企业团支部工作计划范文1
深入贯彻落实党的十八大、市委八届五次全会和团省委十三届八次全会精神，号召团员青年以“青春建功 美丽xx”行动为主体，学先进、比创新、看实效，正气实干，持续求进，切实履行团的四项基本职能，团结带领单位团员青年，勤学奋发，积极作为，为单位事业做贡献。
二、计划与措施
1.学习贯彻党的十八大精神。继续开展“学习贯彻党的十八大精神”主题活动，引导员工践行社会主义核心价值观，培育良好思想道德品质。通过组织集中学习、演讲比赛、座谈会等活动，切实把十八大精神落实到共青团工作的各个方面、各个环节，把团员青年的思想行动统一到上级的决策部署上来，引导和激励广大团员青年在推动单位发展中建功立业。
2.加强团员青年的思想政治工作。以“三观”、“三热爱”为主要内容，通过板报、宣传栏、培训等形式，开展中国特色社会主义宣传教育。以“信仰的力量”为主线，深化员工形势政策教育，突出中国特色社会主义学习内容，组织引导员工进一步增强中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信。号召团员青年在单位中担当重任，自觉遵守岗位职责和团的组织纪律，充分发挥生力军和突击队的作用。
3.加强团组织建设。健全团组织制度，加强团建工作中的团员管理、兼职团干部的选用、团的例会、学习和活动等一系列工作，实现规范管理、机制化运作，做到有班子、有制度、有活动，使团组织的各项工作方向明确、落实到位;密切联系团员青年，了解团员青年的思想动态和现实需求，帮助团员青年解决实际困难;发挥团员模范作用，培养团员青年凝聚力和战斗力，把团支部建设成为团员青年之家。
4.承上启下做好党建带团建工作。按照上级党组织、团组织的有关工作部署，响应号召，充分发挥团组织作用，积极完成上级布置的各项工作任务;适时组织团员青年，特别是入党积极分子学习党的光辉历史，充分感受现今我国在共产党领导下的伟大变化，坚定青年职工永远跟党走的理想信念;围绕团支部的实际工作，当好党的助手，向党组织推荐和输送优秀青年，为培养青年骨干打好坚实的基础。
5.加强业务水平的提升。加大青年人才培养力度，着力服务员工健康成长。结合xxxx建设、xx工程施工等生产活动，组织开展“岗位技能比赛”等评比评先活动，培养和挖掘技术能手、业务标兵，带动更多的青年员工成为公司业务的冲锋手。积极参与“学习型团组织”建设，开展专业技术、企业管理等知识培训，计划每周组织培训课两次。鼓励团员青年进行“自我充电”，更新知识结构，夯实理论基础，为适应新形势下的岗位工作奠基。
6.积极开展活动。丰富活动形式，创新活动载体。继续组织动员好做早操，认真组织每周的培训课。利用“五四”青年节、“七一”建党节、国庆节等重大节日，开展各类宣传活动;积极宣传当前政策形势、重要会议精神，宣传先进个人或先进集体的事迹，激励青年成长;适时组织篮球比赛、乒乓球比赛等活动;组织开展“中国梦〃我的梦”专题交流会，引导团员青年自觉把个人理想融入“中国梦”，增强员工实现民族复兴的历史使命感和奋斗精神。
企业团支部工作计划范文2
随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。
关键词：
财务管理；集团财务；财管管控
在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。
1企业集团财务管控的常用模式
1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。
1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。
1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。
2集团财务管控中的常见问题
2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。
2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。
3如何实现企业集团财务的良好管控
3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。
3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。
参考文献：
[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).
企业团支部工作计划范文3
【关键词】集中管控；会计机构；供电企业
一、引言
作为最重要的业务支持部门。传统的企业财务部门在运营时存在着一些缺陷，比如，分散且重复导致资源浪费、职能工作主次不分。在经济全球化、公司跨国化、集团化的背景下，业务规模的扩张将分散的弊端放大，而将集中的优点凸现。在企业寻求的多种解决之道中，最典型、最有效，为最多跨国企业所采用的内部管理变革模式，就是财务共享，或者财务集中。近年来，凡是跨地域经营或者成员单位数量庞大的企业，都提出共享或集中的思路。技术的发展也为财务共享创造了有利条件。科技革命和进步深刻改变着企业管理模式，尤其是近年来兴起并广为企业采用的业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(sCM)、客户关系管理(CRM)等。它们从根本上改变了企业以往熟悉的内外环境，推动着企业管理模式的提升和创新。同时也为财务共享，为财务转型提供了信息平台基础。
(一)传统财务部的缺陷
1 具有垄断性
财务部门是企业内部指定的财务专业服务供应商，工作从本质上讲是托管式服务。具有垄断性。需要这些服务的企业其他部门处于客户地位，他们只能接受唯一的内部服务，没有更多选择权。一方面，由于财务部门对内提供服务是行政安排，没有收入来源，费用直接由管理层划拨，属于典型的成本中心，缺少降低成本的动力。另一方面，由于财务部门具有垄断性。无需担心失去客户，缺少提高服务质量的动力，因此内部客户很难获得满意的服务，财务部门与内部客户难以建立良好的客户关系。这些都导致了财务部门效率低下。
2 分散且重复
随着经营规模的不断扩大以及行业的延伸，企业不得不成立相应的业务单元来负责相关业务。同时，为了保证日常经营活动的顺利进行，业务单元还需要设置相应的财务部门来为本单元提供业务支持服务。久而久之，大型企业集团将会发现集团内存在着大量重复的财务部门，整个企业集团呈现出臃肿的组织结构，如图1所示。
3 多重角色
在企业日常经营活动中。财务部门需要扮演多重角色。首先，财务部门负责提供业务单元制定决策所需要的信息，为其提供决策支持，重要性不言而喻。其次，财务部门需要提供一些专业性比较强的财务服务，满足业务单元的一些特定服务需求，具有一定的重要性。最后，财务部门需要处理一般性事务，以支持业务单元其他业务活动的顺利进行。
(二)传统财务部的转型
企业需要对财务部门进行相应的变革，让财务部门焕然一新：(1)整合相同类型的财务岗位，集中提供服务，可以消除其分散且重复情况；(2)分离不同类型的财务服务。可以避免其再扮演多重角色。国外跨国公司的财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三个方面发展。逐渐形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局。集团财务的发展方向应该是，财务部门成为业务部门的合作伙伴，为公司决策提供重要支持，把基础核算工作剥离、整合到高效、低成本的财务共享平台上。
二、广东电网公司财务集中管控模式下会计机构及职能设置模式设想
(一)模式设想原则
集团公司实行财务集中管控下，设置一个高效的财务会计机构，应坚持以下原则。
1 适应企业生产经营特点和管理要求的原则。根据企业的生产规模、经营方式、组织形式和管理特点，在财务管理与会计核算分设的总原则下，采取适合本企业的财务机构设置，以体现企业个性。
2 机构内部各个环节职责明确原则。实现业务分工在范围上的周延性和在运作步骤上的独立性，避免工作重复。
3 协调性好、效率高原则。机构设置要体现财务管理和会计工作紧密联系。既要做好工作的衔接也要考虑工作的协调，在此基础上要充分发挥各自的工作优势，达到高效率运转。
4 成本与效益性原则。财务与会计机构设计时要考虑运行成本与效益的关系，达到制度科学化，效益最大化。
5 全面性原则。企业的财务管理和会计活动贯穿于生产经营活动的全过程，财务管理和会计管理也必须是对全过程的管理，因此，企业制定财务与会计机构时，应该体现全面性原则，使企业财务活动的各个方面都有章可循，形成一个完整的互相补充、互相制约的财务制度体系。
(二)财务集中管控总体框架
通过实施财务集中管控，省级公司将建立起省内分级共事的财务信息服务平台，实现会计信息的高质量以及财务对业务的有效支撑。如图2所示，财务集中管控后各级“财务部门”或“财务岗位”工作重点有所转移，释放了广大财务人员因核算工作占用的大量时间与精力，强化了以业务发展为目的地市分公司的前端业务支撑功能和基础管理职能。进一步提高了公司管理运作效率。
(三)省公司财务机构设置设想
1 机构设置图(图3)
2 机构职能
(1)财务处职能
负责贯彻实施国家有关法律法规和财务规章制度，按照企业财务规则和会计制度的要求。规范集团财务行为。负责制定系统内部财务管理制度，指导和监督本系统的财务管理和会计核算工作。负责编制、申报本集团财务收支预、决算。负责固定资产投资的审核、申报以及基本建设计划的编制、审核、申报工作。负责各类财务会计报告和其他会计信息资料的收集、审核、汇总、上报工作。负责系统预算执行、收支管理、资产受理及财务会计报告真实性、准确性、完整性的检查监督工作。负责系统内会计基础工作的规范化、会计专业知识培训以及会计电算化的推广应用工作。负责落实年度财务目标工作。负责将各项财务目标完成情况及时传递给领导及有关部门。
(2)财务结算中心职能
行使资金管理职能，作为企业集团公司管理、运作资金的职能机构，负责企业集团资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运做、资金计划。通过财务结算中心的运作，企业集团可以凭借其整体资产和信誉优势。从资本市场上融通到较低成本的资金，并能有效调节资金流向，合理控制企业集团资金的使用，协调企业集团内各单位的资金分配，盘活企业集团资金，减少资金闲置和银行贷款利息支出，防止资金流失和体外循环。具体工作主要有：统一全公司的银行账户，统一公司对外付款；调剂企业集团内的资金余缺，审核公司对外付款；审核预算外付款申请；主持企业集团内部往来结算管理，组织企业集团流动资金管理；控制企业集团流动资金存置和应收账款总量。
(3)会计核算部职能
会计核算部下设成本报表核算科、基建资产科、电费税价科。
第一。成本报表核算科主要职能：负责制定成本费用计划、系统目标成本的下达、成本费用的审核和核算、编制会计报表以及汇总下属单位的核计报表并对其进行考核。
第二，基建资产科主要职能：负责管理集团全局的基本建设项目的筹投资，以及所有基建项目的账务处理。建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算。参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。
第三，电费税价科主要职能：统一核算集团公司的电费收八、电费回收、欠费和预收账款管理。分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度i拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划。对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
(4)财务管理部职能
财务管理部下设预算管理科、财务信息科、综合科。
第一，预算管理科主要职能：预算管理是集团公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。
第二，财务信息科主要职能：建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理。便于集团迅速整合财务资源。有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。
第三，综合科主要职能：母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、财务人员管理等工作。以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
(四)市级财务部会计机构设置
1 机构设置图(图4)
2 机构职能
(1)财务部职能
财务部是省公司财务处的派出机构，职能在于组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全和完善于公司内部财务制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。
(2)财务结算点
负责将每日现金收入转入结算中心设立的账户。管理日常备用金，审核支付凭证的合法性，根据审批后的支付凭证支付日常小额费用，当结算点备用金额度不足，及时向结算中心提出申请，保证结算点备用金能够支付日常费用支出。
(3l会计核算组职能
根据下达的成本费用预算，负责市级供电局权限下的成本费用的审核和核算，负责填报相关成本费用报表，汇总上报。负责市级供电局电费管理及核算，填报电费报表汇总上报。
(4)基建资产组职能
负责管理市级供电局的基本建设项目的投资审核和核算，负责固定资产、在建工程、无形资产、待处理财产损溢、其他长期资产的明细核算及管理，审查各项资产支出是否符合有关财经方针、政策、制度的规定，手续是否完备，规范资产管理行为，确保企业财产完整、保值。防止国有资产流失。
(5)预算分析组职能
编制年度财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
(五)县级供电企业会计机构设置
县级供电企业只设报销员，报账员是市级供电局财务部的派出人员，负责管理县级供电局企业备用金，负责日常费用原始凭证的收集、整理、审核和填报审核凭证，负责定期到市级供电局进行费用的审核、报账。
(六)关键环节操作规范
财务集中管控涉及两大核心重点。即资金管理和核算管理。为使财务集中管控得以顺利推行并有效运行，需对这两项核心重点环节制定明确的工作流程与细化的操作规范。主要内容如下：
1 资金管理。省级公司依托网络银行和资金电子化管理系统，搭建省级资金管理平台，在省级公司实现账户管理、资金监控、资金计划、集中支付和结算等多种管理功能，加强省级公司对地市分公司资金的集中管控力度，降低资金风险、提高资金使用效益。
(1)收入资金管理。①收入资金上缴。地市分公司设置收入账户，地市各营业机构收入资金每日清零上划至省级公司。省级公司设置收入归集账户，归集资金上划至集团公司。②营收资金稽核。地市分公司财务人员根据营业和计费部门提供的营收核对结果和相关的营业日报表等凭证，对银行实收资金和营业收款进行核对，并将核对结果上报省级公司财务部，省级公司财务部门根据省营业、计费部门提供的营业数据对地市稽核结果进行复核，并将核对结果及时反馈给业务部门，对差异进行调查和处理。
(2)支出资金管理。①支出资金管理模式。省级公司对地市分公司实行资金集中管理，按照资金计划对短期零星支出核拨备用金。随着外部金融联网条件的成熟，市分公司逐步建立起透支账户，对备用金进行零余额透支管理。进一步提高资金使用效益。②省市分公司支付分类。省内大额支出资金逐步采取省财务核算中心集中支付和结算的操作模式，运用转账支票和网络银行等方式支付。
(3)监督检查。省市分公司依托资金管理电子平台，监控银行账户资金存量和现金流变化，定期进行分析核对，结台地市分公司业务特点。制定地市资金管理办法，确定省内各级单位资金管理原则和支付标准，设置相应的审批权限和流程，同时加强备用金收支检查和人员信用管理，确保资金安全。
2 核算管理。财务核算共享服务工作单元负责全省的会计核算工作，按照集团公司统一制定、基于ERP系统的会计循环业务标准流程，统一进行会计核算，确保会计信息质量。
(1)账务处理。对于由省级公司统一负责的收八、在建工程、固定资产采购、人工成本等业务，由省相关业务部门统一将相关业务信息提供给财务核算共享服务工作单元，省级公司财务核算共享服务工作单元负责将会计信息计入各地市分公司对应账套中；对于由市分公司负责的业务，如营业收款，成本费用报销等业务，由市分公司财务人员统一搜集原始凭证并对其进行合规性审核，审核确认后，将相关信息提供给省级公司财务核算共享服务工作单元，形成会计信息计入各地市分公司对应账套中。
(2)会计信息的使用。各市分公司财务人员具备本单位账套的查询权限，可以运行、打印各种会计凭证、分析报告、报表，对本单位财务数据进行校对、检查和分析。
(3)凭证管理。由市分公司负责的原始凭证，统一由市分公司财务人员保管。进行凭证整理归档。
企业团支部工作计划范文4
1人寿与健康保险在企业员工福利计划中的融资应用比较
企业为员工购买人寿与健康保险即通常所说的团险,在西方发达国家被称为员工福利计划,由雇主与员工共同参加,为员工提供社会保障之外的补充性福利计划。在相应的税收优惠政策之下,一些为企业购买人寿与健康保险时帮助企业融资的计划便应运而生,它们的灵活性及为企业带来的大量税收优惠,使其得到很好地发展。
1.1自愿员工福利计划
1.1.1自愿员工福利计划的概念
自愿员工福利计划通常是在企业内部成立自愿员工福利计划协会,对整个计划进行运作。它实质上是一种信托,有一个独立的受托人,通常是银行,作为保险合同的所有者,负责管理所有的信托资产,而参与该计划的员工则是保险合同的受益人。
1.1.2自愿员工福利计划融资作用分析
自愿员工福利计划是一种非常灵活的税收设计工具,能为个人和任何类型企业降低税收,它在税收优惠方面的优点主要表现在:
(1)购买人寿保险合同能享受税收减免优惠,允许企业在税前扣除高额的保险费。
(2)企业对信托的缴款也可以列入企业发生的费用,做税前扣除。
(3)信托中积累的资产、获得的收益以及资产所产生的利息全部享受税收递延。
(4)受益人收到的死亡或生存给付不必缴纳个人所得税和消费税。
(5)自愿员工福利计划在企业对买卖协议重组时也有帮助。因为自愿员工福利计划能为受益人提供高达数百万元的税收优惠,可以为企业在买卖协议中提供资金,进而减少企业在协议中的融资成本。除在税收优惠方面的优点外,自愿员工福利计划对企业的融资作用还发挥着其他方面的优势,如对该信托的所有缴款以及信托中所有的资产都无需用于偿还个人或企业对债权人的债务等。
1.2保费分摊计划
1.2.1保费分摊计划的概念
保费分摊计划是指人寿保单的所有者与非所有者之间的一种保费安排。保费分摊计划一般发生在雇主与员工、公司与股东、或是捐赠人与受赠人之间。通常雇主与员工之间使用保费分摊计划的情况最为常见,因此,一份保费分摊人寿保险安排是指由雇主和员工共同购买一份保险合同,以员工的生命作为保险标的,保险金额按照合同规定分配给雇主与员工。
1.2.2保费分摊计划的分类
保费分摊计划分为传统与非传统两种。非传统的保费分摊计划是指当员工退休、计划终止时,员工能得到保险合同的退保现金价值,这部分退保现金价值称为员工在保单中持有的“股权”;传统的保费分摊计划是指员工不能得到保单的退保现金价值。传统的保费分摊计划有两种基本结构:一种是背书安排,即雇主是保单的所有者,并在合约上背书,注明员工所指定的受益人应得的利益;另一种是抵押转让安排,即员工作为保单的所有者支付所有的保费,雇主支付的保费仅作为对员工的贷款,员工以保单合约中的权益作为对雇主的贷款抵押。一旦被保险人(通常为员工)死亡,雇主将得到其所支付的保费,其余部分则归受益人所有。
1.2.3保费分摊计划与税收机制
保费分摊计划的形式决定了税收情况。根据传统的保费分摊计划的两种基本结构,相应地,通常也有两种相互排斥的税收机制:一种是经济利益机制(背书),与工作有关的以及捐赠人/受赠人的非股权保费分摊计划就属于这种情况。在该机制下,人寿合约的所有者(雇主)为合约的非所有者(员工)提供经济收益。对于传统的保费分摊计划,经济收益通常指提供给员工的人寿保险所保障的金额;在非传统的保费分摊计划中,经济收益还包括员工在保费分摊计划中的其他权利或福利和合约的退保现金价值等,如补偿支付、资本捐赠、赠与以及其他转让所得。另一种是贷款机制(抵押转让)。在此机制下,人寿保险合约的非所有者(雇主)所支付的保费被视为合约的所有者(员工)提供的贷款。这种贷款需要满足三个条件:第一,雇主直接或间接地支付保费;第二,雇主所支付的保费是通常意义上的贷款,需要全部偿还;第三,该贷款由保单规定的死亡给付金额或其退保现金价值担保或偿还。
2人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中融资现状分析
2.1团体人寿与健康保险在我国的发展现状1982年我国恢复人身险业务以来,人寿与健康保险发展较为迅速,保费收入从2002年的2196.13亿元增至2010年的10356.98亿元,增幅达到370%;2002年,团体人寿与健康保险保费收入为202.56亿元,2010年仅为406.27亿元,增幅为100%,且在2004年达到最高1562.53亿元,随后又出现回落,并缓慢增长。虽团体人寿与健康保险从自身的发展状况而言有所增长,但与人寿与健康保险在我国的整体发展相比,团体保险的发展则显得较为缓慢,还有很大的提升空间。图12002~2010年我国人寿与健康保险保费收入与团体人寿与健康保险保费收入资料来源:根据2002~2010年保险年鉴整理2.2人寿与健康保险在我国企业员工福利中融资现状及原因分析目前我国企业员工福利的发展在整体上还处于一个比较低的水平,自愿员工福利计划和保费分摊计划在我国仍然属于较新的概念。根据美国商务部的调查,美国员工福利支出占到企业支出总额的39.2%,其中人寿保险与健康保险占到27.7%。而在我国,根据2005年中国人力资源开发网进行的一项调查,显示2/3被访企业从未投保团体保险。虽然近几年团体保险在我国不断发展,但根据笔者之前所整理的数据,可以很明显地看出,团体保险缓慢的发展速度表明情况并未得到很好地改善。团体人寿与健康保险发展缓慢,在很大程度上阻碍了企业通过人寿与健康保险为员工福利融资的发展。此外,缺乏良好的税收优惠机制成为我国企业通过人寿与健康保险为员工福利计划融资发展滞后的另一个外部因素。而企业发展员工福利计划的意识薄弱则是企业较少选择人寿与健康保险为员工福利计划融资发展缓慢的内因。
3人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中的融资应用政策建议
虽然人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中的融资应用还非常之少,但根据发达国家的保险发展轨迹与经验,以及这些融资方式给企业带来的资金优势和对团险的促进优势,笔者相信,伴随着我国保险业的发展,尤其是团体保险的发展,人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中的融资应用必然会越来越多并得到长足发展。基于理论研究和西方发达国家的发展经验,具体给出如下建议:
3.1提升企业和员工对员工福利计划的认识
要发展人寿与健康保险在企业员工福利计划中的融资应用,首先提升企业对员工福利计划的认识。保险公司应通过多种渠道使企业认识到员工福利计划对充分激发企业内在的人才潜力,增强企业的凝聚力,调动员工的积极性,长远提高企业经济效益的作用。
3.2有针对性地完善税收优惠政策
通过已有研究可以发现,在美国等发达国家,人寿与健康保险在企业员工福利计划中的融资应用之所以能得到快速发展,一个非常重要的原因在于有完善的税收优惠政策作为支撑,为企业加入融资计划形成了一个强大的推动力。税收优惠政策使企业切实享受到加入自愿员工福利计划、保费分摊计划等员工福利融资计划为企业带来的节省现金流等各种好处,促进了这些融资计划的快速发展。因此,政府应该针对不同的险种、不同类型的企业以及不同的融资方式有针对性地给予企业税收优惠政策。
3.3完善配套的法律制度建设
在给予企业税收优惠政策的同时,也要加强相关的法律制度建设,以避免企业滥用员工福利融资计划为企业不合理的避税。在这方面,可以根据实际发展情况,并借鉴发达国家已有经验。
企业团支部工作计划范文5
[关键词] 资金管理 集团公司 企业财务管理 预算管理
一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。
1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。
营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。
采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。
3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理
按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施：预算管理
1.分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2.集中审核，跟踪监控
集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。
通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
参考文献：
企业团支部工作计划范文6
关键词：团体保险；员工福利计划；税收优惠
20世纪初期，美国工业及社会发展促进了雇主们逐渐了解到其对员工的法律责任，同时雇主也对员工由于工作能力丧失所招致的收入损失逐渐重视，这种对员工福利的认识孕育了团体人身保险有利的发展因素。第一张团体寿险保单于1911年，由纽约公平寿险社(EquitableLifeAssuranceSociety)签发。这一新的承保方式一出现就引起了人寿保险业界的广泛注意，各保险公司群起仿效，随着员工福利计划的发展在世界各地发展起来。
一、我国团体保险发展的现状
20世纪50年代初期，为了配合劳动保险的实施，中国人民保险公司对尚未实施劳动保险或已实施了劳动保险但希望多增加一些福利的单位职工，开办了多种以职工为对象的团体人身保险，作为国家实施劳动保险的辅助或补充。1958年以后，由于错误的指导思想影响，国内保险业务出现停顿，团体保险也停止了销售。自1982年中国人民保险公司恢复开办人身保险业务以来，团体保险业务从1982年到90年代初期经历从无到有的市场恢复期，各家保险公司积极探索商业团体人身保险为职工福利配套。但是，目前我国一些企业经济效益不好，缴费十分困难；同时许多经济效益好的企业更注重短期效益，不愿意为员工投保。所以尽管团体人身保险在我国以往的业务中占有很大份额，近年形势却不容乐观。从图1可以看出团体保险保费收入占人身保险保费收入的比重从1996年的88.8%下降到2002年的20.5%，2003年为16.88%，2004年达到20.51%。2005年前8个月，份额虽提高到22.9%，但是其中包括中意人寿的200亿大单，到2005年末份额回落到20.44%。在寿险业保持平稳增长的大格局下，团体保险保费收入在行业中占比却维持在20%左右的水平，其低成本和低风险的业务优势远远没有得到充分挖掘。与个人寿险相比，团体保险业务处于相对萎缩的状态，曾在保险市场上一枝独秀的团险渐渐“失宠”。
二、基于员工福利计划的团体保险发展模式的可行性分析
在西方国家，团体保险被称为员工福利计划，由雇主与雇员共同参加，为雇员提供社会保障以外的补充利计划。由于团体保险根源于员工福利，并且随着员工福利计划的发展而得到长足的发展。例如，根据美国商务部的调查，员工福利支出占到一般企业支出总额的39.2%，在总的员工福利支出中，具体项目的支出如下：医疗及健康保险占26.4%；失业及失能保险占22.7%；养老保险(或企业年金)占15.3%；一般寿险占1.3%。显然，保险保障占据着雇员福利计划绝大部分份额。那么我国能否也能通过介入员工福利计划取得团体保险的充分发展，从而提高全民保障水平。
(一)发展空间分析
我国企业对员工的保险福利还是远远不够的，中宏人寿保险公司于2005年委托“中国人力资源开发网”进行了2005年员工福利保障现状调查。该调查显示：2／3被访中国企业从未投保团体保险，特别是中小企业员工的保险福利体系是非常薄弱的环节之一。由于2／3的被访者不了解团险和个险的区别，无法用购买团险增加福利的方式来形成企业人才激励机制。在已投保团险的企业为员工所购买的保障产品中有89%为意外伤害险、意外住院占61%、重大疾病占56%，多数企业为员工只投保意外伤害、意外住院和重大疾病等保费较低廉的保障型险种，67%的企业人均年保费低于1000元。调查还显示，在还未投保团险的企业中，对保险公司年金类团险产品有需求的达到75%，中小企业需求最大。以上调查数据显示，在我国真正意义上的全方位的员工福利计划还没有形成，这将为基于雇员福利计划的团险发展提供广阔的空间。
(二)潜在需求分析
在我国，虽然员工福利计划尚不普及，也不规范，但许多企业已经初步具有员工福利计划的理念，并重视为员工提供工资之外的福利。可以预见，随着我国企业结构的转换和加入WTO后越来越多的外资企业进入我国，员工福利计划将被我国越来越多的企业所采、用，这将极大的促进我国团体保险的介入和团体保险社会管理功能的发挥。
首先，国企改革和社会保障制度改革增加雇员福利需求。以前，国家员工的一切福利，都由国家“统筹包办”，各企业员工福利基本上都相同，企业没有自去设计其自身的员工福利计划。但是国企改革，使得企业要参与市场化的竞争，这样企业就不能再背负沉重的福利开支，迫使其将员工福利转嫁给第三方。由企业转嫁来的除基本的社保以外的养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险为员工福利计划的发展提供潜在的动因。
其次，外资企业的员工福利思想的传递带动员工福利的需求。在西方国家，员工都有着良好的员工福利套餐，外资企业来到我国，对员工福利计划自然也就有了习惯性的需求。可以预见，随着加入WTO后越来越多的外资企业的成立，并且外资企业员工福利思想将传递到国内其他企业，员工福利需求将会不断增长。
最后，其他企业组织，例如乡镇企业和政府部门的雇员福利需求。改革开放以后，乡镇企业得到了飞速的发展，其吸纳了相当一部分的就业人员，随着生活水平的提高和保险意识的上升，这部分庞大的雇员队伍将不断地拓展员工福利计划的市场需求。此外，在美国，政府部门的员工福利计划也是很重要的组成部分，在我国，随着社会保障制度改革的深入，政府也将向市场转嫁其员工的福利保障。
从归属形式上说，员工福利计划属于团体保险的范畴，是团体保险的一种演进形式。我国的团体保险是将企业年金、医疗保险、失业保险等分散式销售，而员工福利计划则力图从整体福利的角度为员工提供一揽子保险。它借助于保险的技术机制，通过雇主和员工单方面或共同缴费的方式，为其职工建立起与企业效益、业绩相关的保险费和保险待遇机制，对企业职工提供一定程度的经济保障，弥补在现代社会条件下，家庭保障功能的弱化。随着社会保障体制改革的深入进行，人们观念的进步，企业的员工福利将不会停留在发放奖金等短期效应上，对疾病、工伤、养老等保障需求会越来越迫切，一个整体的员工福利计划将更具有吸引力。保险公司应抓住这次改革的机会，寻找新的业务增长点。因此，我国商业保险公司有必要转变团体保险发展思路，走基于企业员工福利计划的团体保险发展道路，这样可以达到员工、企业、保险公司、社会多方受益的效果。
三、我国商业团体保险介入企业员工福利计划的政策建议
团体保险通过介入员工福利计划，成为商业保险和社会保障领域的一种“中间业务”，可以提高全体人民的整体福利水平，减缓人口老龄化的经济负担，充分发挥保险的社会管理功能。因此我们应当积极倡导大力发展团体保险，为团体保险的健康发展创造良好的条件，使得团体保险的潜在需求得以充分的释放。以下是笔者借鉴国外的相对成熟的经验提出的一些建议。
(一)提升企业对团体保险的认识
在西方发达国家，企业为员工提供诸如退休金计划、团体人寿保险、医疗费用保险是一个很普通的现象，通过员工福利计划，可以充分激活企业内在的人才潜力，增强了企业的凝聚力，调动了员工的积极性，对提高企业经济效益具有积极的促进作用。因此保险业应通过多种渠道，包括召开由企业和新闻媒体参加的产品报告会(说明会)、印刷宣传资料、利用电视、报刊杂志广告等渠道，提高企业对团体人身保险作用的认识。使企业认识到建立良好的员工福利保障制度，充分解决员工的医疗、养老、工伤及死亡抚恤等问题，有利于保障员工利益、夯实人力资源管理制度，树立良好的企业形象，增强市场竞争力。
(二)给予团体保险以科学的定位
保险公司应当意识到员工福利计划的开展将会带来团体人身保险广阔的发展空间，将以前零散的团体人身保险业务发展思路转变到对企业全方位的员工福利团险保障计划的设计上来。在业务发展方面给予团体保险以科学的界定——管理员工福利，现代企业将员工福利视为人力资源管理制度中的重要一环。保险公司可以充分利用其专业优势，根据企业保险保障的具体需求，为其员工量身设计综合的团体员工福利保障计划，同时满足寿险、养老和健康以及失业保障的需要，使团体保险成为企业员工福利管理的有效工具。在将管理员工福利作为团体保险业务发展的主要方向的基础上还可以通过团体保险开展其他的一些业务，例如，保险公司作为DB计划(DefinedBenefie，确定受益型计划)的唯一供应商，具有强大的精算能力，在该领域具有绝对优势，应发挥其在企业补充养老保险经营中的重要作用；同时保险公司可以向企业特别是中小企业提出保险建议，为企业提供保险计划组合，包括受托、账户管理、投资管理、精算等一揽子服务，降低企业成本，成为企业的金融顾问。
(三)给予团体保险税收优惠政策
从国际经验来看，税收优惠政策对团体保险的影响最为明显。国家通过税收优惠政策来鼓励雇主为雇员提供团体保险，从一定程度上说，税收优惠政策是团体寿险发展繁荣与否的“推动器”。我国对某些保险公司的团体养老产品、年金保险产品规定可以免征营业税；为了发展企业年金，国务院在2000年颁布了《关于完善城镇社会保障体系的试点方案》，方案规定试点地区(需经国务院批准)的企业可将补充养老保险缴费按工资总额的4%在税前列支，但是具体对企业、个人没有太多明确的税收优惠规定。间因此，我国在具体的税收优惠政策构建上还需要下功夫。可以借鉴国外的相对成熟的经验，但应结合我国自身的情况因地制宜的对保险公司推出的各种团险产品分别制定相关的税收优惠政策，并且从企业和员工两方面分阶段逐渐的给予不同税收优惠。逐渐放开，最终达到：团体寿险方面，雇员可以不必为雇主所交付的保费缴纳所得税；团体年金方面，借鉴世界大多数国家的做法实行EET税制；团体医疗费用保险计划方面，雇主为雇员缴付的健康保险费可作为税前业务费用列支，雇主为雇员缴付的保费也不看作其应纳税收入，当雇员收到医疗费用保险金时，保险金额不作为其应税收入。
