国有企业人才工作计划范文1
关键词：中小企业；年金集合计划；激励导向
基金项目：本文是河南省教育厅2013年人文社会科学研究项目《基于激励导向的中小企业年金集合计划运作模式研究》（编号：2013-GH-078）的阶段性研究成果
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年4月5日
企业年金是我国养老保险制度改革体系中的重要组成部分，与基本养老保险及商业养老保险共同构成了养老保障体系的三大支柱。从国外的理论研究和实践经验来看，雇主（企业）为实现其经营管理目标，通过向员工精心设计富有吸引力的企业年金保障项目，对吸引人才、稳定员工队伍、激发员工积极性、套牢企业核心人力资本等发挥着良好的作用。
一、年金集合计划：中小企业的现实选择
目前，我国中小企业在建立企业年金计划的过程中，会面临很多现实问题。由于可委托的企业年金基金数量较少，对于企业年金基金管理机构而言，没有很强的吸引力，难以获得比较优惠的管理费率；中小企业的人员有限，具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺，通常不具备单独成立企业年金理事会的条件，等等。这些现实情况都在一定程度上消减了中小企业建立年金计划的积极性。如何解决中小企业面临的这些问题呢？一个现实可行的办法就是在经济发达地区以及中小企业较为密集的地区，将符合条件的中小企业联合起来举办年金集合计划，这样做有以下优势：
（一）年金集合计划能有效降低单个中小企业建立企业年金计划的成本，使中小企业建立企业年金计划变为现实。区域性的多个中小企业的企业年金集合计划，不仅体现在受托人的联合上，更体现在企业年金计划的合并上，它是一种成形的标准化产品，将原本由多个企业分散承担的受托人义务由一个专设机构（企业年金联合理事会）全权负责，减少了许多重复运作的环节，中小企业在企业年金集合计划备案后，只需填写必要的申请表，就可以开始企业年金计划的运作，而且还不需要专门抽调人员负责从企业年金计划设立到管理运营的各个环节，解决了中小企业专业人才缺乏的问题，为中小企业带来极大的方便。
（二）年金集合计划通过将同一地区多个中小企业的企业年金资金集合起来，形成大规模资金。这样以来，不仅提升了企业年金集合计划的市场谈判地位，使得企业年金联合理事会能以较低的管理费率聘请到相关的企业年金基金管理机构为其服务，而且还拓宽了企业年金基金的投资范围，有助于投资管理人分散投资，降低企业年金基金的风险。随着企业年金基金规模的增大，投资管理人在对投资工具的选择上将更加灵活，有条件投资那些资金门槛要求高但收益率也较高的金融工具，从而获得更高的收益率。
（三）在单个企业年金计划运作模式下，企业一旦破产，计划随即终止。但是在企业年金集合计划的运作模式下，一个企业的破产只意味着该企业的缴费终止，并不会影响整个企业年金集合计划的正常运营，企业年金集合计划的受托机构继续保管破产企业员工的企业年金账户，直到这些员工找到新的工作单位，从而避免了因中小企业生命周期短而给企业年金计划造成的致命打击。
（四）参与企业年金集合计划的中小企业是通过地域联系起来。受相同地理环境的共同影响，对企业年金计划的需求具有一定的一致性，相同的地理环境有助于各个企业在建立年金集合计划以后，保持密切的联系，并根据当地的环境特点和员工需求，制定适合当地特色的企业年金集合计划。
二、中小企业年金集合计划的激励作用分析
企业年金集合计划作为中小企业薪酬福利结构的一部分，可为中小企业提供一条长期有效的激励途径。越来越多的中小企业发现，建立企业年金集合计划增加了中小企业员工对将来的安全感和对企业的归属感，它不但是社会保障体系的重要部分，而且对员工也是一种长期有效的激励手段，对于吸引人才、留住人才，增强中小企业的员工凝聚力，提高企业竞争力发挥重要作用。
（一）建立中小企业年金集合计划，有利于树立良好的企业形象，吸引和留住优秀人才。随着社会主义市场经济的发展和知识经济的到来，越来越多的中小企业认识到，企业的竞争归根结底最终是人的竞争。但是，伴随着劳动人事制度改革的不断深化，人才流动机制已逐步形成，企业有选择人才的权利，个人也有择业的自由，人才的合理流动已成为时代的潮流。因此，中小企业建立良好的员工福利保障制度，充分解决员工的医疗、养老、工伤及死亡抚恤等问题，有利于落实人力资源管理制度，树立良好的企业形象，增加市场竞争力，从而吸引优秀人才加盟。同时，又切实保障了员工利益，稳定了现有员工队伍，增强了企业的凝聚力，调动了员工的积极性，对提高企业经济效益具有积极的促进作用。
（二）中小企业根据员工的贡献，设计具有差异性的企业年金集合计划，有利于形成公平合理的分配制度，充分发挥员工的潜能。根据期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更多的努力。在设计企业年金集合计划时，中小企业可以充分利用年金保险的灵活性特点，打破传统薪酬福利的“平均主义”原则，对于不同服务年限、不同职级、不同岗位、不同贡献的员工提供不同的保障计划，服务年限长、职级高、岗位技术含量高、贡献大的员工的保障额度更高，保障计划更全面；而服务年限短、职级低、岗位技术含量低、贡献小的员工的保障额度较低，保障计划较单一。建立差异化的企业年金集合计划，可在中小企业内部形成一种激励氛围，充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大潜力，为企业的发展多做贡献。
（三）通过年金集合计划中“权益归属”的设定，利用福利沉淀实现有效激励，留住中小企业中的人才。很多企业在用高薪酬福利制度实现激励的同时，用期权的形式作一些规定以起到留住人才、长期规划的目的。在中小企业年金集合计划中，设定权益归属方案，规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益，与即时兑现的奖金福利相比，企业年金即使员工得到了鼓励，又达到了类似期权的良好效果，而且操作上又比期权要简单、方便得多。
三、发展中小企业集合年金计划的障碍
企业集合年金计划在中小企业吸引人才和稳定高素质员工方面发挥积极作用，但是中小企业在发展集合年金计划上还存在许多障碍。
（一）中小企业建立的企业年金基金规模小，缺乏对基金管理机构的吸引力。例如，一家200人左右的小型企业，每年的年金基金规模在100万元左右，如果受托人按受托管理费最高限额0.2%收取管理费，每年的管理费用只有2，000多元，而基金管理机构的成本太高，要花费4～5个月的时间来完成从企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备，直到企业年金基金投入运作，这使得基金管理机构缺乏积极性。
（二）缺少针对性的制度设计，中小企业积极性不高。由于缺乏对基金管理机构的吸引力，中小企业的企业年金很难获得企业年金基金管理机构比较优惠的管理费率。中小企业的人员有限，具备企业年金相关专业知识的人员更少，通常不具备单独成立企业年金理事会的条件。这些都在一定程度上削弱了中小企业建立企业年金计划的积极性。
（三）中小企业委托的企业年金基金规模小，年金基金投资受限。首先，投资渠道有限，在基金投资方式上大多选择存银行、买国债等，或者是直接向保险公司购买企业补充养老保险，这样所得收益有限。如果投资股票市场，则需要建立单独的委托投资计划，但建立单独委托投资计划的流程相对繁锁、管理费率相对较高；其次，由于单个中小企业年金基金规模较小，也难以通过投资组合来有效分散风险。
四、基于激励导向的中小企业年金集合计划发展策略
发展适合中小企业参与的年金集合计划对于提高我国中小企业年金计划的整体覆盖面，促进企业年金市场的发展，实现中小企业人力资源计划的“金手铐”作用，构建多支柱养老保险体系具有重大意义。
（一）发挥金融机构在中小企业集合年金计划发展中的作用。利用金融机构对于企业年金市场利益的追求来推动中小企业年金计划的建立与发展，是促进我国中小企业集合年金制度发展的关键。为解决受托人“空壳化”问题，可建立受托人“捆绑模式”，即在选择集成信托作为中小企业集合年金计划的选择模式中，将受托人和年金市场的其他角色捆绑在一起。这种集成信托计划将有效解决受托人实际地位偏弱的情况，让外部受托人有更多的动力来设计多样化的集合年金产品，从而使集成信托计划对中小企业更具吸引力。另外，通过托管银行的密布营业网点对中小企业进行集合年金计划的宣传，也是促进中小企业年金集合计划发展的策略。
（二）健全中小企业集合年金的相关法规。要尽快出台针对中小企业集合年金计划的法律法规，制定有关集合年金的监管规范，明确各监管主体的地位及监管职责。同时，完善与集合年金计划密切相关的其他法规。例如，放开受托管理费率的限制，使受托人的收益与所承担的责任相符合；制定有关企业年金管理机构的市场行为规则、机构准入规则和企业年金从业人员管理的执业规范。此外，提高企业年金法规的立法层次以避免各部门的立法冲突也是必要的。
（三）制定针对中小企业集合年金的统一税收优惠政策。首先，规范和统一各试点地区在实际操作过程中的税收优惠率，将避免企业年金税收优惠水平相差过大的局面；其次，提高税收优惠水平可参照西方国家普遍采取EET的征税模式，即对企业、员工缴费和年金资产投资收益免税，在员工待遇领取环节实行差别税率，降低部分中低收入员工的个人所得税率。
（四）完善中小企业集合年金监管体系。一是成立专门的、独立的政府监管部门，建立起协同监管机制，明确划分各监管机构的权限和责任，加强各监管机构之间的沟通、协调与合作；二是严格设置集合年金基金管理机构准入门槛，加强信息披露制度的建设，促进基金规范化运作；三是加强委托人对集合年金管理机构的监管，成立由中小企业代表和员工代表组成的委托人联合会，在联合会中引入专业人士，共同实行对受托人等集合年金管理机构的有效监督。当然，企业年金的私部门性质决定了其政府监管不能干扰企业年金市场的正常发展，因此除了政府部门的监管工作外，监管体系的完善还依赖于企业年金市场运营主体“声誉激励”机制的建立和独立中介机构外部监督作用的进一步强化。
主要参考文献：
[1]李倩.我国企业年金集合计划运作模式及发展策略研究[J].劳动保障世界，2012.12.
[2]宋清，丁少群.关于我国中小企业年金计划改革相关问题的探讨[J].上海商学院学报，2010.2.
国有企业人才工作计划范文2
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备
1企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
作者:赫明松 单位:中铁九局集团有限公司
参考文献:
[1]王银海．论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J]．中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）．
[2]程武姿．国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J]．人才资源开发，2010，（12）．
[3]陆爱秋．国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究[J]．市场论坛，2009，（6）．
国有企业人才工作计划范文3
关键词：卓越工程师；校企合作；模式；保障措施
一、卓越工程师的培养背景
卓越工程师教育培养计划（以下简称“卓越计划”）是为贯彻落实国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020）和国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020）而提出的高等教育重大改革计划[1]。中国企业普遍希望工科大学生毕业时就具备较强的工程实践能力，有的企业甚至希望毕业生在毕业之初就具备较好的创新能力和项目的综合评判能力。而基于现有工科高校的培养模式，绝大部分高校毕业生难以满足这样的高标准和高要求。为了适应社会的需求，需对现有的工科培养模式进行深层次的突破与大胆的革新，而“卓越计划”恰恰适应了时代的发展。“卓越计划”是面向工业界、面向世界、面向未来，培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量的各类工程技术人才[2]。“卓越计划”若想获得良好的实施效果，仅靠高校培养是难以完成的，必须借助企业参与，校企合作是实现“卓越计划”的重要途径。
二、企业对于“卓越计划”的重要作用
高校是培养卓越人才的主体，但传统的高校教育模式一直是重理论轻实践，导致较多高校教师注重理论研究而忽视了参与工程实践的经历。因此在目前条件下，仅依靠高校培养是难以完成“卓越计划”的，需寻求企业的参与，形成良好的校企合作机制。企业对于“卓越计划”的重要性主要体现在以下几个方面：
1.企业对学生的实践能力最具发言权。工科院校的毕业生绝大多数都会进入企业，参与具体的工程项目。而一个项目需要学生多种能力的体现，如专业知识运用能力、项目管理能力、创新能力、良好的沟通与协调能力，有的国际项目甚至需要掌握外国文化和外语应用能力。不同高校毕业生的知识结构与综合素质，企业最有发言权。在这种情况下，企业参与“卓越计划”对于提高工程技术人才的综合能力和综合素质具有显著作用。
2.企业能够把握未来人才需求的趋势。随着时代的进步，经济的发展，一些具有影响力的重大项目也越来越多，对于这些重大项目参与人员的要求也越来越高。对于一些重大项目而言，以前所学的一些既有的工程知识有可能难以适用，工程技术人员面对的是全新的项目技术攻关。因此如何引领未来的工程师们具备参与新时代大型项目的能力，站在工程项目第一线的企业更有发言权。
3.企业的真实环境对于高校而言具有不可复制性。以前几乎所有高校在实践教学中均设置了校内实验课、课程实习以及到企业的认识实习、生产实习及毕业实习等环节，但是由于企业并未真正参与进去，从而使得这些实习仅仅流于形式，学生到这些企业完全以一种凑热闹的心态走马观花，并未有实质性的收获。这种校企合作较多也是靠院校与企业负责人良好的人际关系来维持的，并未体现校企双方双赢的机制。实际上无论是校内实习还是校外实习，并未让学生真正参与企业的生产环境，而这种环境对于高校而言是难以模仿的，具有不可复制性。因此让学生真正进入角色可以让他们更清醒地认识自己知识与能力，从而对自身的不足及时加以弥补。
三、校企合作的培养模式
根据“卓越计划”的要求，可以采取“3+1”的联合培养模式，即学生在校3年时间内完成学校理论教学和简单的实践教学，剩下的1年时间在企业完成相关的实践学习[3]。在“卓越计划”中的校企合作的模式主要包括以下几个方面：
1.双导师培养模式。双导师制模式是指“卓越计划”不仅需要高校老师的参与，同时也需要企业师傅的参与，由老师和师傅共同培养学生。老师主要讲授本专业的理论知识，师傅主要传授实践技能。为了能够将理论知识更好地应用到工程实践中去，企业的师傅需与高校的老师一同制定学生的课程体系以及培养方案。在学校学习阶段主要以高校老师传授专业知识为主，同时鼓励企业师傅进课堂，通过较短课时的讲授可以让学生更好地理解和掌握理论知识。在企业学习阶段主要以企业师傅为主，但在必要的时候需要高校老师巩固学生的理论知识，在实践中传授会让学生掌握的更深更牢。通过双导师制可以发挥校内外导师各自优势，弥补相互不足，从而保证理论知识与工程设计更好的结合。
2.订单式培养模式。由于人才培养的最终目的还是让学生进入企业，从而参与工程实践服务于社会。企业对于未来不同类型人才的素质要求以及发展趋势均比高校有更为深刻的理解，且企业对其本身未来的人才发展规划了然于心。因此由企业提出人才培养的规格和要求、各种类型人才的数量，把人才当作产品一样来定做，从而与高校在原有通用培养标准基础上针对不同类型的人才再制定具有针对性的附加培养方案，这样不仅可以保证培养出的人才能够胜任企业的工作，还可以保证企业人才结构的合理性与科学性。
3.产学研一体化培养模式。高校的优势在于具有较为系统的理论教学体系，企业的优势在于具有较为丰富的实践经验。高校的目标是为社会输送人才，企业的目标在于创造价值和追求利润。产学研一体化的培养模式可以更好的将高校的人才培养与企业的价值追求结合起来。目前较多的企业，特别是一些著名的大型企业，均把企业产品的科学研究放在非常重要的位置。对于科研而言，理论知识的系统掌握、研究方案的制定、研究方法的选择、研究过程的监控、研究成果的产品开发是必不可少的，而这一切均是高校教师和学生的优势，因此让学生和教师参与高校的科研对于维持良好的校企合作具有很重要的作用。这样就形成了学校教学—企业研究—企业生产三阶段的合作链，对于培养学生的实践能力，促进企业的科研事业均有积极的意义。另外高校教师在参与企业实践的过程中，将自己实践的经历和体会融入到教学过程中，从而可以保证更好的教学效果。
四、校企合作培养卓越工程师的保障措施
“卓越计划”是一个全新课题，几乎所有高校均在探索之中。要保证校企合作的顺利进行，个人认为应从政策保障、机构保障、师资保障、资金保障以及人才输送保障几个方面着手。
1.政策保障。钱学森先生的老师冯？卡门有句名言：科学家研究已有的世界，工程师创造未来的世界。因此卓越工程师的培养是关系到一个国家未来国计民生的大事情，涉及经济、劳动人事、知识产权、劳动保护、税收等方面的工作[4]，仅靠国家教育部门的参与是远远不够的，需要得到全社会的广泛支持。为了保障“卓越计划”的实施效果，从大的方面讲应从国家层面制定相应的政策，呼吁全社会的加入，利用社会可利用资源。如对于参加“卓越计划”校企合作的企业，国家在企业发展政策上应有所倾斜，鼓励企业与高校合作，提高其积极性。从小的方面讲，高校本身也应制定相应的政策给予参与教师一定的激励。目前工科高校较为注重教师参与纵向课题，考核的重点也是教师理论成果的突破，如学术论文的发表以及学术专著的撰写，对于教师参与应用型的横向课题或者是工程实践并未给予足够的考虑，因此高校现有的考核政策与绩效机制理应得到相应的调整。
2.机构保障。“卓越计划”中的校企合作分为三年的校内学习和一年的企业学习。校内学习阶段主要完成工程基础教育的任务，企业学习阶段主要完成工程职业教育的任务。对于校内学习而言，很多高校轻车熟路，因此校企合作的重点和难点在于一年的企业学习。为了保障企业学习具有良好的实施效果，需建立由高校和企业联合组成的管理委员会。委员会领导可由高校校长或者教学校长与企业董事长或者总经理担任，委员可由相应专业的学院院长或教学院长与企业的高层以及高校教授、副教授、博士与企业高工组成。委员会下设立日常事务管理办公室，负责培养方案的制定、实施以及协调工作。
3.师资保障。建立一支高水平高素质的师资队伍是成功实施“卓越计划”的关键所在，因此高校需在师资队伍建设上给予很大的支持。工程学科自身的实践性及创新型要求高校教师在系统掌握理论知识的同时，也要具有丰富的工程实践经验，而后一种能力正是目前高校工科教师最为缺乏的。为了提高高校教师的实践能力，学校应该提出一些刚性要求，如参与“卓越计划”的教师至少应有一定年限参与工程实践的经历，对于不满足要求的教师，学校应安排他们去企业进行实践。另外高校可以通过多种途径建立合格的师资队伍，除了培养校内专职教师以外，也可以通过聘用的方式聘请校外具有丰富实践经验的兼职教师进行校内授课，从而弥补目前专职教师不足的状况。
4.资金保障。在企业学习阶段会涉及到组织管理、场地提供、食宿安排等事务，难免会产生一定的经费开销。而企业以追求经济利润为主要目的，在较大的开销面前可能会降低其校企合作的积极性与主动性。因此政府应为高校提供经费支持，从而保障高校有专项资金用于“卓越计划”的实施。另外对一些参与“卓越计划”积极性很高、实施效果较为显著、校企合作成果丰富、对于人才培养起到很大作用的高校与企业，政府除了给予名誉嘉奖之外，也应给予一定的资金奖励，从而保证“卓越计划”向长期纵深更好地发展。
5.人才输送保障。在校企合作过程中，企业难免存在积极性不高，主动性不够等负面情绪。为了校企合作长期有效地进行，人才输送保障可能是提高企业积极性的一条有效途径。所谓人才输送保障，是指在校企合作之初，高校与企业签订有利于企业人才培养的协议，培养的方案按照企业的规格要求开展，并且在协议书中双方承诺，若最终联合培养的学生符合企业的用人标准，参与合作的企业有优先用人的权利。如此企业则会感到校企合作培养人才是为企业自己培养人才，人才素质的高低直接决定了学生以后为企业创造的价值，从而提高其积极性。人才输送保障会形成一种良好的校企合作机制，促进双方合作长期开展下去。
“卓越计划”是保证我国人才能够满足未来工程要求的关键，而校企合作又是“卓越计划”实施的关键。由于“卓越计划”是个新兴的课题，如何成功地实施“卓越计划”可谓见仁见智，但研究者对于校企合作重要性的认识存在惊人的一致。本文研究了校企合作的模式以及如何保障校企合作在“卓越计划”中的实施。对于“卓越计划”的其他方面，笔者将做进一步的研究。
参考文献：
[1]林健.卓越工程师教育培养计划通用标准研制[J].高等工程教育研究，2010，（4）：21-29.
[2]季沛，韦钢，杨宁.应用型高校卓越工程师教育培养模式的探索[J].教育管理，2012，（6）：39-40.
国有企业人才工作计划范文4
【关键词】国有企业；人力资源规划；需求分析
1.引言
有多年生产发展史的国有企业，由于历史原因造成了很多管理理念和思维上的定势，用人机制不活，人才缺乏流动，论资排辈、盲目自大、“铁饭碗”等陈旧观念，与市场竞争意识相差甚远，制约了企业进一步发展。企业必须在市场经济的浪潮中参与搏斗，去赢得生存空间，做好人才规划已成为关键因素。
国有企业是共和国的长子、是国民经济的中流砥柱、是支柱产业的重要支撑。企业人力资源规划是根据其发展战略、经营目标和内外部环境变化，对人员需求和供给进行科学预测并制定相应的管理政策，确保企业在合适的时间、合适的岗位获得满足其数量和质量需要的人员，实现企业经营目标的管理过程。做好国有企业的人力资源规划，对规范人力资源管理，实现其发展战略和经营目标具有重要意义。
2.人力资源规划理论综述
2.1 人力资源规划概念
人力资源规划可以从广义和狭义两方面来理解，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，而狭义的人力资源规划是指企业根据自身发展战略，结合企业面临的内部环境和外部环境的变化，采取科学的方法对本企业的人力资源需求与供给进行预测，制定符合企业发展的人力资源政策，实现企业人力资源的供求平衡和优化配置，实现有效激励机制的过程。
2.2 人力资源规划内容
（1）数量规划。企业人力资源数量规划是指根据企业的组织结构、经营模式、地域分布、业务类型、业务流程等要素，确定今后较长一段时间内的人力资源总量以及企业内部各类人员的比例构成，并以次为依据制定企业的人力资源供给与需求计划。
（2）结构规划。人力资源结构规划是指企业根据自身所处的行业特点，业务类型、发展规模以及今后的发展重点，对本企业的人力资源进行类分层，设计相应的整体框架，明确各职能部门与人员的职责与权限，理顺各类人员在本企业中的地位、作用及其相互关系。
（3）素质规划。人力资源素质规划是根据企业的业务流程、业务类型、员工素质等要求，设计本企业员工的任职要求，包括员工的职业修养、业务水平、工作态度等，企业人力资源素质规划是企业所有人力资源活动即选人、用人、育人、留人等活动的首要条件。
3.国有企业人力资源规划环境分析
当前，随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。无论是什么竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，一个企业要增强核心竞争力，必须重视人力资源建设。
就我国国有企业人力资源规划外部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但是依然存在着人力资源的不确定性，许多地方仍旧在搞行政命令。法律法规的不健全，也对劳动力市场产生了巨大的影响。在实际操作中，大多数国有企业做规划的动机非常简单，在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。“年年做规划，每次都一样”成为了国有企业应付上级检查的必杀技。同时，我们也会看到，政府在人力资源培训上，并不是按照订单开展培训，而是搞拉郎配和一厢情愿，使企业的人力资源规划并不能按照自己的路线去行走。在竞争过程中，竞争对手也在不停地围绕市场，采取以动制动的办法，使得人力资源政策外部环境不容乐观。
从内部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但在实际应用中仍然没有发生实际性变化，由于企业的发展战略、经营规划、市场技术、流程的变化和产品结构的调整，使得企业没有足够的精力用在人力资源管理上。
4.国有企业人力资源规划现状分析
4.1 高层重视不足
在实际工作中，我们发现，企业一些高层对人力资源规划并重视。国有企业发展规划很少考虑人力资源的规划问题，认为企业需要人力资源时可以随时从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为将会导致企业需要用人时却无人可用的现状。在认识上也存在脱节，目前很多国有企业所做的人力资源规划或人力资源年度计划，大多数把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划。这样制定出的规划很少能为企业的战略成功创造价值。
4.2 规划与战略脱节
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，人力资源规划是企业战略规划的一个重要内容，是企业加强各项管理工作的依据。但是现实中企业的人力资源规划紧紧是人力资源部门个别人完成的，其内容没有上升到公司的战略层面，很难对公司未来的人力资源管理起到指导性作用。
4.3 规划法规滞后
由于人力资源规划是一个软文，通常没有约定俗成的法规，导致一些企业执行起来步履维艰，企业可能把企业文化建章立制，而对最能决定企业走向的人力资源却没有做硬性规定，存在机制不健全，投入少、人力资源开发执行不力等现象。其次，企业在人员培训上，认识也不到位，无论是对培训师的选择还是培训对象和内容的选择都存在一定的随意性，有的企业则把培训看成是完成任务。绩效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企业人力资源的推进存在一定问题，在分配上，片面追求和谐和平均主义，国有企业员工待遇不与其贡献挂钩，与合资、私营企业员工的待遇相比有一定的差距。这就会使员工产生内部及外部的不公平感。在用人上，也存在论资排辈现象，对一些工作突出的员工没有打通晋升通道，使一些人才没有机遇脱颖而出，不仅使他们丧失了积极性，也挫伤了归属感。
5.国有企业人力资源规划关键问题
做好人力资源开发工作有利于企业的持续健康发展，是增强企业竞争力，改善企业绩效的需要，那么企业应该如何强化人力资源规划呢？
5.1 核查现有人力资源
通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略和战略环境对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。随着企业信息化的不断发展，专业的人力资源管理软件市场已经相当成熟。面对庞大的国有企业，可以借助有关软件，对人力资源的数量、质量、结构等信息进行整理和存档。在这个环节不是仅仅了解一些表面的数字和人员档案，而是要结合调查表、座谈会等形式，了解各种岗位的信息，并科学进行岗位分析，达到对人有档案、对岗位也有档案的目标。
5.2 要科学制定人员补充计划
结合公司的发展战略和岗位分析、人员现状分析等资料，采用多重预测方法，预测未来公司人力资源需求。在此基础上对未来激励策略、培训需求有系统的计划，初步预测未来人力成本曲线。
这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，可以采用对标管理的理念，按照同行业先进企业的定员定编标准来预测需求量。
企业要高度重视人才的培养，要不遗余力地引进人才，建立适宜企业发展的人才库，对各个部门所需的人才不是搞简单的一个萝卜一个坑，而是要做到人尽其才，既要合理用好现有资源，又要制定人才补充计划，建立多个人才梯队，一旦发现人才短缺，立马有后备军跟上，及时补充新鲜血液。
5.3 合理制定人员配置计划
在人才引进计划上，要科学、合理，既不能片面追求学历、经验和硬件，也不能贪大求全，只要是符合条件的就一网打尽，而是要目标要高远，计划要科学、眼光要前瞻，要与国际接轨，保证所配置的人员要人尽其才，才尽其用，保证引进的人才为我所用。
5.4 十分注重人才开发计划
决策层要更新观念，树立人力资本意识，大胆打破企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低的壁垒，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，要制定培训计划，进行不同方法和模式的开发培训，切实提高专业人才和现有人才的综合素质。不断加大人才奖励制度，为员工创造良好的工作环境，解决实际问题，提高薪酬水平，充分调动员工工作积极性，使他们产生归属感，在本单位营造员工尊重人才，重视人才、关爱人才的浓烈氛围，以此提高企业绩效。
5.5 明晰人力资源市场半径
根据企业需求的人员数量和素质，确定企业人才需求的市场范围。人力资源招聘半径决定了未来企业招聘人才的数量和质量。在此环节，国有企业需要首先对自己内部人员进行清查，对那些不能胜任工作的富裕人员进行合理剔除后，帮助优秀的员工规划自身的职业晋升路线后，确定公司对外招聘的真实需求的数量和质量，以此来进行人力资源市场调研，确定公司未来获取人力资源的区域市场。
5.6 重视核心人员的特色规划
人才和技术创新是企业竞争力的核心。人力规划突出抓体系、人才、投入三个重点。在加强人才工程建设上，一方面主动参与人才交流，大力引进、重用需要的科研、管理、生产和销售人才，为企业进一步发展奠定人才基础；另一方面在企业范围内实现核心人才流动，同时有计划地对员工进行培训，有效促进产业人才力量的增强和人才素质的提高。将对企业竞争力有较大影响的关键技术，确定为核心技术能力，重点抓好核心技术的升级换代。要对这些核心人员进行专门的规划设计，有针对性的帮助他建立一条适合企业和个人的职业发展路线。
5.7 灵活运用考核、薪酬制度、激励等制度手段
国有企业，一直沿用计划经济时代时代遗留下来的薪酬制度，“大锅饭”味道浓厚，平均主义严重，知识、技术、人才的价值没有得到完全承认，从中体现不出贡献大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不规范，员工积极性难以调动和发挥。
灵活对考核、薪酬、激励进行专项规划，确保规划的执行力，绩效方案向生产一线、关键岗位倾斜。在确保企业经济效益的前提下，绩效奖金与企业经济效益相联系，随之上下浮动。绩效奖金与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过合理地规划可以让全体员工直观的感受到公司未来的人力资源发展路线，促使现有人员向公司需求的岗位和专业转型，同时提高这些重要岗位在人力资源市场的吸引力。
5.8 实施规划和评估
基于对人力资源现状、需求、供给的分析，结合公司的经营战略，组织多部门人员进行详细的人力资源规划，对未来人员招聘、培训、绩效考评、薪酬与激励制度、福利制度进行设计，并报公司高层进行讨论，形成可以指导未来人力资源部门工作的纲领性文件。
6.结论
人力资源规划是一项非常复杂而且重要的内容，尤其是对于庞大的国有企业，需要的工作量不亚于企业的任何一项技术开发难度。加大人力资源规划的人力、物力和财力投入，从企业管理层面重视人力资源规划，配备专业人员，采用专业手段，科学规划人力资源走向，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。
参考文献：
[1]张洪涛，陈旭霞.人力资源规划在国有企业中的有效应用[J].管理工程师，2009，2.
[2]冯淑珍.企业人力资源规划存在的问题及对策[J].内蒙古煤炭经济，2011，8.
[3]朱国成.破解人力资源规划的落地难题[J].金融管理与研究，2011，09.
国有企业人才工作计划范文5
校企合作背景
2010年教育部启动“卓越工程师教育培养计划”，旨在通过行业企业深度参与高校人才培养过程，高校按通用标准和行业标准培养工程人才，强化培养学生的工程能力和创新能力。以哈尔滨工业大学电气工程及其自动化学院与美国伊顿公司校企合作培养创新工程人才作为一个典型经验，介绍学院在工程创新人才培养方面的实践。
美国伊顿公司是一家多元化的动力管理公司，致力于提供高效节能的解决方案，帮组客户更有效的管理电力、液压和机械动力。作为全球技术领导者，伊顿于2012年11月收购了库柏工业集团。2012年伊顿和库柏两家公司的总销售额为218亿美元。伊顿拥有约10.2万名员工，产品销往175多个国家和地区。
伊顿全球研究院是伊顿公司最高端的前瞻性研发和技术创新机构。目前，伊顿全球研究院分布于全球4个国家8所城市，拥有140多名世界顶尖的工程师和科学家。伊顿中国研究院成立于2010年，位于上海和深圳。目前，拥有30多名成员，其中90%以上拥有国内外著名高校的博士学位，70%以上有海外经历。
校企合作培养创新人才
早在教育部“卓越工程师培养计划”实施之前，哈尔滨工业大学电气工程学院就与伊顿公司在航空电子领域开展了大规模的科研合作。2008年5月，伊顿公司全球技术官访问哈工大，双方签订战略合作备忘录。伊顿与电气工程系联合研发“高性能飞机数字化驾驶舱控制器与可编程数字接口设计”项目。2010年9月-2012年3月与电气工程系合作研发“用机混合驾驶舱控制和电子系统的全双工以太网和可编程触摸屏”项目。2012年4月与电气工程系合作研发“DSP冗余双端口模块和四转二冗余CAN总线转换线路”项目。
电气工程及其自动化学院与伊顿公司开展校企合作培养创新人才的具体内容：以哈工大“工程领军人才培养计划”和伊顿公司“技术精英领导力发展计划”两个人才培养计划为始末，相互衔接，并从培养方案制定、师资队伍建设、校内培养、企业实习、共建国际联合实验室和工程实践教育中心、奖学金设置等几方面加以保障。
工程领军人才培养计划
哈尔滨工业大学面向创新人才培养，在“厚基础，强实践，重创新”教育理念指导下，借鉴MIT Gordon计划，提出哈工大“工程领军人才培养计划”。对具有领军潜质的优秀学生进行专门训练，旨在强化培养学生的工程实践能力、创新能力和工程领导力，旨在培养“研究型、个性化、精英式”具有国际竞争力和工程领导力的高素质创新人才。
选择学生的标准是：大三本硕博连读、本硕连读或是学年综合排名前20%的学生，此外还要具有良好的领导潜质和交流沟通能力，以及参与基于项目学习计划、学科竞赛、科技创新等方面的情况，进行层层选拔。
培养方案制定
在所制定的培养方案中，“基于项目学习计划”是一大特色，该项目于2010年开始启动。基于项目学习计划，具体是：基于项目学习计划。即大一学生以兴趣驱动的方式，通过学院的平台项目，如教师的科研立项、学生自身兴趣的立项等，要经过开题、中检、结题验收等过程；电子技术课程设计项目化。即大二学生结合电子技术课程设计这门课程，要符合课程要求，结题时获得电子技术课程设计学分；专科课程设计项目化。大三学生结合专业综合课程设计，对于工程领军人才的学生，专业综合课程设计要与企业研发项目相结合；毕业设计项目化。大四学生，尤其是工程领军人才的学生的毕业设计在企业完成，在校企双导师的指导下完成毕业设计。
在工程领导力课程方面，对工程领军人才这部分学生，学校为其开设了4门工程领导力课程，学生在其中选择2门。此外，聘请伊顿公司中国研究院总监陆斌博士开设《交流技巧与职业规划》，内容包括创新引领未来，描绘蓝图、规划未来，培养创造性思维，提升情商、乐享生活，驱动职业人生。企业实习的内容、深度、形式都与企业紧密结合。
师资队伍建设
在师资队伍的建设上，我们通过3种方式和渠道着重加强师资队伍的建设：
（1）聘请伊顿、西门子及E+H公司等企业专家为哈尔滨工业大学兼职教授，参与工程领军人才培养计划方案制定及实施。
（2）聘请上述企业经理及工程师为工程领军人才培养计划学生的企业指导教师。
（3）聘请牛津大学、佐治亚理工学院等国际知名学者为学校兼职教授并授课，开拓学生的国家化工程视野。
（4）派青年教师赴校外工程实践教育中心学习，参与企业的科研开发和生产管理，提高工程实践能力与教育水平。
2012年3月，伊顿公司与哈工大签署战略合作协议书。哈工大校友，伊顿公司中国区总裁尚尔兵博士受聘哈尔滨工业大学能源科学与工程学院兼职教授。10月，伊顿公司中国研究院总监陆斌博士受聘哈尔滨工业大学电气工程与自动化学院兼职教授。此外，在伊顿公司的协助下，哈工大电气工程及自动化学院聘请了佐治亚理工学院Thomas Habetler教授（IEEE院士）担任哈尔滨工业大学客座教授；协助哈工大在2013年暑期开设企业课程：“电气设备健康状态监测与分析”“电机设计与优化”。2014年拟再开设“交流技巧与成功求职”。
企业实习
哈尔滨工业大学电气工程及自动化学院、机电工程学院及能源科学与工程学院工程领军人才培养计划的大四本科生及研究生，通常每年的11月会被安排到伊顿公司位于上海和苏州的中国研究院及伊顿电气苏州研究院参加为期6-9个月的工程实习。由校内导师和企业导师共同协商毕业设计论文题目选择、内容设定和方案制定。同学们在参与伊顿公司研究院的科研项目时，同时接受校内导师及企业导师的指导，完成高质量的毕业设计论文撰写，最后通过网络答辩完成开题中检和结题验收。
2012年3月，10名来自3个学院的学生参与了伊顿公司为期4-6个月的伊顿中国研究院暑期实习计划，最终1名学生获电机学院优秀毕业设计论文，电气学院2名学生荣获伊顿中国研究院“2012最佳实习生”殊荣，赢取了5个最佳实习生名额中的2席。2013年，16名来自哈工大电气学院和机械学院的硕士生、本科生参加了伊顿中国研究院2013年卓越工程师实习计划，最后有3名学生赢得了最佳实习生称号。
共建国际联合实验室和工程实践中心
哈尔滨工业大学-伊顿电气国际联合实验室培养学生使用电机控制、电能表、功率因数校正装置等伊顿公司电气集团的先进产品、技术与具体本科生课程设计相结合，开发具有校企合作特色的实验平台和创新实验。电气联合实验室2013年9月揭牌，并投入使用。
哈尔滨工业大学-伊顿液压国际联合实验室利用伊顿公司液压集团的先进产品，培养学生液压元件的认识及拆装实验的动手能力，开发本科生和硕士生创新实验，构建具有工程领军人才培养特色的教育理念与模式，突出“研究型、个性化、精英式”具有国际竞争力的高素质领军人才培养。液压联合实验室2013年9月揭牌并投入使用。
此外，建立了哈工大-伊顿工程实践教育中心，主要围绕卓越工程师教育培养计划和工程领军人才计划展开工作，为相关学院的本科生、硕士生提供生产实习、就业指导等相关服务，2013年中心揭牌。
伊顿公司技术精英领导力发展计划
针对高校选送的这些工程领军人才，伊顿公司制定了“技术精英领导力发展计划”，旨在为伊顿培养工程技术领域未来的精英和领导者。成功的候选人将成为伊顿公司总部和业务集团研发部门的正式员工，通过2年的轮岗工作，接受一系列完整的技术、研发、项目管理等方面的培训，参与最前沿研发，亲历产品化过程。
国有企业人才工作计划范文6
【关键词】国有企业；人力资源；培训计划；问题；对策
一、引言
人力资源管理水平的高低直接决定了企业竞争力的强弱，高素质高水平的人才优势是保证一个企业具有极强竞争力的关键点。国有企业各项内部管理制度较为完备，但繁冗的制度显得比外企和部分民企的灵活性要差一些，虽在招聘之初，国企可以凭借自身影响力和较好的待遇吸引来诸多优秀的人才，但是国有企业因为层级较为森严，职位流动性相对较差，很多优秀的人才入职之后长期都在基层从事与能力不相匹配的工作，没有顺畅的职业发展通道。而且部分领导管理理念较为落伍，对人才培养的重视程度不够，不愿意为此花费更多的时间和精力，以上多种因素直接导致了国有企业优秀人才的流失，国有企业的后续发展就缺少了人才动力的有力支撑。纵观世界上一些有影响力的企业，在人力资源培训的投入上都是不遗余力的，如日本的企业界将对员工的培训作为企业的一项投资计划，这种先进的观念和意识为日本的企业培养了一代又一代极为优秀的员工，助力了一些日本企业的飞速发展。相比之下，我国的国有企业在人力资源的培训计划上则较为粗放简单，如何能最大限度的激发企业员工的才智，为他们的成长与发展提供与企业最为匹配的发展路径，是当前国有企业在进行战略性人力资源培训计划时亟待解决的问题。
二、国有企业战略性人力资源培训计划存在的问题
1.战略性人力资源培训计划缺乏重视、缺乏长远规划
国有企业人力资源部门的工作现状大部分还停留在传统模式上，只是考核员工的出勤情况、对和员工签订的合同的管理、以及内部员工工作调动有关的处理，这些工作是与新形势下的人力资源管理要求不相适应的。在国有企业中人力资源管理部门并没有得到应有的重视，更多的是沦为一个普通的职能部门，在企业的经营战略等关乎企业未来发展方向的重大经营决策的制定过程中，该部门的话语权通常较低，这与国有企业管理机制不够灵活、没有将人力资源培训计划列入企业长远发展规划有着很大的关系。除了制度层面的原因以外，国有企业的经营业绩同样也影响着对人才培养的投入，对于那些效益较差的国有企业来说，一个具有长远发展规划的人力资源培训计划更是难以实现。
2.国有企业的人力资源培训结果评估缺乏科学性
培训结果的好坏，需要一套科学的评价体系才能得以保证，在国有企业中对人力资源培训结果的考核则更多的偏向形式化。这种倾向不利于人力资源部门对培训效果的掌握，更不利于后续培训的规划与开展。培训评价缺乏科学性主要有以下几种表现：
（1）培训评价与实际工作脱节，没有在具体的生产工作环境中评价此次培训是否对工作效率有所提升；
（2）考核方式落后，还在用一张试卷作为判断培训是否达到效果的依据，形式化严重；
（3）缺乏完整的培训记录，没有将这些培训记录以及考核结果进行分类整理，使国有企业的培训显得不够系统。
3.战略性人力资源培训的安排随意性较大，内容与企业实际情况有出入
国有企业在进行人力资源培训的安排时随意性较大，有的是为了应付主管部门的培训指标或检查而进行的老生常谈，对员工来说，这些内容不足以应对员工在生产过程中遇到的各中问题。大多数国有企业在这方面只是浅尝辄止，并没有及时的为员工安排后续的培训内容。还有一些企业为了迎合市场热点，忽视企业的实际情况盲目开展各种培训，花费巨大而意义甚微。如在互联网+的概念开始流行之后，部分企业的人力资源部门就开始在企业里举办各种互联网+研讨会，没有综合考虑企业的实际需求而盲目举行的培训不但浪费了企业的物力财力，更占用了员工的工作时间，降低了企业的生产效率。
三、国有企业实施战略性人力资源培训计划的具体对策
1.建立长远、可持续发展的培训规划，为员工铺设合理的职业晋升通道
（1）建立长远、可持续发展的培训规划。科学研究表明，员工的劳动生产率与受教育程度之间存在正相关关系，企业建立长远、可持续发展的培训规划可以使员工与生产相关的技能、知识得以丰富提高，最终实现企业生产力的提升。长远、可持续发展的培训规划要求国有企业要以战略高度来审视企业的人力资源，通过培训来实现这一资源的保值、增值。国有企业的员工大多都习惯了体制内的生活，不求有功但求无过，这种心态非常不利于企业的发展，有效的人力资源培训规划可以激发这些员工的工作积极性，为他们的职业生涯提供规范有效的指导。
（2）为员工铺设合理的职业晋升通道。国有企业员工的消极怠工与企业自身晋升通道狭窄、论资排辈现象严重等情况是有较为直接的因果关系的，国有企业为员工铺设合理的职业晋升通道，就相当于为员工的自身发展提前设置了一个目标。对于那些积极向上、有事业心而且也有能力的人才来说，实现个人事业的成功是吸引其效忠一家企业的主要因素之一。国有企业通过疏通员工晋升通道，可以使员工提升个人素质有了更为直接的意义，员工看到晋升的希望之后，自然就会去寻找可以积极提升自己能力的途径。此时国有企业再根据企业的需求开展各种培训，员工参与培训的积极性就会得到更大的提高，最终实现企业与员工共同发展。
2.设计建立科学完善的人力资源培训评估体系，
国有企业为了解决当前评估体系缺乏科学性的问题，需要根据管理学相关原理科学的设计出一套完善的评估体系。该体系可以从多个层面考察培训的效果，会为企业的人力资源培训工作注入更多的活力并指明方向。
（1）从企业角度。从企业的层面考察培训的评估效果主要着眼点在于公司的业绩水平，对比培训前后公司经营业绩的变化可以将培训的结果更为具体化的展示出来。企业花费了资金、时间对员工进行了培训，在企业层面的评估是整个评估体系中最为关键的。
（2）从受训者的角度。国有企业组织战略性人才培训，参与培训的对象范围也比较广泛，企业对受训者进行评估，是最为直接的观测培训是否达到目的的一个角度。具体的评估流程则要结合培训的性质、受训员工的岗位特点来进行设计，可以使用问卷问答的形式对一些内容进行评估考核，而针对那些操作性较强的技能培训，则需要深入到生产一线去进行实地评估考察。
（3）从人力资源部门的角度。人力资源部门作为培训的组织者通过科学的评估体系可以综合掌握这次培训的得与失，进行经验的总结，为下一次培训做好铺垫。
3.合理安排战略性人力资源培训，提升培训内容与企业实际的相关性
人力资源管理部门需要将培训纳入日常的工作计划之中，通过及时收集各个部门的反馈以及对国有企业所面对的外部形势来安排培训的内容。培训内容的安排需要兼顾多方面的需求，既要保证对问题的针对性，同时也要保证培训的常态性。有的企业建立了企业内部大学或者内部讲师制度，将培训计划列入公司的经营战略之中，是公司人才战略的重要一环。在安排培训计划方面，可以根据员工的层次与不同需求开展工作。
（1）对新员工的培训。在新员工入职之后人力部门通过入职培训将企业的发展脉络、经营现状、企业文化等内容对新员工予以讲解。这种培训可以让新员工从整体上认识企业了解企业，让员工体会到企业荣誉感，进一步融入企业的文化氛围之中做好铺垫。在具体的工作层面，则可以通过组织岗位技能培训、实习计划等帮助新员工快速的了解并掌握所处岗位需要的技能，尽快的开始在工作岗位上发挥自己的才能。
（2）对管理人员的培训。国有企业的管理人员层级森严，对于不同层级的管理人员要提供相应的培训计划。例如对于基层的管理人员来说他们所需要的培训更多的是侧重于生产经营环节中遇到的一些具体的问题，技术性较强，对其提供的培训内容，则要在这一方面有所倾向。而对中层管理人员来说，他们在工作中更多的是进行传达，对沟通能力、运营能力、理解能力有较高的要求，对其组织一些可以提高沟通表达能力的培训以满足其工作需要。高层管理人员是企业的决策者，需要具有大局观、整体意识，在安排相应的培训计划时，可以更多的考虑企业的宏观策略、面对的外部环境等这些内容。
（3）对技术人员的培训。技术人员是国有企业中较为重要的人力资源，国有企业大多是和国家经济命脉相关的企业，在这些企业中的核心技术人员的技术水平将会直接影响国有企业的发展，因而需要对这些人员加大培训投入，可以通过外派进修、会议交流等方式提升其专业技能。
四、结语
企业发展以人为本，一个科学、合理、实用的国有企业战略性人力资源培训计划，是国有企业实现平稳、健康、可持续发展的重要前提。
