市场营销个人总结范文1
一、工作总结：
㈠搞好电信市场调查与分析
我在市场部从事市场调查与策划工作。我深知随着电信市场环境不断变化、信息通信技术发展突飞猛进、市场需求瞬息万变，必须通过开展形式多样的电信市场调查，广泛收集社会经济、消费者需求、市场变化、竞争对手、企业发展及国内外电信发展状况等各方面信息和数据，逐步建立和完善电信市场调查与分析信息系统，使电信市场调查与分析制度化、规范化、连续化。原创：在科学的理论指导下，运用各种定性和定量分析方法，对电信发展的历史、现状和趋势进行深入细致的分析，参与公司市场营销的策划和评估，提示电信发展的内在规律，及时地发现问题和找出问题的症结，并提出切实可行的对策和措施，为企业更好地搞好市场经营工作，占领市场、实现集约化经营服务。
㈡制定正确、有效的市场营销策略
营销策略要灵活多变，不断创新；坚持整合营销，走出过分依赖价格杠杆的误区，树立大营销的观念；建立健全企业市场营销机制，充分调动广大市场营销人员的积极性和创造性；切实转变营销观念，真正树立“以市场为导向”、“以顾客为中心”的现代营销观念；实施品牌经营战略，不断提高企业形象；根据市场环境的变化和信息技术发展的状况，不断开发新业务，寻找新的业务经济增长点。
㈢强化产品创新与完善
在产品策划中注重业务模式、交费、包装、宣传、促销、渠道、市场推广活动、业务流程等一系列方面，各项策划做到周密、严谨、具有可操作性，进行过程控制，进行量化和检查成效，并及时总结提出改进意见，将各项策划做实。
㈣通过参与市场营销的策划和评估工作，我认识到了营销策划工作的重要性，并积累了一定的市场经验，提高了市场分析能力，同时结合市场成功开展了一系列的业务市场策划活动。
二、以后的工作计划：
㈠经营工作方面
要以创新的电信营销理念为指导，抓住商业客户群体的特性来开展各类市场营销活动，同时要加强对电信产品和目标商业客户进行充分调查和分析，并在此基础上进行目标市场细分、组合电信产品和服务。最终为客户提供更多、更新和更好的产品和服务，最大限度的满足客户需求，推动各项新业务的发展，促进公司业务收入的增加，进一步提升客户的满足度和忠诚度。在具体工作中要在明确工作目的性的前提下，提高工作效率，达到事半功倍的效果。
㈡提升服务理念与服务水平
未来的市场竞争将是产品和服务的双重比拼，只有良好的服务才能留住客户，在今后的工作中首先要多从客户的角度来看待电信服务及电信产品，制定电信产品的服务提升策划方案，通过有计划、有步骤的工作来完善电信自身服务水平，提高企业核心竞争力。
同时在工作中应发挥灵活性、原创：主动性、客观性，在大营销的形势下做到解释的一致性和服务的一致性。通过提升服务理念与服务水平更好的服务于客户，不断增强企业竞争力，并促进公司新产品、新业务的推广，实现业务收入的增加，真正达到共赢的目标。
市场营销个人总结范文2
市场部市场研究方向工作主要包括三大部分：例行性工作、临时性工作及专题性工作。例行性工作主要包括在售项目定期销售分析报告（周报、月报）、四城市房地产销售市场月度宏观报告、某市房地产市场月度宏观分析报告、市场动态监控等；临时性工作主要包括竞品项目调研、竞品项目调研报告、竞品项目卖点分析等；专题性工作主要包括撰写专题性研究报告、课题性研究报告等。
市场部作为营销管理中心结构调整及专业分工细化的新生部门，市场研究工作是新制定的主要工作职责之一，主要为公司整体营销策略及在售项目销售提供专业参考意见及决策支持。之前工作范围仅局限于项目调研及市调报告，后经本人建议领导认可改进并丰富了各种专业报告的表现形式及结构，丰富了内容涵盖面并相应提升了专业性及可读性，增加深化了报告种类。和领导及同事一起重新搭建了市场部工作架构，理顺了工作流程，并不断对报告模板进行改进提高，使之实现流程化、专业化，也使市场部市场研究工作逐渐步入正轨。
在履行例行工作及临时工作期间，也为领导及时提供了最新市场及竞品项目动态和决策参考内容。如在制定“首付分期”营销策略期间与项目部共同对率先实行首付分期的美利山项目进行专项调研，在全面详细了解美利山“首付分期”具体操作手法的基础上为领导提供了相关参考意见，最终促成了“首付分期”策略应用于在售项目，对拉动销售起到了明显提振作用。
在售项目竞品监控是市场部重要例行工作之一。根据对在售项目周边区域竞品项目的长期市场跟踪及调研，市场部依据同区域、同期入市、产品类型相同或相近的样本筛选原则，不断更新具有代表性的竞争楼盘样本进行卖点的客观分析对照。目的在于通过各个项目的优劣势对比分析，学习及借鉴竞争对手成功的卖点及营销策略并为我所用，并将优劣势卖点应用于销售说辞及推广策略改进工作中，对在售项目的销售起到实际促进作用。不但完成了本部门的研究工作职责，也对营销管理中心其他部门及销售部工作起到了配合和促进作用。
市场营销个人总结范文3
在市场越来越复杂的时候，由于环境差异性，销售策略不一定对路，销售手段不一定取得效果，销量达成会遇到一定阻力。于是，总部便对达不成销量指标的销售组织或采取措施，或调换人员。原因只有一个：销量没有达成。
对手越来越多，在竞争越来越多元化、复杂化时，同一块蛋糕被竞争优势相差无已的几个厂家争夺，销售额逐渐被竞争对手瓜分。在这种情况下，不但可能达不成销量目标，反而有可能销售量持续下跌，销售节节败退。这时，总部还是会以为销售组织运转不力为理由，或进行强压，只问结果，不问过程；或给予更多的政策，希望能力挽狂澜，以求有所突破。这个时候，总部考虑的还是只有一个目标：销量达成。
由于区域销售组织主管想通过一系列的手段将市场整治好，通过市场整治能达成长期的销售，但由于顾及到了长久利益，却忽视了短期内将销售目标完成，结果，被总部怪罪，或者被处罚，或者被调换，或者干脆以管理不力被革职。
总部深信，这帮区域销售组织人员，你不压他们，他们总是会以各种理由不完成任务，总会以各种理由推卸没有完成任务的责任。所以，他们总是给区域销售组织灌输一个概念：销售只问结果，不问过程，区域销售组织的终端目标就是----销量第一。
于是乎，在“只问结果、不问过程、销量第一”的指示下，销量不但更难达成，销售区域内还出现了许多令总部头痛的问题甚至是怪现象：产品越来越难卖，价格越卖越低，促销越用越多，人员怠工越来越严重，人员流动也越来越快……
其实，大家都知道，建立销售组织要达成销售目标是毫无疑问，但由于区域销售组织是一个有机体，是一个外派区域销售和市场管理组织而不仅仅只是一个销量产生机器。区域销售组织首先是一个市场管理组织，只有通过这个市场管理组织的良好运用，销量完成才有可能。很多企业在此处想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立营销组织的最大误区，到头来只有吞下自己思路不对从而操作产生严重偏差的苦果。
将区域销售组织视为一个销量机器，而不首先是一个市场管理组织，是营销组织“不创新是祸，创新也不是福”的根本原因。
要将区域销售组织进行有效创新，以下五个方面的思考，将能使你拨开迷雾，洞悉区域销售组织创新的几个关键考虑要素，从而获得实质性的区域销售组织创新结果。
一、 营销组织的目标首先在于对市场进行良好管理：
中国营销二十年走过了许多先进国家近百年的路程，这就证明正在中国应用的营销理论、思想、方法并不太弱于营销强国，但是品牌“混”战、价格“混”战、渠道“混”战、促销“混”战的这几个“混”字代表中国营销实践还是相当不成熟，特别体现在营销管理实践不成熟。这种不成熟不仅仅在于执行人员的实际执行，更重要在于营销管理者管理目标不明确，思路不清晰，方法不对路，行为不科学，还是以个人经验为主，科学管理为次；粗放管理为主，精细管理为次；结果管理为主，过程管理为次。
许多决策者都是拍脑袋式的武断型管理，还美其名曰“经验告诉我应该是这样做”。 在环境日益复杂、市场竞争日显激烈的市场经济市场，瞬息万变的市场变化使我们决不能按一条思路行事。“思路决定出路”就证明必须针对不同环境，制定不同思路，这样才能达成统一的良好出路—销售圆满达成。
所以，区域销售组织工作的第一步就应该是如何更详细地了解市场，然后再尽可能详尽地分析市场，并制定针对性的市场管理计划和采取有效的管理方法。这样，达成销量目标才有可能。由于总部对区域销售组织的工作步骤走了短线，想一步到位取得销量达成，急功近利式的决策者逼迫着急功近利式的执行者的产生。“欲速则不达”，区域销售组织就这样不知不觉中在总部的胁迫下，走偏了自己的方向。 二、 各区域目标达成要遵从于总体目标的达成，企业总体营销目标达成是第一位的：
很多企业领导者习惯将区域销售组织形象比喻为“被攥在手里的风筝”，因为这样，区域销售组织不但能被总部控制在手里，还能在自己的领域中畅快翱翔，“他想飞多高，就能让他飞多高”是多少企业领导者对区域销售组织管理经验的总结！
而我更深的理解，区域销售组织不仅是被牵了线的风筝，更是要在总部的整合下，与兄弟区域一起形成一个紧密的拳头。因为这样，才能借力和形成合力。区域销售组织的建立，很明显地是“分”，即将一个大市场分成几个小市场，但是，有极少的企业想到他们的“合”。一则有可能将一个大市场分成几个大区，每个大区有一个大区经理管辖，但大区经理由于有了自己的“自留地”，很难与其它大区合到一起或是思路一致，“合”似乎有点不可能；二是由于销量压力从而各自为政，都从自己区域出发，希望从上级部门获得更有利于自己的政策，不愿意与兄弟区域站在同一水平线；三则领导者没有能力将他们合到一起，干脆让他们各区域互相竞争，自己从中能体现自己的权力……总之，没有几个区域销售组织主管愿意与其他兄弟区域“强强联合”，他们都有自己的小算盘。
企业总部应该认识到，形成“合”的状态，一则可减少内耗，借力打力，如在某一区域进行铺货时，就可借用兄弟区域的人员，加强铺货。二则最主要的，是可形成合力，形成一个拳头，在需要向对手发起攻击时，就能给竞争对手一记重拳，如共同组织狙击对手降价行动，共同组织抢占对手经销商下线客户等等。
很多企业总部手里抓着好几个风筝—各区域的营销组织就是他手上的风筝。结果可想而知，这几个风筝肯定飞得方向不一，飞得也参差不齐；再则很容易绞在一起打架。总部还不知道是谁在咬谁，这也就是窜货或经销商经销区域问题无法解决的一个主要原因。
一个企业决策者要想到他建立区域销售组织不仅仅是某一区域销量目标的达成，而是整个企业各区域销售组织的总体目标达成，有时这种总体达成要以牺牲某一区域销量达成为基础。他需要在进行市场管理时加强各个区域销售组织的合力，为一个更大的销售目标而努力，而互相协助，而共同合作。
大区经理，想想看，你摊开双手，肯定有一只手指不受力。这一个手指也就是你的营销组织最弱，最不好管的部分。攥起拳头，力量就聚集在你的手心。办事处主管，你练就了“一指禅”吗？如果没有，赶快与兄弟单位联合起来，促成兄弟间的互助吧！
这就是市场管理的精髓之一—你处在大环境中，营销组织不是孤立的，营销管理是必须顾全大局的。
所以，区域销售组织创新一定要考虑到市场大局的控制和总体销量的达成。 三、 区域销售组织中市场运作功能需要加强：
总部总是在催促：销量指标完成没有？还差多少？区域销售组织人员总是在这种催促之下，像被鞭子驱赶似的，火急火燎地跑市场，争订单，抢回款，泡客户。所以，总部市场部要下属组织机构内的市场资料，肯定是随便应付一下：“销量这个月还完不成！根本没有时间进行市场信息的收集，你们要的资料根本我根本没有时间去弄！”结果是随手写几个数字，随便写份材料，交差了事。总部对这些资料的真实性也不进行考证，就以此为市场实际情况，进行市场策划，这毫无疑问极大地导致了总部制定政策的无效性。我就多次听到业务一线员工自嘲似地向我坦白：“我们收集来的资料根本不是市场真实反映，为了销量我马不停蹄地在市场奔波，我根本没有时间来做这些无用的功课”。所以，要想达成市场管理目标，区域销售组织的非销售功能会显得越来越重要。当我们要让事实来说话，当我们要用一线资料作依据，当我们希望更具针对性地制定一些销售决策措施时，区域销售组织具有一些市场信息收集人员、具有一些区域市场决策制定专员就显得很有必要。
区域销售组织不是招一个经理、一个主管、两三个业务就够了。他们为了销量目标有可能将市场搞得乱七八糟，完全没有章法；他们不会觉得总部市场部人员在帮他们制定政策，在帮他们想办法来提高销售量，从而给你去弄一些非常珍贵有效的市场资料。
记住，提高企业的区域销售组织的市场功能，增加一些市场人员，加大市场部对销售区域的一些渗透，这将是营销组织创新的一个重要方向。其实，没有对市场更透彻的了解和分析，又哪来更有的放矢的销售？
四、 对区域销售组织中“非营利”功能进行加强并进行专业化细分：
此处所谓的区域营销组织的“非营利”功能，即辅助产生回款、利益的功能。国际知名公司为什么要花巨资成立助销队伍，为什么要成立专门督导部门，为什么要招聘生动化服务人员，很明显，市场的整合需要更专业化作支持。我们总在提倡对客户更好的服务，让客户更满意，就能让客户产生更好的销售，但我们却忽视了，增大对区域销售组织销售功能的“服务”—助销员可帮助业务员更专业更有时间与客户谈判、签订协议和长久合作，督导员能更好地监督业务员有效地工作，生动化队伍能使一个销售点产生更大的销量……
他们更深切更长远地看到了：只有专业化，才能永远做领跑者；只有“非营利”功能的支持，才能产生更大的赢利。在微利经营时代，跟竞争对手相比，单纯的业务拜访运作已不能体现企业的区隔，不能体现企业能更多地获利，通过“非营利”组织成员的服务，对业务进行增值，对销售进行增值，才能永处销售不败之地！
五、 “以人为本”的管理理念是促成区域销售组织创新成功的最关键因素：
业务人员对“封疆大吏”顶礼膜拜的时代已经过去，对区域销售组织成员来讲，驻外永远是一份苦差。对个人来讲，长远发展似乎永远没有驻总部人员那样有优势，有成绩，只能说是因为有了总部的支持，没有成绩，那就是执行不力，要自己承担过失责任；对市场而言，“人在江湖，身不由己”，权衡市场与企业，不得不向市场、向经销商偏移，虽然拿着企业所发的工资，但是天天直面市场，直面经销商，有什么办法呢？对家庭和社会来讲，永远只能求柏拉图式的亲情、爱情和友情，距离抹杀了人类最为珍贵的各类感情。
你不对区域销售组织人员做长远发展规划，他们处在市场上，就很难长久站稳自己的位置，他们会更多地倒向市场这一边，或者对这份工作进行放弃。
市场营销个人总结范文4
必要的话可以有一个补充，如远景展望，主要解决大家对未来的信心，关键时刻是非常必要的。就向温家宝总经在面对全球经济危机所说的，信心比黄金更重要，其实一个企业又何尝不是。
报告的负责人是公司的营销老总，可以组织公司的相关营销部门先写部门报告，在此基础上进行总结，对于缺少经念的下级部门应给予指导。
年度报告在开篇前可以对今年取的的成绩进行一个概括，语言要简单，以肯定成绩为主。如主要销售额，主导产品的销售额或销售量、市场占有率等。当然一些客套话及鼓劲的话也是要说的。
一个公司的营销报告，大公司在十月份就肯定会开始，中小企业很多到十二月份才开始，其实要想第二年有一个好的开始，早一点对本年度进行总结、分析，来年一定会做得更好。
第一部分：年度营销总结：
一、200N年的营销现状内容
（一）、产品的销售、开票、回款及应收帐现状
1、 与200B年的销售情况对比；
2、 开票、回款及应收帐与200B年对比；
以上可以图表加文字说明。
（二）、公司产品的销售结构现状及公司剂型结构
1、公司产品销售结构状况，以利分析公司结构风险，营销与生产匹配；
2、公司剂型结构，以利分析公司结构风险，营销与生产匹配；
（三）、市场规模及主要产品销售现状，将各产品的市场销售进行统计，以利布局分析。
（四）、退换货现状
各品种的退换货占销售量的比率，主要退货区域及退货客户，以利市场分析。从退货不仅可以分析产品的销售情况，还可以分析市场的管理及心态等。
（五）、公司产品渠道分销现状：这里主要要作客户分析，如销售占比、以利市场调整。
（六）、主要产品的竞争地位及现状
可以和你的主要对手对比，长沙彩虹企业管理咨询孟庆亮做品牌一般是全国盯第一，区域盯第一策略。
二、200N年营销工作取得的成绩
这个可以涉及企业营销的很多方面，如产品推广、价格体系管理、渠道管理与创新，品牌推广，促销管理、团队建设、基础管理、培训、公共关系等方面，一个企业要发展首先是应总结优势，然后才是总结教训，一定要扬长避短。
第二部分：问题与对策
三、200N年营销工作的问题及对策
（一）、产品问题及对策：主要产品应分开来写。
（二）、价格问题及对策：只有管好价格才能有钱可分，分钱永远是最重要的事情。
（三）、渠道问题及对策：中国绝对多的企业都是渠道问题。
（四）、促销问题及对策：一定要让你的团队明白没有促销是万万不能的，每一个促销工具应合适的地点、合适的时间运用。
（五）、培训的问题及对策：培训是最好的投资，一个企业一定要训练一支黄埔军才能真正立于不败之地。
（六）、基础工作不好是常态，但是一座大楼的高度确是基础决定的。
（七）、品牌传播的语言和形象不统一是中小企业常态，一定要注意。
（八）、销售人员：决定销售能否长期稳定发展的关键在于销售人员，因此应高度重视。
（九）开票和应收款：控制风险是做生意的永远第一要务。
（十）、其他问题：如宏观环境所产生的风险与机遇，环境变化是物种灭亡的主要原因，很多企业也是这样死掉的。
第三部分：规划与计划
四、200M年总的营销目标及分解
（一）、总目标
1、总商业销售目标：略
2、总开票销售收入：略
3、总销售回款目标：略
4、利润目标：略
5、市场目标：略
（二）、销售数量及分解：
公司产品销售目标：略，各市场销售计划详细分解详见附表
（三）、各市场回款分解：（单位：万元）
（四）、200M年市场开发计划及分解
分季度抓落实，各市场报详细计划。
五、200M年总的战略方针及营销策略
（一）、战略方针 ：简单明了的战略概述及目标。
（二）、营销策略
可以在以下八点为主展开：产品策略、价格策略、渠道管理策略、促销策略、考核目标策略：基础工作、市场开发、销售回款三重考核、营销管理策略、队伍建设策略、品牌经营策略。
六、200M年的具体行动计划及费用预算
这个可以由市场部起草，没有市场部的小公司可由销售经理或营销老总来写、营销老总讨论后报总经理或老板批准，大公司可报决策机构。
七、对各地市场的具体要求及建议
没有具体的指导意见和要求，营销管理会象放羊。
八、销售政策：在制定时要坚持以下原则：
1、易知、简从、顺道。
2、销售增长、利润增长的同时收入要增长。
3、很多政策要保持延续性。
第四部分：未来工作重点及远景展望
市场营销个人总结范文5
[关键词]集团型企业；市场营销；管理模式；SWOT
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.035
1 引 言
市场营销是公司通过为顾客创造价值并建立稳固的顾客关系，进而获取顾客价值回报的过程。市场营销管理是计划和执行关于商品、服务、定价、促销和分销，以创造符合组织目标的交换的一种过程。对于集团型企业来说，市场营销战略的制定是市场营销环境动态变化的要求，是竞争机制加强的要求，是合理配置企业营销资源的要求，是保证企业营销活动顺利进行的要求。因此，集团型企业必须以动态的营销规划来指导营销活动，强调组织的目标与核心竞争力必须与不断变化的市场机会进行战略性匹配。在现代市场营销管理过程中，如何建立企业自身的组织机构，采用怎样的市场营销管理模式使企业内部的各职能部门充分发挥协同作用，已经成为企业管理者越来越关注的问题。
本文针对集团型企业市场营销体制的设计原则，对目前常见的三种集团型企业市场营销管理模式进行了客观、全面、翔实的阐述，选择SWOT分析法对集团型企业的市场营销环境进行详细分析，采用SWOT矩阵总结归纳出S―O（增长型）、W―O（扭转型）、S―T（多种经营）、W―T（防御型）四种针对集团型企业的市场营销战略，并对各种市场营销战略分别适用何种营销管理模式进行了分析，使结果一目了然，为集团型企业根据自身情况确定营销管理模式和营销战略提供了参考依据。
2 集团型企业营销体制设计原则
现代企业市场营销组织机构的设立从重视的程度不同可以有多种组建方法，即不同的模式，但不论采取什么样的模式，都必须适应营销活动的四个基本方面：顾客市场、产品、功能和地理区域。就集团型企业而言，它们有着不同于其他企业的特点：一是通过资产重组，将不同地区、不同行业的企业联结起来，经济成分复杂；二是集团成员企业很多是独立法人，其经济利益更具有独立性；三是集团成员之间的资源流动依靠等价交换，集团内部资源配置方式更加市场化。因此，集团型企业的市场营销体制设计必须充分考虑集团的现状以及集团的战略目标，具体有以下四个方面的原则。
2.1 面向顾客原则
在现代市场竞争环境中，消费者个性化需求成为推动企业创新与发展的核心力量，消费信息在企业设计、生产、销售中的地位越来越重要，由技术驱动的大规模批量生产正转变成由市场驱动的小规模灵活定制。在机制上必须体现顾客导向，要考虑顾客的需求量、需求品种结构、地域分布、行业分布、采购与库存策略、发展等因素，建立与顾客需求相适应的营销体制，满足并引导用户需要，挖掘和发展潜在需求，否则顾客不会“支付账单”，企业便无法获利。
2.2 面向市场原则
市场特性、市场结构和态势的不断演变需要不同的体制、功能与之相适应，即营销体制必须与市场相匹配。从市场态势来看，供过于求导致竞争加剧，要求营销体制必须有强大的竞争能力。一方面与行业对手竞争，争夺市场和用户，其依靠的力量是体制特色和产品的综合竞争能力。另一方面需要合作，营销体制必须有较强的合作能力，与竞争对手合作谋求市场价格与份额的稳定，与代销合作，开拓市场。
2.3 面向产品原则
当企业的产品品种与结构不同，所服务行业各异时，不可能构建相同的营销体制和组织机构。因此，营销体制必须与产品相适应。从产品行业流向、区域分布看，与顾客原则所要求的一样，营销体制要具有行业特性和区域性，同时，营销体制还必须与产品品种的生命周期相匹配。
2.4 适应组织结构原则
由于各个企业内部管理思想、权力分配模式和组织结构不同，须配置不同的营销体制。从权力模式看，集权管理企业的营销权力主要集中在管理部门，而营销部门权力较小。对于集权与分权相结合的企业，营销职能分为两级，总公司重在指导，子公司重在实际操作。对于多元经营和分权管理的企业，总公司基本不设营销职能，子公司具备强大的营销功能。从内部协调看，营销是企业直面市场的第一线，由此确定了营销在企业中的主导性，但仅有营销部门是无法完成市场竞争的，又确定了营销体制的系统性，即必须与技术开发、产品生产、运输等部门协调配合。
3 集团型企业市场营销管理模式
集团型企业的整体营销竞争力并不等于其下属子公司营销能力的简单相加，它们必须通过企业营销体制的熔铸，以此为载体实现竞争。一般来说，狭义的市场营销体制主要解决销售与行政、生产、运输、财务等的关系，以及资源平衡和运作机制等问题；而广义的市场营销体制是指营销组织模式、组织机构及主要功能设置问题，以及作为营销体制延伸的销售网点布局、区域协调、控制与功能等问题。在营销管理体制的设计变量中，最为重要的是两个方面：一是集权，二是分权。据此，按照“总部―下属部门/单位”在市场营销管理方面职能配置的不同，典型的市场营销管理模式可划分为以下三种模式。
3.1 集权化模式
所谓集权化市场营销管理模式，是指企业在营销决策权的分配上主要集中于集团总部。集团公司设立专门的营销部门，将下属子公司的经营权，包括市场细分、价格制定、渠道选择等，都集中在集团总部。各子公司不再设立营销相关部门，只负责采购、研发、生产等功能。集团公司对下属子公司的行为与决策直接参与和评价，了解下属公司的各项工作，并对各子公司工作进行评价、考核和奖励。
集权化模式从集团整体利益出发，将市场与销售的营销职能全部在集团层面实现，扁平化程度较高，对销售终端的控制能力较强，政策执行力强；有效配置使用企业资源，降低交易成本，提高协作能力；帮助企业建立有效的竞争战略，防范不必要的内部竞争。存在的问题是很难兼顾到不同层次的工作，对人员素质要求高，对子公司积极性促进不足；当集团公司内产品跨度较大、营销的专业要求较高时，会增加整合市场和销售的难度；灵活性不够，决策的准确性低，反应速度和行动的速度慢，和影响成本高，同时会由于市场信息不对称而导致非正常关系，比如拉帮结派、不合理授权等。
3.2 分权化模式
所谓分权化市场营销管理模式，是指由集团总部对下属子公司提出指导性意见，各子公司拥有相对完全的自主经营权，独立拟定营销策略，利用自身资源开展营销活动。在此模式下，各子公司作为自主经营、自负盈亏的经济实体，自主组织其营销活动，根据业务规模的发展需要，设计其内部营销的各职能部门。
分权化模式可以克服集权管理的种种不利之处，给予子公司独立自主的经营权利，使其专注于自身的市场分析和销售业务拓展。存在的问题是集团总部对下属子公司的控制力度不够，两者目标可能会不一致，容易造成品牌形象不统一，资源不易协同，牺牲集团内部的规模和范围经济效益，提高交易成本，甚至可能会产生子公司之间的竞争，造成不必要的损失。
3.3 整合营销控制职能模式
现实当中，集团型企业市场营销模式的选择更多是采用“辩证”的方法，即某一些营销职能活动采用集权，而另一些采用分权。集团公司总部仅负责营销的管控职能，监控考核，建立信息平台，进行营销战略指导和人员培训。即制定“以集权为主、分权为辅，行为控制为主、结果控制为辅”的管理机制，由集团总部设立专门的营销机构，统一相关产品的营销工作，各子公司以集团公司的整体战略为基础，结合自身的经营特点，加上一整套的相关机制进行协调配合，最大限度地发挥母子公司资源共享优势，保证共同利益的最大化以及各自利益的平衡。
整合营销控制职能模式的实施需要提高集团总部的营销控制力，需要通过信息系统建设、流程体系规范、绩效考核系统等多维度加强总部的控制力。各子公司则可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和推广模式。存在的问题是管理效率有所下降，信息要经过逐级传递；营销人员数量增多，管理成本上升；营销人员无法得到充分锻炼；容易出现权责不清的情况。
4 市场营销管理模式的SWOT分析
4.1 SWOT分析法
SWOT分析即优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）分析，从根本意义上说是一个决策过程，最早由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来，经常被用于制定、选择企业战略，分析竞争对手等。它通过对企业外部环境的评价分析识别出企业面对的机会和威胁因素，通过对企业内部的评价识别企业自身的优势和劣势因素。它用系统的思想将这些因素进行战略组合，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源保障被分析对象的实行，制定出适合自身的战略以达到所要实现的目标。它的主要思想就是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。SWOT中四个要素的关系如下图所示。
SWOT各要素归纳分析示意
4.2 集团型企业市场营销环境分析
4.2.1 优势（S）
（1）财务合力：集团公司对外融资的能力往往比子公司强且融资成本较低。
（2）品牌效应：集团公司在市场上长时间形成的品牌效应，是子公司所不具备的；集团公司一般在区域或行业内拥有良好的外部声誉，会给人产生在其中工作是能力的体现、身份的象征等荣誉感。
（3）公关合力：在我国目前的体制中，集团公司在政府资源、媒体关系、处理经验等方面具备强大的能力，能够为子公司构筑一道保护墙。
（4）渠道合力：集团公司在发展过程中，积累了相当多的渠道，可以供子公司共享，而子公司自己的渠道则无法与之相比。
4.2.2 劣势（W）
（1）市场意识薄弱：集团型企业在发展过程中大多有政府扶持背景，收入结构较为单一。在企业转型中，集团公司整体市场意识较为薄弱，很多员工都希望能继续坐享其成，没有意识到集团公司面临的风险，在未来发展及转型方面考虑不足。
（2）管理体制滞后：由于集团型企业的历史沿革，经营职能发育相对落后，管理水平低。在营业方面，投资经营意识不强，只管投资不管回报。
4.2.3 机遇（O）
中国经济正处于稳定快速发展时期，国内市场需求扩大，国际贸易增加，各行业逐渐出现实力雄厚、占据领军地位的集团型企业。中国发展过程中需要大型集团企业起到支柱作用，会为其提供良好的政治环境、经济环境、技术环境和社会环境，并将继续加大对人力、物力、财力的投资。
4.2.4 威胁（T）
目前，国内和国际市场竞争激烈，集团型企业主要面临的竞争对手也不断增多，这些企业在资源、生产能力、技术装备、管理人才及战略营销等方面都具有很强的优势，再加上集团型企业在管理体制和业务转型方面处于劣势，使得集团型企业在与这些企业竞争过程中遭遇困难。
4.3 SWOT矩阵分析
在对集团型企业的市场营销环境进行SWOT分析后，将SWOT分析结果列入矩阵，如下表所示。
4.3.1 S―O战略
S―O战略是一种指导如何利用企业优势把握发展机会的战略，属于增长型战略。在此战略指导下，集团型企业应充分利用财力、品牌、公关、渠道等各方面集团优势，在大环境支持下，使企业利益最大化。因此，此战略需要企业集团集合整体力量，适合于采用集权化市场营销管理模式的集团型企业。
4.3.2 W―O战略
W―O战略是一种指导如何克服企业劣势把握发展机会的战略，属于扭转型战略。在此战略指导下，集团型企业应通过增强市场意识，改革管理体制两个方面克服自身劣势，迎合市场和环境需求，谋求更大发展。因此，此战略既需要企业整体控制，又需要子公司各自灵活经营，适合于采用整合营销控制职能模式的集团型企业。
4.3.3 S―T战略
S―T战略是一种指导如何利用企业优势应对发展过程中出现的威胁的战略，属于多种经营战略。在此战略指导下，集团型企业为了应对竞争对手的不断增多，业务转型速度相对缓慢的不利因素，应充分调动企业资源，发挥集团优势。因此，此战略既需要企业运用整体合力，又需要子公司配合协调，适合于采用整合营销控制职能模式的集团型企业。
4.3.4 W―T战略
W―T战略是一种指导如何克服企业劣势应对威胁的战略，属于防御型战略。在此战略指导下，集团型企业可以通过增强企业人员市场意识，提高营业能力；加快集团公司体制改革，进行业务转型等手段应对竞争对手的不断增多，业务转型速度相对缓慢的威胁。因此，此战略主要需要各子公司在集团总部的引导下创新经营，发挥各自特色，适合于采用分权化市场营销管理模式的集团型企业。
5 结 论
在经济全球化、一体化的潮流中，企业更加直接面对全球跨国公司的挑战，集团型企业已经发展成为许多企业增强竞争力的重要手段。纵观近年来成功或失败的企业集团，不论其市场、产品是什么，也不论其规模大小，其市场营销模式是否符合企业发展需求对企业的成败都起着至关重要的作用。本文根据营销体制的设计原则，对目前集团型企业常见的三种市场营销管理模式的含义、特性及优缺点进行了详细阐释。为了向企业提供选择营销模式的参考，采用SWOT工具进行分析，首先分析环境因素，解析出集团型企业所处的各种环境因素，明确企业拥有的优势和劣势以及可能面临的机会和威胁，即外部环境因素和内部能力因素；其次构造SWOT矩阵，利用各种因素来构造SWOT矩阵；最后根据SWOT矩阵，把优势、劣势与机会、威胁进行匹配组合，形成了SO、ST、WO、WT四种不同的具体策略，据此确定企业应该采取的具体营销模式。
参考文献：
[1]毛毅.构建发电企业市场营销管理模式[J].中国电力企业管理，2012（5）：60-61.
[2]余海童.航天技术应用产业和航天服务业市场营销管理模式探讨[J].军民两用技术与产品，2013（5）：57-60.
[3]何亲鹏，梁德太，赵维梅，等.基于SWOT分析的华力集团东南亚营销策略研究[J].市场论坛，2013（2）：25-27.
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市场营销个人总结范文6
第一怪：市场部与销售部不分
把这个问题当成第一怪，是因为到今天为止，仍然有一大批企业存在着这样的问题，我相信大部分营销人都有深切的感受，笔者曾经以不同身份接触过不少企业和企业的老总，几乎有近80%的企业和他们的老板，都对市场部和销售部各自的职能难以正确区分或者述说清楚，学过管理学或者市场营销学的人都知道，市场部与销售部完全是两个不同的概念，尽管它们都是面对市场的机构，市场部的主要职能为：市场信息收集和研究、营销策划方案的制定、广告设计和文案创意、媒介计划和促销效果评估等；而销售部的主要职能就是企业产品销售任务的直接完成者和营销网络的管理者，如果把市场部比喻为一个军队的参谋部，那么销售部就是直接向敌人发起攻击的战斗部队。但现实中，有很多企业往往把销售部叫成市场部或者只有销售部没有市场部。根据我所掌握的情况，目前国内企业重销售部轻市场部的现象十分普遍。
第二怪：销售渠道与营销网络混为一谈
营销4P的第三P就是渠道，而这里所说的渠道是指产品从制造商到消费者手中的通道，从整个营销角度而言，就渠道一词所包含的涵义也太狭窄了，因为渠道是纵向的，而构成营销网络是需要纵横交错并科学合理分布销售网点的。譬如目前对渠道叫得最响的IT行业，其经销商的选择和销售网点的开发设立往往缺乏根据市场特点和消费形势而合理的布局，主要体现在横向上的不足，即经销商与经销商、商与商之间的信息互动和资源共享上的严重缺乏，这就造成了IT行业只重视渠道概念不重视网络概念的弊端。到目前为止，很多IT企业根本搞不清楚渠道和网络以及网络中的网线、网面、网员和网点等概念。有一次一个计算机报的记者，在跟我交流当中就笑话百出，他竟然不懂什么叫营销网络的子系统和辅助系统。我上面已经说过，构成一个营销网络需要批发商、经销商和零售商间的纵向合作，同时也需要批发商与批发商、经销商与经销商、零售商与零售商之间的协作，但这只是网络系统中一个，为了实现营销的成功，公司还需要与银行、广告公司、技术部门、政府部门和司法部门等辅助系统的合作，只有纵横交错，两个系统一起运作管理，才能在市场上真正取胜。
第三怪：经销商与商概念模糊
这又是一个常见的却容易搞混的问题，甚至很多企业管理专家和市场营销的教授，都在经意不经意之间把两者搞混了，尤其在一个企业的招商项目上，很多把加盟该公司的经销商唤作商。那么究竟什么是商，什么是经销商呢？商跟经销商之间又有什么性质的区别呢？菲利普科特勒在他的《营销管理》一书中早已经做了非常明确的解释：所谓商，是指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金，譬如演员经纪人和国外产品在中国寻找的商等等。而经销商却大不一样，尽管其在某些方面跟商有相似之处，也是销售企业产品，但经销商加盟企业销售企业产品，是完全拥有了该企业产品的所有权的，即经销商会按照企业的要求，现金支付产品费用，从而获得该产品的所有权。所以很多企业将产品卖给经销商以后就死活不管，经销商如果选择企业不当，就会损失惨重，所以经销商需要承担一定的风险，而商因为只支付部分协作保证金（也有不支付的），不需要支付产品费用，要待到产品销售出去之后，才跟企业结算自己该得的佣金，所以不具有风险性。
由此可见，经销商和商确实是两个完全不一样的概念。
第四怪：营销与分销不分
这个现象比较普遍，就从字面上而言，应该是很好理解的，营销的理论含义是：营销指个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而分销，只是指产品利用营销网络的功能进行分化和转移产品的销售，如某企业将产品交由全国十个省级经销商，再由十个省级经销商批发给各自下游的十多家二级经销商，二级经销商在自有终端销售产品的同时又分销给下游县级城市的几十多家零售商，这样一层层将产品分化转移，就达到了企业分化转移销售产品的功能，也就是说分销，单指企业产品在各类渠道中的转移销售，而营销当然是指企业的一切经营活动，包括企业的战略兼并、资本运营等，营销，是大的概念，分销却是具体的行为，所以分销与营销的概念完全不一样，也不应该混淆。
第五怪：连锁经营与特许加盟不分
连锁经营是目前在中国比较热门的一个话题，热中的一个原因是它能快速地使企业进行市场扩张，这一点国外众多企业的成功运作给我们树立了一个很好的典范，著名的如麦当劳、肯德基等，国内运用这种扩张方式做得比较成功或者相对成功的是美容机构连锁和餐饮业连锁如自然美连锁机构、马兰拉面、全聚德烤鸭以及小肥羊火锅等等。连锁经营需要更为规范的管理能力和品牌整合推广能力，目前中国企业在这方面相对薄弱，只是由于市场存在很大的需求，所以这个问题尚不构成企业的威胁。由于连锁经营是由企业自己投资，扩张越快就越出现管理和资金上的漏洞，于是特许加盟应运而生。
特许加盟顾名思义就是指某企业运用自己的商业成功经验和自身品牌的影响力以及所谓的秘密配方和操作专业技能，来吸引企业机构和私人投资商加入，授权企业只需要输出品牌、管理和技能就可以坐收渔利，而加盟方就可以沿用授权方的品牌，并依照授权方的管理模式甚至购买专用的设备进行日常运营。
麦当劳和肯德基，都有自己直接投资的直营店，同时也有部分外人投资的特许加盟店，由于其强大的品牌影响、卓越的统一管理和统一物流配送能力，我们很难从其表面看出哪家店是自营连锁，哪家店又是特许加盟的。而且据说，每年申请加盟麦当劳和肯德基商家不下几千家，甚至要排队等待……
如何区分这两个概念呢？连锁经营，顾名思义只是一种企业的扩张模式，而特许加盟只是连锁经营模式中的一种方式，两者不具有等同性，更不是对立的。
第六怪：营销总监和市场总监混为一谈
这个问题一般人是很难区分的，同时由于企业本身对这两个职位的含糊，造成社会上对这两钟职位的概念不清。笔者在最近《深圳特区报》的一期招聘启示上，看到这样一则可笑职位广告：销售副总——年薪20万；营销总监——年薪15万。当是我确实糊涂了，究竟销售副总和营销总监管理的职权范围哪个更大？这家公司的营销总监要来管什么？或者为何单单销售要有副总管理，那么营销总监呢？其实营销总监也是最近才在行业内盛行起来的，其主要由于企业内部组织结构的变化，尤其是很多企业推行了以市场为导向的组织结构，都将企业的营销部门改为营销中心，其职位就成为总监制。而营销总监的职位说明书写的非常明确：在企业总经理的授权下，全面管理公司的营销工作；营销中心一般下设市场部和销售部以及其他相关部门。但也有公司设营销部或营销公司的，营销部或营销公司设总经理，下设销售总监和市场总监，这样就很容易区分，市场总监和营销总监尽管其在职位名称上有相同之处，但管理范围完全不一样，营销总监是全面管理整个公司的营销工作，而市场总监只负责企业市场的研究、信息的收集整理、整合营销方案的策划、执行以及企业的公共关系等。
笔者曾被猎头公司介绍到东莞的一家集团公司，职位是市场总监，但实际管理的工作却是营销总监范围的，这家公司严格来说，需要的其实是一位营销总监而不是市场总监。
