业可依法与其解除劳动关系。

(五)加强以岗位管理为核心的内容劳动管理。依据国家有关法律法规和企业实际,建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度,规范奖惩办法,严肃劳动纪律。对违反企业规章制度和劳动纪律的职工,应视情节轻重按规定予以处理;情节严重的,可以依法解除劳动关系。

(六)多渠道分流安置富余人员。富余人员较多的企业,要采取主辅分离和鼓励职工自己创办独立核算、自负盈亏的经济实体等多种途径,加快人员分流。富余人员未分流前,富余人员能够胜任的工作岗位原则上不再招用新的职工。积极采取有效措施,鼓励富余人员直接进入劳动力市场自谋职业。生产经营遇到严重困难和濒临破产的企业,可依法实行经济性裁员。

(七)建立和完善职工培训制度。企业要形成培训与考核、使用、待遇相结合的激励机制。坚持先培训后上岗的制度,大力开展职工岗前培训。对按规定必须持职业资格证书上岗的职工,应按国家职业资格标准进行培训,使其取得相应的职业资格。加强职工在岗、转岗培训,提高职工素质,增强职工创新能力。

四、建立收入能增能减、有效激励的分配制度(一)实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。企业内部实行按劳分配原则,合理拉开分配档次。允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。积极推行股份制改革,在依据有关法规政策进行规范运作的基础上,允许职工通过投资入股的方式参与分配。

(二)改革企业工资决定机制。企业职工工资水平,在国家宏观调控下由企业依据当地社会平均工资和企业经济效益自主决定。企业应严格控制国家有关工资支付的法律法规,按时支付职工工资,不得故意拖欠工资。企业应依法执行最低工资保障制度,保证职工在法定工作时间内提供正常劳动后,获取的工资报酬不低于当地政府规定的最低工资标准。

(三)完善企业内部分配办法。建立以岗位工资为主的基本工资制度,明确规定岗位职责和技能要求,实行以岗定薪,岗变薪变。岗位工资标准要与企业经济效益相联系,随之上下浮动。允许企业采取形式多样、自主灵活的其他分配形式。无论哪一种形式,都应该坚持与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩,真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

(四)运用市场手段调节收入分配。随着分配制度改革的深化,在企业内部分配上逐步引入市场机制,更好地发挥市场对企业工资分配的基础性调节作用。

(五)调整职工收入分配结构。把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资,提高岗位工资的比重。通过调整收入结构,提高工资占人工成本的比重,充分发挥工资的激励功能。按照企业效益和职工的实际贡献,确定职工工资收入,做到奖勤罚懒、奖优罚劣。

(六)实行适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度。对企业专业技术人员实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩(科技成果)定酬的分配办法。对有贡献的专业技术人员可实行项目成果奖励,技术创新和新产品商品化的新增净利润提成,技术转让以及与技术转让有关的技术开发、技术服务、技术咨询所得净收入提成,关键技术折价入股和股份奖励、股份(股票)期权等分配办法和激励形式。企业可采取特殊的工资福利措施,引进和稳定少数关键专业技术人才。对贡献突出的专业技术人才实行重奖,其奖励可在企业技术开发费中据实列支。

(七)完善对营销人员的分配办法。企业根据产品的市场状况和销售特点,确定营销人员的任务、责任和分配办法。营销人员的收入除了依据其完成的销售收入量而定外,还可与其销售经营的实际回款额挂钩。对推销新产品、库存1年以上积压产品或回收逾期1年以上货款效果显著的人员应给予奖励。营销人员的奖励可在销售费用中据实列支。

五、扎实工作,积极稳妥地推进企业三项制度改革(一)领导重视并认真组织实施。企业要把贯彻落实本意见作为当前转换经营机制、建立现代企业制度的一项重点工作,制定切合本企业实际的改革方案,并认真组织实施。各级政府行使国有资产出资人职能的机构和股份制企业的董事会,要把三项制度改革的成效作为对企业经营管理者考核的一项重要内容,加大推进力度,促进改革到位,努力取得实效。

(二)做好职工的思想政治工作。深化三项制度改革,是一项涉及职工切身利益的重要工作,也是一场深刻的经营管理革命。必须充分发挥企业党组织和工会等群众组织的作用,调动各方面积极性,有针对性地做好职工思想政治工作,引导广大职工转变观念,提高对改革必要性和紧迫性的认识,使职工理解改革、积极参与改革。同时,要保障职工的民主权利,对改革中涉及职工切身利益的重大问题,要审慎对待,认真解决。要关心职工生活,特别要关心困难职工、下岗职工和离退休职工的生活,通过多种途径,解决他们的实际困难,切实保障职工的基本生活,维护社会稳定。

(三)有关部门要支持企业推进内部改革。各地经贸委和人事、劳动保障等部门要积极配合,加强对改革的指导,对改革中出现的一些突出问题要及时沟通研究对策,认真做好组织工作,主动为企业的改革创造条件,在全社会营造良好的改革氛围。要深入企业,帮助解决实际问题。认真总结和推广成功的典型经验,以推动企业三项制度改革不断深入。

国有企业人事制度范文3

关键词: 国有企业/国家所有权/国有企业治理/内部治理/外部治理 内容提要: 国有企业治理存在天然的缺陷,并非简单的“政企分开”和“委托”等问题,而是国家所有权的公权力属性决定的。国有企业治理具有相对性;国有企业治理的重点不在于内部治理,而在于外部治理。健全的市场经济体制和积极宪政国家等外部治理环境是国有企业治理的关键,国有企业的内部治理结构借鉴普通企业的公司治理结构仅具有相对意义。 一、外部治理 (一)健全而成熟的市场经济体制 国家所有权的特权属性,决定了国有企业一直缺乏市场竞争压力。即使对于市场转型后的国有企业也是如此。长期的自然经济和计划经济体制,致使我国市场机制尚未成熟,从而进一步助长了国有企业治理的缺陷。国有企业的非市场因素尤其需要一个良好的外部市场环境,通过市场的私权利限制国家所有权的公权力,以此尽可能降低国有企业自身的弊端。 我国在立足国情和国有企业特殊性的基础上,适当借鉴国外经验,进一步深化经济体制改革,完善市场机制,为国有企业提供私权利制约。主要包括如下几个方面:(1)进一步深化国企改革。既然国有企业不能成为市场经济社会的主要主体,那么国有企业比重过大就成为阻碍市场的重要因素。因此,国有企业的市场转型是构建成熟市场机制的重要条件。(2)尽可能完善产品市场的竞争机制,通过私有企业及外资企业、外国企业等形成国有企业的制约力量。但国家所有权的公权力属性决定了国有企业产品容易产生垄断性,从而决定了产品市场的竞争机制仅具有相对意义,关键还要取决于宪政国家的构建。(3)加快金融体制改革,进一步推动国有银行的产权多元化及市场化,发挥银行在企业治理中的作用。(4)进一步完善人力资源市场。但国家所有权的公权力属性决定了其仅具有相对意义,关键还取决于宪政国家的构建。(5)进一步加强社会中介机构改革,提高其民间性、独立性和自治性,加强行业自律监管,构建征信体系等。 (二)遏制公权力的滥用 国家所有权的公权力属性决定了国有企业的特权,包括但不限于公共财政投入、银行信贷的非市场优惠、国有垄断利润、政府官员进入国企高管层等。而这种特权必然容易滋生腐败等国有企业诟病。这是国有企业存在的孪生产物及解决市场失灵的应有代价。凡是公权力的副作用均有可能在国家所有权身上发生。因此,制衡国家所有权的关键来自对公权力制约的制度安排。除了前已述及的市场的私权利对抗国家所有权的公权力之外,还需要公权力对抗公权力,以遏制公权力的滥用。面对国有企业,在借鉴国外经验的基础上,遏制公权力的滥用主要体现如下几点:(1)为了遏制国家所有权的弊端,最有效的方法就是遵循有限政府的原则,控制国家所有权的适用范围,将之限制在国家为实现特定的政治或社会目标,而非以营利为主要目标的非市场竞争领域,实现国有企业的市场转型。此乃前已述及的国有企业治理的逻辑前提。(2)在完善以宪法为基础的法律体系的基础上,以特殊企业理念加以国有企业立法,形成适应市场经济和国有企业需要的良法。(3)合理设计行政权、立法权和司法权,本着限制行政权的原则,提高人大应有的地位和保障司法独立,通过分权制衡的宪政以遏制国家所有权。具体而言,国有企业的设立、变更或终止、国有资本经营预算和国有企业利润分配等在遵循分级所有的基础上,由各级人大审批决定;改革和完善国有企业案件中公益诉讼制度,发挥司法机关在国有企业案件中最后公正裁判者的功能;对由国家出资人机构任命或推荐的国企高管在遵循市场机制的基础上,按照政府官员的权力监督程序加以规制等。 二、内部治理 国有企业治理追求的目标不是简单地照搬普通企业的公司治理结构,而是行政型治理模式。国有企业的内部治理结构在借鉴普通企业的公司治理结构方面也仅具有相对意义,这也是国有企业内部治理结构构建的基础。具体来说,主要包括如下几个方面: (一)出资人制度 长期以来,人们围绕国有企业的国家所有权出资人制度一直争论不休,比如是否要设立专职的履行出资人职能的机构、是否由国资委履行出资人职能、国资委是否列入政府序列还是人大序列等。其实,这样的争论在国有企业尚未实现市场转型以及国家的民主法治化和经济的市场化尚未发达的情况下并没有多大意义。因为出资人制度无论如何设计,均无法改变国家所有权的公权力属性。试图以此解决国有企业!政企不分?暨国家所有权弊端的现状,无疑陷入了国家所有权神话。一旦实现国有企业的市场转型、市场经济体制的建立健全和积极 宪政国家的构建,国有企业治理的诸多问题自然消解,国家所有权出资人制度设计仅具有相对意义,完全取决于一个国家或地区的自身国情、历史传统以及效率因素考量。也就不难理解国外关于国家所有权出资人制度的设计并没有统一的模式,国家所有权既有统一所有。 从我国现有的《企业国有资产法》等相关法律法规规定,企业国有资产实行国务院统一所有、分级管理的模式;设置国资委作为专职出资人职能机构,并作为国务院直属特设机构等。但鉴于我国地域广阔、民族众多、地区发展差异巨大以及国有企业数量众多、国有财产数量庞大等现实国情暨效率考量,结合国外经验,我国国有企业的国家所有权出资人制度设计主要包括如下几点:(1)我国对企业国有资产宜采取中央与地方分级所有的模式,以此真正实现分级管理的目标,充分调动地方的积极性,最大限度地实现国有财产的保值增值。(2)我国宜设立国资委作为企业国有资产的专职出资人职能机构,并在国资委和从事具体经营的国有企业之间设立若干国有资产控股公司,同时推行国有资本出资人交叉持股的做法,有条件的国有企业可以采取信托经营的模式,实现相对意义上的政企分开,减少相对意义上的关联交易,做到履行出资人职能与政府的社会公共管理职能的分离。(3)考虑到行政机关和立法机关的职能区分以及国有企业的经营领域,国资委宜列入政府序列,而不应放入人大序列,尤其在人大应有地位缺乏和国有企业数量庞大的现状下。同时,强化人大和司法机关对国资委和国有企业的监管。 根据我国《企业国有资产法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》等规定,国资委作为企业国有资产的出资人,对国家出资企业依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利。国资委行使出资人权利时,除了要遵守《企业国有资产法》等法律法规外,还要遵守《公司法》等企业法相关规定。既要考虑到国家所有权的公权力特殊性,也要考虑到国资委履行出资人权利时,遵循民商法的一般规则和我国《公司法》的股东权利,尽可能实现公私股东权利的一体化保护,尤其中小股东权益。但鉴于国家所有权的公权力特殊性,以及国资委是国务院直属特设行政机构,就决定了国资委及其下属国家出资人机构滥用行政权力、侵犯其他股东权益的现象在所难免。除了加强私法领域的公私股东权利的一体化保护外,更需要从积极宪政国家的角度加强对国家所有权的控制。而这又跳不出国有企业治理的外部治理环境。除此以外,前已述及的国有资本出资人交叉持股,以相对改善国有企业的内部治理机构,以公权制约公权,可以起到一定效果。 (二)董事会、经理层和监事会制度 从我国现有的《企业国有资产法》和《公司法》等相关法律法规规定来看,国有独资公司、国有控股公司和国有参股公司设立董事会和监事会制度,但国有独资企业不设立董事会和监事会制度。对于国有独资公司,现有的法律已经明文规定通过行政命令的方式产生董事会、经理层和监事会。对于国有控股公司甚至涉及国有参股公司,虽然我国《企业国有资产法》和《公司法》等相关法律法规规定,由履行企业国有资产出资人职能的机构国资委或其授权单位向股东(大)会提出董事和监事人选,由股东(大)会选举产生;经理层由董事会聘任。但在实践中,基于国家所有权的公权力属性,国有股东行政化色彩地推荐甚至直接任免董事、监事和经理人选的现象在所难免。因此,凡是国家所有权的弊端均有可能在国有企业董事会、经理层和监事会中发生,比如损害其他股东权益尤其中小股东权益、内部人控制以及损公肥私等。而这些恰是人们经常鞭挞的对象,但却忽视了国家所有权的公权力属性。 其实,这在国外包括西方发达国家的国有企业也不例外。比如美国田纳西河领域管理局(TVA)等国有企业董事会成员就由总统提名、参议院批准等的做法。又如新加坡国有企业中就有政府官员担任董事等。但是,国外国有企业的比重普遍很低,多处于国家政治或社会目标的非市场竞争领域。即使新加坡国有企业比重相对较高,也低于私有企业比重,更何况新加坡仅是一个城市国家,尚不具有普遍性。更为重要的是,西方国家以及新兴经济发展国家市场化程度普遍较高、宪政体制普遍比较健全。从而把国有企业的弊端尽可能降低到最低限度。而这恰是处于社会转型时期的中国所缺乏的。因此,对于中国而言,不是鞭挞国有企业行政型治理模式的问题,而恰是我国国有企业治理的逻辑前提的缺位以及国有企业外部治理环境的不足。 鉴于此,解决中国国有企业内部治理问题,除了前已述及的国有企业治理的逻辑前提和外部治理环境外,我们不应苛求国有企业股东如同其他普通企业股东一样,关键在于制约国家所有 权,同时相对意义上改善企业内部治理结构。具体包括如下几个方面: 1.妥善处理好企业党委会与董事会、监事会和经理层的关系,理顺国有企业与纳税人的关系,取消企业行政级别,实现相对意义上的政企分开。 2.从董事会、监事会和经理层产生来看,首先,我国适当借鉴新加坡、法国和芬兰等国的经验,推行国有企业职业经理人市场,面向国内外网络精英人士担任国有企业董事、监事和经理等。虽然其产生方式具有行政色彩,但人才选择渠道则推行市场化和职业化。比如法国董事会实行“三方代表制”原则,即国家代表、职工代表、专家代表,各占1/3。为做好董事会的提名工作,国家参股局按照职业化的原则建立了董事人才库。又比如芬兰国有和国有控股公司的董事都是从社会上选派或提名代表进入董事会的,可以是专职董事,也可以是兼职独立董事。其次,对国有股东推荐或任命的董事、监事人选以及董事会聘任的经理层除了遵循我国《公司法》等相关私法的一般规则,即力求实现私法领域的公私所有权一体化平等保护外,关键通过国有企业的外部治理环境,即通过市场的公民权利和积极宪政国家加以制衡国家所有权。对此,国外诸多经验值得我国借鉴。比如美国田纳西河领域管理局(TVA)等国有企业董事会成员由总统提名,但必须得到参议院批准等的做法。对于我国国有企业由国有股东推荐或任命的董事会成员,根据!分级所有、分级管理?的原则,由出资人机构报请所在政府,并由政府报请所在人大常委会批准。同样,对于我国国有企业由国有股东推荐或任命的监事会成员和经理层,也要由相应的公权制约机制。再次,对于国有独资企业,在条件成熟时,尽可能改制为国有独资公司或国有控股公司,建立董事会和监事会制度,相对改善企业治理结构。 3.从董事会、监事会和经理层组成及其他制度来看,首先,从董事会来看,具体包括如下几点:(1)针对国有企业,尤其要推行外部董事及独立董事制度,拓宽外部董事及独立董事的选择渠道,提高董事素质,明确其职责权限,提高其履责能力,加强对其的考核评价。(2)健全职工董事制度,尤其要完善职工董事履责的制度保障。德国的经验值得我们借鉴。(3)借鉴美国等国家董事会中各专门委员会的做法和经验,加强董事会各专门委员会建设,比如决策委员会、执行委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬委员会等,尤其要通过审计委员会强化对企业的监督,以配合企业监事会。同时,要细化各专门委员会的职权、职责及其履责程序,提高董事会的决策能力。 其次,从经理层来看,广义上的经理层包括经理、副经理以及“四总”(即总会计师、总经济师、总工程师和总法律顾问)。具体包括如下几点:(1)从体制上进一步突破企业用人制度,基于人性的视角确立“经理内阁制”,避免内耗。(2)建立健全“四总”制度,在我国当前尤其要加强企业总法律顾问制度建设。(3)我国可以适当借鉴韩国的经营评价委员会和新加坡对淡马锡公司的考核经验等,改变传统思维,通过人力资本产权理论、企业家市场竞争理论和公司价值理论等设计和构建国有企业经理层的薪酬激励机制。并借鉴国外一些国家以经济增加值(EVA)为核心的业绩考核制度,引入经济增加值考核指标体系,改革和完善经理层年薪制度。 再次,从监事会来看,具体包括如下几点:(1)我国既不要简单照搬德国的双重委员会的做法,也不要简单照搬美国、英国的不设监事会的做法,而是在我国现有的基础上,既要借鉴美国的独立董事制度和董事会各专门委员会制度,实现监事会功能的互补,以弥补我国监事会制度的不足;也要借鉴德国的银行代表监事制度。(2)针对国有企业,尤其要推行外派监事制度建设。(3)借鉴德国的做法,扩大债权人尤其银行在监事会中的比例,实行主银行监督制度,提高监事的监督激励动机。但不宜扩大职工监事比例,否则陷入监事被董事会和经理层牵制的现象。(4)为监事会履职完善制度保障。对于国有独资企业和国有独资公司,建立监事会及监事对出资人机构的直接汇报制度;对于国有控股公司,建立监事会及监事对股东(大)会的直接汇报制度,其中国有股东必须参加。 注释: 王冀宁、朱玲:《美英法德日芬的国有资产管理体制的国际比较》,载《求索》2007年第6期

国有企业人事制度范文4

人事管理是国有企业改革中的重要一环,文章结合自身的工作实践,对当前国有企业人事管理上的问题进行了探讨,认为只有转变观念、结合自身情况完善分配制度、考核制度,健全人事管理系统才能改变这些弊端。

关键词:

国有企业;人事管理;人力资源

目前,我国国有企业还没有完全从旧的人事管理体制中摆脱出来,人事管理与企业发展战略之间依旧处于脱节状态。国有企业人事管理的自主性在市场经济体制下有了明显的提升,但依旧受到旧体制下工作思路与方法的影响。

1国有企业组织人事管理问题

1.1人事管理观念与时代不符

目前,国有企业大多采取的是集团化的运作方式,在制定企业未来的发展战略时,跨度太大,各分公司贯彻实施后系统性与连贯性遭到了断裂,这说明企业在人事管理上面要有前瞻性。国有企业人事管理在企业的招聘、调配、晋升上发挥了很大的优势,但主要是为员工发工资而设置的,没有将企业的发展战略作为服务的前提。因而,国有企业人事管理的观念要与企业发展战略结合起来,快速实现员工自我价值与企业之间的价值教化,促使人事管理发挥直接的导向作用,将人事管理上升到时代战略目标上来。

1.2人力资源结构配置不合理

国有企业组织拥有国家与社会的大部分资源,凭借这得天独厚的条件,企业对招募研究型的高端性人才十分青睐,长此以往致使企业基础的操作性人才严重不足,最终导致人力资源结构的不合理。若高端研究成员对企业的生产不适用,忽略高成本的引进费用,生产力不能及时转化必然导致企业资源的白白浪费。国有企业组织的人事管理重心应该倾向于企业所需,形成岗位序列、人才梯队、职位选拔上的合理机制,才能从根本上避免企业研究能力于技能人才流失的现象。

1.3分配制度不合理

在分配制度上,国有企业还存在着很严重的大锅饭模式,虽然后期受到市场经济体制的影响,但一直没有新的突破。企业员工的工资收入与企业的经济效益之间没有任何的关联,企业的业绩无论如何,员工的实际收入并没有太大的差别。长此以往员工的积极性会被大大挫减,一味跟风混饭吃。

1.4人事管理系统的不健全

国有企业的人事管理体系亟待建立,许多人事管理功能还有待开发。人事管理想发挥自己的效能,必须使整个企业的各个部门能够相互协调一致,但事实上恰恰相反,企业的分离改革会造成企业整体系统的破坏。比如有的国有企业试图通过对技术人员与操作人员的分开培训达到其管理的目的,但最终只是对职能进行了重组,部分的传统职责依旧。

2国有企业组织人事管理对策研究

2.1转变观念,完善人才竞争机制

企业的文化建设对于企业的发展来说是至关重要的,它是企业在长期的发展过程中所形成的一种独有的价值体系,是企业持续发展的精神动力。国有企业的历史悠久,传统文化应该尊重,企业管理者应该寻求传统文化与现代文化的结合点,借助人力资源管理的理念对员工进行潜移默化的熏陶,培养员工的工作态度,增强其归属感。国有企业的招聘要建立科学合理的机制,避免的现象,为人才招聘提供一个公平的平台,寻找真正适合企业岗位,有能力的企业员工。对于现有的员工要多给他们一些学习培训的机会,提高其工作效率与专业能力,真正适应不断发展中的国有企业的工作。国有企业的人事管理要以人的理念为根本,调动全员参与的积极性,只有企业人才队伍素质整体全面上升,才能在未来的企业竞争中找到一席之地。

2.2因地制宜,规划人力资源系统

人事管理是企业的一项基本管理职能,其中人是最为核心的要素,其管理内容自然是动态的管理形式,这就需要重视人力资源的主动规划。企业人事的管理者参与人力资源管理制度的规定,同样也是被管理的对象。因地制宜,换句话说就是因企制企。对于西方发达国家的人力资源管理经验不应该一味的照搬照抄,要充分认识到我们国家与发达国家之间的国情不一样,即便是国内,也不应该一刀切,要考虑到每个地区的经济发展水平,同一个地区还要根据企业内部的具体情况。如保定地区的国有企业都是国资企业,但有的属于机械部门、有的属于航天部门、有的则属于兵器装备部门,不同的部门有不同的管理方式。因而,在人事管理上企业都是各自制定各自的管理模式。

2.3完善分配机制、考核机制

完善公平的分配机制,是要将隐形的收入货币化,以效率优先,兼顾公平为方向,从分配制度上来调动广大员工的积极性。完善考核机制,就是要减少考核分配中的认为因素。国有企业应当重视考评的地位,对全体员工进行全面考评,根据考评的结果,对相关人员进行奖惩、培训、惩罚、调整或是辞退。只有这样,才能提高员工的素质与技能,从而完善国有企业人事管理制度体系。建立绩效评估体系中考核指标的量化是十分难操作的,企业要依据员工的实际工作情况,结合公司的发展状态,对每个员工的工作质量进行科学判断。效率为先、兼顾公平是企业积极倡导的分配理念,但企业的考核指标在实行起来时公平只是相对的,效率优先不可能将公平完全弃之一边,要开发多种意见反馈渠道,使每位员工的合理化建议都能够得到反馈。

2.4建立现代化的人事管理系统

国有企业的人事管理制度的建立需要现代人事管理系统的支持,现代化的人事管理是未来人事管理的方向与策略,也是国有企业改革中的重要环节。现代化的人事管理系统,就是现代化的人事管理制度取代旧的人事管理制度,从而为企业的发展注入新鲜的血液。企业的领导要尝试用新的眼光看待人事管理工作,将人力资源的政策落实到具体的环节中去,循序渐进,让现代人力资源管理制度给全体员工带来切实的惠利,逐渐摆脱陈旧的人事管理制度,最终实现现代化人事管理制度的成功转型。国有企业现代化人事管理系统的建立对于企业未来发展的重要性是不言而喻的。先进的人事管理制度能够促进企业经济的平稳增长,是企业人事改革中的必然选择。

3总结

科学合理的人事管理制度能够为企业带来源源不断的人才支持,从而达到物尽其用、各司其职的良好局面,从而为企业未来战略目标的实现提供重要支撑与保障。

作者:赵君 单位:阳泉煤业(集团)有限责任公司房地产管理中心

参考文献:

[1]姜嫄.谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].科技致富向导,2012,(4).

国有企业人事制度范文5

企业法律顾问不是外聘法律顾问

报业集团大多从外面聘请了常年或专项法律顾问,在内部设置了法律事务室等专门机构,并由法律事务室协调外聘法律顾问开展法务工作。但这并不是严格意义上的企业法律顾问制度。

外聘法律顾问不是企业员工。内部法律事务机构,虽然有专职人员,但其职能大多是协调性的:他们自身不承担出具法律意见书的责任,其中的大多数人也不具备企业法律顾问执业资格,即:他们不承担法律事务“把关人”职责。承担“把关人”职责的,是外聘法律顾问。

该制度安排下,报业集团法律事务机构和人员对具体法律事务都不承担“把关人”职责,当然更谈不上在报业集团决策过程中就集团经营管理的决策合法性向报业集团领导负责了。因此,集团内部的法律事务机构和人员,只是一个“二传手”性质的事务性部门。

这种“二传手”加外聘法律顾问的模式,目前广泛存在于我国报业集团中。虽然这也是有效的法律保障模式中的一种,在实际工作中也能正常运转,但它与规范的企业法律顾问制度有本质区别。

原国家经贸委颁布的《企业法律顾问管理办法》(1997年5月3日起施行)是我国第一部全面规范企业法律顾问管理的部门规章。其对企业法律顾问的定义是:具有企业法律顾问执业资格,由企业聘任并经注册机关注册后从事企业法律事务工作的企业内部专业人员。并规定:国家实行企业法律顾问执业资格制度。该制度属于职业证书制度,执业资格通过全国统一考试取得。

原国家经贸委撤销后,其负责指导企业法律顾问的职能划入国务院国资委。关于企业法律顾问的最新部门规章是国资委颁布的《国有企业法律顾问管理办法》(2004年6月1日起施行),它的主要内容和《企业法律顾问管理办法》类似。只是执业资格管理由国资监管机构统一负责。

从上可看出,企业法律顾问有两大核心要件:一是取得企业法律顾问执业资格,二是由企业聘任,是企业内部工作人员。

陆栋生、陈露洁在《中国企业法律顾问制度分析》一文中,对企业法律顾问与外聘法律顾问的区别进行了专门论述:

1.企业法律顾问是通过全国企业法律顾问执业资格考试,并依据企业法律顾问注册管理办法进行注册,取得执业证书;律师是通过全国司法(律师资格)考试取得资格,并依据《律师法》取得律师执业证书。

2.企业法律顾问制度是企业制度的组成部分,企业法律顾问主要从事以企业管理为主的内部法律服务,参与企业生产经营活动的全过程;律师制度是司法制度的组成部分,律师从事的是社会性法律服务,仅对当事人委托的事项提供法律服务。

3.由于角色定位的不同,在知识结构上,两者也存在较大的区别。企业法律顾问一方面要为企业提供法律服务,需要了解和熟悉法律知识,另一方面企业法律顾问还要为企业的经营管理献计献策,需要熟悉企业管理、经济学知识,是企业内部既懂法律、又懂管理的复合性法律人才。律师作为专业的法律人才,法律知识是其核心内容。根据工作重点的不同,律师擅长不同的法律门类,如证券、房地产、公司企业、合同、劳动争议等。

4.从隶属关系上看,企业法律顾问是企业的内部职工;律师是律师事务所的工作人员,为企业提供法律服务,可以同时担任多家企业的法律顾问。

可见,二者同为法律工作者,但有根本区别,不能简单功能等同或替代。

企业法律顾问制度是现代企业制度的有机组成部分

企业法律顾问制度,广义指规范企业法律顾问的执业资格、执业机构、权利义务和法律责任以及企业法律顾问中介组织、企业总法律顾问制度等一系列制度。狭义指企业内部通过设置法律顾问机构或者配备专职法律工作人员处理本企业法律事务的一整套制度。

2004年5月,国务院国资委的《国有企业法律顾问管理办法》(2004年6月1日起施行)。随后,各省级地方国资委陆续相关管理办法。我国企业法律顾问制度逐步走向制度化和规范化。企业法律顾问制度虽然是针对企业设立的一套法律制度,但并非不适用于报业集团。

《企业法律顾问管理办法》第十六条曾规定,事业单位从事生产经营活动需设置法律事务机构或者配备法律顾问的,可以参照本办法执行。

《国有企业法律顾问管理办法》第五条规定,国有资产监督管理机构和企业(国有及国有控股企业)应当建立防范风险的法律机制,建立健全企业法律顾问制度。第二条规定,国有及国有控股企业法律顾问管理工作适用本办法。

报业集团正在大规模转企改制,转企改制后成立的媒体企业,无疑是国有及国有控股企业。随着报业集团现代企业制度的逐步建立,作为其有机组成部分的企业法律顾问制度,理应成为报业集团法制建设的重要课题。

“二传手”加外聘法律顾问保障模式弊端日显,越来越不适应报业集团发展

“国外大型跨国公司老总在跟人谈判时,经常带着两个人:一个是打算盘的,另一个是抠条文的。”国务院国资委一位副主任曾这样形象描述,这个“抠条文”的,就是企业总法律顾问(国外叫首席法律官)。随着报业集团经营规模的扩大、经营领域的拓展,报业集团法律事务工作量日益增多。但现行的“二传手”加外聘法律顾问的保障模式,很难适应日益复杂的市场经济形势。

首先,决策过程中内部法律“把关人”缺位,使决策者面临决策合法性风险。报业集团通过借助外聘法律顾问这一“外脑”,在相当程度上可以规避法律风险。但笔者认为,它有两大缺陷:一是外聘法律顾问只负责提供法律意见。是否采纳,得由集团决策者自己决定。二是外聘法律顾问基本不参与集团的决策过程,而集团法律事务机构又没有被赋予“保证决策合法性”的责任,容易造成决策过程中“决策合法性”保证责任缺失。报业集团法律事务机构和人员不能替决策者分担决策合法性责任,致使其暴露在决策合法性风险敞口下。

企业法律顾问制度为决策者封上了这一风险敞口。在企业法律顾问制度下,企业法律事务机构及人员自身承担着两大责任:一是自己出具法律意见(不是依靠外聘法律顾问)。二是参与企业经营管理的全过程,并承担“保证决策合法性”的职责。

《国有企业法律顾问管理办法》第二十四条为企业法律事务机构规定了十项职责,其中主要有:起草或者参与起草、审核企业重要规章制度;管理、审核企业合同,参加重大合同的谈判和起草工作;参与企业的分立、合并、破产、解散、投融资、担保、租赁、产权转让、招投标及改制、重组、公司上市等重大经济活动,处理有关法律事务;办理企业工商登记以及商标、专利、商业秘密保护、公证、鉴证等有关法律事务,做好企业商标、专利、商业秘密等知识产权保护工作;受企业法定代表人的委托,参加企业的诉讼、仲裁、行政复议和听证等活动;负责选聘律师,并对其工作进行监督和评价等。

其第十二条第三款规定:企业法律顾问对所提出的法律意见、起草的法律文书以及办理的其他法律事务的合法性负责;

第十六条规定:企业总法律顾问,是指具有企业法律顾问执业资格,由企业聘任,全面负责企业法律事务工作的高级管理人员。企业总法律顾问对企业法定代表人或者总经理负责。企业总法律顾问的两项核心职责是:全面负责企业法律事务工作,统一协调处理企业决策、经营和管理中的法律事务;参与企业重大经营决策,保证决策的合法性,并对相关法律风险提出防范意见。

从上可看出,在企业法律顾问制度下,报业集团决策者只需要对决策的合理性、经济性等实体内容负责,“决策的合法性”则由“参与企业重大经营决策”的总法律顾问来“保证”。也就是说,总法律顾问为报业集团决策者分担了“决策合法性”的责任。

其次,现行法律保障模式不符合现代企业制度管理理念。现代企业制度讲究的是依法决策、依法经营管理。在风险防范上强调事先防范,而不是以“事后灭火”为主。根据相关规定:企业法律顾问的工作原则是“以事前防范法律风险和事中法律控制为主、事后法律补救为辅”。这与外聘法律顾问的“有事”、“有偿”服务原则有本质区别。

作为企业内部法律工作者,企业法律顾问显然比外聘法律顾问有更便利的条件和更充足的动机,去督促和落实企业内部法规制度建设、建立完善法律风险防范体系,防止由于法律事务工作缺失给企业带来隐患。

不仅如此,在企业经营管理过程中,诉讼法律事务毕竟只占一小部分,企业日常面临的是大量的非诉讼法律事务。

外聘法律顾问不是企业的内部员工,对企业内部情况了解有限。此外,他们虽然是法律专家,但不一定是经营管理专家。因此,他们无法参与企业经营管理的全过程,无法提供全过程、全方位的法律保障。“二传手”模式下内部法律事务机构和人员,由于职能缺失,对促进企业内部依法经营、规范管理作用有限。目前,一些报业集团的诸如工商登记、商标管理等,存在较大随意性,没有纳入内部法律管理范围,就是报业集团内部法律管理规范缺失的明证。

再次,法律事务把关权外置他人,潜藏利益风险。现行模式下,法律把关权在外聘法律顾问手中。在企业法律顾问制度下,由企业法律顾问承担提供法律意见并对其合法性负责,法律把关权在企业法律顾问掌控中。

律师是以提供法律服务为职业的专业人员。同一件法律事务,由外聘法律顾问处理,在不影响质量的情况下,其价值取向显然和企业法律顾问是不一样的。外聘法律顾问争取其自身利益最大化,是合情合理的。但对报业集团来说,却不一定划算。

法律事务把关权在外人手中,还有可能被或明或暗地拿来作为要价的手段。在保障模式不变的情况下,报业集团不能经常更换外聘法律顾问。关键时候,这一点对企业的掣肘作用可能非常突出。笔者认为这也许是国有企业要实施企业法律顾问制度的原因之一。

国有企业人事制度范文6

关键词:新经济时代;企业组织制度;挑战

新经济时代我国企业组织制度面临着许多新的要求,而传统经济时代我国大多数企业均存在一种重技术、轻制度的倾向,未做出过多的有利于企业创新的制度安排,因此企业组织制度面对新经济存在着巨大的挑战。为了使我国企业能更好地面对世界范围内的高技术竞争及全球化大市场的冲击,我们很有必要了解新经济时代我国企业组织制度面临的挑战,以便有利于选择正确的制度创新措施。

一、新经济时代我国企业组织制度面临的挑战

(一)企业治理结构制度不完善

新经济时代,企业治理结构的改善在国际范围内受到越来越多的关注,这主要是源于新经济对企业治理结构模式创新提出了更高的要求。如问责机制,问责机制就是要求明确公司最高权利机构董事会的职责,讲求公开公平和透明度原则、确保董事会对经理人员的有效监督、强化董事会的各顼义务、建立健全各种激励与约束机制等。

新经济时代以来,我国现代企业组织制度的建设虽取得了可喜的成绩,但我们应该看到,现代企业组织制度的核心之一企业治理结构的建设依然还处于初期,许多企业治理结构扭曲,产权还不清晰,市场效率水平低,监管机制不严,致使我国的企业治理结构处于失灵状态。我国传统的企业治理结构已明显跟不上新经济发展的步伐,具体体现在以下几个方面:一是董事会独立性弱且职责有限。从现在大部分企业董事会的构架看,董事会中有相当一部分席位是由企业的经营管理层占据,内部董事有明显的优势和控制权,于是管理层的监督就变成企业内部管理层对管理层自身的监督。这和新经济时代要明确董事会的职责这一要求也是相违背的。二是监事会作用有限。董事会内部缺乏一些专门的机构,如财务审计委员会、报酬与董事会提名委员会等。在有些企业中,董事会虽然下设投资委员会、审计委员会等机构,但投资委员会在很大程度上是一个议事机构,而审计委员会几乎全由内部人员构成,这对公司的高层管理人员很难起到有效的监督作用。这与新经济时代确保董事会对经理层的有效监督相违背。三是对经理人的约束机制弱化。按照现代企业制度的要求,一个有效的企业治理结构是能公司企业的经理人形成强有力的约束机制,这种机制能使他们的行为最大化地考虑股东的利益,同时在经理人对公司经营的业绩不佳时,这种有效的企业治理结构要有健全的机制撤换不称职的经理人。但是,我国目前大部分的企业治理结构仍然缺乏这种约束和替换机制。董事会和监事会在构成和职能发挥上的上述问题,使得公司治理中的董事会、监事会和经理层三个重要的权力层次之间未能形成有效的约束关系,加之目前我国还有不少公司总经理和董事长是同一个人,或者董事长形同虚设,很容易造成总经理的权力过于集中,而董事会和监事会被则有名无实。

(二)企业运行机制不灵活

新经济时代,由于企业是以较高的科技投入和经济效益为特点,所以此时期的企业运行机制包括激励和约束机制、监督机制、要素取向机制及决策机制等内容。新经济时代所要求的监督机制必须做到监督有效,反对一切有名无实的监督。人力资源和信息是新经济时代企业运行过程中所不可缺少的两个最基本的要素,新经济时代要求的人力资源应该是具有真才实学并有创新精神的人,这是企业能否得到真正发展的关键,还有,企业的信息流向渠道必须顺畅,这是新经济对企业的要素取向机制的根本要求。决策机制则要求建立和完善所有权与经营权分离的自主决策机制,形成以总经理为核心的执行机构。新经济对企业运行机制的上述要求无疑对我国目前的企业运行机制形成了严峻的挑战,主要表现为:

1.动力机制不健全的挑战。目前,我国的企业,尤其是国有企业,大多数存在着动力机制不健全的问题,主要表现在:用人制度不完善,使员工的内在动力下降;分配制度不健全,使员工的内在动力受阻;合理需要得不到落实,使员工的内在动力衰退;企业民主制度不健全,造成员工的内在动力源丧失。这与新经济要求必须充分调动员工的积极性、发挥他们的智慧和创造力相违背。

2.激励机制不足的挑战。由于大多数企业所有者、经营者及内部职工在各自利益、各层次需求和各项目标上相分离,因而三者的出发点不一致,由此带来了许多问题:目前我国还有一部分企业的董事和监事的持股比例明显偏低,有的董事根本就不持有企业的股份,这种利益与经营脱钩的机制对企业股东或投资者参与企业治理的激励作用有限,在很大程度上难以保证企业管理者的决策和企业的利益能保持高度同步。目前我国企业管理人员的薪酬和奖励标准还有一部分仍然由政府制定,这是一种间接的管理,不能恰当估计企业管理人员的付出和贡献,很难形成对管理人员良好的激励作用,再者,企业的约束机制本身就不完善,这样很容易导致企业管理人员容易受短期利益的诱导而忽视长期利益;另外,激励机制不充分也无法提高员工的积极性,很难吸引和留住人才。

3.监督机制不完善的挑战。虽然企业内部按规定设立了监督机构,但监督不到位,力度不够,制度不完善。内部纪检,内部审计,还处于事后检查和校核的状况。检而不果,审而不计,一些企业的内审,由于某些原因,不但不把好关,更没有做到为如何搞好企业经营管理和提高经济效益献计献策。这与新经济要求的有效监督明显相违背。