薪酬岗位工作计划范文1
【关键词】高校教师 薪酬 绩效工资
我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制，但这一制度并未得到真正执行，高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析，本文提出了以岗位和绩效为基础，在确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则，对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想，并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。
1 高校教师薪酬现状
实行岗位绩效工资制度后，高校教师的薪酬内容得到了进一步规范，薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法，绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴，各高校仍旧保持着之前的收入分配体系，形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式，岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放，绩效工资(事实上的校内津贴，一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性，只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度，福利和服务内容单一，比重偏低。
我国大部分高校目前仅仅执行了
国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目，而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。
基于此，高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:
* 岗位聘任和管理机制不到位。
* 绩效评价体系缺失。
* 绩效工资的作用没有发挥。
* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。
* 长期激励效果不足。
2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路
针对绩效薪酬体系出现的问题，提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。
2.1 薪酬体系的构成
在高校教师基础薪酬体系中，基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此，笔者对高校教师薪酬体系进行了调整，整个薪酬体系分为两部分，分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险， 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务，注重激励功能的实现。
(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。
岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级，等级的设置比较符合高校实际，基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级，确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小，以合理拉开各收入档次，确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资，增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师，且增资标准固定，只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资，按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师，减资标准与增资标准等同，在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资，按照新基础绩效工资执行。
按照需要层次理论的原则，人的需求是分层次的，因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高，增资额越小，二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低，增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果，在其专业领域有一定的知名度，研究和社会服务的收入也相对较多，处于工作中的黄金阶段，生活也相对稳定，他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段，前期人力资本投入量大，但还没有到人力资本价值最大的阶段，其面临的工作生活压力都非常大，尤其经济需求比较强烈。因此，这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计，这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准，与增加标准等同。
基础绩效工资每一等的增资次数，应该进行限定，达到一定次数后不再予以增加，对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看，以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时，督促教师向更高的学术职位和岗位努力，有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度，各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数，也应该进行限定，同一岗位出现两次减资的，应该降一档次兑现薪酬待遇，降档后再出现减资现象的，调离教师队伍。
(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高，是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是，这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此，科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要，也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。
教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高，薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以，奖励绩效工资的激励重点应该是教学，同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行，只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好，得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量)，对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务，且教学评价合格的教师，对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量，额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果，在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献，提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。
奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理，并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为，学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为，同时增加了教师的收入预期，而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起，增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。
(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分，学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务，可以使教师产生强烈的归属感，增加教师工作、生活的稳定性，同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能，扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重，这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1，并有超过工资的发展趋势。
高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上，且与高校自身特色有效结合地进行设置，可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次性福利服务计划之分，而且应该在固定核心福利服务项目的基础上，提供可选福利服务项目，允许教师因其需求不同进行自主选择。同时，可以把部分福利服务项目设为奖励性福利服务项目，根据工作绩效向教师提供。奖励性福利服务计划属一次性福利服务计划，教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。
设置自主福利服务项目时，应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目，以帮助教师实现自我发展的需要，保障教师的生活状态稳定，同时促进学校绩效目标的实现。
2.2 各部分薪酬的比重
因办学层次、战略目标和财力状况不同，各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同，但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。
结合对高校教师工作特点的分析，按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础，以确保高校教师薪酬稳定为首要目标，在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上，固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出激励功能的设计原则，奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。
这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性，符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则，也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。
2.3 保障和配套措施
(1)严格的岗位聘任和管理制度
岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础，要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用，必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时，国家把岗位设置的权力给了高校，高校应充分运用这一有利条件，认真研究科学做好岗位设置工作。其次，要按岗聘任，加强在岗管理。在岗位设置时，应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。
(2)科学的绩效评价体系
对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面，具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系，做到质与量并重、以质为主，科学计量教师劳动成果，有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上，因此要使薪酬体系的效能发挥最大化，就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲，考核评价也是薪酬管理的逻辑起点，因此必须重视绩效评价体系的建立。
参考文献
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[2] 余凯成等-人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2001.
薪酬岗位工作计划范文2
有效的薪酬管理机制需要组织根据其发展目标制定相应的薪酬制度。制定薪酬制度的核心内容是如何决策薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算和薪酬管理政策，使员工得到的薪酬与其绩效相互匹配，增强薪酬制度的激励性。
国外国立研究机构的薪酬制度受各国宏观科技管理体制和经济实力的影响，不尽相同，但也存在一些共同的特点，这里我们分析了发达国家美国、英国、日本、韩国、俄罗斯以及发展中国家印度的国立研究机构薪酬制度以及相关人力资源管理职能的特点并与我国进行了比较，目的是为完善我国科研机构的薪酬制度提供可借鉴的经验。
1国外国立研究机构薪酬制度的特点分析
1）薪酬制度规范化、透明化。
在国外，国立研究机构的R&D人员占全社会的比重很小，大部分集中在企业。如1998年，美国国立研究机构的R&D人员占全国总量的6.2％，这一比重在英国为11.5％，日本为5.9％，俄罗斯为29.8％。国立研究机构的主要任务与政府职责密切相关，因此，国外的国立研究机构大多通过立法的方式设立，法律规定其目标、经费来源、人事和薪酬制度，使国立研究机构目标明确、经费来源稳定、人事和薪酬管理有法可依。
在日本，国立研究机构于2004年4月全部完成了法人化改革，成为独立行政法人。作为独立行政法人，国立研究机构要接受两部法律的直接约束。一是《独立行政法人通则法》，该法规定了独立行政法人的设置及撤销、负责人的任命及管理、营运及考核、财务及审计制度、政府预算拨款、人事和薪酬制度等等。二是由国会为每一个研究机构制定一部法律，规定其名称、业务范围、资本金、管治等事项，每个国立研究机构都由某一个省厅负责管理，职工工资待遇及福利标准比照公务员，同时机构负责人也有一定的裁量权。
在美国，国立研究机构员工属于联邦政府雇员，政府通过立法的方式规定联邦系统内的机构设置及其行政职责、经费来源、人事和薪酬制度，联邦政府各部门根据有关法律制定了一系列法规、命令具体实施相关法律。
在印度，国立研究机构依照《社团注册法》注册设立，并根据社团组织法的有关规定进行管理。按照《社团注册法》的规定，科研机构应该制定社团管理章程和建立相应的理事会和管理委员会。社团章程通常包括：机构设置及其行政职责以及人员管理、财务管理、雇员补贴、出国进修、养老金、福利待遇、雇员离岗等具体的办法和规定。在英国，由各研究理事会为国立研究机构制定统一的薪酬标准，进行规范化管理。
在我国，没有以立法方式设立的研究机构，但公益性研究机构所执行的任务与国外国立研究机构基本相同，因此，本文用这部分研究机构与国外国立研究机构进行比较。
我国公益性研究机构以政府政令的方式设立，其工作目标、工作计划、人事制度、薪酬制度依赖于政府的行政管理。1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准；可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。
在国外，政府雇员实行公开透明的薪酬制度。如在日本，国立研究机构负责人和员工的薪酬以及国立研究机构的中期计划和年度计划要上报主管大臣，并向社会公布，便于社会对其绩效进行监督，同时也确保薪酬分配公平合理。
2）在人员遴选中引入竞争机制，加强薪酬与任职者能力、资格的匹配。
在国外，国立研究机构不仅通过公开招聘的方式遴选普通雇员，更注重在机构负责人遴选中引入竞争机制，加强岗位职责、岗位价值与任职者的资格和能力的相互匹配，增强薪酬制度的公平性和激励性。
在美国，国立研究机构负责人像其他大多数联邦职位一样，原则上是通过公开招聘的程序产生，美国联邦雇员的招聘与录用基本上遵循两条原则，即“公开招聘”和“择优录取”，各联邦机构一般将所属院所负责人职务空缺在联邦系统中招聘或公开向社会招聘。在英国、印度、韩国，国立研究机构负责人，采用国际公开招聘的方式遴选，由专家组成评议小组对应聘者进行评议，最终由理事会任命。在日本，国立研究机构负责人实行任免制。根据《独立行政法人通则法》，日本国立研究机构的高层管理者由理事长、理事与监事构成，其中，理事长与监事由主管大臣任命，理事由理事长任命。
2000年以来，在我国公益性研究机构实施的人事制度改革中，推行全员聘用制，科技人员按照“公平、平等、竞争、择优”的原则竞争上岗，有些单位还向海外公开招聘高级研究人员，但对院所长，有些单位仍然实行任免制。
3）通过工作分析、工作评价确定薪酬差异。
国外国立研究机构大多采用岗位薪酬体系，并通过工作分析、工作评价确定岗位职责、任职者资格以及各岗位的薪酬差异，保证了薪酬制度的内部公平性。
美国政府通过立法的方式明确联邦系统中的岗位级别划分原则和薪酬确定原则。法律规定联邦雇员岗位级别划分的依据是其任务与职责和该项工作所要求的资格。为此，联邦人事管理办公室（OPM）制定了岗位工作分析、工作评价的要素及评价标准，并根据评价结果制定不同岗位的薪酬差异。虽然联邦雇员的岗位级别划分本身并不是确定薪酬的唯一依据，但在薪酬确定中起关键作用。根据1990年的“联邦雇员薪酬”可比法，影响薪酬标准决定的其他因素还包括绩效、服务时间等。
目前，我国公益性研究机构虽然实行了岗位管理制度，但是缺乏科学的手段，导致岗位分析比较粗糙，岗位价值不能得到合理的评价，岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。
4）重视对机构负责人的绩效评价，并将评价结果与其薪酬和职位任免挂钩。
绩效评价是人力资源管理的核心环节，是确保员工的工作行为对组织的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制，也是绩效加薪、职位晋升的主要依据，因此，绩效评价公正与否会对薪酬制度的激励性产生影响。
国外的国立研究机构不仅重视对普通员工的绩效评价，更重视对机构负责人的绩效评价，因为机构负责人是机构的核心成员，对机构实现其战略目标有重要影响。
在日本，根据《行政独立法人通则法》，主管大臣每3～5年对其所管辖的国立研究机构提出中期目标，相关研究机构依据中期目标编制中期计划和年度计划，报主管大臣批准，并向社会公布。《行政独立法人通则法》还要求各主管省厅设立“独立行政法人评价委员会”，协助主管大臣对各独立行政法人执行“中期计划”的情况进行定期评价，评价结果反映机构负责人的工作业绩。在机构负责人离职时，评价委会要对其任内工作表现进行评价打分，这一分数将直接决定其退职金的多少。
在美国，每年对国立研究机构负责人至少进行一次绩效评价。每个国立研究机构负责人在得到任命后部应按固定格式制定各自的工作计划，明确其在考核期内的绩效目标，这些目标不仅反应其个人的业绩情况也应体现整个机构的绩效目标。对国立研究机构负责人的年度评价信息将被用作薪资调整、绩效奖励、免职和权力削减的依据。
在英国，由上级主管部门组织专家每5年对国立研究机构的绩效进行一次评价，评价结果与国立研究机构负责人的绩效挂钩。在印度，根据理事会章程，理事会设有绩效评价委员会，每3年负责对国立研究机构的绩效进行一次评价，在各研究所内部设立评价委员会，负责对科技人员的年度绩效进行评价。
然而，我国公益性研究机构，偏重于对科技人员的绩效评价，轻视对机构负责人的绩效评价。对科技人员采用严格的绩效评价制度，并根据评价结果决定绩效奖励及下一年度的岗位聘任，有些研究机构甚至采用末位淘汰制；对机构负责人由上级主管部门按照德才兼备的标准，进行定性评价，但在实践中缺少评价实绩的客观标准，对绩效评价结果也缺乏运用。这种绩效管理模式不仅使绩效评价的重点本末倒置，而且致使科技人员产生不公平感，从而影响薪酬制度的激励效果。
5）薪酬形式：以稳定的基本薪酬为主。
通常情况下，薪酬由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是根据员工所承担的工作或者是所具备的技能而向员工支付的稳定性报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的不稳定性报酬，间接薪酬包含福利、有型服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬。
在美国、英国，国立研究机构员工的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬，如果业绩突出，则可绩效加薪，但这增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。在英国，研究人员不得从课题经费中提取收入，但技术转让收入，发明者、研究室和研究院可以按规定的比例提取一部分报酬。
在日本，国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、可变薪酬和间接薪酬之比大约为10∶1∶2。每年绩效评价后发放一次奖金，如果专利成果实现了产业化，研究组可以获得转让费的25％，课题经费必须全部用于研究，课题组成员不得提成。
在印度的国立研究机构，员工收入以稳定性基本薪酬为主，但研究人员可以从合同研究、咨询和技术服务等所获得的收入中提取部分资金作为奖励。
上述国家国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主的原因是这些国家国立科研机构的薪酬预算绝大多数来源于政府预算拨款，除印度外，其他国家国立研究机构的课题经费全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬预算的资金来源稳定、渠道单一。
在俄罗斯的国立研究机构，员工的收入以可变薪酬为主。主要原因是国家财政预算拨款的科技经费严重不足，远不能维持正常运转，缺口部分需要从课题经费、技术服务收入、房屋出租以及其他经营开发收入中弥补，因此科技人员的薪酬与课题经费挂钩，随课题经费的多少而变动。
在我国公益性研究机构中，科研人员的薪酬也是以不稳定的可变薪酬为主，约占工资总额的60％，稳定的基本薪酬占40％左右，这种薪酬形式与其经费预算来源方式密切相关。2000年研究机构管理体制改革以后，国家财政增加了对公益性研究机构科学事业费的投入，作为对其运行经费和科研项目的补助，但对运行经费的补助增幅不大，主要是加大了对科研项目的支持。运行经费与实际所需相比仍存在很大缺口，科学事业费基本用于支付离退休人员的工资和社会保障，为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，缺口部分只能从承担的国家重点科研究项目经费以及房屋租赁等经营性收入中弥补。这就造成了科研人员的薪酬随科研经费而变化，但在科研项目中，竞争性项目占大部分，致使科研人员的薪酬稳定性差，可变性强。
6）建立宽带薪酬结构，加强薪酬与绩效的关联性，增强薪酬制度的激励性。
美国在2004财年的国防授权法中，针对高级行政管理人员建立了一套新的与绩效挂钩的宽带薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高级行政管理人员六级薪酬制度被取消，取而代之的是一个可上下浮动的薪酬制度。
这套新的高级行政管理人员薪酬制度的主要特点是采用开放的工资幅度，最低薪酬相当于一般工作人员最高薪酬的120％，最高薪酬相当于行政首长类（级别高于高级行政主管类，共分5级）二级或三级水平，并且取消了按年度薪酬自动上浮和按地区的薪资调整，而是根据绩效评价结果实施绩效加薪，增加的幅度根据贡献的大小决定。可见，新的宽带薪酬结构延长了工资等级线，并且不同类别的工资标准有交叉，使高级行政管理人员的薪酬水平能够随着绩效的改善而得到增加，而不仅仅依靠职位的晋升，加强了薪酬与绩效的关联性，增强了薪酬制度的激励性。同时，也给管理者更大的薪酬决策权，增加了薪酬制度的灵活性，有利于管理者利用薪酬杠杆引导组织实现其绩效目标。
宽带薪酬结构强调的是业绩而非职位等级，所以有效的绩效评价制度是宽带薪酬结构实施的先决条件。为此，美国联邦政府对各部门实施更为严格的绩效评价制度。各国立研究机构采用的绩效评价系统需要得到联邦人事管理办公室（OPM）和联邦预算管理局（OMB）的鉴定。OPM和OMB就鉴定标准和程序联合规定，对优秀绩效评级系统的要素和操作办法做出描述，并特别强调单位绩效状况与个人岗位职责之间的联系。
美国国立研究机构的科研人员一般实行固定薪酬，但从90年代中期开始，一些联邦机构实验室也开始通过绩效评价的方式为业绩突出的研究人员加薪。这类实验室将原有的15个薪酬级别改为5个，以使薪酬增加能够与绩效挂钩。此外，还有一次性奖励，类似于年终奖，但不是人人有份，并且受制于OPM规定的薪酬上限。
2000年以后，我国进一步深化科研机构的分配制度改革，目前，公益性研究机构普遍采用“三元结构工资制”，其中岗位工资是根据设立的不同岗位而设定，虽然不同岗位之间的岗位工资拉开了差距，但实行一岗一薪制，同一岗位不同绩效人员的岗位工资没有区别，薪酬与绩效的关联性不强，因此，激励性亦不强。
7）充满人文关怀的福利计划具有很强的激励性。
美国、英国、日本、韩国和印度的国立研究机构除对员工提供法定的福利计划外，还提供种类繁多的组织内部福利计划，以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工。这些国家的国立研究机构非常重视对员工的培训，并将培训作为满足员工精神需求、吸引和激励人才的重要手段。如在印度、韩国和日本，国立研究机构的科研人员可以享受带薪学术休假制度。在美国，法律对联邦雇员的培训有明确的规定。按照法律规定，联邦雇员在职期间有权享受一些与工作有直接关系的培训，而联邦雇员所在部门也有义务提供这种培训。培训期间工资照发，关于培训费用，根据法律规定单位可视情况承担全部或部分费用。
国外国立研究机构除对其员工提供完备的福利计划外，还对员工的家属提供保险计划。如美国的“联邦雇员健康利益”保险项目中的受益人不仅包括联邦雇员、退休人员、原雇员还包括雇员的家庭成员和原配偶，保险费的75％由政府机构负担，25％由个人负担。充满人文关怀的福利计划无疑会对员工产生激励作用。
与国外国立研究机构相比，我国公益性研究机构实施的福利计划种类少，目前，只实施法定福利计划，包括公费医疗、失业保险、住房补助、住房公积金和带薪休假等，激励性也不强。主要原因是在实施福利货币化改革后，取消福利分房，但与之相配套的工资制度改革还未跟上，增加了员工购买住房的困难。
8）非经济性报酬具有很强的激励性。
报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。经济性报酬即是薪酬，非经济性报酬是指良好的工作环境，以及工作本身所提供的乐趣、成就感和个人发展的机会。
传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币薪酬感兴趣，现代薪酬管理则越来越重视非经济性报酬的激励作用。
在美国、英国、日本、韩国，国立研究机构员工的薪酬水平并不高，只相当于市场的中等偏上水平，或中等水平，但是稳定的工作、允许自由探索的科学研究环境、自身爱好以及个人的社会荣誉感还是吸引了大批高素质人才的加盟。可见，在国外的国立研究机构，薪酬并不是激励员工的唯一手段，非经济性报酬亦有很强的激励性。
9）结论：薪酬制度与国立研究机构的任务相匹配，有助于其实现组织战略目标。
薪酬管理的目的是支持组织实现其战略目标。因此，选择何种薪酬管理技术，要依据组织的任务性质而确定，即薪酬制度要与组织任务相匹配。
在美国、英国、日本、韩国、印度，国立科研机构的薪酬管理大多采用或比照公务员的薪酬制度，薪酬预算绝大部分来自政府预算拨款，支付高比例的固定薪酬，营造了稳定的工作环境，这种薪酬预算方式与国立研究机构以提供公共产品为主，研究成果难以得到市场回报的特点相适应，同时，稳定的工作环境，对于需要长期知识、技术积累的国立研究机构员工来说，无疑具有激励作用。在薪酬管理中，突出效率原则，薪酬与绩效挂钩，增强了薪酬制度的激励性。虽然薪酬位于市场中等或中等偏上水平，但非经济性报酬和优厚的福利待遇，增强了薪酬水平的外部竞争性。这种薪酬管理模式提供了公平有效的激励机制，有利于吸引、稳定、激励人才，因此，上述各国国立研究机构的薪酬制度有助于其提高组织绩效，促进其实现战略目标。
我国公益性研究机构的薪酬制度与公务员脱钩，薪酬预算相当一部分来源于课题经费及其他经营性收入，稳定性差，导致科技人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动，这些无疑会挤占科研经费和科研时间，长此以往，易造成科研质量的下降以及影响其公益性目标的顺利实现。在薪酬管理中，按照效率优先的原则，增加了激励成份，但在实际操作中薪酬与绩效的关联性并不十分强，因此，不能有效地激励科研人员。可见，目前我国公益性科研机构的薪酬制度与其任务性质不相适应，不能有效地支持组织实现其战略目标。
2对我国的启示
1）应进一步深化公益性科研机构改革，筛选出一批与国家利益相关的研究机构，并明确其任务。
我国公益性研究机构经过2001年的分类改革，其R&D人员所占比重有所减少，目前为15％，低于俄罗斯，但与美国、英国、日本相比，依然偏高。应进一步深化公益性科研机构体制改革，筛选出一批从事关系国家安全、公共安全、经济和社会秩序以及国家长远利益的研究机构，明确其任务，保证其经费来源稳定，规范其人事和薪酬制度，从而确保其活动的公益性以及国家意志和政府职责的实现。
2）建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。
岗位绩效薪酬制度主要由岗位工资、年功工资、绩效工资构成。岗位工资、年功工资是稳定性报酬，应占高比例。各岗位的薪酬差异应通过工作分析、工作评价确定，岗位工资标准应参考市场薪酬水平，充分体现各岗位的价值，确保薪酬制度的公平性。在人员特别是机构负责人的遴选和绩效评价中引入竞争激励机制，加强绩效与薪酬以及岗位聘用的关联性，充分体现薪酬制度的激励性。
3）注重发挥福利计划的激励作用。
健全法定福利计划，特别是社会保障计划，鼓励公益性研究机构探索建立健全组织内部福利计划，尤其是培训计划，以更大力度激励科研人员。
薪酬岗位工作计划范文3
摘要：针对亚当斯的公平理论，从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发，提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化，从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发，提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平，注重员工劳动能动性的激发。
关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
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薪酬岗位工作计划范文4
【关键词】科研院所；薪酬体系设计；实效研究
一、引言
随着全球经济一体化进程的加快和国际竞争的日益加剧，越来越多的企业认识到市场竞争的核心是人才的竞争，企业持续快速发展的关键是人力资源的开发与管理。如何建立一种吸引人才、留住人才进而激励人才的科学的薪酬管理体系，已成为现代企业人力资源开发与管理优先考虑的问题。
受诸多历史因素的影响，我国大部分国有企事业单位的收入分配制度仍长期停留在传统的模式上，即便是已转制且深度企业化经营的企事业单位也不例外。随着市场化的薪酬模式逐渐成为主流，大批的优秀人才流向了外资与民营企业，这对需要高素质人才支撑承担国家重大使命的科研院所来说，无疑受到了较大的冲击，科研院所薪酬改革刻不容缓。
二、改革前的薪酬状况考察
本文作为案例的科研院所主要从事混合微电子器件的研制与生产，是集理论技术研究、产品研制、生产与检测于一体的现代化研究所。
很长一段时期内，该所的薪酬制度一直沿用事业单位的通用模式，这在当时的情况下具有一定的合理性及积极意义。但随着我国社会主义市场经济的深入发展，该所原有的薪酬体制已不能适应日益激烈的人才竞争。改革旧的僵化的薪酬体制，建立科学合理的、充满活力的薪酬体系，已成为推动该所科学发展的关键环节。
作为一家传统的国有企事业单位，该所员工存在多种身份并存的现象，主要分为编制内的正式工、编制内的合同工和编制外的合同工三种，这也是目前我国国有企事业单位普遍存在的人员主体结构形式。
不同身份的人员适用的薪酬制度也有区别，改革前，适用编制内的正式工和合同工的薪酬制度沿用的是事业单位通用的薪酬体制，而适用编制外的合同工的薪酬制度执行的是研究所2005年自行制定的、兼有事业与企业双重印记的薪酬制度。下面是笔者对该所改革前的薪酬状况及存在的问题所作的具体分析。
（一）薪酬基本情况
1．薪酬总体水平。改革前，员工薪酬总体水平比所在地区同类型企业平均水平略高，比行业水平略低。
2．薪酬结构。所有员工的薪资收入由月工资、年终奖金、津贴与补贴、福利等组成，其中编制外员工的月薪资结构为：基本工资+计时工资+预支奖金+各种福利补贴；编制内员工的月薪资结构为：基本工资+岗位工资+预支奖金+福利补贴，岗位工资根据岗位系数的不同而具体确定。
3．福利。所有员工福利项目基本相同，主要有住房补贴、交通补贴、保健补贴、职业健康费、过节费等，项目较多，但标准多年来调整幅度较小。另外，除了国家规定的法定假期外，员工可以根据工龄享有相应的带薪休假（年休假）。
（二）薪酬体系存在的问题
1．薪酬的激励性差。从整个薪酬状况看，分配方式较单一，长期激励不足，对技术要素、能力要素重视程度不够。原有的薪酬体系赏罚也不分明，分配标准也不尽合理，缺乏有效的绩效考核及收入分配体系做支撑。经过调查还发现，薪酬对员工的激励作用不足，部分人员对企业没有认同感，缺乏工作热情和工作动力。内在激励因素更无从谈起，长效激励后劲不足，很难使员工为企业的长期利益着想。因此，收入分配往往达不到员工的期望值，致使士气低迷，一些单位急需的骨干人才流失。
2．薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面。改革前，加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，调资方式比较粗放，各类人员的增资额度较小，档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除。员工加薪只有两种途径，一种是靠行政职务提升，而另一种是靠技术职称评定，这就使得员工热衷于职务、职称的晋升，这不利于员工的实际工作能力提升及发挥。
3．薪酬结构不合理。薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资、部分福利，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式体现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。从改革前的薪酬状况来看，员工薪酬结构中固定部分占据较大的比例，一些可变的薪资项目因考核体系未能建立，基本上也是按照固定工资在发放（如岗位工资），从而使员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工有这样一种思想：“反正我在这里待一天就给一天的工资，干多干少差不了多少”。而且，薪酬结构也没有体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征，员工抱怨较多。
4．公平性问题。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果，将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出，薪酬的公平性由员工的主观感受通过比较而产生，它关注的是过程公平和结果公平。一些员工在薪酬的公平性方面存在看法，同岗不同酬现象较多，在同一岗位上工作的不同编制类型的员工，薪酬差别较大，这在一定程度上影响了编制外员工对企业的满意度和忠诚度。
三、薪酬体系设计
（一）总体思路及原则
为有效解决改革前薪酬制度中存在的诸多缺陷，创新收入分配机制，并结合自身的实际状况以及考虑当前和未来的发展需要，同时参照国内外先进企业的管理经验，该所确立了薪酬体系设计的总体思路和遵循的原则。
1．总体思路。（1）建立以绩效考核结果为主要导向的薪酬分配体系，打破身份的界限，薪酬与运营效益相挂钩，部门薪酬总额与部门绩效、员工收入与员工个人绩效密切相关的薪酬核算体系，构建在整体目标实现基础上的员工个人目标达成机制，最终使员工个人利益与科研院所集体利益实现共赢。（2）按照科研院所现有的人员岗位结构、未来人力资源的发展规划、行业薪资水平，系统、科学的设计薪资结构。
2．基本原则。（1）价值导向原则。因为薪酬是对员工所做贡献的一种回报，因此在进行薪酬体系设计时，须充分体现员工的工作价值，保持员工绩效与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。（2）激励原则。在设计薪酬策略时，须充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。（3）相对公平原则。薪酬管理须保持相对公平，这是在薪酬设计时考虑的最主要的原则。薪酬体系设计的公平性主要包含三个方面：一是自我公平，同一序列相同岗位的人员之间的薪酬标准、尺度基本上是一致的；二是内部公平，不同序列、相近工作岗位之间的薪酬水平应基本公平，绩效是衡量这一公平的最有效尺度；三是外部公平，保证薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住科研院所发展所需的关键性人才。（4）合法性原则。薪酬制度须符合国家现行政策与法律，符合国家对于企业工资增长的宏观调控政策和国家最低工资保障制度和相应的福利制度。
（二）模型设计
按照薪酬体系设计的总体思路和“导向性、激励性、公平性、合法性”等原则，兼顾影响薪酬的各种因素，结合内外部环境，按照薪酬体系设计的基本步骤和方法，对整个薪酬体系进行了如下系统设计。
1．薪酬水平设计。在对外部同类型企业的薪酬水平调研的基础上，对内部员工的实际收入与外部市场薪酬水平进行了对比，同时参考所在地区近几年的工资平均线及各工种工资指导价位，并考虑到科研院所目前正处在一个快速发展的阶段，最后确定了关键岗位员工的薪酬收入水平略高于市场价位，同时保持其他人员的薪酬水平与市场基本持平的设计原则，并确立今后将根据整体绩效状况及外部薪资水平的变化及时对整体薪酬方案做出适时调整的原则规定。
2．岗位序列及岗位层级设计。（1）岗位序列设计。按照岗位特性，将科研院所全部岗位划分为三类，即管理类（含营销）、技术类和技能类，其中管理类设置8个序列，分别为总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、主管、管理员、办事员；技术类设5个序列，分别为技术总监、高级设计师、设计师、技术员、初级技术员；技能类设6个序列，分别为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工、学徒工。（2）岗位层级设计。岗位层级的划分是在岗位评价的基础上进行的，它体现的是岗位的价值。在对所有岗位进行梳理后，抽取各类典型岗位进行因素比较来确定岗位价值，并根据岗位评价结果将所有岗位划分为A、B、C、D共计4个大档层级，各层级主要标准如下：A级（核心层）：进行战略规划，决定科研院所发展方向和战略实现的岗位。B级（中坚层）：根据科研院所发展目标制定实现目标的战术计划并组织实施的岗位及在技术、技能问题解决方面起核心作用的岗位。C级（骨干层）：战术计划及制度组织落实及对产品实现起主要作用的岗位。D级（作业层）：执行具体工作计划，落实完成工作任务的岗位。各岗位所对应的岗位层级标准有两种，分别为基础工资岗位层级标准和绩效工资岗位层级标准，其中基础工资岗位层级分为A1到D9共计30级，绩效工资岗位层级分为A1到D9共计34级。同一岗位对应多种岗位层级，即同一岗位有多个档次的薪资标准，每个档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。两类岗位层级中，每两级之间是一个区间，还可以根据需要再进行细分。并且，低岗位层级对应的薪资标准的上限要比高岗位层级对应的薪资标准的下限高，这样，职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比职位高的员工还要高的薪资。同时，层级越高，薪资标准的宽带幅度越大，因为层级越高，员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。
3．薪酬结构设计。（1）薪酬构成要素设计。依据权变理论和马斯洛的需求层次理论，针对不同的岗位类别，采用不同的薪酬结构形式，使薪酬体系对人力资源管理具有较强的针对性。有效地避免了核心层、中坚层、骨干层、作业层等不同层次之间，工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此，根据工作性质和岗位特点，构建以一线操作工人和以管理、技术人员分别为考核对象的有针对性的薪酬体系，即技能绩效工资制（计件工资制）和岗位绩效工资制。技能绩效工资制（计件工资制）的工资结构为：计件工资+福利（包括法定福利和自定福利）+年终奖励收入。其中，计件工资=[∑（完成单一品种合格品数量×单一品种计件价格）]×绩效考核系数，绩效考核系数主要根据员工的工作效率、工作质量、工作态度等动态核定。管理、技术岗位的岗位绩效工资制结构为：岗位基本工资+岗位绩效工资+福利（包括法定福利和自定福利）+年终奖励收入。
一是岗位基本工资。岗位基本工资在新的薪酬体系中属于固定工资部分，是对员工价值和基本生活的认可和保障，它包含基础工资、年资补贴、学历津贴三个部分（考虑到编制内员工的基本工资改革因复杂的历史因素难度较大，因此，在此次薪酬改革时仍予以保留，按照原薪酬制度执行，这是本次薪酬改革遗留的一个有待进一步研究解决的问题。）。编制外员工的基础工资初次确定是根据工龄、学历和历史贡献三个方面进行综合评价套档进行的。在评定员工的岗位基础工资标准时，根据员工工龄与学历所对应的分值及工龄与学历各自对应的权重组合计算员工的综合得分，再结合员工所在的岗位序列及岗位层级，按照事先拟制的进档规则评定该员工的岗位基础工资层级，该层级所对应的岗位基础工资层级表中的薪资标准即为该员工的基础工资，最后再根据该员工的历史贡献对其基础工资进行微调，最终确定该员工的岗位基础工资标准。年资补贴根据员工工龄分段计算，自员工进入科研院所工作之日起开始计算，随着员工工龄的增加而增加，是对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿。每工龄段的年资额度不同，年资补贴每年调整一次，并且到一定工龄段后不再增长。学历津贴按照员工当前最高学历计算。为鼓励员工利用休息时间多学与本职工作相关的知识，以更好地促进本职工作的开展，对员工后期取得与所从事的工作内容具有相关性的学历给予认可，并按其最新学历调整其学历津贴。
二是岗位绩效工资。岗位绩效工资在新的薪酬体系中属于浮动工资部分，是员工工作努力程度和效果的体现，与个人的绩效和整体效益密切挂钩。员工岗位绩效工资标准根据岗位责任、员工能力及环境风险及参考历史贡献等因素综合评价套档确定，此举打破了员工身份的界限，编制内和编制外的员工的岗位绩效工资标准都按照此种办法进行确定，在绩效标准评定上实现了同岗同酬，这是改革的一大创新。其中，在评定员工的岗位绩效工资标准时，岗位责任、员工能力及环境风险三个评价要素在不同岗位序列中各自所占的权重也不同，各自权重的确定是根据不同岗位序列的不同要求并结合客观实际综合模拟测定的。该模型下员工的岗位绩效工资标准评定同前述基础工资。作为月度动态核发工资，岗位绩效工资核算以个人岗位绩效工资标准为基础、以个人月度绩效考核结果为主要依据，并结合所在部门月度的绩效状况综合计算确定，具体如下：岗位绩效工资核发数=个人岗位绩效工资标准×[（个人月度绩效考核得分×80％+所在部门月度绩效考核得分×20％）／100]。
三是福利。福利在新的薪酬体系中属于固定工资部分，分法定福利和自定福利，核算发放无身份界限。法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金等，自定福利项目包括提供住房或住房补贴、交通和通信津贴、工作餐补贴、职业健康及保健补贴、休假补贴、职业保障或发放节日卡等。法定福利根据国家有关法律的相关规定进行调整和变化，自选福利根据科研院所的经济效益情况和发展需要而调整和变化。
四是年终奖励收入。年终奖励收入在新的薪酬体系中属于浮动工资部分，是完成年度目标后的一种奖励，它不仅与科研院所整体经营状况相关，同时也与员工岗位价值和工作绩效相关，它是一种将企业最终经营成果与员工共同分享的一种付酬方式，核算发放无身份界限。它主要包括年终奖、年终政策激励收入、各类专项奖等。
（2）薪酬结构比例设计。针对不同岗位序列、不同岗位层级的人员所处岗位性质的不同，并结合科研院所当前的现实情况，同时参照市场上的流行设计原则，对薪酬结构比例也进行了一定程度的设计，具体如下表1：
（3）薪酬改革前后情况对比分析。根据对改革前薪酬状况的考察及改制后的薪酬体系设计方案，以编制外员工为例，对比分析了薪酬体系设计前后的薪酬状况及各自特点，具体如下表2：
（三）实施效果
新的薪酬体系实施后，逐渐显现出较强的激励功能，薪酬改革取得了较好的效果。一方面员工的士气得到激发，员工更有归属感，集体的凝聚力得到提升。根据问卷调查（不记名）统计结果发现，绝大多数员工对改革给予了充分的肯定，认为新制度体现出了激励作用，可以激发出员工士气，是符合科研院所未来发展需要的有65％，认为基本合理但需要进一步优化的有30％，认为不合理的仅有5％。
另一方面，员工的工作效率得到较大幅度的提高，人均产值得到显著提升。根据对改制前后6个月的相关经济统计数据进行比较分析，发现月人均入库产值由改制前的3.2万提高到改制后的4.5万，增长幅度超过40％，较改革前有较大幅度的提高，说明劳动生产力得到了较大解放，工作效率得到了明显提升。
四、结论
1．薪酬管理是满足员工需求、留住人才、保持竞争力、促进组织与个人协同发展的最直接有效手段，是推动企业实现目标的一个强有力工具。薪酬体系是否科学合理，将直接影响到企业的效率和劳动生产率。
2．几乎任何涉及到利益分配的问题都无法设计出一个令所有人都满意的分配方案，要体现真正的公平，难度是很大的，这也正是薪酬管理工作的创造性和价值之所在。企业人力资源管理的一项重要的、也是非常有意义的工作就是适时地评估现有薪酬体系的适宜性，及时地根据企业发展的需要、内外部环境的变化及员工价值观念的转变等修订完善甚至重构企业的价值分配体系，为企业又好又快的发展提供较强的动力支持。
3．薪酬体系的设计必须与企业的战略愿景相一致，必须与企业的绩效考核体系同规划、同设计、同执行，孤立的设计薪酬及考核体系，会使整体的管理效能大幅下降。
参考文献
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薪酬岗位工作计划范文5
福州地区某供水企业是一家国有大型企业，成立于50年代，至今有近50年的历史了，属国家二类大型企业。主营自来水的生产销售，自来水管网的建设维护、管道工程的施工和二次供水的设计。公司现有水厂六座、三个营销分公司以及管线所、给水水质监测站、二次供水分公司等基层单位，职工近1400人，专业技术人员约400人，管理人员约150人，一线生产人员约800人。是一家集供水供应、销售服务、供水设施养护及给排水设计施工于一体的大型国有企业。
1福州地区某大型供水公司薪酬现状与存在问题
该供水企业是国有企业，是我市自来水生产和供应，以及提供水相关配套的国有企业。企业是由原计划经济体制下的城镇自来水厂转制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的计划经济体制下的工资制度转变为以岗位工资和绩效薪酬相结合的薪酬制度，薪酬分配基本上与传统的行政事业单位分配制度相同。现状主要表现在：
1.1人力资源观念相对滞后
原来企业都没有专业的人力资源部，而只有“人事科”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。
1.2薪酬受行政干预影响大
因为由于历史原因，该企业和我国大部分的供水企业一样还属于国有企业。这对企业的薪酬体系带来很大影响，有的地方政府不仅控制企业的工资总额和最高工资，而且直接干预企业内部工资比例等具体的管理决策，这使企业的薪酬管理自难以落实。
1.3工资标准制定不科学，平均主义彩色浓
现在自来水公司实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，岗位工资层级差别很小，如此微小的差别根本起不了什么激励作用。薪酬体系的激励功能被大大弱化就会导致人浮于事，效率低下或者最终导致关键岗位人才流失。受传统薪酬分配体系的制约，薪酬分配普遍存在着“大锅饭”与“不公平”现象。一方面表现为员工之间的收入差距过小，另一方面表现为工资、奖金与个人承担责任、实际付出、及贡献大小不相符，这样容易挫伤员工的积极性。企业的岗位工资按照职位级别设计，员工岗位工资系数之间的差距过小，无法体现因岗位不同对企业贡献不同的差异。以往年薪酬为例，由上级机关进行工资总额的指标包干，然后进行分配，其薪酬结构是：员工收入＝档案工资＋岗位工资＋奖金＋各种福利和津贴+绩效工资。公司高层实行年薪制同完成水量的产销及水费收缴率相挂钩，由上级机关进行绩效考核后发放。
1.4薪酬结构稳定各项福利较健全
供水企业的薪酬结构是比较稳定的，它的各项福利是较健全的，除了严格执行国家的“五险一金”外，还为全部职工办理了企业年金，商业性补充养老保险等。但从员工薪酬构成的各个部分来分析，该公司薪酬存在的主要问题有：
1.4.1岗位工资体系不完善
由于人力资源管理的基础薄弱，该公司没有建立完善的岗位管理体系，导致岗位职责不清、甚至还有职责交叉和重叠现象。岗位工资的级别和水平确定没有一个明确、科学的依据；现有的岗位工资主要依据行政级别来确定，没有按照员工的能力、职业发展兴趣来建立工资晋升通道。
1.4.2薪酬结构不合理
该公司绩效考核体系与薪酬体系链接度不够高。目前，大多数供水企业的工资结构主要由个人档案工资、岗位工资、奖金三个部分组成，其中，档案工资和岗位工资都属于固定工资，且占员工收入的绝大比例。奖金虽然是浮动工资，简单的把奖金等同于绩效工资，奖金的发放与公司的经营效益、部门绩效和员工绩效挂钩不紧密，员工干好干坏、干多干少照样拿奖金。岗位技能工资的每一级的级差不明显，未能充分体现技能上的差距。
1.4.3薪酬增长幅度缓慢激励作用不大
从上世纪90年代开始该公司整体工资年增长率在10%左右，特别是近几年来，大多数公司的薪酬总额都在增长，但由于其薪酬体系不完善、机构臃肿、薪酬的内部不公和缺乏激励性及人员膨胀等问题，导致整体工资水平虽然逐年增长，但员工的工作满意度不高，工作积极性未见相应提高。既企业又增加了人力资源成本又没有起到通过工资水平的提升来激励员工提高工作积极性和工作能力的作用。
1.4.4薪酬体系同企业发展目标不适应
薪酬体系的设计应服务于企业发展目标，现在该公司的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，谈不上为企业的发展目标而服务。如公司中层管理者层薪酬高于技术岗位人员很多，这样会造成员工为了更多的薪酬都想往管理岗位挤，同时因为管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力，不利于企业专业技术人才的培养。企业的发展目标需要人才去实现，因此在设计薪酬时就要充分考虑到技术人员的薪酬晋升渠道，这样才能留住人才为企业的发展目标贡献力量。
2薪酬问题的成因分析
2.1历史问题多、承受压力大
由于该公司是一家国有企业，在福州是属于自然垄断的行业地位，受到外界竞争压力比其他行业要小很多，因此职工在观念上还抱着以前的铁饭碗，干好干坏一个样“大锅饭”的心态，害怕薪酬改革触动其利益。众所周知，国企不仅承担企业的职责，还要承担很多社会职能，而且国企的“婆婆”太多，因此在涉及到全体职工利益的薪酬问题时，需要承受的各方面的压力是很大的，比如在加大绩效比例方面，就存在一线职工与科室职工分配上的矛盾，由于管制国企的单位很多，在外部和内部上压力就很大。此外因为体制的原因（很多是几代人都在公司工作，近亲繁殖和裤带现象严重，人际关系复杂）造成阻力重重，同时领导在加薪或绩效比例上还存在主观评判因素，不够客观，缺乏量化的评判标准。
2.2观念落后创新不足
因为该公司的管理层在薪酬这个问题上总体是求稳为主，特别在对于新事物的接受要有一个过程，比如岗位分析的认定、工作的定量测评方面等需要一个重新学习和了解的过程。
2.3绩效管理体系尚不完整
公司同各下属单位签订《目标责任合同书》，按季度进行考核。对员工个人的考核，目前主要体现在考勤、劳动纪律等方面，但没有建立针对个人的考核体系。绩效反馈机制也尚未建立，绩效体系的作用远未发挥出来。#p#分页标题#e#
2.4新旧体制交替，同工不同酬，薪酬增长不大
由于目前国企正处在一个新旧体制交替的时期，即由以往的计划经济体制向市场经济体制过渡，人员有以往正式工和劳务工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式员工和劳务工、外聘工在同一岗位工资相差也很大。
3薪酬问题的对策与建议
现在该公司按照福州市政府的要求要进行现代化企业改制，这是一个很好的对薪酬改革的机遇。首先要让职工了解并认同企业的薪酬改革，可以利用班、组、科室每周学习的机会对现有的薪酬制度进行分析探讨广泛宣传，让职工对现状充份了解，并进行发表意见，让广大职工参与到薪酬改革中去，以提高参与积极性。然后薪酬改革方案以职工代表大会的形式通过。通过宣传让上、下职工有一个充分的思想准备，这样改革起来阻力就会减少。此外还可以聘请专业的咨询管理公司，他们有丰富的专业经验，能对企业的管理进行量身定制方案，可以借助他们的力量来完成薪酬改革。针对其问题，可以具体分为以下几个操作步骤：
3.1建立规范有序的岗位管理体系
结合企业自身的特点先对组织结构进行优化设计和对每个岗位工作进行分析，建立规范有序的岗位管理体系。根据该公司各个岗位对企业的相对价值，明确其薪酬等级，实现定岗定编管理，适当精简人员；另外企业通过工作分析，界定清楚各部门岗位设置及岗位职责，建立责、权、利清晰的岗位责任制，规范岗位名称和级别，引进竞争上岗人员选拔机制，在内部建立起能上能下、能退能进的竞争机制，激发内部活力。
3.2调整薪酬结构，增强激励作用
运用岗位测评方法，客观、细致地评定不同岗位的价值差异，以此为基础建立合理的岗位工资体系，适当拉开不同岗位之间员工收入的差距，尤其是企业核心岗位员工与一般岗位员工的收入差距，彻底解决企业目前薪酬分配的平均主义问题，提高薪酬的内部公平性，真正实现以岗定薪的薪酬管理目标。使薪酬的导向作用与激励作用更加突出。
3.3建立科学的绩效评估体系
①将各部门签订的《目标责任合同书》进行分解，并与岗位说明书结合，建立完整的《部门绩效指标库》，并确定了指标的评价标准。②建立一整套完善的包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估（考核）、绩效反馈四个环节在内的绩效管理系统。完善考核指标建立流程、设计相关表单和制度等。明确了考核流程、考核周期、考核结果应用等，使得绩效指标与绩效管理体系一起构成完整的绩效考核方案。此外对考核结果进行更有效的运用，使之成为工资奖金发放、薪酬等级升降、人员调动、职位升降、待岗解聘的重要依据，发挥绩效考核体系作用。
3.4突出薪酬内外公平性使之有竞争力
当企业的内外部环境发生了变化时，随着岗位的调整、员工技能水平的变化，就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此外，通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等，也会引起企业薪酬水平的不断调整。综上所述，需要对市场上同岗位同级别的薪酬进行调查了解，要设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况，作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时，要注意在调整几次之后，常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此，除非这种改变符合企业的期望。否则，为保持薪酬各组成部分的相对稳定，企业也需要定期对其进行一定的修正。企业要留住人才，不仅要给员工提供有市场竞争力的薪资，还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，以此来提高员工的满意度，让企业的薪酬在行业内部和社会外部具有可比性使之公平有竞争力。
薪酬岗位工作计划范文6
关键词：煤矿企业 劳资管理 激励 福利
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢的总和，包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬是人力资源管理的中心问题之一，薪酬的多少在一定程度上反映了员工之于企业的价值大小。它在决定工作满意感，激发员工工作热情，提高员工工作效率和劳动生产率，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。
长久以来，不少国有煤矿企业薪酬及管理制度存在不少的问题，对于吸引、留住、激励煤矿员工方面有所不足。国有煤矿薪酬，必须引起我们每一位煤矿管理者足够的重视。如何解决这些问题是摆在我们面前的难题。
一、筹划煤矿对外有竞争力的薪酬
由于煤炭行业的特殊性，集“苦、脏、累、险”于一身。因此，煤矿要想吸引更多的高素质人才投身煤矿事业，必须建立一套对外具有竞争力的煤矿薪酬。只有这样才能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。煤矿企业在确定本单位薪酬水平时，需要进行薪酬市场调查，特别是周边煤矿企业。
二、煤矿劳资制度要坚持公正性，体现公平性
国有煤矿薪酬在制定时，要坚持对内具有公正性原则。薪酬制度要有效发挥其激励作用要有一个前提,那就是建立在公平基础上，应做到以下几步：
第一步：确定工作岗位，进行岗位分析。岗位分析是劳资管理的基础。对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书。
第二步：岗位评价。岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位相对价值的多少进行评价，岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它的目的，是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准等的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但不少国有煤矿企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，这样有失准确和公平。
第三步：进行企业员工满意度调查。通过企业员工满意度调查，可以了解员工对企业劳资管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法。
第四步：制定薪酬制度时应考虑到薪绩一致的原则。杜绝发放的随意性以及由个别领导说了算的歪风邪气，做到由人力资源部门按薪酬制度、奖惩条例规定组织发放。
三、筹划煤矿激励性薪酬和福利制度
薪酬是与人的生存需要密切相关的，是吸引和留住人才的重要工具。在企业里，薪酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励作用的。
（1）激励性的薪酬政策的制定。不少国有煤矿传统的薪酬体系设计缺乏激励因素。除了保证公平性、对外竞争性、薪绩一致，还应该做到以下几点：
①薪酬要与绩效挂钩。要想使国有煤矿企业薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把企业与员工的利益统一起来，达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。
②适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。适当拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。另外，要注意薪酬中的固定部分，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
③制定利润分享计划。利润分享计划是用盈利状况的变化来作为对整个企业业绩的衡量，把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的计划。利润分享会使员工对企业和企业利润目标会有更高程度的认同感，有助于企业劳动生产率的提高。此外由于利润分享所支付的报酬并不进入个人的基本工资，因此在企业经营困难时人工成本会自动下降，而在经营状况较好时，则可以分享利润。
④合适的奖金发放形式与奖金发放的及时性。奖金是针对未来行为的影响，是企业对优秀员工的一种人力资本投资，具有很强的激励功能，更为重要的是奖金没有累积作用，符合企业降低成本减少风险的需要。奖金与绩效挂钩会使利润提高，选择合适的奖金发放形式是奖金发挥功效的关键所在。将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。同时奖金发放必须及时，否则达不到激励的效果。
（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式，它是对员工生活方面的一种平均的、满足需要性的照顾，它有着一定的社会保险和职业安全保护的强制性内容，它在一些项目上实行差别性发放具有很强的激励性，高福利的项目成为吸引人才和留住人才的重要手段。“恰到好处”的福利具有激励功能。
四、坚持计酬方式多样并与生产、安全、质量业绩挂钩
