团队工作经验总结范文1
【一】
20XX年已经结束，新的一年工作开始了，作为一个服装导购员，现将过去一年的工作经历以下总结，以便于更好地面对新一年的工作：
总的来讲，服装导购员在整个服装销售过程中具有不可替代的作用，导购员不仅代表了企业的外部形象，而且还起到加快销售的作用，具备良好素质的服装导购员，除了熟悉商品之外，也应该具有足够的耐心，并且能够掌握一些好的服装销售技巧。
第一，服装导购员除了能够将服装很好地展现给客户，并且还有向客户适当推荐其他服装的工作，以吸引顾客购买其感兴趣的更多服装。针对这一点工作，我总结如下：
1，推荐服装时候要有信心，大方、坦诚地向顾客推荐服装，导购员就应该具备十足的耐心、细心，让客户对自己产生信任感。
2，为顾客推荐适合于顾客体型、品味的服饰，为客户在挑选服装时候出谋划策，提示相关细节，帮助客户选择。
3，结合不同款式服装，向顾客讲解每款服饰适合穿着的场合。
4，配合服饰特点进行推荐。每种类型的服装具有不同的特征，如功能，设计，质量和其他方面，都应该适当向顾客说。
5，谈话中注意技巧。向顾客推荐服装时候，语气应该有礼貌、在充分听取顾客意见的基础上，再向顾客推荐。
6，观察、分析不同顾客喜好追求，结合实际向顾客推荐服装。
第二，必须注意把工作重点放在销售技巧上。销售是有针对性的营销，关键在于销售技巧的掌握。服装销售涉及方方面面知识，要对服装的功能，质量，价格，时令，面料等其他因素都做充分了解，顾客特点，运用销售技巧完成销售。主要侧重于以下几个环节：
1，注重思考。了解顾客购买服装的穿着场合，购买服装的目的与想法，帮助顾客挑选相应服饰，促进销售成功。
2，言辞简洁，字句达意。与顾客交流当中，言辞要简单易懂。不能说太过专业性的行内话，应该试图以通俗语言向顾客讲解。
3。具体表现。要根据实际情况，随机应变地推荐服装，必要情况下，不去打扰顾客，让顾客自行挑选，当顾客咨询时候耐心倾听、细心讲解。
以上就是我做服装导购员这一年的工作总结，在新的一年里，我将继续努力工作，不断学习，吸取工作经验，不断改进自己的工作方法，为公司销售更加辉煌业绩而奋斗。
【二】
一个月已经过去了，经过这个月的实习，我现在将我的工作总结以及心得呈现如下，希望各位给与指导和建议。
在服装销售过程中，营业员有着重要的作用，营业员是否能掌握服装销售技巧很重要，所以要求我们不仅要做好而且要精益求精，不断提升自己，从而做得更好。
平时我认为在我们推荐时要有信心，向顾客推荐服装时我们本身有信心了顾客对服装才有信任感。推荐的时候要对顾客进行商品说明，根据顾客的实际客观条件推荐合适的服装。
推荐的同时要有手势，做到贴心。在卖服装的时候要把话题引导在服装上。同事注意观察顾客的反映，以便合适地促成销售。再有就是要说出服装的优点，方便推销出商品。总而言之推荐技巧是我们销售人员一定要做好的，良好的服务才能使顾客动心，才能达到销售的目的。
此外，我们整个销售人员都是一个团队，我们需要有团队精神。优良的合作也是销售必不可少的，所以与同事的相处也很重要，大家相互尊重，和睦相处，共同进步才能使我们这个团队合作愉快，共同进步，达到双赢的目的。
以上就是我这个月以来的总结心得体会，希望各位领导同事给与意见和指导，在以后的日子里共同努力，谢谢大家。
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分，范文之工作总结:团队管理总结团队管理经验。
对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面团队管理经验知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，团队管理总结了101条简明提示，为你提供重要而实用的团队管理经验。
后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
团队工作经验总结范文2
关键词：高管团队；人力资本；权力配置；PLS结构方程模型
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）02-0070-06
1 引言
面对复杂多变的外部环境，企业要取得竞争优势，就需要企业高管团队利用各自的人力资本对企业进行有效的战略决策。由于企业中的各项工作都有着复杂的影响与联系，使原本由高管成员个人承担的管理工作变成需要与其他高管成员协作，这便涉及到高管团队的权力配置问题。对任何企业而言，高管团队成员权力的有效分配和运用是决定企业成功的关键因素。
高管团队的传记特征对高管团队权力配置的影响是显而易见的，也是大多数学者所关注的。高管团队的价值取向、能力结构也是影响高管团队权力配置的重要因素，他们共同构成了高管团队人力资本的三个要素。高管团队人力资本的交互与融合影响着高管成员的权力倾向以及领导者风格，进而影响高管团队权力配置。
2 文献回顾与综述
2.1 高管团队概念界定
高管团队（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高层梯队理论”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等认为，高管团队包括董事会主席、CEO、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定义高管团队为副总裁层级以上的所有经理人包括副总经理、副主席、总裁等。Amason和Mooney认为TMT包括CEO和直接向CEO负责的、参加企业的战略决策制定的人员。
在国内，通常习惯将高管团队称为领导班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》规定，高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。魏立群和王智慧将高层管理人员界定为具有总经理、首席执行官或者总裁头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监头衔的高级管理人员等。陈晓红，张泽京和曾江洪认为高管团队成员应包括公司中的董事长、独立董事、董事、总经理、副总经理、财务总监、和监事等高级管理人员。
2.2 高管团队人力资本
西奥多·W·舒尔茨在1960年初步构建了现代人力资本理论体系。第一次明确提出了团队人力资本的概念是学者Ahillemi，他将人力资本扩展到团队基础上。青木昌彦也认为特定的组织环境形成特定的技能，这些技能只存在于雇员的团队，并且是个人不能独占的。
李婷，张徽燕认为高管团队人力资本是指存在于高管团队自身或组织关系中的人口特征、能力结构、社会网络和价值取向等，是一种异质性资本，是创新的源泉。鲁虹，葛玉辉则界定了高管团队人力资本内涵和特征，认为高管团队人力资本包括TMT的个体成员人力资本和TMT团队人力资本。
2.3 高管团队权力配置
高管团队内部权力配置是指团队成员之间的权力分配，即高管团队最高领导者根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等相关权力，有序地分配给团队其他高管成员，让他们依据具体情况在各种可能的用途之间进行安排搭配以获得最佳效率的过程。高管团队内部权力配置可以反映出团队内部的集权程度，如果企业能优化高管团队内部权力配置，就能提高团队的决策效率，从而提升企业绩效。
Finkelstein研究了企业内部权力配置的基本情况，他主张应把高层管理者作为研究对象来研究企业内部的权力分配，他将权力分为结构性权力、所有性权力、威信权力和专家权力四个维度，并采用一些指标来衡量权力的大小。实证上，Finkelstein和Haleblian对不同环境对高管团队内部权力配置与企业绩效影响关系进行了研究，他们发现若企业面临复杂多变的市场环境，较为集权的高管团队就没法有效发挥作用，无法做出高质量决策，从而对企业绩效造成负面影响。
王志伟，霍亚楼在其文章中指出不合理的权力配置会影响团队运作的效率。蒲勇健，赵国强则以个体的行为动机人手从股东、董事会对高管团队授权问题做了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对高管团队努力水平的激励作用。刘冰将集权度作为权力配置的定量指标，认为高管团队决策制定的过程会受到团队内部权力配置的影响。
2.4 研究现状的评述
已有的文献在研究高管团队人力资本时，都只关注于研究高管团队特征，而对于高管团队人力资本特征方面，主要研究高管团队传记性特征和高管团队异质性特征两个维度对组织绩效的影响，并且忽视了相关中介变量的影响作用。学者们很少触及高管团队内部的作用机制及中间过程。事实上，高管团队成员特征不会对企业结果直接产生作用，这些特征首先影响的是团队成员的心理，通过心理影响行为，然后由行为决定着企业的决策制定与执行，进而影响组织产出的结果。
对高管团队人力资本的研究，学者们大都集中研究高管团队的传记特征方面的内容，都是以企业家或CEO个人人力资本进行研究，缺乏以团队为客体的人力资本分析。在对高管团队权力配置的研究中也只关注了权力配置与组织产出之间的关系。且在关注权力配置过程中，学者们重点关注的是权力配置的方式（集权与分权）与组织绩效之间的关系。事实上，企业高管团队的权力分配会受到教育背景、技能经验、任期、能力结构及价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率，创新过程等，最后对组织绩效等产出结果产生影响。
3 假设的提出与指标的选取
3.1 假设的提出
根据高管团队人力资本与权力配置的定义及相关理论综述，本文提出高管团队人力资本与权力配置关系研究模型，如图1所示。
企业高管团队的权力分配会受到高管团队成员的教育背景、年龄、任期、能力结构、价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率、创新过程等，最后对组织革新、企业战略及组织绩效等产生重要影响。企业只有具备适应外界环境变化的能力，才能在复杂多变的环境中立于不败之地。因此高管团队内部权力配置的差异化程度也应随环境的变化做相应的调整。高管团队成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置的差异化程度就越小。为此，提出如下假设：
H1 TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。
权力的资源配置理论认为，权力的基础是无形资源，如若得到资源的垄断性配置，权力便得以形成。因此，可实现的权力的高低决定于无形资源的水平。无形资源越稀缺，所形成的权力也就越大。高管团队成员的无形资源主要就是由凝聚力、协同合作、诚信精神、责任感等价值取向方面所构成的高管团队人力资本。高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：
H2 TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。
根据钱德勒研究结果，管理阶层所拥有的管理能力、组织能力、协调能力，以及对企业拥有的资源的计划、配置、运用、控制能力，对环境的认识能力和反应能力，对突发事件的处理能力等等，甚至超过技术的作用。不同类型的能力，构成其各自所有者谈判力基础。在现代企业中，企业高管团队成员所具有的经营管理能力，相对于普通劳动力，更具有稀缺性，从而他们各自在企业权力博弈过程中的谈判力很不相同，并形成不同的权力配置结构和安排。高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：
H3 TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。
高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并影响整个团队的创造力和创新力。高管团队人力资本的三个要素是相互影响的，这种相互关系影响着其中任何单一变量与TMT权力配置差异化程度的相关关系。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT价值取向间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT价值取向。为此，提出如下假设：
H4 TMT传记特征对TMT价值取向具有正向显著影响。
能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力。因此个人所受的教育及职能培训以及生活工作经验都会对个人价值观和能力产生影响。而这些个人的价值观与能力又决定了整个团队的价值观与能力。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：
H5 TMT传记特征对TMT能力结构具有正向显著影响。
只有团队成员认同团队的价值观、理解团队的价值观，愿意遵循组织的价值观，团队成员才能自发地以强烈的责任感为组织工作。在高管团队中，TMT价值观认同感越强，TMT能力就会越强。若TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT价值取向与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT价值取向TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：
H6 TMT价值取向对TMT能力结构具有正向显著影响。
在以上6个假设中，假设H1，H2，H3是试图对高管团队人力资本三要素对TMT权力配置直接影响进行论证；假设H4，H5，H6是通过研究高管团队人力资本三要素之间的关联关系，进而试图论证高管团队人力资本三要素对TMT权力配置的间接影响。
3.2 变量指标的选取与描述
（1）传记特征
高管团队传记特征一直是高阶理论研究的重点。高管团队的传记特征均值反映高管团队特征的总体水平。因此，对高管团队传记特征指标的选取上，主要采用高阶理论重点研究的任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。
（2）价值取向
价值取向作为一种信念和精神指导人们的各项工作活动，它能影响人们对事情和问题的看法，并影响他的偏好、期望和抉择。高管团队群体所认同的价值取向指导着团队的决策与行为。在高管团队起重要作用的价值取向主要包括责任感、诚信精神、协作进取、凝聚力等。
（3）能力结构
从组织资源的角度来看，权力是指获取和利用资源的能力。高管团队要面对复杂的环境和挑战，必须依靠具有不同专业能力和专业背景的人才。高管团队的能力结构反映了企业高层管理者对企业生产经营全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、学习能力、决策能力、创新能力、沟通能力等。
（4）权力配置
衡量高管团队内部权力配置的方法有很多，其中常用的有集权度和薪酬差距两种。集权度即权力配置的集中程度，也有学者用分权度来进行衡量。无论是集权还是分权，最后的结果都体现在权力配置的差异化程度上。因此，本文在权力配置上采取“权力配置差异化程度”来量化高管团队权力配置变量。
4 实证分析
4.1 方法及数据来源
本文采用问卷调查法，设计相关的问卷指标对研究的潜变量进行测量，通过调查和数据分析建立相应的数据库进行实证分析。问卷调查均为客观的选择题，用七点量表法来进行量化。
本文样本来自长三角地区的企业，其中以上海为主。样本以各行业，各所有制类型企业的高层管理人员为研究对象进行调研。共调研200家企业，平均给每个企业高管发了7封问卷邮件，发出去问卷有1400份，回收了717份，剔除一些填写不合格的邮件，及一些企业的只有一两个高管团队成员的回邮代表不了他们整个高管团队的邮件，回收的有效问卷490份，企业110家，我们将这110个高管团队作为我们实证研究的基础和数据来源。
4.2 模型及实证结果
本文用Smartpls 2.0软件建立高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型，模型中有4个潜变量。其中，TMT传记特征为外生潜变量，TMT价值取向、TMT能力结构、TMT权力配置均为内生潜变量，各潜变量的指标都采用反映型指标。经反复计算与迭代，高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型计算结果如图2所示。
4.3 结果分析及验证
经计算，潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的复合信度系数p分别为0.875、0.860、0.852和1.000，各因子负荷的绝对值都大于0.50，表明指标和潜变量间有足够的线性等价关系，满足偏最小二乘法单一维度的条件；复合信度系数p都大于0.70，表明信度高，测量模型内部一致性好；潜变量TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的多重判定系数分别为0.744、0.640和0.727，R2值都很大，表明模型的解释能力好；潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的平均萃取变异量AVE分别为0.637、0.608、0.536和1.000，均远大于其相关系数，表明该模型有很好的区分效度。
模型中的假设检验结果如表1所示，路径系数的绝对值均大于0.2，表明它们具有显著的影响。
5 各潜变量之间的效应
根据表1经计算，TMT传记特征通过TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.416；TMT传记特征通过TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.052；TMT传记特征通过TMT价值取向和TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度间接效应为-0.103；TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度总的间接影响为-0.571；TMT价值取向经TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.120。
潜变量之间的总效应结果如图3所示。
总效应说明高管团队人力资本的三个维度不仅有直接影响，而且还有间接影响。总体效应的分析完整地体现了TMT人力资本对TMT权力配置作用的规律。
6 结论和建议
本文利用PLS结构方程模型实证检验了高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向和高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，分析论证了高管团队人力资本与权力配置之间的机理关系。结果表明：
第一，高管团队人力资本与权力配置之间有着显著的影响关系。即高管成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强时，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度越小。
第二，高管团队人力资本的三个维度，即传记特征，能力结构和价值取向之间也是相互影响的。高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力。能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受的教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力，这些教育和经验又对高管成员的个人价值观和能力产生影响。而这些高管成员的价值观与能力又决定了整个高管团队的价值观与能力。高管团队中TMT价值观认同感越强，TMT的能力就会越强。
实践方面：由于高管团队人力资本的传记特征，能力结构和价值取向三个维度也是相互影响的，进而造成任一部分的变动均可带来间接影响。因此，要实现高管团队权力配置的合理化、科学化和有效性，就需要提高高管团队整体的人力资本含量，也即提高高管团队人力资本的总体效应。为此提出以下建议：
第一，企业高管团队的权力配置无论是集权还是分权，都要适度。过于集权，就容易导致专制，导致其余高管被边缘化，他们觉得在企业中不受到尊重，有才无处施展，挫伤了他们出谋划策的积极性，甚至导致人才的流失，也容易导致决策的失误。相反，过度放权，对于企业的发展方向不能有效地把握，容易导致组织决策、战略方向的偏离，也容易导致低效率，形成分散的权力中心，互相推卸责任，不利于高效科学决策的制定，容易延误时机，引发企业危机。
第二，企业高管团队的权力配置应随环境的变化做相应的调整。要考虑社会环境、行业特征、企业发展阶段、高管团队成员的特征等因素的影响，采取不同的权力配置方式。企业只有在对环境和组织自身条件做全面、正确分析的基础上才能找到适合本企业高管团队权力配置的方式，从而实现企业的高效运行，提高企业的绩效水平。
第三，企业应优化高管团队成员的选配。通过对高管团队成员的才能表现、工作业绩、发展潜力以及适应岗位要求情况进行分析、比较，选拔更有经验、教育背景和管理技能更好的人员成为高管团队成员，确保素质良好的高管团队成员参与分权、受权。一般来说，背景特征优秀，价值观积极，能力强，则会受到比较多的授权，分的权多，则权力分配差异化程度就越小，企业绩效就越高。
团队工作经验总结范文3
首先，我们需要总结一下影音文字组主要工作，分为拍摄照片，拍摄影像、会议记录、全队文字资料总结、后期影像资料编辑整理五个部分。在我们基本完成了影音文字组最艰巨的工作——影音的采集以及会议的文字记录工作之后，现在只剩下专门的后期视频、图片编辑工作。所以，现在我们可以在回顾实际工作的工程中，总结出自己的工作经验。
一、整体工作经验
第一，影音文字组的工作一定要发动群众的力量收集资料，要达到全队积极参与资料收集的工作，前提是要确保基本上没人都能有一台照相机。在这次支教工作中，全队总共有5台照相机，基本上两个人能够合用一台。而且，五台照相机中有四台可以摄像，为我们拍摄上课内容、联欢会实况提供了极大的便利。并且能够高效率地收集很多素材，也可以尽可能保证一些精彩的瞬间不会被轻易忽略。
第二，事前要充分了解工作内容。由于本队张静同学是老志愿者，她了解团队材料的具体操作，所以前期我们较为充分地咨询了她关于收集团队各项资料的意见并且在羽彩队成立之初就拿到了以前的志愿者队伍的各种总结资料，为羽彩队展开具体工作提供了很好的借鉴。
第三，影音文字组内部的工作分工要明确。文字的记录、照片的收集整理、录像工作的负责都要有一定的协商与工作分配。在这一点上，本工作小组在支教的前半段并没有充分意识到其重要性，于是并没有具体的分工，幸而，在后半段的时光中，经过其他队员的建议，工作组内部进行了一定分工，使得工作的责任更加明确。
第四，在日常生活中要注重建设团队文化。影音文字组的工作要以团队的文化作为基础这样才能收集到具有团队特色的资料。虽然在工作分配时，影音文字组的成员没有明确交流过这一点，但是在具体工作中我们都有意识地强调过团队的经典语录、工作生活趣事，使得团队中每一个成员都有其鲜明的特点，整个团队也个性较为突出。这为后期制作团队视频提供了很好的参考。
第五，积极沟通交流。影音文字组的工作的个人色彩比较重，这是由工作的主观性决定的。所以，要想让团队的资料更加客观全面，必须要充分考虑每一个成员的意见。在这一方面，我们会经常有意无意间倾听其他羽彩队成员的意见，尽量做到在突出每一个成员个性的同时也保有团队的一致性。总的看来，这一方面我们的工作做得还不错。
二、具体工作经验
1、会议记录：
之前会议记录都是用笔记录在本子上，然后再输入电脑制作成电子版的；在最后两天发现原来之间用电脑记录速度也是基本跟得上的，而且节省了资源、提高了效率。这一点很值得借鉴。
另外，会议记录要固定分为几大块，这样可以很好兼顾团队各项工作的记录情况，使得会议记录有条不紊。羽彩队的会议记录主要分为：今日时间安排、支教工作、调研工作、社区文化建设、团队生活、队长总结几大部分。并且每一个小部分由每个队员汇报了情况之后还会有相关项目的负责人进行总结。这样，每一个队员在每日例会开完之后对于当天的各项工作以及明天的工作安排都比较清晰、明确。
2、图片资料收集：
基本上，进行每一项活动时都要确保有队员携带了照相机以方便资料的收集。另外，如果有一些活动的照片资料十分重要，影音文字组的工作人员通常都会随同一起进行该项活动或者在其他队员进行活动之前知道其进行相关图片的收集。
3、视频资料的收集：
视频资料的收集工作难度较大，应为其要求照相机的电量与剩余空间可以满足需求，但是往往拍摄视频的决定都是临时作出的，所以这样一来工作由于计划性不够所以开展起来有些乱。这一点，影印文字组也应该进行深刻反思，因为在前半段工作中对于视频的收集意识并不强抑制于一些很好的素材都没有进行视频的记录。以后的工作要以此为鉴。
4、后期影音文字整理的工作：
团队工作经验总结范文4
一、前言
目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。
集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。
二、立项背景
以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象，但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。
为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位，工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。
三、主要做法
（一）统一思想认识改善系统结构
在发现问题的根本原因后，为彻底消除本位主义思想的影响，由段领导牵头，以各工程负责人为主，主动与工务段相关领导、班组、职工分别进行深度会谈，改善心智模式，使双方认识到：工程段的工程质量降低，会给工务段的日常维修带来困难；工务段的日常维修水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短，增加工程段的工作量，工程质量更加难以保证。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环，只有双方加强合作，共同提高工程质量，才能形成工作的良性循环，从而降低双方的工作量。
在形成统一认识后，从系统结构方面入手，采用“无边界团队”管理模式，针对每项工程组建一支“无边界团队”：由生产单位提出使用要求，工务段提出维修要求，工程段提出大修要求，整合形成“无边界团队”的共同目标----团队共同愿景。将各单位相关人员吸收进“无边界团队”，组建拥有共同愿景的新的工作团队，从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系。工作结构的优化消除了本位主义思想的影响，避免了以往跨单位、跨班组合作时存在的沟通困难、协调困难、配合困难等现象。
（二）加强团队交流共享创新“搭接式”工作流程
组建“无边界团队”后，针对该工程的特点召开“工程例会”，团队成员进行知识共享、经验交流，共同优化施工方案；召开“工程现场碰头会”确定现场各环节技术要求；进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验。
创新工作流程，把团队成员相互融入进彼此的工作中，将以往的“对接式”工作流程改为“搭接式”，保证“无边界团队”运作的流畅性：
1、方案制定初期，组织召开“工程例会”
由工程段施工负责人提出大修初步方案，工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案，便于日后维修，形成最终方案。
2、方案实施阶段，定期组织“工程现场碰头会”
以施工人员为主组织施工，工务段、生产单位技术人员进行现场监督，针对各项工程环节，提出具体技术、工期要求，并协同进行监理。
3、工程交接阶段，不定期召开“工程区段验收会”
以工务段为主随时对已完工区域进行验收，提出整改意见，并协助工程段形成整改方案及时进行整改，减少不必要的重复工作。
4、后续整改阶段
后续整改阶段，生产单位根据使用情况随时提出后续整改意见，工程段协助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修，并将各工程整改意见进行汇总，整理成工程档案，进行共享便于日后的维修工作。
“搭接式”工作流程使团队成员同时担任起设计、组织、实施、验收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不关己高高挂起”的心态，提高了职工的工作责任心，便于优化方案提高工作效率。以往交接时最能“挑刺”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力量，用职工自己的话说：“以往挑刺是为了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困难情况。现在自己全程参与所有的工作，就要把问题消灭在萌芽状态，不然就真是搬起石头砸自己的脚了！”
（三）搭建工程竞武台保证“无边界团队”高效运行
为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行，工程段开展了“无边界团队”竞武台活动：
1、为保证工程质量提高职工的工作责任心，“无边界团队”不会随着工程结束而解散
将各工程对应的“无边界团队”、负责人、工程进度情况，进行记录备案确保各环节对号到人，实行“工程质量终身制”。
2、开展“无边界团队”竞武台活动
对各项工程的完成情况及后续检查情况进行公开，评选出卓越团队、优秀团队、合格团队、不合格团队，将职工的个人荣辱观与工程质量相结合，形成内部良性竞争。
3、提出“延伸服务承诺”
根据档案纪录情况，定期安排人员进行工程的质量检查、回访，工程负责人随时与相关单位进行信息沟通，并对出现问题的工程进行服务整修。
四、结束语
团队工作经验总结范文5
关键词：项目管理；IPT团队；财务管控
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.12.052
1IPT团队产生的背景
在企业产品项目研制管理过程中，为了缩短项目研发的周期，降低产品项目研发成本，企业需要在整体流程中管理和控制整个研制过程。企业产品项目研制的管理是一项与项目研制过程紧密结合的管理工作，对产品项目研制过程进行有效的管理，指导和协调项目研发的各项活动，协调不同的项目小组完成共同的目标，是产品项目研制过程中的重要方面。财务管理是整个产品项目研制过程中必不可或缺的环节，产品项目研制过程中财务管控模式如何设立对产品项目的研制起着重要的制约作用。
国际上实现研制目标的高效运作模式是组建IPT团队（Integrated product team 集成产品团队，以下简称IPT团队）。为了适应高效运作的IPT团队模式，财务管控的模式也必须进行变革与创新以适应IPT团队的组建及运行模式。
2IPT团队的概念
IPT团队是建立在并行工程原理的基础上，是针对庞大复杂项目的创新管理模式。IPT团队以项目目标为导向，具有明确的交付物，整合了跨集团、跨公司（单位）、跨部门的不同专业人员和管理人员组成的联合项目工作团队。IPT团队一般不会应用于紧急、特殊和日常事务中，而是用于庞大的、复杂的工程项目。
IPT团队不再是传统的串行组织模式，不再刻板的依从各个模块之间的先后顺序，而是让下游的模块尽早的参与其中，做到集团、公司（单位）、部门、人员跟着任务行走，减少组织间的障碍，方便项目负责人在第一时间做出合适的决策，减少集团、公司（单位）、部门、人员因为沟通不畅造成的差错、报废、返工以及推诿、扯皮等现象。
3IPT团队的组建及运行模式
IPT团队的组建一般以要研发的项目或者产品型号、承担任务名称命名。IPT团队的成员一般涵盖研发活动中所需要的各方面经理、专家及专业业务人员。涉及工程发展、制造、质保、财务、市场、人事、项目管理、材料、客户服务、装配、动力系统、内饰、结构、燃油系统、电气系统、机械系统、构型工程与分析、工厂设施、计划、重量、工业工程、安全健康和环境事物等各个业务领域的人员分别来自技术、生产、业务与采购、质量保证、客户技术接口、人力资源、财务等职能部门。IPT团队的成员是各个集团、公司（单位）、部门的代表，全权代表所在的职能体系（部门）的工作职责，将职能体系（部门）职责输入到集成产品项目管理中，全权代表原职能体系（部门）处理产品研发过程中遇到的各种问题。IPT团队成员的选择要兼顾责任感、协调能力、专业知识、工作经验、个人综合素质等多方面因素。
IPT团队运行要点：
（1）统一的工作环境。IPT团队内部运作应当要有一个方便协调的统一工作环境，理论上IPT团队成员应当尽可能在同一区域工作，以便于IPT团队成员之间了解工作进度，沟通、协调和解决随时出现的问题。由于网络共享技术的发展，IPT团队成员也可以在一个不是物理空间而是逻辑上虚拟的空间里一起工作，与其他成员一起在同一个网络站点（工作环境）里工作。随着项目的进展，为了更好地服务项目，IPT团队成员的工作地点（工作环境）也会随之改变。
（2）供应商与客户的参与。
将供应商纳入IPT团队，可从客户需求和市场竞争的角度，优化产品开发，研制出更满足客户需求的产品。
4A集团XXX项目试验取证IPT团队运行模式
在A集团XXX项目的研发过程中，许多系统内外的供应商和客户在同一时间、同一维度、甚至同一刻度上与A集团内部的多个单位、部门并肩战斗。从项目启动开始，由A集团人力资源部牵头，A集团结合自身实际，借鉴国际跨国公司先进的IPT团队管理经验，通过试点实施，探索创新管理模式，设立了集团产品研发项目中的试验取证IPT团队。
试验取证IPT团队中的财务管理究竟如何管控，与A集团财务的日常核算业务如何衔接、IPT团队的预算如何编制、试验取证IPT团队的支出事项如何审批、怎样在确保遵循财经纪律的前提下发挥试验取证IPT团队的高效作用等等，都需要为试验取证IPT团队建立专门的财务管控模式来支持。
下面以A集团XXX项目的试验取证IPT团队为例具体探讨IPT团队的财务管控模式。
试验取证IPT团队财务管控模式一：
对试验取证任务的资金实行由A集团下属的试验取证公司高度集中统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥、调配，即：
（1）参与试验取证任务IPT团队的人员在IPT团队中工作业绩的考核权归IPT团队所有，IPT团队人员对在试验取证任务中完成相关工作所耗用的实际工作时间进行记录，每月IPT团队负责将IPT团队成员的实际工作时间进行汇总并将IPT团队成员的工作表现一起反馈给IPT团队成员的派出单位，作为IPT团队成员工作业绩的证明材料。
（2）完成试验取证任务所需要支出的一切直接费用（包括设计费、外协费、材料费、专用费、会议费、差旅费、事务费、专家咨询费、办公费、业务招待费、场地租赁费、专项培训费、办公费、低值易耗品等），由试验取证任务IPT团队最高负责人或其授嗟IPT团队项目相关负责人和试验取证任务IPT团队中的财务负责人联名签署，由试验取证公司支付，直接计入项目开支。
（3）人工费和其他分摊费用。对于IPT团队中人工成本仍由派出单位开支，IPT团队负责人每年年初与人员、固定资产、动力等派出和提供单位签署按照人员类别、固定资产和动力种类分类结算的协议，协议中应当包含要完成的年度试验取证任务和年度任务完成后收益分成等结算方式。
IPT团队成员派出单位的财务部门每月依据试验取证任务IPT团队提供的人员实际工作时间、固定资产实际使用时间汇总表等，按照上述协议与试验取证任务IPT团队进行结算，由试验取证公司支付。
（4）试验取证任务IPT团队的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴个人所得税。
（5）试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
模式一的优劣分析：
优势：
资金得到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外试验取证过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制项目或者生产服务。试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
劣势：
由于不同方利益期望值的不同，每年度的结算价格和使用量谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。
由于人员和资产使用的价格谈判很难达成一致，另外每月的工时记录、核对需要花费很多时间，在实践中许多合作方不愿意采用这种模式。取而代之，合作方愿意派人参加，派出人员的管理权归试验取证公司，每年与试验取证公司直接签订人员及场地等派出、借用包干合同，包死费用及收益，其他所有费用由试验取证公司支出。这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式二。
IPT团队财务管控模式二：
与模式一相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。不同点如下：
（1）对于签署包干合同的单位，试验取证按照合同约定支付合同款，计入项目支出。
（2）包干单位的IPT团队人员的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴。
模式二的优劣分析：
优势：
使资金得到尽可能充分的利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外研制过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。减少了一部分派出方工时核对的工作量，避免了在项目结束后的收益分成谈判。研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。
劣势：
每年度的人员和资产使用量及价格谈判、包干价格谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。另外包干的人员和场地等不能因为任务进展情况随时调整，较第一种模式，成本较高。
在实践中还有些有一定背景的合作方（比如有较强技术实力，在行业专业领域内掌握一定的技术诀窍和秘密，怕技术诀窍和秘密由于人员和资产的派出泄露技术秘密）也不愿意采用第二种模式，期望与试验取证公司直接签订包干任务的协作合同，即包干完成一定的任务、收取为完成任务所需要购买和支付的一切设备、工具、外协、材料、人工成本等费用及收益，这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式三。
IPT团队财务管控模式三：
与模式一和二相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。对于签署任务包干协议的单位，不同点如下：
（1）总体任务和计划调整听从试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥，就包干任务部分由包干单位按照试验取证任务IPT团队最高负责人的任务计划全权负责。试验取证公司承诺按照合同约定支付所有为完成任务所需要的一切支出。试验取证公司按照计划（或者合同）约定的时间节点或者序时季度节点，对任务包干单位的任务完成情况进行评价和考核，根据考核情况支付任务包干M用。
（2）可在任务包干合同中约定任务配合和完成情况，在双方考核后，由试验取证公司支付一定的奖励。
（3）非任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有，任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司和任务包干单位共同拥有，专利共享。
模式三的优劣分析：
优势：
不必每年进行人员和资产使用量、价格及包干费用等谈判，不必每月进行工时统计和核对，任务明确，责任清楚，不易扯皮。
劣势：
资金得不到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控会比较麻烦，不能物尽其用，人尽其用，会产生重复投资。另外研制过程中购买的必须的设备、工具不能留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。出现问题可能不能及时发现。较第一和第二种模式，成本较高，也会造成社会资源的浪费。
5其他说明事项
从财务一支笔、更好的服务与调动资金、充分做到业财融合、发挥IPT团队的高效作用出发，建议最好按照IPT团队财务管控模式一运行。
参考文献
团队工作经验总结范文6
兵团的基础在团场，细胞是连队。兵团历届党委领导都坚持把团场和连队建设作为基础工程和细胞工程来抓。3年来，对这项创建活动，各级领导认识不断深化，思想不断统一，思路不断拓展，热情不断高涨，创建成效不断显现，迄今已有29个连队被命名为兵团级文明生态小康连队，起到了示范带动、典型引路的作用，成为屯垦戍边新型团场建设中的亮点，有力地推动了屯垦戍边新型团场建设。各师、各团场在创建工作中创造和积累了许多值得总结提炼、不断完善和加以推广的好做法、好经验。
一、坚持纳入经济社会发展总体布局，完善体制机制，形成创建合力
兵团农牧连队是履行屯垦戍边使命的重要阵地，是建设新疆、稳定新疆、保卫新疆的基础所在。各师、团党委自觉站在维稳戍边、稳疆兴疆的高度，深刻认识建设文明生态小康连队的重要地位和作用，以强烈的政治责任感和使命感，把创建工作作为贯彻落实科学发展观和加强党的执政能力建设的具体实践，作为建设屯垦戍边新型团场的有效载体，作为改变团场面貌、革除职工生活陋习的有力抓手，依照兵团文明生态小康连队实施办法，统筹规划、精心组织、全面推进。各级各单位在指导思想上，把它纳入经济建设、政治建设、文化建设、社会建设“四位一体”的总体布局之中；在目标制定上，把它纳入经济社会发展的整体规划之中；在经费保障上，把它纳入年度财务预算之中；在工作机制上，把它纳入考核团场领导干部政绩的重要指标之中，从而确立了文明生态小康连队建设在全局工作中的方位，摆上了各级党政的议事日程。可以说，文明生态小康连队创建工作目前在兵团各师已进入全面启动、扎实推进阶段，一些单位已取得明显成效和阶段性成果。
建设文明生态小康连队，是一项长期的系统工程。为调动方方面面的力量参与创建活动，把文明生态小康连队建设的各项任务落到实处，各师、团普遍建立了齐抓共管、分工协作的领导机制，成立了以党政主要领导为组长、分管领导为副组长、相关部门领导为成员的创建工作领导小组，具体负责创建工作的组织领导、统筹协调和督导落实，形成了党委统一领导、党政齐抓共管、文明委具体协调、相关部门各负其责、全社会共同参与的创建工作格局。各级党政部门和群众团体，特别是文明委各成员单位，如建设局、综治委、卫生局、林业局等部门，结合各自行业特点，切实担负起了文明生态小康连队的领导和指导职责，积极主动地做好工作，为此投入了大量的精力和心血，投入了大量的物力和财力，对文明生态小康连队建设起到了积极的促进推动作用。有的单位建立奖惩激励机制，对领导干部实施年底考核兑现；有的建立了师、团、连三级联创机制，整合资源共建；有的建立了一级抓一级、一级带一级、层层抓落实的督导检查工作机制，为创建活动提供了强有力的组织保证。
职工群众既是文明生态小康连队的建设者，又是受益者，他们参与创建活动的积极性和创造性，直接决定着文明生态小康连队建设的成效。对此，各级注重把教育引导职工群众以饱满热情参与创建活动作为前提来抓，各级主要领导和分管领导利用各种场合和手段，大力宣传、宣讲创建工作的重大意义、目标任务、实施办法。兵团、师、团宣传部门和广大宣传干部，充分履行职能，组织开展形式多样的宣传教育活动。各级各类新闻媒体开辟专栏、专题，集中策划、及时报道创建活动的好经验、好做法和先进典型，反映职工群众心声，为创建文明生态小康连队营造了良好的舆论氛围。广大职工群众在创建活动中，得到了实惠，看到了未来发展的美好前景，进一步激发了创建动力，从而成为文明生态小康连队创建活动的参与者和实践者。
二、坚持把发展经济作为第一要务，减负增收并举，打牢创建基础
创建文明生态小康连队，是新时期兵团连队建设的新目标，体现了中央建设社会主义新农村的新要求，表达了职工群众向往美好生活的新期望，包含着政治文明、物质文明、精神文明、生态文明方面的新标准，需要一定的经济实力作支撑。为此，各级坚持把提升经济实力和职工富裕程度作为重中之重来抓，为创建工作提供坚实的物质保障。一方面，坚决贯彻兵团党委团场基本经营制度以及减负、两还等惠民政策，调动团场、连队、职工三方的积极性；另一方面，又通过深化改革，扩大开放，走新型工业化和农业产业化道路，不断壮大团场实力，致富职工群众。在文明生态小康连队建设进程中，有的在调整农业产业结构上下工夫，大力发展果蔬种植业、畜牧养殖业，努力增加职工群众的经济收入；有的在发展团场工业上做文章，尽量延长农产品的产业链，提高农产品的附加值；有的在旅游服务业上开辟新路，转移剩余劳动力，拓宽新的增收渠道；有的向科学技术要效益，把现代科技运用于工农业生产，推进了农业产业化进程。文明生态小康连队建设的推进，在南北疆涌现出了一批以果蔬、养殖为主的特色连队，涌现出了一批致富能手，形成了团场实力不断壮大，连队面貌日益改善，职工收入不断提高的可喜局面。
三、坚持因地制宜，统筹规划，分类指导，突出特色
兵团175个农牧团场分布在全疆66个县市境内，地理位置、资源禀赋、经济实力、基础条件大不相同的现实情况，既为创建工作提出了更高要求，又为各单位走具有自身特色的创建之路提供了条件。对此，各师、团以务真求实的思想作风，坚持一切从实际出发，立足团场的不同特点，因地制宜，区别对待，不搞“一刀切”由点到面，由易到难，有力地推进了文明生态小康连队的建设。
一是着眼文明生态小康连队建设的长期性，做到规划先行。各级、各单位紧密结合兵团“十一五”规划和建设屯垦戍边新型团场的部署，按照“经济发展，生活富裕，场风文明，环境良好，管理民主”的总体要求，以及“形成经济发展新格局，开辟职工增收新渠道，培育团场建设新职工，促进社会事业新发展，创造职工生活新环境，营造维稳戍边新局面”的近期要求，把远景目标和近期任务结合起来，认真制定远期、中期、近期的创建规划，逐一明确先建什么后建什么，投入多少，建到什么程度，收到什么效果，使创建活动远有努力目标，近有任务规划，创有具体要求。为使规划更具科学性、层次性和整体性，有的注重做好师、团、连规划的有机衔接；有
的注重把创建工作与安居工程、小城镇建设规划一致起来，优化资源配置；有的注重问计于民，把规划方案交给职工群众充分酝酿，修订完善，从而使创建工作从一开始就在规范化、制度化、民主化轨道上运行。
二是着眼文明生态小康连队建设的系统性，做到量力而行。建设文明生态小康连队是一项系统工程，不可能一朝一夕建成，必须量力而行，循序渐进。既从职工群众要求最迫切的事情抓起，又充分考虑本单位物力财力的承受能力；既坚持少花钱多办事、花小钱办大事，又坚持高标准、高质量；既整体推进，拓宽领域，又重点突破，敢于创新；既坚持先易后难，典型引路，又坚持常抓不懈，充分发挥优先建设连队的示范辐射作用。文明生态小康连队重在建设、贵在坚持。有的单位在创建过程中，注重防止“形象工程”、“政绩工程”以及形式主义和短期行为，使职工群众在看得见、摸得着的一件一件具体实事、一点一滴的具体变化中，感受和享受文明小康连队创建的成果。还有的注重提高职工维稳戍边意识、军事技能和组织纪律性，每年坚持开展封闭式职工军事训练活动，进一步增强了一线职工的军事和体能素质。
三是着眼文明生态小康连队建设的艰巨性，做到区别对待。在创建文明小康连队进程中，各师、团从各自实际出发，不强求一律，不盲目攀比，不强迫命令，因地制宜，形成了各具特色的创建模式。有的选取基础条件较好的连队作为先行的试点示范单位，力求缩短建设周期；有的选取易地安置的连队做试点，力求高起点；有的建别墅式，有的建军营式；有的集中连片，有的铺的很开；有的借助地利，营造碧水绿荫的人居环境，有的则前院后园，注重发展庭院经济；有的搞特色种植、特色养殖连队试点，力图引导职工群众走出传统生产生活方式；有的在硬件设施基本达标的前提下，开始注重文明习惯的养成和更高层面的精神文化追求。正是因为各地各单位和职工群众的创造精神和开拓意识，使得文明生态小康连队创建，彰显出千姿百态的风格魅力。
四、坚持全面建设综合治理，注重协调发展，提升创建水平
文明生态小康连队，是一个综合概念，包含了多方面的要求，既是在科学发展观的指导下提出的目标任务，又是连队建设落实科学发展的具体体现。为此，创建文明生态小康连队必须坚持以科学发展观为指导，注重全面协调和可持续发展，坚持高标准、高质量要求。
一是坚持硬件建设与软件建设相结合。建设文明生态小康连队，目的就是通过若干年的努力，改变职工群众的生产生活环境，提高他们的收入和生活质量。对此，各级、各单位提高认识，加大投入，下决心治理脏乱差环境，努力改善职工群众的居住条件，改善他们的生产生活环境，使职工群众有一个舒适惬意、安居乐业的生活环境。一些单位结合职工住房的改造或新建居民小区，借助广播电视村村通工程和文化资源共享工程，普遍启动了以改善连队生产、生活设施和人居环境为重点的文明生态小康连队建设。有的认真抓好以“五清”(即清垃圾、清路障、清渠道、清林带、清庭院)、“五改”(即改房、改院、改灶、改厕、改圈)、“五通”(即通路、通水、通电、通信息、通广播电视)、“五有”(即领导班子有能力、为民办事有实力、组织活动有阵地、远程教育有设施、服务群众有网点)、“五化”(即营区绿化、环境净化、道路硬化、居民区亮化、职工房前屋后美化)，为主要内容的文明神态小康连队创建活动。有的还做到“水、电、路三配套，功能、绿化、造型三统一，生态、景观、风格三协调”，真正做到了两手抓、两手硬。
二是坚持改善生活环境与倡导文明生活理念相结合。建设文明生态小康连队，不仅在于改善硬件设施，更重要的是通过创建活动，引导职工群众构建现代生活方式，树立文明健康的生活理念。目前，一些师和团场从抓文明家庭建设人手，在职工中开展“知识富家、文化乐家、卫生净家、法律安家、和睦兴家、勤俭持家”为主要内容的家庭美德建设。还有的注重从具体生活细节抓起，培养文明卫生习惯，如有的连队组织了“集体晒被子”活动。有的利用开展文化生活凝聚人、吸引人，组建各种形式的合唱团、秧歌队、锣鼓队、门球队等群众性团体，定期举办各种形式的广场文化体育活动，把连队生活搞得红红火火、充满生气，职工群众非常乐于参与。
三是坚持营造优美环境与实施绿化工程相结合。有的单位坚持绿化先行，千方百计种好树，不遗余力养好树，加强环境保护和生态建设。有的单位提出，天蓝、地绿、水清、环境整洁是文明生态小康连队建设的亮点，是人与自然和谐的基础。他们以全民植树造林为契机，大力实施绿化工程，发挥各自优势，大建民兵林、青年林、三北防护林、努力提高森林覆盖率。有的连队为确保树木成活，根据不同土质选择树种，做到有人种有人管。有的团场还将绿化工程与庭院经济挂钩，在庭院种植果树经济林，在连队居民区道路种观赏林，实施包片负责、空地见绿。有的连队目前道路林、庭院林、农田林相映生辉，网络纵横，充满生机。
四是坚持创建新型连队与培养新型职工相结合。培育新型职工，既是创建文明生态小康连队的重要内容，又是文明生态小康连队持续发展的有力保证。各级各单位广泛开展屯垦戍边意识、社会主义荣辱观、兵团精神教育，大力开展争创“学习型连队、争做学习型职工”活动，充分利用科技之夏、科技之冬和职工技校、职工夜校等载体进行现代科技和生产技能培训，加强军事训练和体育锻炼，提高职工综合素质。实施人才引进工程，采取多种政策措施吸引、保留和培养人才，不断巩固和壮大人才队伍，为建设文明生态小康连队提供了智力和人才保证。
五是坚持创建与管理相结合。创建文明生态小康连队，离不开强有力的管理。在创建伊始，一些团场就开始考虑如何把建设中的文明生态小康连队管理好、发展好的问题，并着手制订一套行之有效的管理办法。有的提出，在连队日常管理中，要实行“户户有责、人人参与”，让每一个职工群众都有强烈的主人意识和责任意识。有的提出，要把连队的管理与职工群众的经济利益及个人及家庭荣誉挂钩，实行严格奖惩。有的单位充分发挥离退休职工的余热，成立治安队和护秋队，保障了连队和产品的安全。还有的把公共设施、公共区域的维护和管理推向市场，实行社会化管理。这些措施，为文明生态小康连队建管结合提供了借鉴。
五、坚持不断改革创新，积极探索规律，扩大创建效应
